M&A-Transaktionen in der europäischen Hotelindustrie

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1 324 von Mitarbeitern erwirtschaftet. Bayer gab 2002 ca. 2,6 Mrd. Euro für Forschung und Entwicklung aus. Seit einigen Jahren nutzt auch der Bayer-Konzern die Möglichkeit mittels Corporate Venture Aktivitäten seine langjährigen Erfolge im Forschungs- und Entwicklungsbereich auszubauen. Um diese CVC-Aktivitäten durchzuführen und zu koordinieren, setzt Bayer eine Reihe verschiedener Modelle ein. Bayer hat mit dem Aufbau einer weltweit einmalig Forschungs- und Entwicklungsplattform mit jungen, wachstumsträchtigen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (z.b. Biotech oder Genomics) eine ausgezeichnete Ausgangsposition in der Entdeckung und Entwicklung von neuen Wirksubstanzen für Arzneimittel aufgebaut. Kooperationen mit Unternehmen wie Millennium, CuraGen oder Lion Bioscience sind einige prominente Beispiele für erfolgreiche CVC-Aktivitäten des Bayer-Konzerns. Dabei reicht die Art der Investition von Lizenzvereinbarungen über Kooperationsverträge bis hin zu Eigenkapitalbeteiligungen. Bayer nutzt neben der Möglichkeit, selbest als Investor aufzutreten auch Investitionen in spezialisierte Funds. So investierte Bayer z.b. mit anderen namhaften deutschen Unternehmen in die auf junge Pharma-Start-ups spezialisierte VC-Gesellschaft Burill in den USA. Dabei verwaltet Burill das Fondsvermögen und investiert in junge, wachstumsträchtige Unternehmen. Bayer hat seit 2000 seine CVC-Aktivitäten in einer eigenen, rechtliche selbständigen Gesellschaft konzentriert: der Bayer Innovation. Dabei werden von ihr Venture Capital Investitionen in allen vier Kerngeschäftsfeldern durchgeführt mit dem Ziel das Kerngeschäft nachhaltig zu stärken. M&A-Transaktionen in der europäischen Hotelindustrie Dr. Jörg Frehse, ArabellaSheraton Hotelmanagement GmbH, München Unter dem anhaltenden Globalisierungsdruck ist ein gesundes endogenes Wachstum für Hotelunternehmen kaum noch darstellbar. In Zeiten einer fortwährend schwachen Weltkonjunktur, einer Tourismuskrise nie da gewesenen Ausmaßes und Krankheiten wie SARS werden M&A-Transaktionen zu einem notwendigen, aber risikoreichen Wachstumspfad. Die damit korrespondierende Umsetzung globaler Mehr-Markenstrategien führt gleichzeitig zu starker Angebotshomogenität mit der Konsequenz einer gravierenden Wettbewerbsverschärfung. Folglich ist das gegenwärtig für internationale Gäste augenfälligste Merkmal dieser Entwicklung die stetige und weltweite Zunahme von Hotelbetrieben gleichen Namens. Offensichtlich sind es also die Hotelmarken selbst, auf deren Stärke die zumindest am Marktanteil gemessen aktuell unbestreitbaren Erfolge USamerikanischer Hotelketten beruhen, und die zugleich die steigende Anzahl von M&A-Aktivitäten nun auch in der europäischen Hotelindustrie begründen. 1 Zahlen und Fakten zur Entwicklung von M&A-Transaktionen in der europäischen Hotelindustrie Der zuletzt wohl spektakulärste M&A-Fall in Europa drehte sich um die englische Hotelkette Six Continents, 2001 mit Hotels und Zimmern der Marken InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express und Staybridge Suites immerhin das zweitgrößte Hotelunternehmen der Welt. Noch Anfang 2003 suchte der Londoner Hotelkonzern vor allem im mittleren Preisund Qualitätssegment selbst nach potenziellen Übernahmekandidaten. Bereits 1997 kaufte das Unternehmen, damals noch als Tochterunternehmen des britischen Brauereikonzerns Bass unter der Firmierung Bass Hotels & Resorts, 187 rund um den Globus verteilte Häuser der Marke InterContinental vom japanischen Warenhauskonzern Season. Doch dass Unternehmensgröße und Marktmacht im gegenwärtigen Wettbewerbsgeschehen zum selbständigen Überleben nicht länger ausreichen, musste zu Beginn des Jahres auch Six Continents schmerzlich erfahren. Im März 2003 machte der Londoner Pub-Unternehmer Hugh Osmond ein 5,5 Mrd. brit.- schweres Übernahmeangebot. Der Plan des 41-jährigen ehemaligen Medizinstudenten Osmond, der mit dem Kauf und Börsengang der Kette Pizza Express in England zum Milliardär wurde, und danach die Kneipenkette Punch Taverns gründete, sah vor, jeweils 36 Aktien seiner Investmentfirma Capital Management (CMI) gegen eine von Six Continents zu tauschen. Interessiert war Osmond laut eigener Aussage aber vor allem an dem Pub- und Restaurantgeschäft der Gruppe wie All Bar One und Alex.

2 Um aber der Übernahme der gesamten Gruppe vorzubeugen, folgte die Six Continents Hauptversammlung jedoch dem Plan des Managements. Dieser sah eine Aufteilung des Konzerns in die Intercontinental Hotel Group (weltweit ca Hotels) einerseits und der Gastronomie- Gesellschaft Mitchells & Butler mit Restaurants und Pubs andererseits vor. Folgerichtig werden die Papiere beider Unternehmen seit dem 15. April 2003 an der Londoner Stock Exchange separat gehandelt. Die Intercontinental Hotel Group Plc will aber auch nach dem Vollzug des Demergers weitere Kaufoptionen prüfen. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass das Schicksal von Six Continents nur beispielhaft für eine Merger- Welle steht, die sich in keinem europäischen Hotelmarkt so drastisch vollzogen hat, wie im Großbritannien der neunziger Jahre. Abb. 1. dokumentiert, dass von den zehn größten britischen Hotelunternehmen 1990, zumindest dem Namen nach 2002 kein einziges am Markt verblieben ist. Aber auch in Kontinentaleuropa gelten nicht erst seitdem Anfang 2003 die französische Accor-Gruppe, 2001 mit Hotels und Zimmern der Marken Sofitel, Mercure, Novotel, Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6 weltweit die Nummer Vier, als Hauptaktionär bei der deutschen Dorint-Kette eingestiegen ist, traditionelle Hotelanbieter wie beispielsweise Steigenberger, Maritim oder Mövenpick als Übernahmenkandidaten. Hinzu kommt nicht nur, dass sich die Branchenriesen aus den USA, wie Marriott, Starwood, Best Western oder Hyatt um nur einige zu nennen, längst die besten Standorte in Europa durch Unternehmensakquisitionen und -beteiligungen gesichert haben. Sondern mittlerweile expandieren auch die bisher eher kleineren internationalen Wettbewerber in Europa und entwickeln sich durch aggressive Wachstumsstrategien schneller als erwartet zu Global Playern. Als Praxisbeispiele können hier die spanischen Unternehmen NH Hotels und Sol Meliá angeführt werden, die trotz der angespannten Wirtschaftslage nach eigenen Aussagen an ihrer angekündigten Expansion festhalten wollen. Die in Madrid ansässigen NH Hotels haben durch ihre Anfang 2002 getätigte Akquisition sämtlicher Drei- und Vier-Sterne-Hotels der deutschen Astron-Gruppe ihre strategische Position in Europa deutlich ausgebaut. Durch den Deal positioniert sich NH Hotels mit 208 Hotels als einer der führenden Stadthotelbetreiber in Europa und wird sicherlich schon dieses Jahr unter die Top 20 der weltweit größten Hotelunternehmen vorrücken. Das Portfolio der NH Hotels verfügt ebenfalls über verschiedene Marken: die NH Gold Selection, NH Express sowie NH Stadthotels der Drei- und Vier-Sterne Kategorie. Quelle: PKF Research Six Continents Forte Whitbread Hotel Company Mount Charlotte Hilton Group Queens Moat Houses Compass Ladbroke Thistle Hotels Bass Hotels & Resorts Accor Vaux ( Swallow ) Scottish & Newcastle Stakis MacDonald Hotels Jarvis Hotels Choice Hotels Europe Rank Organisation Jarvis Greenalls (De Vere) Sol Meliá, Palma de Mallorca, betreibt derzeit bereits 350 Hotels in 30 Ländern und ist 2001 zur weltweiten Nummer 12 aufgestiegen. Im Portfolio der Gruppe befinden sich Hotels der Marken Paradisus Resorts, Meliá, Tryp und Sol. Ende der neunziger Jahre hatte sich die Hotelgruppe bereits an Reiseveranstaltern und Fluggesellschaften beteiligt. Durch die indirekte Verknüpfung mit verschiedenen Branchen sollte die Wettbewerbssituation von Sol Meliá deutlich verbessert und das Risiko der geplanten weiteren Expansion gemildert werden. Doch die Rechnung scheint nicht aufgegangen zu sein, denn auch Sol Meliá wird gegenwärtig immer häufiger als Übernahmekandidat gehandelt. Die anhaltende Tourismuskrise hat bereits zu Jahresbeginn 2003 dazu geführt, dass die mittlerweile völlig eingebrochene Aktie aus dem Madrider Leitindex Ibex-35 herausgenommen wurde. Ende März 2003 zog nun auch die Rating-Agentur Standard & Poor s ihr Gütesiegel Investment Grade BBB zurück und stufte die Sol Meliá-Papiere auf BB+ herab, weil einem Börsenwert von derzeit knapp 600 Mio. Euro ein Schuldenberg von rund einer Mrd. gegenüberstehe, heißt es. 2 Mehr-Markenstrategien als operatives Instrument für grenzüberschreitende M&A-Aktivitäten Als Folge der aufgezeigten und wahrscheinlich anhaltenden Merger Welle ist davon auszugehen, dass auch in großen Teilen Europas zukünftig wohlmöglich nur noch solche Hotelunternehmen miteinander konkurrieren werden, die über ein breites und zunehmend ähnliches Portfolio an Hotelmarken verfügen. Ähnlich, wie dies auf dem US-amerikanischen Markt längst der Fall ist. Gleichgültig ob auf der Stufe von Gesamteuropa, auf Ländermärkten oder einzelner Destinationen, immer wird der Wettbewerb der Zukunft zwischen den im Hotelmarkt verbleibenden Großanbietern auf der Ebene unterschiedlicher Qualitätskategorien, also auf Markenebene ausgetragen. 325

3 326 In den mehrheitlich expansiv umgesetzten Mehr-Markenstrategien ein wichtiges operatives Instrumentarium bei der Durchführung von M&A-Transaktionen Aktivitäten zu sehen, liegt in einem durch immaterielle Angebotselemente bestimmten Dienstleistungssektor auch deutlich näher als etwa in der Konsum- oder Investitionsgüterindustrie. Potenzielle internationale Hotelgäste möchten für die Dauer ihres Auslandsaufenthaltes ihre offene oder unterschwellig empfundene Qualitätsunsicherheit reduzieren und greifen auf die Geborgenheit von Hotelmarken zurück. Beispielhaft liefert das US-amerikanische Unternehmen Starwood Hotels & Resorts Worldwide, mit Zimmern und 743 Hotels 2001 weltweit die Nummer Acht, mit seinen Marken St. Regis, The Luxury Collection, Westin, (Arabella)Sheraton, Four Points by (Arabella)Sheraton und W Hotels den Nachfragern die Gewähr für das Vorfinden eines einheitlichen im vornhinein bekannten Qualitätsstandards an einem für sie häufig fremden Ort. Marken reduzieren somit latente und bestehende Unsicherheiten bei der Hotelauswahl. Ihre Verbreitung und die damit in der Regel zeitgleich einhergehende Steigerung ihres Bekanntheitsgrades wird bei M&A-Transaktionen in der Hotelindustrie daher immer eine zentrale Rolle spielen. Verschiedene Studien belegen zudem, dass die internationale Markenhotellerie ihr Potential noch keineswegs ausgereizt hat. 1 Immer exzessiver schlucken die Global Player ihre regional, oft aber auch global aktiven kleineren Wettbewerber und versuchen durch Unternehmensakquisitionen, -fusionen und -beteiligungen eine Verbesserung ihrer Erwerbssituation zu erreichen. Das in Abb. 2 am Beispiel der zehn größten Hotelunternehmen der Welt aufgezeigte Wachstum bildet ein markantes Beispiel für das gegenwärtige M&A-Verhalten. Verfügten die zehn größten Markenhotelunternehmen der Welt 1970 noch über Hotels mit Zimmern, waren es 2001 bereits Hotels mit Zimmern. 3 Theoretisch konzeptionelle Grundlagen für grenzüberschreitende M&A- Transaktionen von Hotelunternehmen Trotz des beschriebenen enormen Wachstums- und Konzentrationsprozesses in der europäischen Hotellerie wird nicht nur für diese Dienstleistungsbranche ein Nachholbedarf bei M&A-Transaktionen prognostiziert. Und dies, obwohl in der jüngeren Vergangenheit bekanntermaßen gewaltige Vermögen durch fehl gelaufene Unternehmensakquisitionen und -fusionen vernichtet wurden. Die Gründe, die zumeist bei falschen Erwartungen, falschen Voraussetzungen sowie bei Qualitätsmängeln in der Durchführung lagen, haben aber zugleich dazu geführt, dass von Wissenschaftlern und Praktikern in den letzten Jahren eine ganze Fülle von theoretisch konzeptionellen Ansätzen entwickelt wurde, die eine Umsetzung des als notwendig eingestuften endogenen Wachstumspfads M&A Erfolg versprechend unterstützen sollen. Alle diese Überlegungen versuchen relativ aktuelle, unmittelbar praxisbezogene Phänomene zu identifizieren, die auch für die Gestaltung grenzüberschreitender M&A- Transaktionen in der Hotelindustrie eine große Rolle spielen. Unter den bestehenden Konzeptionen stellen sowohl die eklektische Theorie von Dunning 2 als auch das industrieökonomisch geprägte Wettbewerbsmodell für Nationen von Porter 3 wichtige Ansatzpunkte zur theoretischen Fundierung des unorganischen Wachstums von Hotelunternehmen dar. Diese beiden Konzeptionen einmal genauer zu beleuchten, erscheint an dieser Stelle darüber hinaus besonders interessant, da in der dynamischen Interaktion der in den beiden Ansätzen verwendeten Dimensionen bzw. Indikatoren laut Kundu 4 empirisch begründet liegt, warum die US-amerikanischen Hotelunternehmen gemessen an der Größe ihres globalen Marktanteils gegenwärtig eine weltweit uneingeschränkte Führungsposition einnehmen. 3.1 Eklektische Theorie Die hotelbetriebliche Internationalisierungsdiskussion wurde wesentlich durch die von Dunning formulierte Eklektische Theorie - auch OLI-Ansatz (ownership, locational und internalization advantages) genannt - erweitert. Insgesamt ist das Eklektische Paradigma als ein Versuch zu werten, wichtige Stränge bestehender Internationalisierungstheorien in einem allgemeinen Erklärungsansatz zusammenzufassen und derart untereinander zu verbinden, dass sie auch in der internationalen Hotelindustrie endogenes Wachstum erklären können. Die Kernthese der Eklektischen Theorie lautet, dass eine grenzüberschreitende Expansion nur dann vorgenommen wird, wenn drei individuell notwendige und zusammen hinreichende Vorteile bestehen: Eigentumsvorteile, Standortvorteile und Internalisierungsvorteile. Eigentumsvorteile bzw. Wettbewerbsvorteile gegenüber lokalen Konkurrenten sind laut Dunning die erste notwendige Bedingung für ein internationales Engagement. Sie sind unmittelbar an das Unternehmen gebunden und können weitgehend unabhängig vom Unternehmensstandort genutzt werden. Diese basieren zumeist auf der Fähigkeit von global tätigen Hotelunternehmen, die Beziehungen zwischen komplementären, aber voneinander getrennten Aktivitäten besser koordinieren zu können, als dies über externe Märkte möglich wäre. Darüber hinaus entstehen derartige Wettbewerbsvorteile durch die Verfügungsgewalt über Produktionsfaktoren, die für die Konkurrenten nicht zugänglich oder nur zu prohibitiv hohen Kosten beschaffbar bzw. unternehmensintern aufbaubar sind. Letztlich führt auch der für einen gewissen Zeitraum exklusive Besitz von unternehmensspezifischen immateriellen Vermögensgegenstän- 1 Vgl. z.b. Loyalty Management + Communications GmbH, Vgl. Dunning, J.H./Kundu, S.K., The Internalization of the Hotel Industry Some New Findings from a Field Study, in: Management International Review, Vol. 35, No. 2, 1995, S Vgl. Porter, M.E., The Competive Advantage of Nations, Vgl. Kundu, S.K., Explaining the Globalization of Service Industries: The Case of Multinational Hotels, 1994.

4 Quelle: Hotels & Restaurant International (verschiedene Jahrgänge) 327 den, wie beispielsweise managementspezifisches Knowhow, Reputation oder eben auch ein Markenname zu Eigentumsvorteilen. Aus diesen Vorteilen resultiert nach Dunning und Kundu die Fähigkeit internationaler Hotelketten, durch die gleichzeitige Umsetzung einer grenzüberschreitend standardisierten Mehr-Markenstrategie ihr Leistungsangebot in sich wiederum differenziert zu gestalten und zu kommunizieren. Ergibt die Prüfung der Eigentumsvorteile ein positives Ergebnis, kann auf die zweite Bedingung eingegangen werden. Sie fordert, dass es für ein Hotelunternehmen vorteilhaft sein muss, zumindest einen Teil der Wertschöpfung im Ausland vorzunehmen. Dabei müssen entsprechende Standortvorteile im Ausland vorhanden sein. Diese sind in der internationalen Hotelindustrie besonders relevant, da hier die Leistungserstellung zumeist an räumlich fixierte Nachfragebedingungen geknüpft ist. Aus standorttheoretischer Sicht bedeutet dies, dass potenzielle Konsumenten zunächst immer erst an den Ort der Leistungserstellung reisen müssen. Dementsprechend fallen Hotelangebot und -nachfrage räumlich immer zusammen, weshalb der internationale Bedarf an Hoteldienstleistungen grundsätzlich nicht durch Exporte befriedigt werden kann. Ist es für ein Hotelunternehmen zudem sinnvoll, seine spezifischen Wettbewerbsvorteile selbst zu nutzen, anstatt diese zu veräußern oder anderen zur Nutzung zu überlassen, müssen die Wettbewerbsvorteile internalisiert werden. Den Ausgangspunkt von Dunnings Überlegungen zu den Internalisierungsvorteilen bildet die Annahme, dass der internationale Faktormarkt unvollkommen ist. Insbesondere der Wert immaterieller Ressourcen wie beispielsweise Management Know-how in bezug auf Sprache, Marktkenntnis, Sitten und Gewohnheiten ist kaum quantifizierbar, und ein entsprechender Marktpreis nur schwer zu bestimmen. Solches Managementwissen ist aber von absoluter Notwendigkeit, um die ursprünglichen Vorteile ausländischer Hotelunternehmen auf deren Heimatmärkten zumindest ausgleichen, bzw. um die eigene Konkurrenzfähigkeit im Gastland gewährleisten zu können. Das eklektische Paradigma von Dunning wird in der wirtschafswissenschaftlichen Literatur meist zur Erklärung des institutionellen Engagements im internationalen Wachstumsprozess herangezogen. Ein Hotelunternehmen muss beim Eintritt in einen ausländischen Markt unabhängig von der Art des Engagements (z.b. Akquisitionen, Joint Ventures, Franchise) auf jeden Fall über Wettbewerbsvorteile wie beispielsweise einen grenzüberschreitend bekannten Markennamen verfügen. Ist es darüber hinaus vorteilhaft Standortvorteile im Zielland wahrzunehmen, kommt es zu einer Produktionsverlagerung, was bei internationalen Hotelunternehmen der Multiplikation von Marken entspricht. Befindet sich das Unternehmen außerdem in einer Situation, in der das grenzüberschreitende Wachstum finanziell hochgradig attraktiv und risikolos ist, scheiden auch vertragliche Vereinbarungen (z.b. Pacht- und Managementverträge) aus und es kommt zu Unternehmensakquisitionen, -fusionen oder -beteiligungen.

5 Wettbewerbsmodell für Nationen Die von Dunning verwendeten Dimensionen bilden unter anderem auch Indikatoren für das von Porter entwickelten Wettbewerbsmodell für Nationen zur Erklärung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Jedoch bildet bei Porter nicht die Ausgestaltung der internationalen Wachstumsstrategie, sondern ausschließlich die Beschaffenheit des Nährbodens die Basis für ein erfolgsträchtiges grenzüberschreitendes Engagement. Im Zentrum von Porters Globalisierungskonzept stehen daher die im Inland vorherrschenden Faktor- und Nachfragebedingungen sowie Unternehmensstrategien, Struktur und Wettbewerb. Das Zusammenwirken dieser drei Komponenten fördert die nationale Wettbewerbsfähigkeit und damit den Prozess zur Erlangung einer internationalen Spitzenposition. Dem Einfluss von verwandten und unterstützenden Branchen sowie den Determinanten Zufall und Staat räumt Porter lediglich eine Katalysatorwirkung in bezug auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ein, wobei ein grenzüberschreitendes Wachstum für ein Hotelunternehmen nur dann Aussicht auf Erfolg hat, wenn auf ihren Heimatmärkten eine überdurchschnittliche Ausstattung mit Humanressourcen auf der Ebene der hotelbetrieblichen Unternehmensführung besteht; eine für die Hotelindustrie förderliche Infrastruktur vorherrscht; hotelbetrieblich relevantes Know-how in hohem Maße vorhanden ist; ein großes und qualitativ anspruchsvolles Nachfragepotential besteht; eine Nachfrage existiert, die mit derjenigen in Auslandsmärkten vergleichbar ist; auf Destinationsebene eine starke Rivalität unter den Anbietern herrscht; eine an langfristigen Überlegungen ausgerichtete Unternehmenspolitik betrieben wird; international wettbewerbsfähige unterstützende und verwandte Wirtschaftszweige vorhanden sind; ein ideales Klima für das Entstehen von Unternehmertum in der Hotelindustrie gegeben ist und sich der Staat mit einer moderierenden Rolle in Bezug auf die Entstehung leistungsfähiger Hotelunternehmen begnügt. Kundu konnte empirisch nachweisen, dass in der dynamischen Interaktion der von Porter aufgeführten Variablen begründet liegt, warum die US-amerikanischen Hotelunternehmen eine globale Führungsposition hinsichtlich der Internationalisierung von Hoteldienstleistungen einnehmen. Seiner Meinung nach haben insbesondere die Struktur der Inlandsnachfrage sowie die Faktorbedingungen des Standortes USA den Inlandswettbewerb so umfassend beeinflusst, dass dies zu einer entsprechend hochwertigen Dienstleistungsqualität bei einem auf spezielle Segmente zugeschnittenen Markenangebot geführt hat. Dies ermöglichte den US-amerikanischen Hotelunternehmen nicht nur, die Effizienz und Effektivität ihres Leistungsangebots zu erhöhen, sondern dieses auch durch eine große Anzahl an M&A-Transaktionen auf internationale Märkte zu multiplizieren (Kundu 1994, S. 77). 4 Ergebnisse der theoretischen Diskussion und Implikationen für M&A-Trends Innerhalb der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zum internationalen Management werden auch gegenwärtig noch weitreichende Zweifel am Erklärungsgehalt der Eklektischen Theorie und des Wettbewerbsmodells für Nationen laut. 5 Doch trotz dieser insgesamt kritischen Auseinandersetzung kann festgehalten werden, dass beide Ansätze einen umfassenden und systematischen Beitrag auch zur Erklärung grenzüberschreitender M&A- Transaktionen in der europäischen Hotelindustrie leisten. Kundu konnte zudem nachweisen, dass die gegenwärtigen Wettbewerbsvorteile der US-amerikanischen Kettenhotellerie vor allem auf weltweit einheitlichen Markennamen basieren. Die Kenntnis von grenzüberschreitenden Marktbedürfnissen, internationale Erfahrung, Zugang zu einem globalen unternehmenseigenen Reservierungssystem oder von der Muttergesellschaft getragene Personalakquisitionen und -auswahlverfahren, die zudem das Potential eines globalen Arbeitsmarktes berücksichtigen, stellen weitere Vorteile dar. Allein mit den beiden hier vorgestellten Ansätzen lässt sich aber die gegenwärtige Zunahme von M&A-Aktivitäten in der europäischen Hotelindustrie sicherlich nicht vollständig abbilden. Infolge des gegenwärtig anhaltenden Verdrängungswettbewerbs sind die durchschnittlichen Renditen weiter rückläufig. All diese Faktoren bieten zusätzlichen Nährboden für erhebliche strukturelle Veränderungen auf dem europäischen Hotelmarkt, ähnlich wie sie sich im internationalen Luftverkehr bereits unmittelbar nach den September Anschlägen 2001 vollzogen haben. Ein zentraler Unterschied besteht nur darin, dass mit staatlichen Hilfen für Hotelunternehmen auch nach dem Ende des Irak-Krieges nicht zu rechnen ist. Ferner ist davon auszugehen, dass die gegenwärtig schlechte konjunkturelle Lage börsennotierten Großanbietern weitreichende Möglichkeiten für ein antizyklisches Akquisitionsverhalten bietet. Aus diesem Grund werden vielleicht schon in naher Zukunft auf dem europäischen Hotelmarkt nur noch solche Hotelunternehmen miteinander konkurrieren, die über ein breites und zunehmend ähnliches Markenportfolio verfügen. Denn je weiter die eigene grenzüberschreitende Expansion voranschreitet, desto größer ist das Ausmaß der dadurch entstehenden Mobilitätsbarrieren für Alternativanbieter. In Erwartung dieser Entwicklung werden große internationale Hotelunternehmen weiterhin ein möglichst hohes Expansionstempo fahren, und zwar selbst dann, wenn der ökonomische Erfolg zunächst beeinträchtigt wird. Diese Entwicklung geht mit weiteren M&A-Aktivitäten einher, die in der europäischen Hotelindustrie offensichtlich erst dann zum Erliegen kommen, wenn die angestrebten Transaktionen aufgrund begrenzter Kapitalressourcen nicht mehr finanziert werden können. 5 Vgl. zur Kritik an beiden Ansätzen z.b. Perlitz, M