Vorwort INNOVATIONKEYS

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1 Vorwort Im Vorwort zu dem Buch Change Management: den Unternehmenswandel gestalten lasen wir, die Autoren und langjährigen Praktiker für innovatives Veränderungsmanagement, Folgendes: Wer ein Buch schreiben will, sollte sich immer drei Fragen stellen. 1. Was für ein Buch soll es werden? 2. Zu wessen Nutzen und Frommen soll es sein? 3. Ist es nicht schon geschrieben worden womöglich mehrmals und viel besser? Diese Fragen haben uns bewegt und die Antwort ist das vorliegende Buch, das Sie in den Händen halten. Zu 1. Es ist kein Kochbuch. Die Thematik, die sich wie ein roter Faden durch unser Buch zieht, die Steigerung der Leistungskraft von Unternehmen und Non-Profit- Organisationen folgt keinen Rezepten, sondern in uns Menschen tief verankerten, psychologisch bedingten Eigenschaften und Verhaltensweisen. Zu 2. Weil das so ist, will das Buch Zustände und Verhaltensweisen und deren Folgen transparent machen, die durch Menschen in Macht- und Führungspositionen im Kontext bestimmter Rahmenbedingungen positiv oder negativ verursacht werden. Zu 3. Natürlich ist über die Thematik schon vieles geschrieben worden, aber wir Autoren geben als unverbesserliche Optimisten die Hoffnung nicht auf, mit diesem Buch und durch dieses Buch Menschen in den verschiedensten Positionen, mit viel oder wenig Einfluss, zum Überdenken ihrer Einstellungen und Verhaltensweisen zu bewegen und damit einen positiven Beitrag zu einer notwendigen Veränderung unserer wirtschaftlichen Lebensbedingungen zu leisten. Unsere Wirtschaft und ihre Erfolge waren bisher eine zuverlässige Grundlage unserer politischen und gesellschaftlichen Ordnung. Unsere Wirtschaft und damit unsere Unternehmen wird jedoch wie nie zuvor durch globale Konkurrenz, durch neue Technologien und tief greifende Gesellschaftsprobleme einem Anpassungsund Innovationsdruck ausgesetzt. Veränderungen unserer Wirtschaft und Gesellschaft werden notwendig und fordern uns heraus, unsere Handlungen und Verhaltensweisen zu überdenken. Vielerorts beschäftigen uns derzeit Fragen, wie: Hat Produzieren noch Zukunft am teuren Produktionsstandort Deutschland? Liegt die Zukunft wie vielfach propagiert wird allein in Dienstleistungen? Unterliegen Dienstleistungen keinem globalen Wettbewerb? Welche Strategien verfolgen wir, um mit unseren Unternehmen weiterhin erfolgreich im Markt zu agieren und zu bestehen? Wie sichern wir vorhandene, wie schaffen wir neue Arbeitsplätze? VI

2 Vorwort Um Antworten auf diese Fragen zu finden, gibt es fast nichts, was es nicht gibt, um Unternehmen und Organisationen fit zu machen, damit sie sich in diesem turbulenten Umfeld weiterhin erfolgreich behaupten können. Kometenhaft steigen von Zeit zu Zeit am Managementsysteme-Himmel Rezepte, Methoden, Tools, Techniken und Verhaltensweisen auf. Sie bleiben kurze Zeit, begleitet von Gurus und gläubigen Anhängern auf einer von Medien- und Vermarktungsspektakel begleiteten Umlaufbahn, um dann ganz schnell wieder zu verglühen. Das will heißen: Wirkung und Nachhaltigkeit dieser Konzepte in Unternehmen und Organisationen sind bis auf wenige Ausnahmen marginal. Verdutzt reiben sich die Akteure die Augen und fragen sich: War s das mal wieder? Der Verlauf derartiger, nicht wirklich wirksamer Veränderungs- und Anpassungsprozesse hat seine Gründe: Die liegen primär nicht in den angebotenen Methoden, Tools und Techniken, sondern in den in uns Menschen fest eingebrannten, bisher so erfolgreichen Denkmustern und Verhaltensweisen. Diese erweisen sich gegenüber Veränderungen als äußerst resistent, obwohl sie in dem turbulenten Umfeld keine Gültigkeit und Daseinsberechtigung mehr haben dürfen. Typische Erscheinungsformen hierfür sind: Die Illusion, es wird sich wieder alles wie gehabt richten, lineares Denken und Handeln ohne Berücksichtigung bestehender komplexer Zusammenhänge, Bewahren von Besitzständen, Festhalten an sog. bewährten Vorgehensweisen, die Angst Neues zu wagen, Aktionismus, Egoismus usw. Andererseits ist ein gewisses lemmingehaftes Verhalten festzustellen: Was viele gerade machen, kann so falsch nicht sein. Vor dem Hintergrund dieser drastischen Veränderungen erleben wir mehr und mehr: Die traditionellen klassischen Denkmuster und Verhaltens- und Vorgehensweisen mit auschließlicher oder etwas milder ausgedrückt schwerpunktmäßiger Ausrichtung auf Kostensenkungen und sog. Gesundschrumpfen wirken nicht mehr, sondern behindern notwendige Entwicklungen für den zukünftigen Erfolg von Unternehmen, Organisationen und unserer Gesellschaft. Wer in der Zukunft erfolgreich sein will, muss sein Verhalten grundlegend ändern: Um fit für den Wettbewerb in turbulentem Umfeld und für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung zu sein, muss das gemeinsame Handeln aller Akteure auf der Leistungsseite im Unternehmen aktiviert und im Hinblick auf das Erreichen wettbewerbsgeeigneter Fähigkeiten optimiert werden. Wir müssen uns wieder darauf besinnen, wo immer es geht, am Produktionsstandort Deutschland mehr Wertschöpfung zu betreiben. Das erfordert innovative Veränderungen und nachhaltig wirksame Veränderungsprozesse. VII

3 Vorwort Wie die Beispiele innovativ denkender und handelnder Unternehmen und Organisationen zeigen, sind nachhaltig wirksame Veränderungsprozesse kontinuierlich zu betreiben. Dafür sind unabdingbar notwendig: ein imaginäres Unternehmensbild, welches als System evolutionär und ganzheitlich kybernetisch geprägt ist, wo Zustände angestrebt werden, die nur eine zeitlich begrenzte Erscheinungsform haben, aber permanent Fähigkeiten weiterentwickelt werden Lust auf Leistung, Lust auf Veränderung bei allen Mitarbeitern aller Ebenen und Bereiche eine Führung, die das gemeinsame leistungsorientierte Handeln organisiert, mit einer strategischen Vorgehensweise das imaginäre Unternehmensbild zur Realität führt. Das bedeutet, dass sie klare Ziele verfolgt, die Ziele erreicht, die Lebensbedingungen des Unternehmens verbessert, ständig neue Energien einspeist, dem Handeln aller Mitarbeiter einen Sinn gibt. ein methodisches Betriebssystem, durch dessen Anwendung und Nutzung alle Mitarbeiter Führende und Ausführende das Unternehmen erfolgreich nach vorne treiben, indem sie durch gemeinsame Zielausrichtung und Zielerfüllung immer mehr Fähigkeiten und Verhaltensweisen erlernen, entwickeln und umsetzen und das in der Vorstellungswelt existierende imaginäre Unternehmensbild zur Wirklichkeit werden lassen. In diesem Sinne will das methodische Betriebssystem für eine nachhaltig erfolgreiche Unternehmens- bzw. Organisationsentwicklung und kontinuierliche Steigerung der Leistungskraft sein. Nutzen Sie zur Erfüllung Ihrer strategischen und operativen Entwicklungsziele. Machen Sie das Betriebssystem und seine Anwendungsmethodik zum integrativen Bestandteil Ihrer Unternehmensführung (vgl. Abb. 0-1). VIII

4 Vorwort Vision, Strategie & Leadership Zielorientiertes Management & Controlling Kundenorientierung, Marketing & Vertrieb Marktentsprechendes Produzieren & Liefern Qualifizierung & Mitarbeiterorientierung Produkt- & Prozessentwicklung Abb. 0-1: Das Betriebssystem als integrativer Bestandteil der Unternehmensführung Die praktische Anwendung von zur Durchführung innovativer Veränderungen und Verbesserungen tradierter Strukturen, Denkmuster und Verhaltensweisen im Rahmen einer von innovativen Eigenschaften geprägten (Unternehmens- bzw. Organisations-)Kultur ist Inhalt dieses Buches. Es wird davon ausgegangen, dass dem Leser die gängigen Managementsysteme, Organisationsformen sowie Methoden, Tools und Techniken für Veränderungs- und Verbesserungsprozesse bekannt, vielleicht sogar vertraut sind. Eine vertiefende Darstellung dieser heute weltweit bekannten und angewandten Systeme, Methoden und Tools würde den Rahmen dieses Buches bei weitem sprengen. Literatur, die uns geholfen hat, unser Anliegen zu verdeutlichen und kompetent zu untermauern, finden Sie in unseren Literaturempfehlungen am Ende des Buches. IX

5 Vorwort Mit dem Ziel, Sie zum unmittelbaren Mitarbeiten und zum Reflektieren Ihres Standpunktes und Ihrer Einstellungen anzuregen, haben wir nach den Fragen am Ende jedes Kapitels Platz für Ihre persönlichen Statements gelassen. Geben Sie sich selbst ein Feedback. Diskutieren Sie Ihre Erkenntnisse und Beurteilungen mit Managern und Mitarbeitern. Aber stellen Sie nicht nur fest; entwickeln Sie gleichzeitig Ihre Veränderungsstrategie und Vorgehensweise zur Umsetzung der Steigerung der Leistungskraft des Unternehmens bzw. der Organisation. Wir wünschen allen Lesern eine erkenntnisreiche Lektüre und eine große Veränderungsbereitschaft zur Verbesserung der inneren Verfassung von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen Wuppertal, im Sommer 2004 Gero Panskus, Frank Thieme Doppler, Klaus u. Lauterburg, Christoph: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Campus Verlag, 1994, Frankfurt Main, ISBN: X

6

7 Inhalt 1. Wo wir stehen Vor welchem Hintergrund handeln wir? Was sind die Auswirkungen dieser Situation? Wie wir handeln Die klassische Praxis Unternehmen fit zu machen Der andere Weg zur Unternehmens-Fitness Die Aufgabe des Managements oder wofür Manager bezahlt werden Wie wir handeln müssen Unternehmenszustände und -fähigkeiten werden durch Menschen geschaffen Wechseln Sie von Managen zu Leadership generieren Sie energieerfüllte Leader Vermeiden Sie die Strategie des unvernetzten Vorgehens Wählen Sie die Strategie der systemischen Sichtweise Nutzen Sie die Kunst der Entschleunigung oder warum wir Langsamkeit brauchen Was wir bis hierhin aufgearbeitet haben Worüber wir verfügen müssen Lean Management das Führungs- und Organisationsmodell leistungsstarker Unternehmen

8 Inhalt 6.2 Zielkonsensorientiertes Teamworking oder warum Löwen so erfolgreich sind Wir brauchen einen Veränderungsenergiespender Unternehmens- und Performanceentwicklung braucht ein Betriebssystem Das EFQM-Modell Balanced Scorecard Six Sigma das etwas andere Betriebssystem Unternehmens- und Performanceentwicklung mit Das System Die Struktur Die 10 Keyhandlungsfelder: Keyhandlungsfeld 1: Organisation gestalten/ziele strukturieren und erfüllen Keyhandlungsfeld 2: Ordnung, Sauberkeit und Disziplin leben Keyhandlungsfeld 3: Mit Verbesserungsgruppen Ziele erfüllen Keyhandlungsfeld 4: Prozesse messen, analysieren und verbessern Keyhandlungsfeld 5: Prozessabläufe durchgängig koppeln und beschleunigen Keyhandlungsfeld 6: Qualität anforderungsgerecht und zuverlässig erzeugen 13

9 Inhalt Keyhandlungsfeld 7: Equipment optimal nutzen und erhalten Keyhandlungsfeld 8: Mitarbeiter entwickeln und vielseitig qualifizieren Keyhandlungsfeld 9: Material, Werkzeug und Energie einsparen Keyhandlungsfeld 10: Technologien, Verfahren und Know-how beherrschen, verbessern und sichern 8.4. Performance- und Qualitätsmanagement über 5 Performance-Stufen Der Weg der systematischen, vernetzten Verbesserung Was die Performance-Stufen aussagen Der Prozess der Performanceentwicklung Wie der Performanceentwicklungsprozess funktioniert Ihr persönliches -Benchmarking Ermitteln Sie den Ausgangs-Performancezustand Ihres Unternehmens Die praktische Anwendung von Organisatorische Voraussetzungen Zielsetzung, Zielvereinbarung und -ausrichtung von Unternehmens- und Performancezielen Der Generelle IK-Durchführungskreislauf zur Durchführung der Aktivitäten und Zielerfüllung Planen und Maßnahmen erarbeiten Ermitteln des Ausgangs-Performancezustandes (P) Maßnahmenverarbeitung zur Performance- und Qualitätsverbesserung (P)

10 Inhalt Durchführen der geplanten Maßnahmen (D) Prüfen der Zielerfüllung durch Ermitteln des IST-Performancezustandes je Halbjahr (C) Agieren für die Zukunft (A) Datenbank Lernen Sie anzuwenden Lernen Sie fortdauernde Unternehmensentwicklung zu betreiben Ihr neuer Käse oder was wir von den Mäusen lernen können Leben Sie eine permanente Veränderungskultur suchen Sie immer nach neuem Käse Wie Sie an den neuen Käse kommen Empfehlenswerte Literatur Abbildungsverzeichnis

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