Strategisches Management

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1 Strategisches Management Visionen entwickeln Strategien umsetzen Erfolgspotenziale aufbauen 4. Auflage Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Versus Zürich

2 Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Versus Verlag AG, Zürich 2005 Informationen über Bücher aus dem Versus Verlag finden Sie unter Umschlagbild und Zeichnungen: Susanne Keller Zürich Umschlagbild: «Rettung?», Acryl/Kreide auf Papier, cm Zeichnungen: Etats, vernis mou, Plattengrößen: 28,5 17,5 cm Satz und Herstellung: Versus Verlag Zürich Druck: Comunecazione Bra Printed in Italy ISBN

3 Vorwort zur dritten Auflage Wir freuen uns, dass wir unseren Leserinnen und Lesern die dritte Auflage unseres Lehrbuches vorlegen dürfen. Das Werk hat sich in allen Bereichen der höheren Ausbildung, ganz besonders aber an Fachhochschulen, einen prominenten Platz erobert. Aus zahlreichen Rückmeldungen wissen wir zudem, dass unser Buch auch von Praktikern benutzt und geschätzt wird. Darauf sind wir besonders stolz, denn die Verbindung von Theorie und Praxis war uns von Anfang an ein wesentliches Anliegen, dem wir uns auch in dieser Auflage verpflichtet fühlen. Strategisches Management ist seit mehr als drei Jahrzehnten in den Lehrplänen von Hochschulen zu finden. Auch in der Praxis haben sich die Methoden des Strategischen Managements weitgehend durchgesetzt. Das Konzept hat sich allerdings im Verlauf der Zeit erheblich gewandelt. Während zu Beginn hauptsächlich Industriestrukturen und Forschungsergebnisse der industriellen Ökonomie im Zentrum standen, weckten Mitte der 80er Jahre Begriffe wie Wettbewerbsvorteil und strategische Erfolgsposition das Interesse der Forscher und zu Beginn der 90er richtete sich die Aufmerksamkeit besonders auf die Kernkompetenzen. In jüngster Zeit verbreitet sich gar die Überzeugung, dass die Rolle der Strategie in einer unsicheren Umwelt neu definiert werden müsse, da heute ein Wettbewerbsvorteil etwas sehr Vergängliches sei. Die zunehmende Geschwindigkeit der Technologieentwicklung, die neuen flexiblen Kommunikationsmöglichkeiten und die Geschwindigkeit des

4 6 Vorwort zur dritten Auflage globalen Kapitalflusses verlangen von den Unternehmen, sich kontinuierlich von einer strategischen Position zur nächsten zu bewegen. Die jüngste Kritik am herkömmlichen Ansatz weist darauf hin, dass Strategisches Management zwar als Instrument der Koordination und als Input für das Budget genüge, aber als Methode zum Management der Operationen nicht ausreichend sei. Es könne nicht mehr jene Entscheidungen hervorbringen, die erforderlich sind, um in den beweglichen Märkten bestehen zu können. Auch wenn man dieser Sichtweise teilweise zustimmen mag, bedeutet sie jedoch nicht, dass ein Unternehmen seine ursprüngliche Fokussierung aufgeben soll. Ebenso wenig darf sie dazu führen, dass die Führungskräfte darauf verzichten, die grundsätzlichen Ebenen für den Aufbau und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen zu identifizieren. Nach wie vor geht es bei einer Strategie darum, einen möglichst hohen Gewinn für die Kapitalgeber zu erzielen sowie die Bedürfnisse aller übrigen Anspruchsgruppen möglichst zu befriedigen. Wer eine Strategie entwickeln will, muss auch heute noch analysieren, was erforderlich ist, um Märkte zu erobern und Wertschöpfung für den Kunden zu erzielen. Dies schien uns Grund genug, den bisherigen Aufbau des Buches beizubehalten, da er sich insbesondere unter didaktischen Gesichtspunkten bewährt hat. Hingegen haben wir im Inhalt einige Änderungen und Ergänzungen vorgenommen, zum einen mit dem Ziel, auf aktuelle Ergebnisse der Forschung hinzuweisen, zum anderen mit der Absicht, einen engeren Praxisbezug des Textes herzustellen. Ferner haben wir einige neue Abschnitte über besonders aktuelle Themen des strategischen Managements eingefügt (Strategie und Internet, Balanced Scorecard) und zusätzlich drei neue integrative Fallstudien aufgenommen. Zu guter Letzt haben wir den Text in sprachlicher Hinsicht nochmals überarbeitet mit dem Ziel, die Verständlichkeit und Leserfreundlichkeit zu verbessern. Mit diesen Änderungen und Ergänzungen haben wir versucht, den Entwicklungen des Fachgebietes Rechnung zu tragen. Mit der Beibehaltung der Grundstruktur drücken wir aber auch die Überzeugung aus, dass der Ansatz des Strategischen Managements im Kern nach wie vor seine Gültigkeit hat. Das Buch soll unseren Leserinnen und Lesern eine fundierte Übersicht über die wesentlichen Konzepte und Instrumente des strategischen Management verschaffen und mit Erläuterungen und Beispielen den Bezug zur Praxis insbesondere zur Praxis der kleinen und mittleren Unternehmen darlegen. Aus didaktischen Gründen stellen wir den prozessualen Ablauf des strategischen Managements in einem übersichtlichen Modell dar. Diesem Modell das im ersten Kapitel näher beschrieben wird folgt auch der Aufbau dieses Buches. Das zweite

5 Vorwort zur dritten Auflage 7 Kapitel behandelt die Instrumente und Methoden zur Analyse der strategischen Ausgangslage und zur strategischen Segmentierung. Im dritten und vierten Kapitel legen wir die Methoden und Instrumente der Umwelt bzw. der Unternehmensanalyse dar. Im fünften Kapitel werden die Möglichkeiten der strategischen Analyse erläutert, während wir im sechsten Kapitel auf die Bedeutung von Vision und Leitbild eingehen. Das siebte Kapitel erklärt die Schritte und Methoden zur Strategieentwicklung, und in den letzten beiden Kapiteln werden wichtige Aspekte der Strategieumsetzung und Kontrolle behandelt. Roland Frischknecht und Sandra Linder von der Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz danken wir für ihre Mitwirkung bei der Durchsicht des Manuskripts und für die zahlreichen wertvollen Hinweise, die zu einer Verbesserung des Textes beigetragen haben. Anne Büchi, Judith Henzmann, Ute Kolck und Anja Lanz vom Versus Verlag haben diese dritte Auflage mit großer Sorgfalt und Geduld redaktionell vorbereitet. Weil wir mit der Überarbeitung des Buches zeitlich im Verzug waren, mussten sie erhebliche zusätzliche Arbeit leisten, um den Wünschen unserer Kunden gerecht zu werden. Wir danken allen ganz herzlich für die Geduld und die wertvolle Unterstützung. Wir hoffen, dass auch diese dritte Auflage einen Beitrag zur Verbreitung des Konzeptes des strategischen Managements leisten kann. St. Gallen und Olten im August 2003 Roman Lombriser Peter Abplanalp

6 8 Vorwort zur dritten Auflage

7 Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements 1.1 Weshalb Strategisches Management? Was ist Strategisches Management? Strategie Strategische Planung Strategisches Management Strategisches Management als dynamisch-flexibles Konzept Zusammenfassung: Was ist Strategisches Management? Wer braucht Strategisches Management? Modell des Strategischen Managements Komponenten des Modells Strategisches Management als Prozess Wer ist für das Strategische Management verantwortlich? Rolle der Führungskräfte und der Mitarbeitenden Rolle der Planungsabteilung und der Planer Rolle des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates Ebenen des Strategischen Managements Verfahren des Strategischen Managements

8 10 Inhaltsverzeichnis Institutionalisierung des Strategischen Managementprozesses Koordination des Strategischen Managementprozesses Instrumente des Strategischen Managements Strategisches Management in Theorie und Praxis Kritik der strategischen Planung Empirische Untersuchungen zum Strategischen Management Möglichkeiten und Grenzen des Strategischen Managements Beispiel zu Kapitel 1: Globalisierung Charmilles Technologies Kapitel 2 Analyse der strategischen Ausgangslage und strategische Segmentierung 2.1 Analyse der strategischen Ausgangslage Bisherige Entwicklung Bisherige Strategie Bisheriges Aktivitätsfeld Strategische Segmentierung Segmentierung der Umwelt in strategische Geschäftsfelder Strategische Geschäftseinheit (SGE) als organisatorische Umsetzung eines strategischen Geschäftsfeldes Strategische Segmentierung versus Marktsegmentierung Arbeitsschritte für eine strategische Segmentierung Prozessuale Aspekte Beispiel zu Kapitel 2: Strategische Segmentierung Weseta Textil AG Kapitel 3 Umweltanalyse 3.1 Umweltanalyse als Stakeholderanalyse Umweltanalyse auf Unternehmensebene Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene Analyse des globalen Umfelds Branchenanalyse Konkurrentenanalyse Bestimmen der Erfolgsfaktoren

9 Inhaltsverzeichnis Strategische Frühaufklärung Zeit als Erfolgsfaktor Operative und strategische Frühaufklärung Komponenten eines strategischen Frühwarnsystems Instrumente der Frühaufklärung Strategische Frühaufklärung: Probleme und Lösungsansätze Beispiel zu Kapitel 3: Veränderung der Umweltbedingungen Kreditkartenmarkt Kapitel 4 Unternehmensanalyse 4.1 Ressourcen, einzigartige Fähigkeiten, Kernkompetenzen Ressourcen Einzigartige Fähigkeiten (Strategische Erfolgspositionen) Kernkompetenzen Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen im Überblick Ressourcen-/Fähigkeitsanalyse Wertkettenanalyse Wertaktivitäten innerhalb der Wertkette Definition der Wertkette Analyse der Wertkette Anwendung der Wertkette in der Praxis Kulturanalyse Weitere Bereiche der Unternehmensanalyse Position gegenüber den Wettbewerbskräften Kundenstruktur Ökologische Auswirkungen Unternehmensanalyse auf Konzernebene Kernkompetenzen auf Konzernebene Synergienanalyse Benchmarking Strategisches Benchmarking Vorgehen Erfolgsfaktoren des Benchmarking Rolle des Benchmarking im Strategischen Management Anwendung des Benchmarking in der Praxis Beispiel zu Kapitel 4: Kernkompetenzen Sperrholzfabrik Hess

10 12 Inhaltsverzeichnis Kapitel 5 Strategische Analyse 5.1 Strategische Gesetzmäßigkeiten Forschungsprojekt PIMS Konzept der Erfahrungskurve Lebenszyklus-Konzept Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene Chancen/Gefahren-Analyse Informationsanalyse auf SGE-Ebene: Zusammenfassung SWOT-Analyse: Brücke zur Strategieentwicklung Strategische Analyse auf Unternehmensebene: Portfolio-Analyse Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Matrix Bereichspositionierungs-Matrix Verschiedene Ebenen der Portfolio-Analyse Anwendung der Portfolio-Analyse in der Praxis Beispiel zu Kapitel 5: Portfolio-Management General Electric Kapitel 6 Vision und Leitbild 6.1 Die Vision: Leitplanke für strategische Aktivitäten Was ist eine Vision? Warum braucht ein Unternehmen eine Vision? Komponenten einer Unternehmensvision Ganzheitlichkeit: Haupteigenschaft der Unternehmensvision Verankerung der Vision in einem Leitbild Entwicklung eines ganzheitlichen Unternehmensleitbildes Leitbild-Workshop Zusammenfassung: Anforderungen an ein Leitbild Umsetzung des Leitbildes Kommunikation der Vision und des Leitbildes Sofortmaßnahmen und Aktionsprogramme Leitbild und Strategieentwicklung Überprüfung der Umsetzung Vision und Leitbild im Vergleich zu anderen Konzepten Beispiel zu Kapitel 6: Vision und Leitbild Komatsu

11 Inhaltsverzeichnis 13 Kapitel 7 Strategieentwicklung 7.1 Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten Formulierung der Grundstrategie Grundsätze bei der Formulierung von Wettbewerbsstrategien Inhaltliche Dimensionen von Wettbewerbsstrategien Vorgehen bei der Strategieentwicklung Prozessuale Aspekte Strategieentwicklung auf Unternehmensebene Bestimmung der zukünftigen Unternehmensstrategie Bedeutung des Kerngeschäfts Internationale Strategien Vertikale Integration Diversifikation Spezialthemen der Strategieentwicklung Synergien: Möglichkeiten und Grenzen Unternehmenskoalitionen und -konzentrationen Strategie und das Internet Zusammenfassung: Alternative Wertsteigerungsstrategien im Überblick Beispiel zu Kapitel 7: Wettbewerbsstrategie Tecnol Medical Products Inc Kapitel 8 Strategieumsetzung 8.1 Elemente des Umsetzungsprozesses Organisation Managementinstrumente und -systeme Kultur Führung («Leadership») Weitere Maßnahmen zur Strategieumsetzung Balanced Scorecard Change Management Was ist Change Management? Strategien der Veränderung Gestaltungsmöglichkeiten für ein erfolgreiches Change Management Typische Herausforderungen beim Change Management Erfolgreicher Umgang mit Widerständen

12 14 Inhaltsverzeichnis Beispiel zu Kapitel 8: Strategieumsetzung Vom Transportgeschäft zum Dienstleistungsunternehmen Kapitel 9 Strategiekontrolle 9.1 Operative und strategische Kontrolle Modell der strategischen Kontrolle Prämissenkontrolle Wirksamkeitskontrolle Durchführungskontrolle (Umsetzungskontrolle) Früherkennungsindikatoren festlegen Strategiekontrolle zur Förderung von Flexibilität und organisationalem Lernen Beispiel zu Kapitel 9: Strategiekontrolle Firma Dell Computer Anhang: Fallstudien Fallstudie 1: Felber Schuhe AG Fallstudie 2: Colora AG Fallstudie 3: Swiss Paper AG Fallstudie 4: Occhiali AG Fallstudie 5: Montres Précieux Poliget SA Fallstudie 6: Die Kernhorst Musikgeschäfte Fallstudie 7: Jonas & Gemperle Fallstudie 8: Multimix AG Fallstudie 9: Automaten AG Fallstudie 10: Der Schweizer Buchhandel: Zurbuch AG, Zürich Fallstudie 11: Billig-Airlines in Europa Fallstudie 12: Comazo Ltd. Russland Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Die Autoren

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