Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich

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1 Ziele und Strategien als Basis eines erfolgreichen Wandels Die Sieben Handlungsfelder des Change Managements im Nonprofitbereich Robert Bachert Die Finanzmarktkrise als Wandlungsförderer Es gibt viele Gründe sich mit Veränderungsprozessen in den Organisationen zu befassen. So erwirtschaftet die frei gemeinnützige Sozialwirtschaft in Deutschland Schätzungen zufolge einen Betrag der bei über 150 Mrd. pro Jahr liegt (vgl. Stockmeier, S. 3). Dieses große Volumen dient der Finanzierung von Personal- und Sachkosten in den Nonprofit- Organisationen und muss kontinuierlich und nachhaltig verdient werden. Daneben müssen die Angebote und Dienste ständig den aktuellen Rahmenbedingungen angepasst werden. Das Personal, die Kultur, die Strukturen und Prozesse sowie die Finanzen und baulichen Ressourcen der Unternehmen unterliegen ebenso einer permanenten Anpassungs- und Optimierungserfordernis. Dennoch scheint es, dass ein gewisses Beharrungsvermögen in Teilen der Geschäftsführungen und Vorstände gegenüber Veränderungen besteht. Ebenso sind Aufsichtsgremien gegenüber einem sinnvollen Change, wie man neudeutsch sagen könnte, nicht immer oder sogar meistens nicht aufgeschlossen. Es besteht eine gewisse Skepsis gegenüber Neuerungen. Reichen also die oben angeführten Begründungen nicht aus, muss angeführt werden, dass die Auswirkungen der Finanzmarktkrise im Nonprofitbereich spürbar sind. Daraus ergibt sich die stärkste Notwendigkeit, sich den daraus resultierenden Anforderungen zügig anzupassen. Der Druck auf die öffentlichen Haushalte wird sich durch die Finanzmarktkrise stark erhöhen. Die Ausgaben für Gesundheit und Soziales werden wahrscheinlich weiter reduziert werden. Prognostizierte Defizite in der Pflegeversicherung stellen Pflegeeinrichtungen in kommenden Pflegesatzverhandlungen vor gewaltige Herausforderungen (Moos, 2010, S. 2). Wer sich nicht wandelt und in Zukunft alles so weiter macht wie heute, wird die nächsten zehn Jahre finanziell nicht überleben. Change Management liefert eine sehr gute Methode um den notwendigen Wandel durchzuführen. Mit gelingenden Veränderungsprozessen wird die Zukunftsfähigkeit der Organisationen sichergestellt. Sieben Handlungsfelder Die im Folgenden vorgestellten sieben Handlungsfelder des Change Managements stellen Bereiche dar, in denen die einzelnen Unternehmen ihre jeweiligen Gestaltungsspielräume individuell nutzen können. Inwieweit sie bestimmte Handlungsfelder tatsächlich bearbeiten, hängt zum einen davon ab, in welchem Hilfefeld sie sich betätigen und wie das jeweilige Unternehmen aktuell aufgestellt ist bzw. in Zukunft aufgestellt sein möchte. Zum anderen bilden die allgemeinen und hilfefeldspezifischen gesellschaftspolitischen, sozialen und wirtschaftlichen Gegebenheiten konkrete Rahmenbedingungen, an denen sich die betreffenden Unternehmen bei ihrem Management des Wandels orientieren müssen (Bachert/Vahs, 2007; S. 276).

2 Jedes Unternehmen sollte sich zu Beginn des Wandlungsprozesses Klarheit über seine Ziele verschaffen und diese konkret fixieren. Ohne klare und verbindlich vereinbarte Ziele ist die Zukunft beliebig. Ebenso müssen die zur Zielerreichung notwendigen Strategien geplant und dokumentiert werden. Auf dieser Basis können die Prozesse und Strukturen effizient gestaltet und sinnvoll ausgerichtet werden. Diese haben Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Ein funktionierendes Risikomanagement gewährleistet, dass die Unternehmensleitung und -aufsicht über Chancen und Risiken informiert sind. Kooperationen und Unternehmenszusammenschlüsse bieten Möglichkeiten, die gerade Nonprofit-Unternehmen systematisch analysieren müssen. Die Umsetzung einer Corporate Governance leistet die klare Trennung zwischen Führung und Aufsicht (vgl. Bachert/Vahs, 2007, S. 33). Das folgende Schaubild stellt die sieben Handlungsfelder des Change Managements dar: Ziele und Strategien Strukturen und Prozesse Corporate Governance Organisationskultur Controlling und Information Zusammenschlüsse Risikomanagement Abb. 2.5: Sieben Handlungsfelder des Change Managements (Bachert/Vahs, 2007, S. 33) Ziele und Strategien Ziele bilden die Basis eines erfolgreichen Wandels. Als wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen so lautet ein im Zusammenhang mit der Formulierung und der Verfolgung von Zielen häufig gebrauchtes Bonmot. Es macht auf seine Weise deutlich, wie wichtig klar und eindeutig formulierte Ziele sind, wobei unter einem Ziel grundsätzlich ein Zustand zu verstehen ist (so genannter Soll-Zustand), der durch eine oder mehrere Entscheidungen und die dadurch ausgelösten Handlungen in der Zukunft erreicht werden soll (Bachert/Vahs, 2007, S. 38).

3 Die folgenden Strategischen Ziele des Diakonischen Werks Baden, die für die Jahre 2009 bis 2013 aufgestellt wurden, sind ein gutes Beispiel dafür. Sie wurden vom dreiköpfigen Vorstand am einvernehmlich im Rahmen einer Klausurtagung beschlossen und mit den Mitarbeitenden kommuniziert. Strategische Ziele des Diakonischen Werks Baden für die Jahre 2009 bis 2013 Leistungsziele 1 a Jugend gewinnen Wir wollen das diakonische Arbeitsfeld für junge Menschen attraktiver machen und diese in ihrem zivilgesellschaftlichen Engagement stärken. 1 b Grenzen überschreiten Wir wollen das bestehende Leistungsangebot und die Mitarbeiterstellen in der Diakonie sicherstellen, unter anderem durch die Weiterentwicklung gemischter Trägerschaften zur Bündelung von Kompetenzen bei der innovativen Leistungserbringung auf regionaler und kommunaler Ebene. Politische Ziele 2 a Welt weit machen Die Diakonie in Baden entwickelt ein klares Profil der ökumenischen Diakonie, das über die Grenzen der EU hinausgeht. 2 b Gemeinsam gewinnen Wir wollen das Diakonische Werk Baden als kompetenten Partner von Wirtschaftsunternehmen in der Region positionieren um Standortvorteile zu schaffen und zu nutzen. Organisationsziel 3 Wir sind bei Euch Die Diakonie in Baden entwickelt ein Konzept zur Einbringung in die kommunalen Aushandlungs-, Planungs- und Gestaltungsprozesse. Mitarbeiterbezogene Ziele 4 a Kirche ist dabei Wir wollen das kirchliche Profil der Diakonie in Baden sichern und weiterentwickeln.

4 4 b Kompetenzen entwickeln Wir wollen neue Finanzmittel in Höhe von 2% pro Jahr bezogen auf das Drittmittelvolumen der Landesgeschäftsstelle 2007 erschließen, um die personellen Ressourcen für eine optimale Aufgabenerfüllung zu sichern. Wirtschaftliche Ziele 5 a Innovationspotential entwickeln Wir wollen ein Personal- und Sachkostenvolumen in Höhe von 1,5 Mrd. Euro pro Jahr in der Diakonie in Baden mit einer jährlichen Zuwachsrate der Umsatzrentabilität von mindestens 3% auf Basis 2009 erreichen, um Heimplätze zu erhalten und Arbeitsplätze zu erhalten. 5 b Fundament erhalten Wir wollen das Bilanzvolumen in Höhe von 61 Mio. Euro (Stand 2007) und eine jährliche Zuwachsrate von 3% sowie die jährliche Budgetzuweisung durch die Landeskirche in Höhe von 40% des Haushalts der Landesgeschäftsstelle sichern (Stand 2007). Umsetzung und Maßnahmen der Ziele Das Diakonische Werk Baden hat sich mit allen Mitarbeitenden engagiert auf den Weg gemacht diese Strategischen Ziele zu verwirklichen. In einem mehrseitigen Dokument auf das alle Mitarbeitenden im EDV-Netzwerk zu Griff haben, wird aufgezeigt, welche Maßnahmen in den nächsten Jahren zur Verwirklichung der Ziele realisiert werden. Hier werden in Projektstruktur, die Ziele der jeweiligen Maßnahme, die Verantwortlichem, die Kosten, die Mitarbeitenden und deren zeitlicher Realisierungshorizont aufgelistet. Der Vorstand ist für das Controlling dieser Umsetzung verantwortlich. Im Lage- und Jahresbericht der allen Mitgliedseinrichtungen zur Verfügung gestellt wird, werden diese Informationen zudem veröffentlicht. Das Buch der Mitorganisatoren des CHANGE 2010 Symposiums Robert Bachert und Dietmar Vahs: Change Management in Nonprofit Organisationen, welches allen Teilnehmenden kostenlos überlassen wird, schildert u. a. die Sieben Handlungsfelder konkret und zeigt anhand von Praxisbeispielen auf, wie diese bearbeitet werden können.

5 Literaturhinweise Bachert/Speckert/Peters: Bevor die Krise kommt, Baden-Baden, 2009 Bachert/Schmidt: Finanzierung von Sozialunternehmen, Freiburg, 2010 Moos: Vorwort zu Bevor die Krise kommt - der Navigator Altenhilfe, in: Bachert, Speckert, Peters: Bevor die Krise kommt - der Navigator Altenhilfe, Baden-Baden, 2009 Stockmeier: Vorwort zu Bachert/Schmidt: Finanzierung von Sozialunternehmen, in: Bachert/Schmidt: Finanzierung von Sozialunternehmen, Freiburg, 2010 Bachert/Vahs: Change Management in Nonprofit-Organisationen, 2007, Stuttgart

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