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1 Innovationstag von Communical 5.März 2009 Organisatorische Innovationen umsetzen: C h a n g e M a n a g e m e n t in mittelständischen Unternehmen Thomas Huber

2 Thomas Huber Diplom Soziologe, verheiratet, eine Tochter, Regensburg, München Unternehmensberatung seit 1987 Schwerpunkte: - Change Management Beratung für große Unternehmensentwicklungen und - (internationale) Programme zur Führungskräfte-Entwicklung Branche: Industrie und Dienstleistung Inhabergeführter Mittelstand ab Mitarbeiter Deutschland, Europa, USA 2

3 Im Vortrag geht es um... Neue Arbeit in veränderten Unternehmen Veränderte Mitarbeiter Führung in der Veränderung Modernes Change Management - Zum Verständnis Kraftvoller Start von Organisations-Projekten Auswirkungen von Veränderungen auf ein Unternehmen Vier Entwicklungs-Prinzipien für Unternehmen (+ Menschen) Projekt-Aufbau, -Ablauf und Interventionen für die Umsetzung von Unternehmensentwicklung 3

4 Neue Arbeit in veränderten Unternehmen Länderübergreifende Unternehmensverflechtungen + Abhängigkeiten Firma als physisches / ortsfestes Gebilde verschwindet und geht als Quelle der Identifikation und Bindung verloren Rückgang von produktions- und Zunahme von wissensbasierten Organisationen zunehmend parallel ablaufende Leistungsprozesse + Reorganisation bereichsverantwortliche Führungskräfte können nur Erfolg haben mit bereichsübergreifenden Problemlösungen Mittleres Management in der heutigen Form wird überflüssig - Aufbauorganisation und Hierarchie verlieren ihre historisch gewachsene Ordnungsfunktion Entgrenzte Arbeit : räumlich, zeitlich, Sozialbezüge (Teams) 4

5 Veränderte Mitarbeiter Zunehmende interne / externe Konkurrenz z.b. durch neue Vertriebskonzepte oder Produktionsverlagerungen langfristige Perspektive und planbare Karrierechancen sinken => eine Karriere in einem Unternehmen wird nicht mehr reichen Strukturierung, Selbst-Steuerung und Selbstkontrolle im Sinne der Unternehmenserfordernisse geht mehr auf Mitarbeiter über ( fremdorganisierte Selbstorganisation ) Vom Arbeitnehmer zum Arbeitskraft-Unternehmer : erweiterte Selbst- Vermarktung der Mitarbeiter => aktive Verwertung eigener Arbeitskraft und Verfolgung eigener Interessen 5

6 Führung in der Veränderung (zum Ersten) Die Herausforderung besteht darin, ein Unternehmen zu führen, das schon heute im üblichen Sinn nicht mehr existiert unbegrenzte Wahlmöglichkeit + zunehmende Unabhängigkeit d. MA Kooperation schaffen bei vermehrter Konkurrenz und erhöhtem Leistungsdruck = Coopetition Die Führung moderner Unternehmen ähnelt mehr und mehr der Leitung von Freiwilligen-Organisationen Wissensarbeiter kann man nicht überwachen - nur unterstützen Mitarbeiter sind vermehrt Führungskräfte Ihrer selbst 6

7 Führung in der Veränderung (zum Zweiten) Und trotzdem brauchen dieser Mitarbeiter nicht weniger, sondern noch konsequentere und differenziertere Führung durch betriebliche und persönliche Ziele, die immer wieder neu diskutiert und gesetzt werden Balance zwischen sach-, ziel-, ergebnisorientiertem Management und personen-, emotionenorientierter Führung Autonomie der Mitarbeiter wirklich aushalten, ja sogar aktiv und ohne Statusangst Kritik fördern MUT zur (auch grundsätzlichen) INNOVATION und WANDEL 7

8 PROJEKTMANAGEMENT Definition: Projekte sind einmalige Prozesse mit einem bestimmten Start und definierten Ende zur Erreichung gesetzter Ziele Typisch für Projektmanagement ist das systematische und strukturierte Vorgehen Klassisches Projektmanagement bearbeitet in erster Linie die Sachebene von (organisatorischen) Veränderungen 8

9 Modernes Change Management... Wirkt auf die Transition": der ablaufende innere und psychische Prozess, wenn sich Menschen an Veränderungen anpassen Arbeitet ausdrücklich und bewusst an der Veränderung von: Visionen, Strategien, Strukturen, Prozessen sowie Beziehungen, Werten/Kulturen, Einstellungen und Verhalten Stösst an und steuert: strategieorientierte, geplante, organisatorische Veränderungen auf SACHEBENE und BEZIEHUNGSEBENE in einem integrierten Prozess Thomas Huber Change Consultants 9

10 Anfang gut, alles gut... Energie zum Start WARUM müssen wir weg von hier?? WOHIN wollen wir von hier aus gehen?? WIE kommen wir dort hin?? WER werden WIR für WEN sein, wenn wir dort sind?? 10

11 Wie wirken sich Veränderungen aus? Gesamtunternehmen Team Einzelner Sach- Ebene Strukturen und Prozesse Ziele, Aufbau und Aufgabenteilung ROLLE, Aufgaben,Kompetenzen, Verantwortung, Quali. Integrierter Veränderungsprozess Strategie Ziele Beziehungs- Ebene Werte, Normen, Unternehmenskultur Macht, Sympathie, Gruppendynamik Hoffnungen, Ängste, Widerstand, Unterstützung 11

12 Nach welchen PRINZIPIEN laufen Veränderungsprozesse ab? Das Prozess - Prinzip: Der Veränderungsprozess in Organisationen läuft unvermeidlich und gleichzeitig auf Sach- und Beziehungsebene; die Sachebene gibt den Takt Der Veränderungsprozess läuft - bezogen auf Erkenntnis und Emotion - auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen asynchron Die Qualität des Veränderungs-Prozesses bedingt das Ausmaß an Unterstützung und die Qualität des Veränderungs-Ergebnisses!! 12

13 Das Kommunikations- und Beteiligungs- Prinzip Die Kommunikationsstrukturen zwischen den Mitarbeiter und der Austausch über die (alte und neue) Organisation bewirken die Veränderung der Organisation Eine Person definiert sich (auch) darüber, was sie in eine Organisation einbringt und sich somit als mit dem großen Ganzen verbunden erlebt Werden Wissen der Mitarbeiter über das Unternehmen und den Veränderungsprozess genutzt, hat dies positive Auswirkungen auf das Eigenbild, die Motivation und Wohlbefinden / Gesundheit der MA Je mehr konstruktive Beteiligung der Mitarbeiter während der Formung der Organisation, desto mehr konstruktive Energie von den Mitarbeitern in der Umsetzungsphase 13

14 Das Prinzip von Lösungs - und Ressourcen -Orientierung In jedem Unternehmen laufen Dinge gut: Finden Sie sie heraus! Menschen haben mehr Vertrauen in die Zukunft, wenn sie etwas aus der Vergangenheit mitnehmen können! Wenn es die besten Teile aus der Vergangenheit sind, ist das wachsende Vertrauen umso größer! 14

15 Das Fokus-Prinzip Menschen und Unternehmen entwickeln sich dahin, worauf sie ihre Aufmerksamkeit richten! Sie wollen Veränderung? Dann schaffen Sie starke, positive, attraktive innere Bilder von der Zukunft ( Vision + Strategie ) 15

16 Veränderung (-sprozesse) in der Veränderung Die massive Veränderung der Gesellschaft, der Unternehmen + MA verlangt eine massive Wandlung der Veränderungsprozesse selbst neue Lösungen für neue Dynexität beruhen nur sehr selten auf genialen Eingebungen und Anweisungen genialer Führungskräfte Der Change-Prozess sollte:... als zentrale Managementaufgabe verstanden werden ganz bewusst Sach- und Beziehungsebene integrieren schlanke und wirksame Plattformen zum Austausch über (strategisch) relevante Einflussfaktoren aus der Sicht vieler Mitarbeiter bieten Sinn vermitteln: mit Hilfe von Werten, Zielen und Strukturen sowie persönlicher Weiterentwicklung Menschen dazu verhelfen, gemeinsam Leistung zu erbringen 16

17 Ablauf eines integrierten Change -Projektes Projektauftrag: Management Briefing Installation Fachprojekte harte und weiche Ziele Grundlagen Change Management; Auftragserteilung Teamentwicklung und erste Entwürfe auf der Sachebene 1. Promotoren-WS, Kick Off Auftragserteilung durch Sponsor, Grundlagen CM; Auswirkung des Projektes auf die Handlungsfelder Zielgruppen-Erfassung: Wer ist (besonders) betroffen? 2. Promotoren-WS Definition Zielgruppen und Entwicklungszielen Erstellen Interventions-Plan Zielgruppen + Interventionen, bezogen auf Entwicklungsziele 3. Promotoren-WS Abstimmung + Feinplanung Interventions-Plan; Vorgehen Durchführung Interventionen Abstimmung mit Fachprojekten! Controlling d. Intervent. 17

18 Projektaufbau eines integrierten Change-Projektes Projekt-Initiator/- Sponsor 1. Führungsebene Stösst an und unterstützt Steuerungskreis 1. und 2. Führungsebene Entscheidet im Projekt-Verlauf Projektteam Fachprojekte Change Projekt Promotoren- Kreis Interventionen Ausgewählte Mitglieder der Organisation Spezialisten / Fachleute Spezialisten im Change Management anerkannte Vertreter aus allen Funktionen und Hierarchien relevante Zielgruppen Steuert Gesamtprozess; bereiten Konzept und Entscheidungen vor Arbeiten im Detail aus + setzen Fachinhalte um Steuern den Change Prozess und begleiten Interventionen Stimme aus dem und in das Unternehmen; Multiplikatoren bringen sich intensiv ein und setzen um 18

19 Intervention für ganze Unternehmen(-steile): Grossgruppen-Veranstaltungen Beteiligen grosse Teile der Belegschaft am Veränderungsprozess Sind sehr sorgfältig auf die quantitativen und Entwicklungs-Ziele des Projektes ausgerichtet und im Ablauf sehr sorgfältig vorbereitet Schaffen enorm viel Veränderungs- und Umsetzungsenergie 19

20 Wie eine Großgruppenveranstaltung geplant wird!"#$%/ $,0' ()%*+,+-$..) 1-"2+-$..) 34%#5"-6) & 7-"8)#9+-$..),!"#$% &' ()%*+,+-$..)!"#$%& '()$*"+,-!."+.- 20

21 Intervention für Bereiche, Abteilungen: TEAMENTWICKLUNGEN Anlässe: Zusammenführung von Abteilungen (z.b. drei Instandhaltungen bei Merger) Bilden von Führungsteams Neugründung von Bereichen (z.b. zentraler Vertrieb) Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit 21

22 Intervention für einzelne Mitarbeiter: Funktions-COACHING Anlass: Meist Übernahme grundlegend neuer + anspruchsvoller Aufgaben Schafft: beschleunigte Klarheit über Anforderungen und Erwartungen; Bearbeitung der Transition Bewirkt: viel schnellere Akzeptanz und Leistungsfähigkeit in neuen Rollen 22

23 Change Management in den Ressorts konzentriert sich auf 4 Schwerpunkte Konzern Kommunikation (KK/UK) Intranet integration letter - MA-Zeitung - FK-Meetings - Mailings Ressort Roadshow Dr. XXX/ Tag der offenene Tür Vision und Strategie Ressorttag neue Ziel-Struktur /Operationalisierung Vision- und Strategie / Kommunikation Vision- und Strategie Bereichsentwicklung und Teamworkshops Führungskräfte-Kickoff /Team-Workshops (Abteilung/Gruppe) / ggf. Schnittstellen-Workshops Day One Qualifizierung Bedarfserhebung / Planung / Durchführung Ressort Kommunikation Kommunikationsplan / Gestaltung von ressortspezifischen Medien und Veranstaltungen/Durchführung Cultural Onboarding Programm XXX University - XXX Preferred Manager - Workshop für neu benannte Führungskräfte/Führen in der Übergangsphase 01/ /

24 Masterplan für den Change Management Prozess Prozess Change Management Ressort Maßnahmen Vision und Strategie Workshop zur Operationalisierung Vision- u. Strategie Ressorttag: Onboarding neue Ziel-Struktur Kommunikation Vision und Strategie Folge-Maßnahmen zur Umsetzung Bereichsentwicklung und Teamworkshops I II III IV FK-Kickoff Teamworkshops (Abteilung/Gruppe) ggf. Schnittstellenworkshop Qualifizierung Bedarfserhebung Konzept Qualifizierungsmaßnahmen Durchführung der Qualifizierungsmaßnahmen Ressort Kommunikation Erstellung eines Kommunikationsplans Umsetzung der geplanten Maßnahmen Konzern Maßnahmen Day One Roadshow Vorstandsvorsitzender/ Tag der offenen Tür Konzern-Kommunikation Cultural Onboarding? 24

25 Noch Fragen? Nur zu! Thomas Huber T&OChange GmbH Eilsbrunn bei Regensburg /

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