Konzept zur Gestaltung eines Kickoffs und anschließenden Workshops im Rahmen eines Veränderungsprozesses in der Produktion (Auszug)

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1 Konzept zur Gestaltung eines Kickoffs und anschließenden Workshops im Rahmen eines Veränderungsprozesses in der Produktion (Auszug) Ausgangslage des Veränderungsprozesses Zusammenlegung von Produktionsbereichen in der Fertigung, d.h. Übernahme von neuen Aufgaben und neuen Mitarbeitern durch die Meister Übernahme von neuen Aufgaben durch die Mitarbeiter von Planung / Disposition / Steuerung Führungswechsel auf der Ebene des Bereichsleiters der Fertigung und damit anstehende Veränderung des Führungsstiles bzw. der Führungskultur Ausscheiden bzw. Wechsel einiger Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Fertigung bzw. in den Bereichen Planung / Disposition / Steuerung Veränderungsprozesse in der Fertigung, eingebettet in einem unternehmensweiten Visionsprozess Ziele des Veränderungsprozesses Reduktion der Fertigungskosten durch Arbeitsverlagerung, Arbeitsverdichtung und Restrukturierung mit dem Ziel der Standortsicherung Kompetenzverlagerung in der Fertigung von den Fertigungsmeistern auf die Einrichter und letztendlich auch auf die Mitarbeiter vor Ort Veränderung der Arbeitsverteilung innerhalb der Bereiche sowie zwischen den Bereichen Planung / Disposition / Steuerung und den internen Außenbereichen (z.b. Einkauf), um Synergieeffekte zu erzielen Aufbau einer Struktur, die eine zukünftige Fertigungsorganisation unterstützt Aufbau von Strukturen und Prozessen, die eine potentielle Teamarbeit in den Bereichen Planung / Disposition / Steuerung sowie innerhalb der Meisterschaft unterstützen Prozessschritt 1: Informationsveranstaltung als Kick-off Ziele des Kick-off Die Mitarbeiter kennen die Hintergründe der anstehenden Veränderung; sie bekommen ein Bild davon, wie die Veränderung im Ergebnis aussehen soll und haben eine Vorstellung davon, wie der Veränderungsprozess gestaltet wird. Die Mitarbeiter erkennen, dass mit dem Führungswechsel im Bereich Fertigung auch ein neuer Führungsstil bzw. eine neue Führungskultur entsteht. 1

2 Inhalte des Kick-off Was sind die Hintergründe für diese Veränderung? Wie soll die Fertigung in drei Jahren aussehen? Welche Entwicklungsschritte müssen dafür unternommen werden? Welche Risiken und Chancen bietet dieser Veränderungsprozess? Prozessschritt 2: Workshop zum Projektstart Ziele des Workshops Wissen um Ziele, zukünftige Struktur und neue Abläufe Vorstellung über eigene zukünftige Aufgaben Vorstellung über Anforderungen / Anforderungsprofil Klarheit über eigenen Qualifizierungsbedarf Klarheit über Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter Vorstellung über Struktur und Ablauf des Veränderungsprozesses und Wissen über die eigene Rolle dabei Ablauf Aus der Erfahrung weiß man, dass solche Veranstaltungen einen starken Prozesscharakter haben, d.h. es ist schwierig, eine genaue Zeitplanung im Vorfeld zu machen und es ist möglicherweise notwendig, situativ den Ablauf umzusteuern. Entsprechende Veränderungen finden natürlich in Abstimmung mit dem Auftraggeber statt. Die Ziele des Workshops dienen als eindeutige Richtschnur; am Ende müssen sie alle bearbeitet sein. Von der Zeitplanung her sollten im ersten Viertel Abschnitt A - C bearbeitet werden. Abschnitt D und E sind die Kernthemen, also muss die Hälfte der Zeit dafür angesetzt werden, Abschnitt F und G stehen für das letzte Viertel. A. Gemeinsame Arbeitsbasis herstellen 1. Einstieg - Kennen lernen Informationen zur Person Informationen zur beruflichen Biographie Aktuelle Position Klarheit über die anstehende Veränderung Unklarheit bezüglich der anstehenden Veränderung 2

3 Die Items zum Kennen lernen werden auf einem vorbereiteten Flipchart präsentiert. Die Vorstellung findet in der Gesamtrunde statt. Die Klarheiten bzw. Unklarheiten werden vom 2. Moderator auf Karten notiert und direkt auf einer vorbereiteten Pinnwand visualisiert. Die Moderatoren stellen sich natürlich auch als Personen und in ihrer Aufgabe und Rolle vor. 2. Ziele des Workshops und geplanter Ablauf Die Ziele werden präsentiert (siehe oben). Der Ablauf wird vorgestellt. Anschließend werden die Teilnehmer aufgefordert - möglicherweise in Kleingruppen - über folgenden nachzudenken: Welche Ziele müssten aus Ihrer Sicht zusätzlich verfolgt werden? An welchen Inhalten müssten wir zusätzlich arbeiten? Die Anregungen der Teilnehmer und möglicherweise Fragestellungen aus der Liste der Unklarheiten werden in die Ablaufplanung integriert. 3. Spielregeln der Zusammenarbeit auf dem Workshop Welche Wünsche haben Sie an die Zusammenarbeit mit den Kollegen? Welche Wünsche haben Sie an die Zusammenarbeit mit dem Bereichsleiter? Welche Wünsche haben Sie an die Moderatoren? Was möchten Sie auf keinen Fall? Den Teilnehmern werden die vorgestellt. Sie sollen anschließend in Kleingruppen ihre Wünsche und Nicht-Wünsche sammeln und auf farblich sortierten Karten notieren; der Bereichsleiter arbeitet analog. Die Karten werden im Plenum besprochen, vertieft, ergänzt und dienen somit als Grundlage für die Zusammenarbeit im Workshop. Sollten die Teilnehmer unruhig werden, weil Sie an dem Eigentlichen arbeiten wollen, muss dieser Teilschritt kürzer behandelt werden. 3

4 B. Ziele und Hintergründe des Veränderungsprozesses Der Bereichsleiter stellt noch einmal, analog zur Kick-off-Veranstaltung, Ziel und Hintergründe vor. Wichtig ist dabei, dass er deutlich macht, woran er gemessen wird und was er dementsprechend von seinen Mitarbeiten, sprich den hier Anwesenden, erwartet. Über Fragen und Antworten soll ein intensiver inhaltlicher Austauschprozess stattfinden. Fragestellungen aus der Liste der Unklarheiten können integriert werden. Von der Moderation wird der Fokus auf Ziele und Hintergründe gerichtet; bei anderen Fragen und Themen wird auf den geplanten Verlauf des Workshops hingewiesen. C. Veränderung und der subjektive Faktor Variante 1: Persönliche Erfahrungen mit Veränderungen Nehmen Sie einmal die letzten 7 10 Jahre und überlegen Sie, welche Veränderungen Sie in diesem Zeitraum erlebt haben. Denken Sie dabei an: - persönliche Veränderungen - berufliche Veränderungen Was waren Ihre zentralen Erfahrungen? - Welche Einstellungen und Verhaltensweisen waren nützlich? - Welche Einstellungen und Verhaltensweisen waren hinderlich? Variante 2: Erwartungen und Befürchtungen Was kommt auf uns zu? / Was bleibt wie früher? Wovon werden wir uns verabschieden müssen? Worauf können wir uns freuen? Was bereitet überwiegend Unbehagen? Bei Variante 1 (Persönliche Erfahrungen mit Veränderungen) bekommen die Teilnehmer als Hilfsmittel eine Matrix vorgestellt mit einem Zeitstrahl einerseits und den drei Dimensionen (persönliche Veränderungen usw.) andererseits. Jeder arbeitet für sich, nur die Erfahrungen, Einstellungen und Verhaltensweisen werden in der Gesamtgruppe besprochen. Bei Variante 2 (Erwartungen und Befürchtungen) sollen die Teilnehmer in Gruppen an den arbeiten, unterstützt durch Moderation, und die Ergebnisse werden im Plenum präsentiert. Welche Variante zum Tragen kommt, wird situativ entschieden. 4

5 D. Die neuen Strukturen, Abläufe und Anforderungen Input Die Fertigung im Jahre. Konsequenzen für: Produktverantwortung, Ablauforganisation, Personalführung, Kosten, Qualität, Termine, Informations- und Steuerungsmanagement Was bleibt gleich? Was wird sich verändern? Der Input zu Die Fertigung im Jahre... muss vom Bereichsleiter, möglicherweise in Abstimmung mit dem externen Moderator, vorbereitet werden. Wichtig ist dabei, dass die Teilnehmer ein plastisches Bild von der Fertigung in drei Jahren erhalten, damit eine Vorstellung bei Ihnen entsteht, was die veränderte Situation für sie in ihrer Aufgabe und Rolle bedeutet. Wenn möglich (auch dass müsste vorbereitet werden) sollen die Konsequenzen anhand von zentralen Kriterien (Vorschlag s.o. Produktverantwortung, Ablauforganisation usw. ) dargestellt werden. Dies ist die erste Annäherung an das zukünftige Aufgaben- und Anforderungsprofil für die Meister bzw. die Mitarbeiter aus Planung/Disposition/Steuerung. Anschließend könnte man noch einmal die Wesensmerkmale dieser Veränderung zusammenfassen, um dann zu überlegen, welche Arbeitsschritte als nächstes anstehen. E. Neue Strukturen, Abläufe und Anforderungen für die einzelnen Bereiche Aufgabenverteilung Ist Aufgabenverteilung Soll Organisatorische Konsequenzen Notwendige Qualifizierung Vorschläge für Qualifizierungspläne 5

6 Aus heutiger Sicht ist der nächste logische Arbeitsschritt eine Konkretisierung der anstehenden Veränderungsanforderungen auf die einzelnen Bereiche. Diese Arbeit wird umfangreich sein und ist von zentraler Bedeutung für den Veränderungsprozess. Der Verlauf dieses Arbeitsschrittes wird deutlich machen, wie sehr die Teilnehmer (Mitarbeiter aus Planung / Disposition / Steuerung) bereit sind, sich den Anforderungen aus den anstehenden Veränderungen zu stellen. Es muss mit einer Ist-Aufnahme begonnen werden. Dazu muss im Vorfeld ein inhaltliches Raster erstellt werden. Anschließend wird ein Soll erstellt, aus dem heraus sich die Konsequenzen für Aufgabenverlagerungen ergeben. Hieraus resultieren Qualifizierungsanforderungen, aus denen sich schließlich Qualifizierungspläne entwickeln lassen. Die Arbeit an diesen Themen muss von den Meistern und den Mitarbeitern Planung / Disposition / Steuerung getrennt erfolgen. Sie werden methodisch stark unterstützt von den Moderatoren. Bei offenen Fragen wird der Bereichsleiter dazu gezogen. F. Umsetzung des Veränderungsprozesses Konstituierung des Projektteams - Auftrag / Aufgabe - Teilnehmer und Rollen - Arbeitsstruktur - Arbeitsgruppen Projektverlauf / Zeitplan / Meilensteine Die Akteure und Rollen in der heißen Phase Die Konstituierung der Projektgruppe wird durch eine erste Projektgruppensitzung simuliert, moderiert und öffentlich protokolliert durch die beiden externen Moderatoren. Zur konkreten Unterstützung ist es sinnvoll, noch einmal auf die ersten Schritte und die handelnden Personen besonders einzugehen. G. Abschluss und Ausblick Es lässt sich in der Regel im Voraus schlecht abschätzen, was ein geeigneter Abschluss ist. Deswegen wird die Methode situativ entschieden mit einem entsprechenden Bezug auf den Verlauf der Veranstaltung. Der Ausblick ergibt sich aus dem Projektplan und wird ansonsten von dem Bereichsleiter als Auftraggeber bestimmt. 6

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