Schule im Veränderungsprozess Schule als lernende Organisation

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1 Schule im Veränderungsprozess Schule als lernende Organisation Seminar im Rahmen des Multiplikatorprogramms für das BLK Projekt Lernen für den GanzTag 29. April 2006 Bettina Schäfer Schleiermacherstr Berlin 030/

2 Übersicht Die aktuelle Situation in Berliner Ganztagsschulen Voraussetzungen für Veränderung in Schulen Beratungsansätze für Schulentwicklung

3 Die aktuelle Situation in Berliner Ganztagsschulen

4 Schule früher Schule aktuell Schulprogramm Jahrgangsübergreifendes Lernen Evaluierung Teamarbeit Öffnung von Schule Rhythmisierung

5 Neues in der Berliner Grundschule Schule den ganzen Tag Leitbild und Schulprogramm Strukturen (Schulkonferenz) Kollegium (Lehrer/innen und Erzieher/innen) Einschulung von Fünfjährigen Erweiterte Schuleingangsphase Neue Rahmenlehrpläne Schulinternes Curriculum Öffnung von Schule Externe Evaluation Teamarbeit Rhythmisierung Mittagessen...

6 Formale Struktur -Schulinstanzen Schulleitung (eventuell erweiterte Schulleitung) Vertreter/in der Schulleitung Schulkonferenz (Schulleitung, Lehrer, Schüler, Eltern, Externer, 4 mal /Jahr) Gesamtkonferenz (Lehrer und Erzieher, Eltern, mind. 3 mal /Jahr) Fachkonferenzen (Lehrkräfte) Klassenkonferenzen (Lehrer, Eltern, Schüler) Dienstbesprechungen der Erzieher/innen Gesamtelternvertretung (Schulleitung, Lehrervertreter, Elternvertreter)

7 Voraussetzungen für Veränderung in Schulen

8 Die Schule als System Systeme der Anerkennung Management Prozesse Organisation und Kompetenzen der Mitarbeiter Vision, Ziele und Strategie Werte, Verhalten, Spielregeln(= Kultur) Integriertes Geschäftsmodell (nach M. Weißbord) Daten für Analysen, Entscheidungen und Steuerung

9 Veränderungsmanagement im Integrierten Geschäftsmodell Zielzustand Systeme der Anerkennung Management Prozesse Momentaner Zustand Organisation und Kompetenzen der Mitarbeiter Vision, Ziele und Strategie Werte, Verhalten, Spielregeln( = Kultur) Systeme der Anerkennung Management Prozesse Daten für Analysen, Entscheidungen und Steuerung Organisation und Kompe-tenzen der Mitarbeiter Vision, Ziele und Strategie Werte, Verhalten, Spielregeln( = Kultur) Daten für Analysen, Entscheidungen und Steuerung Planen eines kontinuierlichen Übergangs

10 Idealtypischer Veränderungsprozess Gewünschter Zustand Ausmaß der Veränderung Momentaner Zustand Zeit

11 Widerstand Einflüsse auf Veränderungen Hinder - nisse Impuls Ausmaß der Veränderung Unterstützu ng Zeit

12 Stolpersteine für den Veränderungsprozess Dienst- und Fachaufsicht aber wenige disziplinarische Möglichkeiten und keine finanziellen/materiellen Anreizmittel, Flache Hierarchien, keine Repräsentation, Führung hat ein negative Image, Organisationsarbeit auf technische Fragen reduziert Wenig Selbstreflexion über die eigenen Prozesse, fehlende Funktionsklärung für Steuergruppen, Schule wird nicht als System verstanden, Die Eigenverantwortung der Schule ist sehr eingeschränkt,

13 Stolpersteine für die Entwicklung/Veränderung Lehrkräfte sind Einzelarbeiter, dem Fach, nicht der Organisation verpflichtet, Lehrer/innen fragen selten um Hilfe und sind nicht an Teamarbeit gewöhnt, Ein Teil des Kollegiums steht kurz vor der Pensionierung, Die mangelnde Reflexionskultur und Kommunikation lässt jetzt alte Konflikte virulent werden, Extremer Ressourcenmangel führt zu Überlastung, Krankheit und Resignation. Die Kommunikation in der Schule ist aus zeitlichen Gründen sehr eingeschränkt. Lehrer sind nur zu ihren Unterrichtsstunden da.

14 Beratungsansätze für die Schulentwicklung

15 Das Expertenmodell: Telling and selling Der Kunde erwirbt Informationen oder eine Dienstleistung, die er selbst nicht erbringen kann. Es kann sein, dass der Auftraggeber einen neuen Bereich neu strukturieren will und vom Berater wissen will, wie das in anderen Organisationen organisiert wird. In diesem Modell gehen wir davon aus, dass der Auftraggeber weiß, welche Informationen oder Dienstleistung er wünscht und was der Berater bieten kann.

16 Das Arzt-Patient-Modell Der Klient von einem gewissen professionellen Standard des Beraters aus. Er erwartet, dass er ihm seine Dienstleistung verantwortungsvoll verkauft, dass er sich dabei auf aussagekräftige Daten stützt und das Programm Abhilfe für das Problem schafft. In diesem Modell kommt dem Bericht, der Darstellung der Befunde und der Empfehlungen eine besondere Bedeutung zu. Sie lassen die Aufgabe des Beraters klar hervortreten. Zum Beispiel führt der Berater in diesem Modell Meinungsumfragen und Interviews durch, die als Diagnosegrundlage dienen.

17 Das Prozessberatungsmodell Nur die Klienten wissen, was letztendlich in ihrer Organisation funktioniert. Berater können unmöglich ohne erschöpfende und zeitraubende Untersuchungen oder Präsenz in der Klientenorganisation genug über ihre Kultur lernen, um einen Katalog erfolgversprechender neuer Maßnahmen vorzuschlagen. Letztendlich geht es bei der Prozessberatung darum, den Klienten das Diagnose- und Interventions-Know-how zu vermitteln, damit diese befähigt werden, die Organisation selbst sukzessive zu verbessern.

18 Schritte im Veränderungsprozess und ihre Tücken 1. Die ersten Überlegungen zuviel fertige Lösungen im Kopf 2. Gezielte Sondierungen man hört nur, was man hören will 3. Schaffen der Projektgrundlagen Reinschlampen 4. Kommunikationskonzept geheime Kommandosache 5. Datenerhebung falsche Fragen führen zu falschen Ergebnissen 6. Datenfeedback Daten kommen in den Giftschrank 7. Diagnose und Kraftfeldanalyse die oben entscheiden; Lieblingslösungen 8. Konzept & Maßnahmeplanung keine oder Schein -Alternativen; kein Mut zum Neuen 9. Vorentscheidung alles offenlassen 10. Experimente & Praxistests reine Alibi-Übungen 11. Entscheidung verzögern, verwässern 12. Praxiseinführung/ die alte Denke bricht sich Umsetzungsbegleitung wieder Bahn

19 Was den Schulen unter den Nägeln brennt Leitbild und Schulprogramm Schulinterne Curricula Zusammenarbeit zwischen Erzieher/innen und Lehrer/innen - Schulklima Rhythmisierung

20 Die Schule als lernende Organisation Selbstführung/ Persönlichkeitsentwicklung Mentale Modelle Systemisches Denken Gemeinsame Vision Teamlernen

21 Die Schule als lernende Organisation Auf der untersten Ebene ist eine lernende Organisation etwas, was viele Menschen aus eigener Erfahrung kennen: Eine L.O. ist eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeiten ausweiten, das zu erreichen, was sie wirklich anstreben.

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