Veränderungsprozesse verstehen und gestalten. Fachtag: Vielfalt in der Schule SSA Pforzheim Kurhaus Schömberg

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1 Veränderungsprozesse verstehen und gestalten Fachtag: Vielfalt in der Schule SSA Pforzheim Kurhaus Schömberg

2 Inhalt 1. Grundsätzliche Veränderungstypen 2. Schwierigkeiten bei der Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen 3. Die Veränderungskurve 4. Was reduziert Angst in Veränderungsprozessen und aktiviert Ressourcen? 5. Der Blick in die Zukunft als Treiber für Veränderungsprozesse 6. Anforderungen der Zukunft definieren 7. Ein Zukunftsbild entwickeln 8. Formel für Veränderungsprozesse 9. Wie verändern sich Menschen? 10. Wie verändern sich Organisationen? 11. Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management 2

3 1. Grundsätzliche Veränderungstypen Veränderungen 1. Ordnung Veränderungen 2. Ordnung Veränderungen <20% erfordern Optimierung bestehender Praktiken und Verhaltensweisen Veränderungen >20% erfordern neue Geschäftsmodelle, neue Organisationsformen, aber auch neue Regeln, Rollen und Verhalten 3

4 Veränderung zweiter Ordnung Wir können die Probleme nicht auf demselben Niveau des Denkens lösen, auf dem wir waren, als wir sie erschufen. Albert Einstein 4

5 Grundsätzliche Veränderungstypen OPTIMIERUNG Wandel erster Ordnung Austausche von Elementen ohne Änderung der inneren Systemlogik, der sozialen Grammatik (Kultur) Muster und Regeln, wie kommuniziert bzw. kooperiert wird und wie Entscheidungen zustande kommen, bleiben gleich Frage der Effizienz: Tun wir die Dinge richtig? Musterwechsel Wandel 2. Ordnung Kultur und innere Systemlogik selbst erfahren eine Transformation Regeln, Werte, Normen geraten in Bewegung: Personen und Gruppen verändern ihr Verhalten, Systeme ihre Kooperations-, Reaktions- und Entscheidungsmuster Frage der Effektivität: Tun wir die richtigen Dinge? Tabelle von Conecta, Wien 5

6 2. Was sind die größten Schwierigkeiten? Die Zukunft entzieht sich der Planung. Die Techniken des Steuerns und Regelns taugen deshalb nur bedingt für Veränderungsprozesse, es geht eher um gemeinsames Experimentieren, um das Finden neuer Wege. Beteiligung und Resonanz sind deshalb wichtige Begriffe. Soziale Systeme sind, da sie aus Menschen bestehen, in ihrem Verhalten nicht kausal berechenbar. Deshalb sind die Reaktionen in Veränderungsprozessen nur sehr schwer vorauszusehen. Das erhöht die Komplexität, erschwert die Planbarkeit, es braucht große Ohren (Resonanz) und große Flexibilität in der Steuerung von Veränderungsprozessen. In jedem großen Veränderungsprozess gibt es heftige Emotionen, mit denen so umgegangen werden muss, dass sie den Veränderungsprozess nicht blockieren, aber die Beteiligten auch nicht innerlich aussteigen (Verbindung von Organisations- und Personenperspektive). 6

7 3. Die Veränderungskurve 7

8 4. Was reduziert Angst in Veränderungsprozessen und aktiviert Ressourcen? Vertrauen in eigene Fähigkeiten Vertrauen in Sinn und Bedeutung Vertrauen in soziale Unterstützung Angst Prof. Dr. Gerald Hüther,

9 5. Der Blick in die Zukunft Die Richtung der Veränderungsprozesse und die Veränderungsenergie müssen aus der Beschäftigung einer Organisation mit der Zukunft kommen, weil 1. nur so die nötige Veränderungsenergie entsteht 2. Themen wie Qualität und Zusammenarbeit ohne den Blick in die Zukunft nicht nachhaltig zu verändern sind 3. Strategie Organisationen dazu zwingt, sich mit ihrem Umfeld zu beschäftigen, und damit der Veränderung Sinn und Legitimation zu verleihen. 9

10 Antizipation Ich bin nie da, wo der Puck im Augenblick ist, sondern immer da, wo der Puck sein wird. Wayne Gretzky, der beste Eishockey-Spieler aller Zeiten 10

11 6. Anforderungen der Zukunft definieren Was brauchen Schülerinnen und Schüler im 21. Jahrhundert, um in der Welt, wie sie dann sein wird, bestehen zu können und ihre Potentiale entfalten zu können? Welche gesellschaftlichen Trends und Faktoren beeinflussen die Schule am meisten? Welche waren gestern wichtig, welche heute und welche morgen? Welche Rahmenbedingungen haben sich sonst noch verändert (z.b. rechtlicher Rahmen, Demografie etc.)? Was sind die wichtigsten stakeholder (relevante Anspruchsgruppen) der Organisation (Kommune, Eltern, Schulamt etc.)? Wie haben sich deren Anforderungen verändert? Wie hat sich der Lernbegriff verändert? Was heißt das für uns? Was kennzeichnet künftig guten Unterricht? Welche Kernkompetenzen brauchen wir, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden? Welche haben wir schon? Welche müssen wir entwickeln? Wie (neue KollegInnen, Fortbildung, Unterrichtshospitation etc.)? 11

12 7. Zukunftsbild entwickeln Stellen Sie sich vor, es ist der 24. April 2018 und Sie haben Ihren Veränderungsprozess nach vielen Höhen und Tiefen umgesetzt. Wichtige gute Elemente wurden erhalten, das Neue konnte erfolgreich integriert werden und Sie sind alle gemeinsam stolz auf das Erreichte. Es gilt als Privileg, an Ihrer Schule arbeiten zu können. Was wären die ersten drei Dinge, die einem Besucher an Ihrer Schule sofort auffallen würden? Welche Kompetenzen würden im Alltag sofort wie ganz konkret- sichtbar? Wie würden Sie zusammenarbeiten? Welches Verhalten würde Führung prägen? Welche Chancen hätten Sie ergriffen? Welche Risiken hätten Sie minimiert? Wovon hätten Sie sich verabschiedet (Strukturen, Verhalten, Gewohnheiten etc.)? Was würden Schüler, Eltern, der Schulträger, die Presse über Sie sagen? 12

13 8. Formel für Veränderungsprozesse U X Z X E > W U Unzufriedenheit mit der gegenwärtigen oder zu erwartenden Situation Z Konkretes Zukunftsbild Es bedarf eines gemeinsamen (kollektiven) Verständnisses des Veränderungsbedarfs. Es bedarf eines Zukunftsbildes mit einer gemeinsam entwickelten konkreten Vorstellung über das Danach und eines Weges zum Ziel. E Erste Schritte zur Veränderung W Widerstand gegen die Veränderung Veränderung wird erst durch die Umsetzung zur Realität. Erste Schritte führen zu ersten Erfolgen und zum Vertrauen in die Machbarkeit der Veränderung Nur wenn das Produkt aus U x V x E größer ist als der Widerstand, kann Veränderung stattfinden. nach Simma-Consulting,

14 9. Wie verändern sich Menschen? Erfahrungen und die dazu gehörenden Emotionen verbacken zu Haltungen (Gerald Hüther) Es müssen neue Erfahrungen gemacht werden oder schon bekannte mit einer neuen Emotion verknüpft werden können MitarbeiterInnen, die gemeinsam wirklich Neues kreieren sollen, benötigen Einladungen zum Tabubruch sowie geschützte Räume, in denen sie miteinander straffrei kreativ denken und neue Verhaltensweisen und Muster ausprobieren können. Dr. Karl Prammer 14

15 10. Wie verändern sich Organisationen? Veränderungsdruck, der nicht ignoriert werden kann (Schubkraft) Attraktives Zukunftsbild (Zugkraft) Veränderungsinseln Beteiligung und Resonanz Kultur des Wandels: Musterreflexion (soziale Grammatik), Regelbrüche, Rotation, Gestaltung von Teams (Unterschiedlichkeit), Zulassen und Fördern von anderen Positionen und Sichtweisen, Konfliktkultur (Konflikt als Voraussetzung und Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen). 15

16 11. Was ist Change Management? Change Management bedeutet, die von der Veränderung betroffenen Menschen in angemessener Weise in Mitverantwortung für die Veränderung zu nehmen, ihnen Gestaltungsspielräume zu schaffen, in denen sie Erfahrungen mit dem Neuen machen können und durch das Erleben von Selbstwirksamkeit die Veränderung bewältigen können. Unabdingbare Voraussetzungen: Veränderungsziele sind durch das Management klar definiert Wesentliche Orientierungspunkte der Strategie und der Strategieumsetzung sind festgelegt Partizipationsspielräume sind definiert Commitment des Top-Managements und der Führungskräfte ist durch Verhalten sichtbar ( Taten sprechen lauter als Worte ) Der Prozess der Umsetzung spiegelt die Ziele der Veränderung 16

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