Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie

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1 Humankapitalsystem I Verhaltensökonomie Vorlesung Wintersemester 2010/11 Dr. Gabriele Zimmermann Düsseldorf, den 7. Januar 2010 // Dipl. Psych. Andrea Spriestersbach und Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I 1

2 Lernziele Was ist Change Management? Was sind die Erfolgsfaktoren des Change Managements? Welche Instrumente nutzt man für ein effektives Change 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I 2

3 Verhaltensökonomie I - Bezugsrahmen Personalmanagement, Menschenbilder, Persönlichkeit (Sozial-) Psychologische Grundlagen Motivationsund Führungstheorien Führungsaufgaben und -instrumente Führung von Gruppen Realitäts- Motivations- Personalauswahl Arten von wahrnehmung theorien Zielvereinbarung Gruppen Informationsverarbeitung Attribution Lerntheorien Lernende Organisation Diskrepanzreaktionen Einstellungen Health Care Management Bedürfnistheorie 2 Faktoren Theorie Leistungsmotivation Führungstheorien Eigenschaftsorientiert Verhaltensorientiert Situativ Neuere Ansätze Delegation Motivation Feedback & Beurteilung Mitarbeiterentwicklung Kommunikation Konfliktmanagement Change Management Funktionen und Zwecke von Arbeitsgruppen Gruppendynamik Teamführung Teamdesign und 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I 3

4 Agenda Change Management Definition Erfolgsfaktoren Umgang mit Widerständen Instrumente Verbindung zu den Themen Persönlichkeit und 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I 4

5 Definition Google delivers 98,500,000 hits. Wikipedia: Change Management oder Veränderungsmanagement ist das Management von Veränderungsprozessen in Organisationen. Sollen Funktionen und Abläufe in einer Organisation umstrukturiert werden, so sind davon immer Menschen mit ihren spezifischen Einstellungen, Sorgen und Wünschen betroffen. Bewusst durchgeführtes Change Management dient dazu, diese "weichen Faktoren" nicht zum Sand im Getriebe eines Umstellungsprozesses werden zu lassen. Accenture: Alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind. Bundesärtzekammer: CM ist das professionelle Gestalten, Planen und Durchführen von Veränderungsprozessen mit dem Ziel der optimalen Abstimmung der Komponenten und der optimalen Leistungs-fähigkeit eines Unternehmens zu erreichen. Der Erfolg eines Wandels hängt von vielen, verschiedenen Faktoren ab, vor allem aber von den Mitarbeitern. Die Herausforderung liegt dabei in einem schnellen, reibungslosen, akzeptierten und erfolgreichen Veränderungsprozess. 5

6 Komponenten sinnvoller Definitionen von Change Management Zielorientierte Gestaltung (Planung und Durchführung) von Veränderungen Alle Maßnahmen, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind Technik/Methode zur Identifizierung, Aufhebung und/oder Reduzierung von Blockaden und Widerständen in Veränderungsprozessen Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen auf Mitarbeiterebene 6

7 Anlässe für Change Management DIE HÄUFIGSTEN ANLÄSSE FÜR CHANGE MANAGEMENT Restrukturierung/ Reorganisation 69% Spezifizierung 54% Veränderte Unternehmensstrategie Kostensenkungsprogramm M&A Innovation 20% 33% 31% Restrukturierung infolge: Neudefinition Strategie: 27% M&A 14% Kostensenkung: 13% Implementierung IT-Systeme: 13% 0% 20% 40% 60% 80% Quelle: CapGemini Studie Change Management 2003/2008, S

8 Why Change Management An Organizational Change Target Organizational Performance Commitment Current Organizational Performance Engagement Resistance and / or Confusion Performance Dip Acceptance and Understanding M. Nestor

9 Erfolgsfaktoren für die Gestaltung von Veränderungsprozessen Klare Vision und nachvollziehbare Ziele Frühzeitige, zeitnahe, wenn möglich dialogorientierte Kommunikation Commitment, Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion der Führung Effektives Stakeholder-Management inkl. Betriebsrat Beteiligung der Betroffenen als Kompetenzträger Widerstände ernst nehmen und bearbeiten Professionelles Projektmanagement mit klaren Verantwortlichkeiten und konsequentem Monitoring des Prozesses Zügige Entscheidungen und Prozeßfortschritt verbunden mit Phasen zum Durchatmen, Sammeln und Reflektieren Sichtbarmachung von Erfolgen (Quick-wins) Maßnahmen stellen Mix aus Push und Pull dar, d.h. Forderung und Förderung (angemessenes Empowerment im Sinne von Qualifizierung und Dürfen und Reinforcement z.b. durch Performance Management) 9

10 Erfolgsfaktoren Change Management ERFOLGSFAKTOREN CHANGE MANAGEMENT Realistische und klare Vision/ Zielsetzung und Ihre Kommunikation Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements Effektives Stakeholder Management Offene klare Kommunikation 45% 38% 36% 34% Professionelles Projektmanagement 24% Teamgeist und Motivation Konsequentes Monitoring Source of Urgency 15% 13% 12% 0% 20% 40% 60% 1) Offene Fragen; Mehrfachnennungen waren möglich Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S37 10

11 Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen * Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert werden Langfristige Massnahmen werden für kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert Kein (nachhaltiges) Monitoring Keine klare Zielsetzung Interessenkonflikte der Beteiligten Fehlende Verknüpfung "Top Down" mit "Bottom up" Andauernde Reorganisationen lähmen die Organisation 52% 48% 47% 44% 42% 40% 35% Kein Commitment Vorstand 32% 0% 20% 40% 60% * Offene Fragen; Mehrfachnennungen waren möglich Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S36 11

12 Typische Fehler beim Change Management Zu wenig Unterstützung durch das Management Vernachlässigung der Reduzierung der Widerstände der Mitarbeiter Diffuse oder unrealistische Zielsetzungen Einsatz fertiger Lösungen, statt Einbezug der Mitarbeiter Ungenügende Informationspolitik Inadäquate Verfügbarkeit von Ressourcen (Zeit, Geld, Information) Veränderungsprojekte werden in ihrer zeitlichen Dimension unterschätzt Veränderungsprojekte werden zu eng gesteckt: ansetzen an Detailproblemen, lückenhaftes Schwachstellenprofil Neue Werte (Qualität, Kundennähe, Schnelligkeit, Innovation) werden nur propagiert, nicht gelebt 12

13 Management von Widerständen Gesetze des Widerstandes bei Veränderungsprozessen Jede Veränderung erzeugt Widerstände!! Es ist nur eine Frage wie stark der Widerstand ist. Widerstand tritt selten offen, meisten verdeckt auf. Widerstand ist aus der Sicht des Individuums bzw. Systems eine rationale Lösungsstrategie (Copingstrategie). Widerstand kann daher, wenn er offen bzw. bekannt ist, bearbeitet werden. Widerstand verschwindet nicht einfach!! Er wird im Gegenteil immer stärker, wenn Menschen nicht die Möglichkeit haben, Ihre Gefühle, Ängste und Meinungen zu äußern. Menschen verändern sich, wenn es unangenehmer ist beim selben zu bleiben, als sich zu verändern. 13

14 Definition Widerstand Definition: Von Widerstand kann dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffenen Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, logisch oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen oder Gruppen auf diffuse Ablehnung stoßen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. Quelle: Doppler/Lauterburg (1994), S

15 Wie entstehen Widerstände? Ursachen von Widerständen Organisatorisch bedingt In der Person liegend Mitarbeiter dürfen nicht Sie verfügen nicht über die erforderlichen Kompetenzen Sie verfügen über die erforderlichen Kompetenzen, der Vorgesetzte läßt aber nicht die entsprechenden Freiräume Die Betroffenen haben Ziele, Hintergründe, Motive der Maßnahme nicht verstanden Die Betroffenen haben verstanden worum es geht, aber sie glauben nicht, was man Ihnen sagt Die Betroffenen haben verstanden und sie glauben auch, was gesagt wird, aber sie wollen nicht mitgehen Die Betroffenen haben verstanden und sie glauben auch, was gesagt wird, wollen auch, können aber nicht 15

16 Ursachen von Widerständen Mitarbeiter bzw. FK s können nicht Mitarbeiter bzw. FK s wollen nicht Physisch ungeeignet Fehlendes fachliches Know how Fehlende Kompetenzen Methodisch Persönlich Sozial Angst, dass Bedürfnisse nicht mehr erfüllt werden, also negative Konsequenzen zu haben. Grundbedürnisse sind: Bequemlichkeit Anerkennung/Status Selbständigkeit Sicherheit Kontakt/Fürsorge Physisches Wohlbefinden Entdeckung/Neugier Gewinn/Geld Entwicklung 16

17 Wie erkennt man Widerstände? Typische Anzeichen für Widerstände bei Individuen oder Gruppen sind: Es rollt nicht mehr richtig. Die Arbeit kommt nur noch mühsam voran. Sitzungen werden lustlos geführt. Entscheidungsprozesse geraten ins Stocken. Es wird geblödelt; es wird endlos über nebensächliche Fragen debattiert; man gerät vom Hundersten ins Tausendste; keiner hört dem anderen zu; der rote Faden geht verloren. Es entstehen peinliche Schweigepausen. Man sieht betretene Gesichter. Auch Mitarbeiter, die sich sonst engagieren, halten sich zurück. Es herrscht allgemeine Ratlosigkeit. Auf klare Fragen erhält man unklare, oberflächliche Antworten. Bei Nachfragen wird es noch schwammiger. Es gibt offen ausgetragene Konklikte Typische Anzeichen für Widerstände auf Unternehmensebene sind: Hoher Krankheitsstand, hohe Fehlzeiten und Fluktuationsraten Intrigen, Gerüchte, Unruhe Papierkrieg, interner Verkehr per Memo/Mail mit ellenlangen Verteilern Pannen, Reibungsverluste, hoher Ausschuß 17

18 Wie erkennt man Widerstände? Wenn sich normal intelligente und nicht verhaltensgestörte Menschen gegen sinnvoll erscheinende Maßnahmen sträuben, dann haben sie Bedenken, Befürchtungen, Ängste Man hat es also nicht mit sachlichen Überlegungen und logischen Argumenten zu tun, sondern mit EMOTIONEN/GEFÜHLEN. Verständigung ist erschwert weil: Man erhält auf Fragen keine ehrlichen Antworten Ängste und Befürchtungen sind diffus und können gar nicht konkret geäußert werden Ängste und Befürchtungen sind konkret, der Betroffene hat jedoch Bedenken, sie offen zu äußern (Peinlich, sich selbst benachteiligen, jemanden verletzen etc.) Die Botschaften sind verschlüsselt, da die logische Verbindung zwischen Verhalten und Ursache fehlt Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es erforderlich, die tiefer liegenden Gründe für die Widerstände zu identifizieren, um diese konstruktiv bearbeiten zu können 18

19 Management von Widerständen 5 Phasen der Veränderung nach Roth Systemleistung 3. Abwehr Ärger 7. Integration Selbstvertrauen 100% 1. Vorahnung Sorge 2. Schock Schreck 4. Rationale Akzeptanz Frustration 5. Emotionale Akzeptanz Trauer 6. Öffnung Neugier, Enthusiasmus Planung Realisierung Entscheidung Veröffentlichung Einführung Zeit = Produktivitätsgewinn = Produktivitätsverlust Quelle: Nach Stephan Roth - Organisationsentwicklung 2/00 19

20 Allgemeine Symptome für Widerstand Aktiv (Angriff) Widerspruch Verbal (Reden) 8 Gegenargumentation 8 Vorwürfe 8 Drohungen 8 Polemik 8 Sturer Formalismus Aufregung Non-Verbal (Verhalten) 8 Unruhe 8 Streit 8 Intrigen 8 Gerüchte 8 Cliquenbildung Passiv (Flucht) Ausweichen 8 Schweigen 8 Bagatellisieren 8 Blödeln 8 Ins Lächerliche ziehen 8 Unwichtiges debattieren Lustlosigkeit 8 Unaufmerksamkeit 8 Müdigkeit 8 Fernbleiben 8 Innere Emigration 8 Krankheit Quelle: Doppler/Lauterburg, S

21 Gruppenarbeit zum Thema Umgang mit Widerständen Was ist zu tun? GRUPPENARBEIT! - Bilden Sie 3er oder 4 er Gruppen - Beantworten Sie die folgenden Fragestellungen - Bitte überlegen Sie sich, wie Sie mit den verschiedenen Formen des Widerstandes am besten umgehen? - Stellen Sie Ihre Ergebnisse vor (ca. 5 min pro 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I

22 Konstruktiver Umgang mit Widerständen 1. Die spontane Reaktion ist Ungeduld, Ärger oder sogar persönliche Betroffenheit! 2. Die zweite Reaktion ist der Versuch, den Widerstand durch zusätzliche Erklärungen aus der Welt zu schaffen. (Gefahr der persönlichen Rechtfertigung und Wiederholung) 3. Daher: Es muß in Ruhe mit den Widerständlern /Betroffenen gesprochen werden, einzeln oder in Kleingruppen. Es gilt, ein Gespräch ohne Zeitdruck zu führen, in dem das aufrichtige Interesse für die persönlichen Meinungen und Befindlichkeiten geäußert werden können und zugehört wird. Es gilt folgende Fragen zu stellen: Was ist für die Betroffenen besonders wichtig? Welches sind Ihre Interessen, Bedürfnisse, Anliegen? Was könnte passieren, wenn man wie vorgesehen vorgehen würde? Was sollte aus Sicht der Betroffenen nach Möglichkeit verhindert werden? Was für Alternativen sehen die Betroffenen selbst? Wie müßte Ihrer Ansicht nach vorgegangen werden, um das Problem zur Zufriedenheit aller zu lösen? Solche Fragen führen schrittweise näher an die verschlüsselten Botschaften und damit an den Kern des Widerstandes heran. Wenn klar ist, wo die Hauptursachen des Widerstandes liegen, ist der Weg offen für das Aushandeln von Vorgehensweisen, die entweder den Interessen der Betroffenen Rechnung tragen oder es wird klar, dass es solche Lösungen nicht gibt. Beachte: Man kann nicht jeden ins Boot holen!! 22

23 Maßnahmen zum konstruktiven Umgang mit Widerständen Maßnahmen auf der Sachebene Maßnahmen auf der emotionalen Ebene Ziele verdeutlichen Erklärung des Reason why Verweisen auf: gemeinsam getroffene Entscheidungen Ressourcensituation und zeitliche Vorgaben Projektorganisation und Rollen Ggf. Modifizierte Ziele setzen oder an Zielen festhalten Weiteres Vorgehen klären Zunächst einmal ernst nehmen, wertschätzende Gespräche führen, in den Dialog treten Gemeinsame Absprachen treffen und wenn es bedeutet, dass man festlegt, dass man nicht zusammen kommt Offen kommunizieren, auch negative/kritische Aspekte Vorteile herausarbeiten Anreize für Mitarbeit setzen 23

24 Fazit: Vier Grundsätze für den konstruktiven Umgang mit Widerständen 1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand! 2. Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich 3. Nichtbeachtung von Widerständen führt zu Blockaden 4. Mit dem Widerstand gehen, und nicht gegen ihn Zunächst einmal ernst nehmen In den Dialog treten Gemeinsame Absprachen treffen und wenn es bedeutet, dass man festlegt, dass man nicht zusammen kommt 24

25 Maßnahmen eines erfolgreichen Change Managements Strategie Organisation Systeme Change Management Personal Kultur Kommunikation 25

26 Eingesetzte Instrumente des Change Managements Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement und Workshops Anwendung in Veränderungsprozessen EINGESETZTE CHANGE MANAGEMENT INSTRUMENTE 1) Projektmanagement 50% Workshops 49% Kommunikation 33% Führungskräfteentwicklung 30% Schulung/Training 27% Personalentwicklung 27% Interviews 24% 0% 20% 40% 60% 1) Mehrfachnennungen waren möglich; Insgesamt 33 Instrumente standen zur Auswahl Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S30 26

27 Wünschenswerte Instrumente Change Managements WÜNSCHENSWERTE CHANGE MANAGEMENT INSTRUMENTE 1) Kommunikation persönlich 29% Visionsentwicklung 28% Change Controlling 26% Team Building 24% Coaching 22% Balanced Score Card 21% Kulturanalyse 21% 0% 20% 40% 60% 1) Mehrfachnennungen waren möglich; Insgesamt 33 Instrumente standen zur Auswahl Quelle: CapGemini Studie Change Management: 2003/2008, S30 27

28 Todsünden Nenne nicht deine wahren Absichten! Sprich nicht darüber, wo deine Einheit/dein Betrieb wirklich steht! Beziehe deine Mitarbeiter in deine Überlegungen nicht mit ein! Stelle Betriebsrat, Vertrauensleute und Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen! Unterschätze Unterschiede und Resistenz! Versuche Kulturveränderungen zu erreichen, indem du Kulturen vermischst! Versuche eine kooperative Kultur durch eine autoritäre Methode zu etablieren! Sorge dafür, dass du möglichst viele deiner Vorgesetzten übergehst! Versuche, andere Botschaften zu senden, als deine Kollegen in der Führungsmannschaft! Mache möglichst unnötigen Zeitdruck! Mache möglichst viel gleichzeitig! Übertrage deine Führungsaufgaben an Berater! 28

29 Change Pro 29

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