Effiziente Organisations- und Führungsstrukturen in der Altersarbeit. Effiziente Organisations- und Führungsstrukturen

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1 Effiziente Organisations- und Führungsstrukturen in der Altersarbeit

2 in der Altersarbeit Was muss eine effiziente Organisation und Führung leisten und unterstützen? Welche Trägerschaftsformen sind besonders geeignet? Formen der Aufbauorganisation Abgrenzungen strategische operative Ebene Spezifische Aufgaben der strategischen Ebene Anforderungen an die Mitglieder der strategische Ebene

Formen der Aufbauorganisation Abgrenzungen strategische operative Ebene

3 Was muss eine effiziente Organisation und Führung leisten und unterstützen? Ökonomisch und ökologisch nachhaltige Entwicklung des Unternehmens Sicherheit für Kunden, Personal und Unternehmen Wahrnehmen der sozialen Unternehmensverantwortung Kurze Entscheidungswege / hohe Flexibilität Bündelung der Ressourcen Hohes konstantes Qualitätsniveau der Produkte resp. Dienstleistungen

Personal und Unternehmen Wahrnehmen der sozialen Unternehmensverantwortung Kurze

4 Welche Trägerschaftsformen eignen sich besonders? Verwaltungsabteilung resp. öffentlich-rechtlicher Betrieb Verein Genossenschaft GmbH Kommunale selbständige Anstalt (KSA) Aktiengesellschaft (gemeinnützige) Stiftung

5 Die Aktiengesellschaft (gemeinnützige) kurze Entscheidungswege hohe Flexibilität - klare Regelung der Mitsprache durch die Gemeinde möglich - Klare Regelung von Verantwortlichkeiten - gute Möglichkeit zur Nutzung von Wissen und Beziehungen der Aktionäre Gefühl die Gemeinde hat sich aus dieser wichtigen Aufgabe verabschiedet - AG hat grundsätzlich wirtschaftlichen Charakter - Private Mittel, wie Legate und Spenden sind eher nicht in grösserem Ausmass zu erwarten.

und Beziehungen der Aktionäre - - - - - - Gefühl die Gemeinde hat sich aus dieser wichtigen Aufgabe verabschiedet - AG hat

6 Die Stiftung kurze Entscheidungswege hohe Flexibilität - klare Regelung der Mitsprache durch die Gemeinde möglich - gute Möglichkeit zur Nutzung von Wissen und Beziehungen der Stifter - gute Möglichkeit zur Generierung privater Mittel Keine Verantwortung der Stiftungsorgane gegenüber Mitgliedern - Spätere Erweiterungen (Aufgabenbereich oder Beteiligung anderer Gemeinden) ist nicht ganz einfach

Möglichkeit zur Generierung privater Mittel - - - - - - Keine Verantwortung der Stiftungsorgane

7 Formen der Aufbauorganisation Divisionale Organisation Funktionale Organisation

8 Aufbauorganisation Funktionale Organisation Geschäftsleitung Bildung Sicherheit QM Pflege und Betreuung Verpflegung Hauswirtschaft Finanzen Administration Amb. Pflege Küche Reinigung Finanzen Buchhaltung Teilstat. Pflege Service Wäscherei Administration Stat. Pflege Tech. Dienst Personalwesen Pflegeexpertin Springerpool

Pflege Küche Reinigung Finanzen Buchhaltung Teilstat.

9 Aufbauorganisation Divisionale Organisation mit Zentraldiensten Geschäftsleitung QM Ambulante DL Teilstationäre DL Stationäre DL Hotellerie Finanzen Administration Spezial- Dienste Amb. Pflege Tagesheim Abteilung A Verpflegung Finanzen Buchhaltung Pflegeexpertin Amb. Hauswirtschaft Kurzzeitaufenthalt Abteilung B Reinigung Administration Bildung Amb. Begleitung Abteilung C Wäscherei Personalwesen Sicherheit Tech. Dienst Springerpool

Pflege Tagesheim Abteilung A Verpflegung Finanzen Buchhaltung Pflegeexpertin Amb.

10 Strategische Ebene operative Ebene Die strategische Ebene Ist für die Festlegung der Unternehmenspolitik zuständig Legt die Strategie des Betriebs fest und überprüft laufend deren Richtigkeit Ist für die strategische Führung und Controlling zuständig Legt die betriebswirtschaftlichen Ziele fest Übt Aufsicht über den operativen Betrieb aus Die operative Ebene Ist für die Umsetzung der Strategie verantwortlich Führt den Betrieb operativ Ist für die Einhaltung der betriebswirtschaftlichen Vorgaben verantwortlich Entscheidet über den Einsatz von Personal und Mittel

betriebswirtschaftlichen Ziele fest Übt Aufsicht über den operativen Betrieb aus Die operative Ebene Ist für die Umsetzung der Strategie

11 Abgrenzungen strategisch operativ Eine klare Abgrenzung zwischen strategischer und operativer Ebene ist eine wichtige Voraussetzung für einen erfolgreichen reibungslosen Betrieb. Klar definierte Controllingaufgaben der Mitglieder der strategischen Führungsebene Klar definiertes Beschwerdemanagement (sowohl intern, wie auch extern) Keine Einmischung der strategischen Ebene in Personalentscheide Konsequentes einhalten der Dienstwege

Klar definierte Controllingaufgaben der Mitglieder der strategischen Führungsebene Klar definiertes

12 Aufgaben der strategischen Führung Normative Aufgaben, Erlass von Reglementen, Richtlinien, Strukturen Strategische Planung und Entwicklung der Institution Risikomanagement im strategischen Bereich Zielorientierte Führung der Geschäftsleitung Unternehmenscontrolling Kommunikation nach Aussen Lobbying Pflege von Beziehungen auf strategischer Ebene Fachliche Beratung des operativen Bereichs

Bereich Zielorientierte Führung der Geschäftsleitung Unternehmenscontrolling Kommunikation nach

13 Anforderungen an Mitglieder der strategischen Führungsebene Selbstkompetenz Fähigkeiten und Einstellungen (Persönlichkeitseigenschaften), in denen sich die individuelle Haltung zur Welt und insbesondere zur Arbeit ausdrückt Sozialkompetenz Kenntnisse und Fähigkeiten, die dazu befähigen, in Beziehungen zu Menschen situationsgerecht zu handeln Führungskompetenz (Führungserfahrung) Die Fähigkeit leitender Personen in einer Organisation, Führungsaufgaben erfolgreich zu bewältigen Dazu gehören Planung, Organisation, Führung und Kontrolle Fachkompetenz Finanzen, Personal, Gerontologie/Pflege, Infrastruktur/Technik, Kommunikation, Recht, Hotellerie

situationsgerecht zu handeln Führungskompetenz (Führungserfahrung) Die Fähigkeit leitender Personen in einer Organisation, Führungsaufgaben erfolgreich zu

14 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Wir sind verantwortlich für das, was wir tun; aber auch für das, was wir nicht tun! Voltaire

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