Strategie im digitalen Handel Dynamische Routenplanung statt Porters Wegweiser

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2 Digitaler Handel wirkt als die disruptive Kraft für etablierte Wertschöpfungsketten im Vertrieb von physischen und nicht-physischen Produkten: Branche für Branche werden die Karten neu gemischt und verteilt. Dabei verändert digitaler Handel die etablierten Spielregeln des Wettbewerbs. Allerdings sind die Zeiten von sich selbst einstellenden, zweistelligen Wachstumsraten im Online- Umsatz für Händler und Hersteller lange vorbei. Digitaler Handel ist heute vor allem komplex, kompliziert und teuer. Dennoch ist das digitale Engagement mit dem Kunden für viele etablierte Geschäftsmodelle ein relevanter Potenzialbringer oder sogar die letzte Hoffnung. 1 Aber kompliziert heißt nicht unmöglich, es muss nur richtig angegangen werden. 1 Klassische Handelsmodelle müssen sogar um ihre Existenz fürchten. Im letzten Dialog Digital Handeln wurden die relevanten Entwicklungen und Trends skizziert und mögliche Lösungsansätze diskutiert. Vgl. Dialog Digital Handeln 2013, dmc-cc.de/publikationen. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 1/6

3 Warum Strategie im digitalen Handel? Wie fühlt sich ein Manager, der sich mit strategischen Fragestellungen im Umfeld von digitalem Handel auseinandersetzt? Nach einer kürzlich erfolgten Autofahrt mit fehlerhafter GPS-Ortung können wir einen passenden Vergleich ziehen: Strategie im digitalen Handel fühlt sich wie ein orientierungsloses Navigationssystem an: Rechts nun bitte links rechts abbiegen bitte wenden. Täglich prasseln neue Themen und Technologien auf die Verantwortlichen ein. Experten erteilen wohlgemeinte Ratschläge und in Publikationen werden zahlreiche Erfolgsbeispiele und Best Practices präsentiert. Nebenbei ist noch das Tagesgeschäft zu führen, um die mühsam erlangte operative Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zu verbessern. Für langfristigen Unternehmenserfolg stellt dies jedoch nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung dar: Sind Sie sicher, dass Ihre GPS-Ortung funktioniert und Verkehrsmeldungen korrekt verarbeitet werden? Wann haben Sie zuletzt ein Karten- und Softwareupdate Ihres Strategie- Navigationssystems gemacht? Unsere Erfahrung zeigt, dass es notwendig ist, in regelmäßigen Abständen den Blick aus dem operativen Tagesgeschäft zu heben und digitalen Handel aus strategischer Perspektive zu betrachten. Was ist Strategie im digitalen Handel? Strategie ist die richtige Konfiguration aus einem Unternehmen und seinem Kontext (das richtige Navigationssystem mit aktueller Software, Ortung und den richtigen Karten). Dank Porter kennen wir das Ziel der Reise: Competitive strategy is about being different. 2 Allerdings bringen uns die drei generischen Wegweiser (Kostenführerschaft versus Differenzierung und Nische) diesem Ziel nicht näher, wenn die Verkehrsordnung des Wettbewerbs durch branchenfremde Newcomer außer Kraft gesetzt wird. Kurzum Strategy is stuck. 3 Denn gerade Markteintrittsbarrieren, wie eine starke Präsenz auf stationären Verkaufsflächen, können sich von heute auf morgen von einem Wettbewerbsvorteil in gefährliche Altlasten verwandeln, wenn Wettbewerber in ihren Geschäftsmodellen bewusst auf diese Elemente verzichten. 4 Strategie im digitalen Handel muss daher vor allem dynamisch sein und immer wieder neue Antworten auf die folgenden Fragen finden 5 : 1. An welchen Stellen können durch digitalen Handel in meinem Geschäftsmodell Mehrwerte für den Kunden geschaffen und transportiert werden? 2 Vgl. Porter, M. im Harvard Business Review November-December (1996), What Is Strategy? 3 McGrath, R. (2013), The End of Competitive Advantage, S. XI. 4 Die in Kolonne fahrende strategische Gruppe aus etablierten Wettbewerbern wird rechts von Geschäftsmodellen mit veränderter Wertschöpfungslogik (z.b. Amazon) überholt. Dies entspricht exakt der Blue Ocean-Argumentation nach Kim und Mauborgne, vgl. Kim C. (2005), Blue Ocean Strategy. 5 Durch die Operationalisierung der Strategie in Form eines vernetzten Zielsystems mit KPIs und einer Umsetzungsanleitung wird die Strategieentwicklung fest mit dem Tagesgeschäft verbunden. Dies erlaubt die Etablierung von strategischen Frühwarnsystemen und fördert die Dynamik der Strategieentwicklung in Form eines Kreislaufs. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 2/6

4 2. Welche neuen oder modifizierten Geschäftsmodelle werden für mich durch den digitalen Handel erschließbar und in meinem Kontext relevant? 3. An welchen Stellen werde ich durch digitalen Handel in meinem vorhandenen Geschäftsmodell verwundbar und welche Gegenmaßnahmen sind sinnvoll? Wie kommt man zu Strategie im digitalen Handel? Erfolgreiche Strategieentwicklung ist weder durch detaillierte Verfahrensanweisungen zu beschreiben, noch lässt sie sich durch Planungsstäbe und Experten im stillen Kämmerlein bewerkstelligen. 6 Strategieentwicklung zeichnet sich vielmehr durch einen hochgradig kreativen Prozess aus (wobei man nicht direkt zu Legosteinen greifen muss), der gemeinsam mit den Ausführenden zu gestalten ist. Denn nur sie besitzen das notwendige Detailwissen über die zahlreichen Teilaspekte des strategischen Kontextes im digitalen Handel. dmc.cc hat Strategien im Umfeld des digitalen Handels in zahlreichen Projekten gemeinsam mit ihren Kunden entwickelt. Aus dieser Erfahrungsgrundlage haben wir ein Strategiemodell für den digitalen Handel abgeleitet, das aus zwei grundlegenden Elementen besteht: 1. Ein Vorgehensmodell für die Strategieentwicklung 2. Ein Framework für die relevanten Betrachtungs- und Gestaltungsebenen für Strategien im digitalen Handel Für die Strategieentwicklung im Umfeld des digitalen Handels hat sich in der Praxis ein dreistufiges Vorgehen als zweckmäßig erwiesen: Analysing Mode Divergent Thinking Mode Convergent Thinking Mode 1. Eingrenzung von Scope und Rahmenbedingungen 2. Datenerhebung und Analyse der Ausgangssituation 3. Entwicklung von Handlungsoptionen 4. Validierung und Konkretisierung der vielversprechenden Optionen 5. Selektion und Priorisierung von Handlungsoptionen 6. Validierung der Machbarkeit 7. Planung der Umsetzung Abb. 1: Vorgehen für die Strategieentwicklung im digitalen Handel Was muss Strategie im digitalen Handel betrachten? Die für Strategie im digitalen Handel notwendigen Betrachtungs- und Gestaltungsebenen sind in Abb. 2 im Überblick dargestellt. Im Folgenden werden die Elemente anhand exemplarischer Fragestellungen illustriert. 6 Vgl. zu Strategic Planning Chapter 3 bei Mintzberg, H. (2008), Strategy Bites Back. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 3/6

5 Strategie Business Model Operating Model Umsetzungsanleitung 1. Ziele und KPIs 2. Rahmenbedingungen 3. Positionierung 4. Produkte und Services 5. Kunden, Zielgruppen und Märkte 6. Distributionsstrategie, Vertriebskanäle und Customer Journeys 7. Wertschöpfungskette und Prozesse 8. Technologie 9. Organisation und Sourcing 10. Business Case 11. Roadmap 12. Change Management Abb. 2: Betrachtungs- und Gestaltungsebenen für Strategie im digitalen Handel Ziele, Rahmenbedingungen und Positionierung Im ersten Strategieelement stehen nach der Ermittlung des Status Quo die Ziele und Positionierung des Unternehmens am Markt im Fokus. Die durch digitalen Handel zu bedienenden monetären und nicht monetären Ziele werden in einem systematischen Prozess 7 erschlossen und in Form eines Zielsystems aufbereitet, das mit den Unternehmenszielen eng synchronisiert ist. Das Zielsystem spielt im weiteren Prozess der Strategieentwicklung eine entscheidende Rolle: Sämtliche Handlungsoptionen werden auf Ihren Beitrag zum Zielsystem hin bewertet und entsprechend weiter ausgearbeitet oder verworfen. Das Unternehmensumfeld lässt sich oft nicht, bzw. im besten Fall nur eingeschränkt, beeinflussen. Dennoch bedarf es einer intensiven Analyse, denn einfach nur mit Scheuklappen sein eigenes Ding durchziehen führt mit großer Wahrscheinlichkeit nicht zum gewünschten Erfolg. Nur eine fundierte Kenntnis über das Marktumfeld und die relevanten Mitbewerber sowohl etablierte und bereits bekannte Wettbewerber als auch neue Wettbewerber mit neuen Geschäftsmodellen 8 erlaubt eine belastbare Bewertung von Chancen und Risiken. Auf Basis von Zielen und Rahmenbedingungen erfolgt dann eine Reflexion, Schärfung und Modifizierung der eigenen Positionierung: Wofür steht das Unternehmen, wofür nicht? An dieser Stelle ist der Blick durch die Kundenbrille unverzichtbar, denn die Eigen- und Fremdwahrnehmung der Unique Selling Proposition sind in der Regel nicht deckungsgleich. Für Multi-Marken-Unternehmen und solche mit mehreren Geschäftsmodellen wird in Meta-Positionierung oder Dachmarke und in Positionierungen und Vertriebsmarken der einzelnen Modelle differenziert. Business Model Im weiteren Strategieprozess wird die entwickelte Positionierung in Form einer Geschäftsmodell-Logik operationalisiert. 9 Das Geschäftsmodell hat die Aufgabe, eine wirtschaftlich tragfähige Kombination aus Nachfrage am Markt und angebotsseitiger Wertschöpfungslogik mit den entsprechenden Aktivitäten und Ressourcen herzustellen. 7 Auf Basis einer erweiterten Balanced Scorecard. Vgl. Kaplan, S. und Norton, P. (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. 8 Vielen Unternehmen ist nicht bewusst, in welcher Dimension ihnen neue Wettbewerber Marktanteile abnehmen. Ein externer und erfahrener Blick hilft dabei eine passende Positionierung zum Unternehmen sowie zur Markt- und Wettbewerbssituation zur finden. 9 Auf Basis des Business Model Canvas. Vgl. Osterwalder, A. und Pigneur, Y. (2010), Business Model Generation: A Handbook of Visionaries, Game Changers and Challengers. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 4/6

6 Insbesondere der digitale Handel verändert bisherige klassische Distributionsstrategien und stellt nicht nur Händler, sondern auch Hersteller und Marken vor neue Herausforderungen. 10 Aus Sicht der Nachfrageseite ist die folgende Schlüsselfrage erfolgreichen digitalen Handels zu beantworten: Welche Produkte angereichert um welche Services bieten wir welchen Zielgruppen in welchen Kanälen? Diese Frage zeigt die Dimensionen auf, die das Geschäftsmodell erfolgreich abbilden muss. Auf welche Art gestalte ich mein Angebot, dass Kunden mit mir eine Beziehung eingehen? Welche Customer Experience liefern meine Produkte und mit welcher Kommunikation gelingt es mir die Beziehung auch auf Dauer zu erhalten? Der Weg der Kunden gibt auch die Ausgestaltung der eigenen Route vor. Operating Model Was ist eine geeignete kosteneffiziente Konfiguration der operativen Elemente, um die Ziele des Geschäftsmodells zu erreichen? Angebotsseitig ist zunächst eine, an das Geschäftsmodell angepasste, Konfiguration der Wertschöpfungslogik zu entwickeln: Welche Prozesse sind notwendig und durch welche internen und externen Ressourcen bzw. Partner werden diese abgewickelt? Ein großer Kostentreiber im digitalen Handel ist das Fulfillment. Können die zahlreichen Einzelaufträge und Retouren durch die bestehenden Systeme erfüllt werden? Welche zusätzlichen Services werden benötigt und ist es dann noch kosteneffizient? In der Regel sind Modifikationen und Erweiterungen vorhandener Prozesse erforderlich. Strukturierte Sourcing-Ansätze bilden die für die Wertschöpfung notwendigen Aktivitäten zielorientiert auf interne und externe Leistungserbringer ab. Dabei ist die strategische Relevanz der einzelnen Aktivitäten gegenüber den eigenen Fähigkeiten (insbesondere Ressourcen, Know-How und Kostenstruktur) abzuwägen. Technologie wird nicht zum Selbstzweck, sondern bietet auf den Stufen der Wertschöpfung einen Mehrwert, die für eigene USPs relevant sind. Business Case An diesen Elementen knüpft die Berechnung eines Business Cases in Szenarien und mit Sensitivitäten an. Wie viel Kapital wird benötigt? Wie viel Umsatz in welchen Kanälen muss realisiert werden, um profitabel zu sein und wie lange dauert die Amortisation? Konkrete Szenarien verdeutlichen Abhängigkeiten und liefern eine erste Anleitung zur Umsetzung. Sie sind keine starre Wegeschreibung, sondern unterstützen die Entscheidungen für oder gegen einzelne Maßnahmen und ermöglichen nach und während der Umsetzung die Kontrolle über den Projekterfolg. Aufgrund der Komplexität der Kostenstruktur von digitalem Handel und ihrer fixen, sprungfixen und variablen Komponenten, reicht es vielen Unternehmen nicht aus, im Sinne der klassischen Strategie Top-Line-Effekte zu maximieren. Kostenimplikationen und Synergien zwischen einzelnen Business Models und mehrerer Operating Models stellen oft die treibenden Faktoren für entsprechende Investitionsentscheidungen, die kundenindividuell ausgestaltet werden. 10 Zum Thema Online Handel in klassischer Distribution und im Direktvertrieb ist der Dialog Digital Handeln 2014/I erschienen, unter dmccc.de/publikationen. Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 5/6

7 Roadmap und Change Management Die Umsetzungsanleitung hilft dabei, Potenziale des digitalen Handels in einem Entwicklungspfad, auf die jeweilige Situation des Unternehmens abgestimmt, zu erschließen. Die Risiken der Modelle und ihrer Umsetzung über Zeit sind genauso wichtig, wie die Anpassung der Organisationsstruktur und der Befähigung der Mitarbeiter. Über entsprechende Kommunikation und ein auf die Veränderung ausgerichtetes Stakeholder Management können die Amplituden der Change-Kurve und die Dauer für die erfolgreiche Veränderung reduziert werden. Die richtige Strategie führt Sie als zuverlässiges Navigationssystem zum gewünschten Ziel Im Strategieprozess werden Ziele bestimmt und die geeignete Positionierung des Unternehmens erschlossen. Ein passendes Geschäftsmodell mit einem kosteneffizienten operativen Modell setzt diese Ziele um. Business- Case-Szenarien und eine darauf aufbauende Umsetzungsanleitung unterstützen bei der generellen Entscheidung, wie viel E-Commerce sich ein Unternehmen leisten kann, um seine übergeordneten Ziele zu erreichen. Die dmc commerce consultants begleiten Hersteller (u.a. Hugo Boss, Daimler, Victorinox) und Händler (u.a. Galeria Kaufhof, Intersport International, Conrad Electronic) in unterschiedlichen Situationen und Märkten auf diesem Weg. Wir stellen an den entscheidenden Wegpunkten nicht nur die richtigen Fragen, sondern helfen auch dabei, Ihre individuellen Antworten zu entwickeln. Am Ende dieses Prozesses steht Ihre Strategie für den digitalen Handel, die Sie als zuverlässiges Navigationssystem sicher an Ihr Ziel bringt. Die gewählte Route orientiert sich an Ihren individuellen Zielen und KPIs (z.b. Streckenlänge versus Fahrzeit). Die Routenplanung reagiert flexibel auf aktuelle Ereignisse. Baustellen werden umfahren und Staus vermieden Sie haben Ihr Ziel erreicht! Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0 Seite 6/6

8 Carsten Klenner verantwortet als Senior Consultant bei den dmc commerce consultants strategische Fragen des digitalen Handels für Handelsunternehmen, Markenhersteller und Start-Ups. Sein Fokus liegt dabei insbesondere auf der Wirksamkeit und Quantifizierung von Geschäftsmodellen sowie der Transformation dieser Geschäftsmodelle in funktionierende operative Prozess- und Umsetzungsmodelle. Er beschäftigt sich seit über 15 Jahren mit der Enabling-Funktion des Internets für Prozess- und Geschäftsmodell-Innovationen. Vor seiner Tätigkeit bei den dmc commerce consultants absolvierte er Stationen in der klassischen Unternehmensberatung, in der Forschung und bei Anwender- und Technologieunternehmen. Bartosz Przybylek entwickelt als Consultant bei den dmc commerce consultants zusammen mit Herstellern und Händlern strategische Vorgehensmodelle zur Identifikation und Bewältigung von Herausforderungen im digitalen Handel. Er studierte Philosophie und setzte vor seiner Tätigkeit bei den dmc commerce consultants als Unternehmer innovative Handels- und Marketingkonzepte mit Fokus auf Cross-Channel um. Die dmc commerce consultants GmbH ist eine unabhängige Unternehmensberatung, die, auf Basis von Umsetzungserfahrung seit 1995 aus der dmc-gruppe, lösungsorientiert und mit einer sympathischen Mischung aus Fachwissen, Methodenkompetenz und Pragmatismus Herstellern und Händlern den strategischen Einstieg oder die Neuausrichtung ihrer E-Commerce-Aktivitäten effizient und mit relevanten Entscheidungsvorlagen und Ergebnissen ermöglicht. Sie helfen so Unternehmen bei der Definition und der Neuausrichtung von Geschäftsmodellen für den digitalen Handel. Sebastian Wohlrapp hat Wirtschaftsingenieurwesen und Business Administration studiert und ist Managing Partner der dmc.cc. Er führt das Business Development sowie die Consulting Operations der ausschließlich auf digitalen Handel fokussierten Strategieberatung. Weitere Publikationen von und mit dmc.cc finden Sie unter dmc-cc.de/publikationen/ Als Marktführer im Bereich Unternehmenssoftware hilft die SAP Unternehmen jeder Größenordnung und Branche, ihre Effizienz zu steigern. Vom Back Office bis zur Vorstandsetage, vom Warenlager bis ins Regal, vom Desktop bis hin zum mobilen Endgerät SAP versetzt Menschen und Organisationen in die Lage, effizienter zusammenzuarbeiten und Geschäftsinformationen effektiver zu nutzen als die Konkurrenz. Kontakt dmc commerce consultants GmbH SAP Deutschland SE & Co. KG Rommelstraße 1 Hasso-Plattner-Ring 7 D Stuttgart D Walldorf Tel.: / Tel.: / Fax: / Fax: / Licensed under a Creative Common License BY-NC 3.0

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