Und dann stand er auf einmal auf im Meeting und brüllte mich an. Und ich wusste plötzlich nicht, was ich machen soll

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1 Interkulturelle Managementkompetenz ein Coaching-orientierter Ansatz zur Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern im internationalen Umfeld Es ist zum Verrücktwerden. Die halten nicht nur zugesagte Termine nicht ein. Sie informieren uns nicht einmal vorher, wenn es Terminüberschreitungen gibt. Und dann stand er auf einmal auf im Meeting und brüllte mich an. Und ich wusste plötzlich nicht, was ich machen soll Die in der Tochtergesellschaft müssen sich ändern. Nicht wir. Wir sind die Muttergesellschaft! Vielleicht kennen Sie ähnliche Aussagen aus eigener Erfahrung. Erfolgreiche Unternehmen, Führungskräfte oder Mitarbeiter treffen im internationalen Umfeld auf ausländische Kunden, Kollegen oder Geschäftspartner und plötzlich kommt es zu Situationen, in denen bisher erfolgreiche Verhaltensweisen nicht mehr so greifen, wie sie es gewohnt sind. Und das, obwohl meistens auf allen Seiten guter Wille vorhanden ist, alle Beteiligten Englisch sprechen und man sich eigentlich bereits kennt. Die Rede ist von der Herausforderung, Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Partnern oder Mutter- und Tochtergesellschaften erfolgreich zu gestalten, wenn Menschen aus unterschiedlichen Ländern, Regionen oder Kulturen beteiligt sind. In den letzten Jahren sind viele Unternehmen in Deutschland und in anderen Industrienationen dazu übergegangen, ihre Mitarbeiter bereits vor einem wichtigen Auslandseinsatz oder vor einem wichtigen internationalen Projekt interkulturell zu schulen. Und trotzdem sind Hemmnisse, Missverständnisse oder Konflikte im betrieblich-interkulturellen Umfeld häufig an der Tagesordnung. Sie äußern sich in Ängsten und Stress vor wichtigen Besprechungen, in Schuldzuweisungen und Konflikten zwischen den Beteiligten oder, im Extremfall, im vorzeitigen Abbruch von Auslandsentsendungen bzw. in Projekten, die ihre Sach-, Kosten-, oder Terminziele nur unzureichend erreichen. Woran liegt das? Wird nicht ausreichend berücksichtigt, dass Menschen aus unterschiedlichen Kulturen nicht automatisch gut zusammenarbeiten? Decken Schulungen oder Trainings möglicherweise nicht alle relevanten Aspekte ab? Ist es denkbar, dass der Transfer von neuem Wissen aus Schulungen in die Praxis nicht ausreichend genug unterstützt wird? In diesem Artikel stellen wir Ihnen ein ganzheitliches Konzept vor, Menschen in internationalen Geschäftsbeziehungen und schwierigen Situationen durch Erweiterung persönlicher Interkultureller Managementkompetenz zu unterstützen und zu begleiten. Einflussfaktoren auf interkulturelle Managementsituationen Sind Menschen aus mehr als einer Kultur beteiligt, sprechen wir von einer interkulturellen Situation. Kommt es dabei zu ernsten Differenzen und entstehen hieraus möglicherweise sogar 1

2 Konflikte, sprechen wir von einer kritischen interkulturellen Situation. An interkulturelle Situationen denkt man zunächst immer dann, wenn Menschen international kommunizieren, zusammenarbeiten oder verhandeln. Interkulturelle Situationen liegen aber auch dann vor, wenn Menschen gleicher Nationalität, jedoch mit unterschiedlicher kultureller Prägung, beteiligt sind, z.b. Menschen aus Berlin, Hamburg, München oder London. Jede interkulturelle Situation im Management-Kontext ist komplex und einzigartig. Alle werden jedoch durch mindestens drei Faktoren stark beeinflusst: Die Persönlichkeit der an der Situation Beteiligten, d.h. ihren individuellen Werten und Glaubenssätzen, Kommunikations- und Stressmustern, Führungs- und Verhandlungsstilen und weiteren Verhaltensweisen Die kulturellen Prägung der an der Situation beteiligten Personen, d.h. dem Einfluss des Faktors Kultur auf die Entwicklung ihrer Werte, Normen und Verhaltensmuster Den Management-Kontext der Situation, d.h. der konkreten Phase, in denen sich der jeweilige Vorgang - sei es ein Projekt, Prozess, Gespräch oder eine Verhandlung - gerade befindet. Mitglieder einer Kultur teilen Werte, Normen und Verhaltensweisen und unterscheiden sich dadurch von Mitgliedern anderer Kulturen 1. Der kulturellen Prägung der an einer interkulturellen Situation beteiligten Personen kommt dabei eine doppelte Bedeutung zu: Zum einen beeinflusst sie wesentlich die individuelle Persönlichkeit, ihre Werte und ihre Verhaltensmuster Zum anderen schafft sie über diese Beeinflussung Randbedingungen für den konkreten Management-Kontext. Hierdurch entstehen Rückkopplungen, die sich wiederum auf die individuellen Verhaltensmuster der Beteiligten im konkreten Vorgang auswirken und ihre Erwartungen an andere mit bestimmen. Kultur ist damit der Kontext, in dem sich jede Geschäftstransaktion abspielt 2 Kultur prägt Werte und Verhalten Menschen werden kulturell, d.h. in ihren Wertvorstellungen, Denk-, und Handlungsmustern, vor allem durch ihre unmittelbare Umwelt geprägt. Dies geschieht in den ersten Lebensjahren vorrangig durch das familiäre Umfeld, den Freundeskreis, die Schule oder die Religion. Später kommen die berufliche Umgebung und das soziale Umfeld hinzu. Geert Hofstede, emeritierter Professor für Organisationsanthropologie und Internationales Management an der Universität Maastricht, unterstreicht, dass Kultur erlernt wird und nicht angeboren ist 3. Kultur manifestiert sich für eine Nation, Gesellschaft, Organisation, Gruppe oder ein Sozialmilieu 1 Culture and Leadership Across the World, Seite 3 2 Kulturdimensionen: Das Unbewusste fassbar machen, Seite 27 3 Lokales Denken, globales Handeln, Seite 4 2

3 in einem der gültigen Orientierungssysteme 4, das den Rahmen für toleriertes oder weniger toleriertes Verhalten ihrer Mitglieder setzt. Die Kultur größerer Gruppen, wie zum Beispiel die eines Landes oder einer Gesellschaft, beeinflusst stark die Werte, Denk- und Handlungsmuster ihrer Subkulturen. Dieser Umstand unterstützt beispielsweise die Weitergabe einer Landeskultur von einer Generation an die nächste 5. Erwähnenswert sind die Ergebnisse der 62 Länder umfassenden Globe-Studie. In dieser Studie wurde u.a. der Zusammenhang zwischen den Dimensionen von Kulturen eines Landes sowie den in einem Land anzutreffenden Unternehmenskulturen bzw. den als effizient angesehenen Führungsstilen untersucht. Demnach haben Landeskulturen einen wesentlichen Einfluss auf die Ausgestaltung von Unternehmenskulturen sowie auf die als effizient angesehenen Führungsstile von Managern im jeweiligen Land 6. Normales und fremdes Verhalten In kritischen interkulturellen Situationen treffen Menschen häufig unterschiedlicher kultureller Prägung aufeinander, die davon überzeugt sind, zu wissen, was richtig ist. Sie gehen fest davon aus, dass die jeweils anderen mit ihren Handlungen, Einstellungen oder Handlungsweisen falsch liegen und diese keinen Sinn machen. Scheinbar objektive Sachverhalte werden somit von den Beteiligten völlig unterschiedlich bewertet. Meist sind sich die Beteiligten in einer kritischen interkulturellen Situation nur unzureichend bewusst, wie stark ihre Überzeugungen, Denk- und Handlungsweisen durch ihre eigene kulturelle Prägung beeinflusst werden. Das eigene Verhalten erscheint normal war man doch genau damit bisher so erfolgreich -, das der anderen erscheint als fremd und unverständlich. 7 Wir verlassen uns häufig auf unbewusste Verhaltensweisen Erfolgreiches Agieren im interkulturellen Management-Kontext setzt bei sich selbst und nicht bei den anderen an. Nur eigenes Verhalten kann nachhaltig positiv gestaltet werden. Auf das Verhalten anderer ist der eigene Einfluss wenn überhaupt vorhanden begrenzt. Aufgrund der Komplexität interkultureller Situationen ist dem Hinweis von Kaduk, Osmetz und Förster zuzustimmen, wonach erfolgreiches Agieren im interkulturellen Kontext nicht schablonenhaft erlernt werden kann, in dem man vermittelt bekommt, was man konkret zu tun und zu lassen hat 8. Abgesehen davon, dass sich Beteiligte aus anderen Kulturen in kritischen Situationen häufig anders verhalten als in einer Schulung vorgestellt, ist zu berücksichtigen, wie wir uns in Stresssituationen verhalten, selbst wenn sich unsere Partner analog zu Trainingsbeispielen agieren: In solchen Situationen wird es uns schwer fallen, die empfohlenen Reaktionen umzusetzen, denn gerade unter Anspannung, Druck oder bei Angst wird unser Wahrnehmungs- und Handlungs- 4 Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 1, Seite 22 5 Interkulturelle Kompetenzen, Seite 23 6 Culture, Leadership and Organizations, Seite Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 1, Seite 46 8 Die Latte-Macciato-Falle, Seite 69 3

4 spektrum enger und wir vertrauen auf uns teilweise unbewusste Verhaltensweisen 9, die wir seit vielen Jahren oder Jahrzehnten kennen und die sich, in der uns vertrauten Umgebung unserer Heimatkultur, gut bewährt haben. Anders ausgedrückt: Wir greifen in Stresssituationen auf Verhaltensmuster zurück, mit denen wir in unserer eigenen (Management-) Kultur Erfolg haben und übertragen diese auf neue, kritische, interkulturelle Situationen. Hier treffen diese Verhaltensmuster jedoch auf Werte, Normen, Regeln und Verhaltensweisen unserer Partner, die sich erheblich von unseren eigenen unterscheiden können. In interkulturellen Situationen können durch das Aufeinandertreffen Unverständnis, Missverständnisse, Spannungen oder Konflikte entstehen. Ohne eine zeitnahe Klärung besteht die Gefahr, dass diese sich zu Vorurteilen oder Stereotypen gegenüber den Beteiligten aus anderen Kulturen verstärken und ein Teufelskreis seinen Lauf nimmt. Verhärtete Positionen, Mauern, oder Konflikteskalation mit ihren negativen Auswirkungen auf die weitere Zusammenarbeit sowie auf Sachziele sind häufig die Folge. Erweiterung eigener Handlungsoptionen für schwierige Situationen Erfolgreiches Agieren in kritischen interkulturellen Management-Situationen erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der die bereits vorhandenen Stärken, Ressourcen und Handlungskompetenzen des Klienten wertschätzt und diese über erfahrungsbasiertes Lernen sowie Coaching Schritt für Schritt erweitert. Ein wesentliches Merkmal dieses Ansatzes ist der Fokus auf erfahrungsbasiertem Erlernen wichtiger Sachverhalte im Zusammenhang mit den eingangs genannten Einflussfaktoren auf kritische interkulturelle Situationen und ihre Interdependenzen. Dazu gehören vor allem Kenntnisse und das Bewusstsein über die eigene Persönlichkeit, das eigene Wertesystem, die eigenen Verhaltensmuster sowie die eigenen Kommunikations- und Führungsprofile insbesondere in schwierigen Situationen die eigene kulturelle Prägung und ihre Auswirkungen auf das eigene Wertesystem, Kommunikations- und Führungsverhalten insbesondere in schwierigen Situationen die kulturelle Prägung der anderen Partner und den möglichen Auswirkungen auf ihre Wertesysteme, Verhaltensweisen und Erwartungen an andere Beteiligte wichtige Phasen von Projekten und Prozessen in Organisationen und deren Beeinflussung durch die kulturelle Prägung der Beteiligten wichtige Phasen in Kommunikations- und Konfliktprozessen und deren Beeinflussung durch die kulturellen Prägungen der Beteiligten Jede interkulturelle Situation ist aufgrund dieser Einflussfaktoren einzigartig. Ihr Verlauf kann nicht mit Sicherheit geplant oder prognostiziert werden. Daher geht es bei der Förderung Interkultureller Managementkompetenz nicht darum, statische Wenn dann - Regeln für eine Anzahl vordefinierter Situationen zu erlernen. 9 Was für Krisen braucht und wie viel Krise verträgt der Mensch, Seite 15 4

5 Vielmehr ist es das Ziel, individuelle Kenntnisse, Ressourcen und Handlungsoptionen weiterzuentwickeln, um so komplexe interkulturelle Situationen ganzheitlich zu erkennen, zu erfassen und zu bewerten. Auf dieser Basis kann dann das eigene Verhalten aus einer Position der inneren Ruhe, Selbstsicherheit und Stärke heraus - flexibel an die Erfordernisse der konkreten Situation angepasst werden. Die konstruktive Bewältigung komplexer, kritischer Herausforderungen steht dabei im Vordergrund. Ungewollte Konflikteskalation aufgrund nicht situationsgerechter und zum Teil unbewusster - Verhaltensmuster wird so vermieden. Entwicklungskonzept Interkulturelle Managementkompetenz Basierend auf diesen Überlegungen wurde von Competence Connects Cultures ein Entwicklungsmodell zum Aufbau und zur Weiterentwicklung Interkultureller Management-Kompetenz konzipiert. Dieses Modell besteht aus vier Bausteinen: Adaptieren und optimieren Planen und steuern Entdecken und einordnen Wahrnehmen und erkennen Baustein A: Wahrnehmen und Erkennen Eigene und fremde Persönlichkeit, Kommunikations- und Verhaltensmuster Eigene und fremde Führungsprofile Eigene und fremde interkulturelle Sensibilität Baustein B: Entdecken und Einordnen Interkulturelle Grundlagen Wichtige Kulturdimensionen und Auswirkungen auf das Verhalten im (Berufs-) Alltag 5

6 Wichtige Zusammenhänge zwischen Kulturdimensionen und Persönlichkeit Wichtige Zusammenhänge zwischen Kulturdimensionen, Führungsstilen und Erwartungen an Führungskräfte in unterschiedlichen Ländern und Regionen Baustein C: Planen und Steuern Internationale Strategieprozesse Internationale Veränderungsprozesse Internationale Teamentwicklungsprozesse Baustein D: Adaptieren und Optimieren Führen und Managen in der konkreten interkulturellen Situation Ausbildungsprogramm Interkulturelle Managementkompetenz Basierend auf diesem Entwicklungsmodell wurde ein modulares Ausbildungsprogramm erstellt. Der Ansatz von Competence Connects Cultures ist ganzheitlich, durch Integration verschiedener Themen aus den Bereichen Persönlichkeitsentwicklung und Kommunikation, Kulturforschung, Führung, sowie Management von Strategie, Teams und Prozessen ist Coaching- orientiert durch die Ausrichtung an den vorhandenen Stärken der einzelnen Klienten setzt auf erfahrungsbasiertes Lernen durch die unmittelbare und praktische Auseinandersetzung mit den einzelnen Themen legt einen wichtigen Fokus auf unbewusstes Verhalten, besonders unter Stress oder bei plötzlicher Konfrontation mit Unbekanntem und Neuem verwendet praxisorientierte Methoden und Werkzeuge zur Erleichterung des Transfers neu erworbenen Wissens oder neu erworbener Handlungsoptionen in den (Berufs-) Alltag Das Entwicklungsprogramm von Competence Connects Cultures deckt die ersten drei Bausteine des Entwicklungsmodells ab. Diese werden in vier Veranstaltungsblöcken über insgesamt 14 Workshop- Tage (3-4 Tage je Veranstaltungsblock) über mehrere Monate verteilt angeboten. Baustein IV wird ausschließlich in Form individuell zu vereinbarender Coachings oder Workshops bearbeitet. 6

7 Das Entwicklungsprogramm von Competence Connects Cultures wendet sich an Führungskräfte und Mitarbeiter in international arbeitenden, mittelständischen Betrieben, die bereits Verantwortung in Führungs-, oder Projektaufgaben übernommen haben oder sich auf diese vorbereiten möchten. Literatur: Jagdeep S. Chokar, Felix C. Brodbeck, Robert J. House, Culture and Leadership Across the World. The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies, Taylor & Francis Group, 2008 Astrid Erll, Marion Gymnich, Interkulturelle Kompetenzen. Erfolgreich kommunizieren zwischen den Kulturen, 4. Auflage, Klett Lernen und Wissen GmbH, 2010 Geert Hofstede, Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 3. Auflage. Deutscher Taschenbuch Verlag, 2006 Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, Peter W. Dorfman, Vipin Gupta, Culture, Leadership and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies, Sage Publications, 2004 Prof. Dr. Gerald Hüther, Was für Krisen braucht und wie viel Krise verträgt der Mensch? Neurobiologie der Krisenentstehung und Krisenbewältigung, in: Gunter Schmidt, Anna Dollinger, Björn Müller-Kalthoff (Hrsg.), Gut beraten in der Krise. Konzepte und Werkzeuge für die ganz alltägliche Ausnahmesituation, managerseminare Verlags GmbH, 2010 Stefan Kaduk, Dirk Osmetz, Nils Förster, Die Latte-Macciato-Falle, in: Connie Voigt (Hrsg.): Interkulturell Führen. Diversity 2.0 als Wettbewerbsvorteil, Verlag Neue Züricher Zeitung, 2009 Alexander Thomas, Eva-Ulrike Kinast, Silvia Schroll-Machl (Hg.), Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 1: Grundlagen und Praxisfelder, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH, 2005 Christa Uehlinger, Kulturdimensionen: Das Unbewusste fassbar machen, in: Connie Voigt (Hrsg.): Interkulturell Führen. Diversity 2.0 als Wettbewerbsvorteil, Verlag Neue Züricher Zeitung,

8 Über den Autor: FRANK BANNYS Diplom-Kaufmann, zertifizierter Coach und interkultureller Trainer. Mehr als 20 Jahre Führungserfahrung als Divisionsleiter, Geschäftsführer, CFO und Controller in Deutschland, USA, Kanada und Griechenland, davon 8 Jahre im Ausland. Projektleitungen und Aufenthalte in vielen anderen Ländern. Besondere Stärke: Organisations- und Teamentwicklung in Krisen, bei Integrationen und Restrukturierungen. Spricht Deutsch, English und Spanisch. 8