Mit Change Management 3.0 Mitarbeiter auf neue Mobility-Systeme systematisch vorbereiten

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1 Mit Change Management 3.0 Mitarbeiter auf neue Mobility-Systeme systematisch vorbereiten Frankfurt, 1. Februar 2012 Oliver Hein, Managing Partner BAUMGARTNER & CO.

2 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3 Change: Von der Anforderung zum Roll-out 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 2

3 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3 Change: Von der Anforderung zum Roll-out 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 3

4 Change Management wie es definiert wird WIRKUNGSVOLLES CHANGE MANAGEMENT BEDARF KONKRETER MAßNAHMEN Seite 4

5 Was motiviert die Mitarbeiter, wo setzt Change Management an? MASLOWSCHE BEDÜRFNISPYRAMIDE Selbstverwirklichung Individualbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Sicherheit Physiologische Bedürfnisse (Essen, Trinken etc.) Veränderungen des Arbeitsumfeldes sorgen bei Mitarbeitern für Verunsicherung und führen damit zu Angst und Distanz; dies umso mehr, je weniger Transparenz und Wissen vorhanden ist Seite 5

6 Change Management dient im Speziellen dazu, Akzeptanz zu schaffen AKZEPTANZ ZU SCHAFFEN BEDEUTET RISIKOVERMEIDUNG Seite 6

7 Welche Trends sind die Ursache für fundamentale Veränderungen in Unternehmen und damit für die Mitarbeiter? URSPRÜNGE FÜR HOFFNUNGEN UND ÄNGSTE DER MITARBEITER Demografie Komplexität Flexibilisierung Informationstechnologie Web Konvergenz der Medien Verringerung Time to Market Megatrends Umwelt Ergänzende Trends Arbeitsmarkt - War for Talent Virtuelle Organisationen Work-Life Balance Seite 7

8 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3 Change: Von der Anforderung zum Roll-out 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 8

9 Change Management in der Praxis ERFOLGE UND MISSERFOLGE IN DER REALITÄT HINWEIS ZU DEN FOLGENDEN AUSFÜHRUNGEN: Die im Folgenden aufgeführten Praxisbeispiele und Empfehlungen basieren auf Großprojekten, welche einen weitgehenden Einfluss auf die Veränderung tradierter Prozesse und Arbeitswelten darstellen. Bei kleineren Projekten gelten grundsätzlich die gleichen Empfehlungen, wobei die organisatorische Ausgestaltung und der Umfang der Maßnahmen variieren kann Seite 9

10 Spannungsfelder in Mobile -Projekten DIE SPANNUNG STEIGT MIT DER KOMPLEXITÄT DER PROJEKTE Globale virtuelle Meetings Mobilisierung des Vertriebs Virtuelle Organisation UND DAMIT DER BEDARF FÜR EIN GEZIELTES CHANGE MANAGEMENT! Seite 10

11 Spannungsfelder in Mobile -Projekten Praxisbeispiel I MOBILISIERUNG DES VERTRIEBS Aufgabe Datenerhebung auf der Fläche zur ad-hoc-reportgenerierung (z.b. zur Warensteuerung, Marketingplanung etc.) Treiber und Herausforderung Zeitersparnis ( Time to market ) Nähe zum Partner/Kunden Integration in nachgelagerte Prozesse Transparenz / Kontrollierbarkeit Spannungsfelder Leistungsmessung auf Mitarbeiterebene / Betriebsrat Rechtliche Restriktionen Veränderter Umgang mit Partnern/Kunden Change Seite 11

12 Spannungsfelder in Mobile -Projekten Praxisbeispiel II GLOBALE ONLINE-MEETINGS Aufgabe Beseitigung nicht-technischer Effizienzblockaden Treiber und Herausforderung State-of-the-Art-Technik funktioniert einwandfrei Effizienz der Meetings sinkt Faktor Mensch einbeziehen Kulturelle Unterschiede Verhaltensregeln (aufstellen, akzeptieren und leben) Spannungsfelder Moderation Ergebnissicherung Selbstbewusstsein Change Seite 12

13 Spannungsfelder in Mobile -Projekten Praxisbeispiel III (TEIL-)VIRTUALISIERUNG VON ABTEILUNGEN Aufgabe Teilvirtualisierung existierender Abteilungen: anyone, anytime, anywhere Treiber und Herausforderung Reaktion auf demographischen Wandel / Arbeitgeberattraktivität: Die Talente kommen nicht mehr zu uns Reibungslose und verlustfreie Evolution tradierter Abteilungen und Prozesse Teamgeist / Entfremdung Informelle Kommunikation Spannungsfelder (Unternehmens-)Kultur Kontrolle und Macht Stolz und Selbstverständnis Altersunterschiede / Medienkompetenz Change Seite 13

14 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3 Change: Von der Anforderung zum Roll-out 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 14

15 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3.1 Systematisches Anforderungs-Management 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 15

16 Systematisches Anforderungs-Management KEIN CHANGE MANAGEMENT OHNE SACHZWANG PROJEKTAUFTRAG Projekt-Sponsor > Projekt-Owner Projekt-Manager Leitung des Projektteams Spezifizierung fachlicher/technischer Anforderungen Koordination von Lieferanten Schnittstellenabstimmung etc. Projekt-Manager Projekt-Manager Projekt-Manager Change-Manager Change-Manager Change-Manager Change-Manager Spannungsfeld- Management : Auswirkungsanalyse Kommunikationskonzept Berater des Projekt- Managers etc. Projekt-Manager FEINKONZEPT UMSETZUNG Seite 16

17 Systematisches Anforderungs-Management KLASSISCHE PROJEKTROLLEN (GROßPROJEKTE) Projekt-Manager Fachlicher Leiter Technischer Leiter Fachlich komplexe Anforderungen Technisch komplexe Anforderungen Seite 17

18 Systematisches Anforderungs-Management PROJEKTROLLEN IN VERÄNDERUNGSINTENSIVEN PROJEKTEN (GROßPROJEKTE) Projekt-Manager Fachlicher Leiter Change-Manager Technischer Leiter Fachlich komplexe Anforderungen JE NACH UMFANG ALS EIGENSTÄNDIGE ROLLE oder VERANTWORTLICHE ZUORDNUNG ZU EXISTIERENDER ROLLE Technisch komplexe Anforderungen Seite 18

19 Systematisches Anforderungs-Management PROJEKTROLLEN IN VERÄNDERUNGSINTENSIVEN PROJEKTEN (GROßPROJEKTE) Projekt-Manager Fachlicher Leiter Change-Manager Technischer Leiter Fachlich komplexe Anforderungen JE NACH UMFANG ALS EIGENSTÄNDIGE ROLLE oder VERANTWORTLICHE ZUORDNUNG ZU EXISTIERENDER ROLLE Technisch komplexe Anforderungen Seite 19

20 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? Spannungsfelder in Mobile-Projekten Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 20

21 Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen SENSIBILITÄTSANALYSE UND KOMMUNIKATIONSMATRIX Wer ist betroffen? Welche Inhalte gibt es? Stakeholder-Analyse Content-Analyse Seite 21

22 Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen Stakeholder Vision Motivation Objectives Plan Project Status Benefits Impacts Directors Top Management COO CTO CIO Technology Management PM Other Mgmt. Technology Product Management Tech. Innovation Qual. & Process. IPTV Platforms Internet Platf. Appl. Managem. SW-Labs Landline Mobile Pers. Soc. Netw. Portfolio Static content Dynnamic content Customized content Product Design P&I Employee External Partners P&I Technology SWF Konzern P&I Partners VIP Press Seite 22

23 Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen Stakeholder Vision Motivation Objectives Plan Project Status Benefits Impacts Directors Top Management COO CTO CIO Technology Management PM Other Mgmt. Technology Product Management Tech. Innovation Qual. & Process. IPTV Platforms Internet Platf. Appl. Managem. SW-Labs Landline Mobile Pers. Soc. Netw. Portfolio Static content Dynnamic content Customized content Product Design P&I Employee External Partners P&I Technology SWF Konzern P&I Partners VIP Press Seite 23

24 Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen SIEBEN+1 INFORMATIONSKATEGORIEN DECKEN ALLE BEDARFE DER STAKEHOLDER AB Klassifizierung der Informationen Categories Vision: Motivation Objectives: Results Project: Organisation Project: Planning Status: Progression Benefits: Add. Value Impacts: Concernment Buy In: Loyalty Why is the project conducted? What will be the result? Who does what? What is the plan? What is the actual status? What are the benefits for the stakeholders? What will change? What do I have to fear? Whose loyalty has to be gained? Vision Motivation Objectives Project Status Benefits Impacts Static Content Dynamic Content Customized Buy In Content Seite 24

25 Richtige Kommunikation neuer Prozesse und Situationen EINIGE BESONDERE SPANNUNGSFELDER BEI MOBILE -PROJEKTEN Alter Senior-Staff vs. Digital Natives Medienaffinität Generationenkonflikte VIPs Manager Know-how- Träger Graue Eminenzen Wer bedarf besonderer Aufmerksamkeit Wer darf auf keinen Fall verlorengehen Transparenz Betriebsrat Compliance Gesetze Wieviel ist gewollt? Wieviel ist erlaubt? Belastung & Distanz Anytime, anywhere Burnout Work-Life- Balance Regeln zum maßvollen Umgang Umgang mit zunehmender Distanz Seite 25

26 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3.3 Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuern 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 26

27 Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuern DER KOMMUNIKATONSPLAN ALS BINDEGLIED ZUM ROLLOUT Medien Stakeholder Events Seite 27

28 Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuern DER KOMMUNIKATONSPLAN ALS BINDEGLIED ZUM ROLLOUT Medien Stakeholder Events Seite 28

29 Roll-Out neuer Arbeitsprozesse gezielt steuern UNTERSTÜTZENDE LEISTUNGEN DES CHANGE MANAGEMENTS Medien Schulungen zur Selbstorganisation Treiber für Pilotierung Mitarbeiter- Hotline Konflikt- Management Stakeholder PM-Support Events Validierung und Anpassung Kommunikationskonzept Abstimmung mit Personalabteilung zu Qualifikationen, Personalsuche etc Seite 29

30 Mobility und Change Management - Zusammenfassung 1. Spannungsfelder identifizieren 2. Klare Verantwortung für das Change Management definieren 3. Stakeholder analysieren und Anforderungen ableiten Kommunikationsplan aufstellen Planung, Umsetzung und Roll-out aktivsteuern und begleiten Seite 30

31 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3 Change: Von der Anforderung zum Roll-out 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 31

32 Herausforderungen im Besonderen AUSZÜGE BESONDERER ANSATZPUNKTE (GROBSKIZZIERUNG) Planung und Durchführung konkreter Maßnahmen seitens des Unternehmens: Bsp. VW: Eine halbe Stunde nach Arbeitsende wird die Weiterleitungen vom Mailserver auf die Blackberry-Smartphones der Beschäftigten abgestellt Belastung Arbeitsplatzbeschreibung und ausgestaltung: Anpassung an virtuelle und/oder teilvirtuelle Arbeitsplätze Mitarbeiter befähigen: Konkrete Schulungsmaßnahmen zu Themen wie Selbst-Management, Gesundheit und Ernährung, Sicherheit mit dem Schwerpunkt Mobile etc. Führung: Distance Leadership Schaffung von Führungsinstrumenten bei zunehmender Distanz: Distanz Einführung operativer und durchgängiger Zielvereinbarungssysteme Rollenänderungen: Vorarbeiter werden in ein Feedbacksystem zur Beurteilung der Mitarbeiter vor Ort einbezogen Teamzusammenhalt und soziales Geflecht: Präsenz- und Team-Meeting-Kultur ausgestalten und nachhaltig umsetzen Seite 32

33 Herausforderungen im Besonderen AUSZÜGE BESONDERER ANSATZPUNKTE (GROBSKIZZIERUNG) Vermeidung von Generationskonflikten: Alter Gezielte Begeisterung älterer Mitarbeiter für mobile Medien im Privat- und Arbeitsleben (Schaffung von Erfahrungsräumen) Spielerische Begegnung: z.b. Teams gemischten Alters treten in den mobilen Wettkampf (generationsübergreifender Erfahrungsaustausch und gegenseitige Hilfe in den Teams) Begeisterung beim Anwender für das System / die Applikation Definition gemischter App-Tester -Teams Handling Frühzeitige Einbindung späterer Anwender in Bezug auf die Bedienbarkeit/ das Layout und den Fun-Faktor bei der Nutzung Hierbei wird neben den eigentlichen Workshops zur Anforderungsfixierung ein zusätzlicher Kanal zwischen Projektteam/Entwicklern und den Anwendern eröffnet, welcher zu gegenseitigem Verständnis führt Seite 33

34 Mobility und Change Management 1 Change Management was war das noch? 2 Spannungsfelder in Mobile-Projekten 3 Change: Von der Anforderung zum Roll-out 4 Herausforderungen 5 Das Unternehmen Seite 34

35 Change Management im Kompetenzprofil von BAUMGARTNER & CO. UNSERE KOMPETENZFELDER Seite 35

36 Unternehmensprofil von BAUMGARTNER & CO. WER WIR SIND BAUMGARTNER & CO. ist die partnergeführte und langjährig erfahrene Hamburger Unternehmensberatung für wachstumsorientierte Organisationen. Unsere Wurzeln reichen zurück bis ins Jahr 1958, in dem der Pionier Karl Baumgartner begann, Unternehmen auf Wachstumskurs zu bringen. Heute plant und verwirklicht BAUMGARTNER & CO. Strategien, die unseren Kunden anhaltendes Wachstum ermöglichen und ihnen Spitzenpositionen im Wettbewerb sichern. Unsere Erfolgsquote ist hoch, weil wir die entscheidenden Erfolgsfaktoren in Prozessen die Mitarbeiter unserer Kunden wirklich mobilisieren. Wir verfolgen dazu einen integrierten Ansatz sich ergänzender Beratungsfelder: Human Resource Management, Strategie-Implementierung, Steuerungs- und Führungsinstrumente, Projekt- und Change Management sowie Organisationsentwicklung. BAUMGARTNER & CO. berät internationale Konzerne, öffentliche Institutionen und mittelständische Unternehmen, die uns als umsetzungsstarke Partner und ideenreiche Typen auf Augenhöhe schätzen Seite 36

37 Wir bringen Ihren Change zum Erfolg BAUMGARTNER&CO. Oliver Hein Managing Partner Neuer Wall 72 D Hamburg T F M Mail:

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