Proseminar Kostenrechnung. Teil 3:

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1 Proseminar Kostenrechnung Teil 3: Vollkosten- und Teilkostenrechnung Kurzfristige (Perioden-)Erfolgsrechnung Break-Even-Analyse Wintersemester 2005/06 Vollkostenrechnung Vollkosten sind jene Stückkosten, die man erhält, wenn sämtliche Kosten einer Periode auf die entsprechenden Kostenträger verrechnet werden. Var. Kosten + Fixkosten = Gesamtkosten Var. Kosten + Fixkosten Anzahl der Kostenträger = Vollkosten je Stück Teilkostenrechnung In den Systemen der Teilkostenrechnung werden nur bestimmte Teile der Gesamtkosten auf die Kostenträger kalkuliert. Die übrigen Teile werden auf anderem Wege in das Betriebsergebnis übernommen. Var. Kosten je Stück x Menge + Fixkosten = Gesamtkosten Var. Kosten. = var. Kosten je Stück Anzahl der Kostenträger 1

2 Beschäftigung als Kosteneinflussgröße Abhängigkeit der Kosten vom Leistungsniveau Beschäftigungs variable Kosten bei gegebener Kapazität und gegebener Betriebsbereitschaft sich mit dem Leistungsvolumen in ihrer Höhe ändernde Kosten Beschäftigungs fixe Kosten sich nur mit dem Auf- und/oder Abbau der Kapazität bzw. Betriebsbereitschaft ändernde Kosten (zusätzliche Dispositionen aufgrund erwarteter längerfristiger Variation des Leistungsvolumens) Fixe Kosten... fallen unabhängig vom Beschäftigungsgrad innerhalb einer Kapazitätsstufe an.sie sind hinsichtlich einer bestimmten Größe fix, verändern sich also nicht bei Variation dieser Größe. Sie verändern sich nicht mit der Ausbringungsmenge, sondern nur mit einem Auf - oder Abbau der Kapazität bzw. Betriebsbereitschaft, sind somit auch sog. Bereitstellungskosten. Absolut fixe Kosten (Gesamtunternehmen) Fixe Kosten je Stück Kapazitätsgrenze Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Fixkostendegression 2

3 Sprungfixe Kosten... sind fixe Kosten, die entstehen, wenn eine Kapazitätsstufe bzw. grenze überschritten wird. Die Kapazitätsgrenze einer Anlage liegt z.b. bei 1000 Stück. Für das Stück muss eine zusätzliche Anlage angeschafft und in Betrieb genommen werden. Die fixen Kosten steigen sprunghaft mit der Erhöhung der Beschäftigung an. Sprungfixe Kosten (Gesamtunternehmen) Kapazitätsgrenze 1 (z.b Stk.) Kapazitätsgrenze 2 (z.b Stk.) Sprungfixe Kosten je Stück Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Proportionale Kosten... sind variable Kosten, die im gleichen Verhältnis mit der Veränderung der Ausbringungsmenge variieren. Beispiel: In einer Einheit des Endprodukts sind zwei Schaltelemente der Sorte A verarbeitet. Für zwei Einheiten des Endprodukts werden vier Schaltelemente benötigt usw. Proportionale Kosten (Gesamtunternehmen) proportionale Kosten je Stück Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Ausbringungsmenge (Beschäftigung) 3

4 Degressive Kosten... sind variable Kosten, die langsamer steigen als die Ausbringungsmenge. Beispiel: Bei zunehmender Ausbringungsmenge kann für die Zulieferteile (Schaltelemente) ein Rabatt realisiert werden, wodurch die variablen Stückkosten sinken und die variablen Gesamtkosten weniger stark steigen als die Ausbringungsmenge. Degressive Kosten (Gesamtunternehmen) degressive Kosten je Stück Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Progressive Kosten... sind variable Kosten, die stärker steigen als die Ausbringungsmenge. Beispiel: Bei zunehmender Ausbringungsmenge müssen Überstunden geleistet werden. Die variablen Stückkosten steigen bei zunehmender Ausbringungsmenge durch die steigenden Fertigungslöhne (var. K.) je Stück. progressive Kosten (Gesamtunternehmen) progressive Kosten je Stück Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Ausbringungsmenge (Beschäftigung) 4

5 Regressive Kosten... sind variable Kosten, die beim Ansteigen des Beschäftigungsgrades nicht steigen, sondern sinken. Regressive haben keine bzw. eine sehr geringe praktische Bedeutung. Beispiel: Heizkosten in einem Kino, sofern die Heizung je nach Kinobesucher reguliert wird. regressive Kosten (Gesamtunternehmen) regressive Kosten je Stück Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Fixkosten: Nutzkosten und Leerkosten Beispiel: Die Miete für die Lagerung von Containern beträgt für max. 400 Container 2.500,- monatlich. Bei Bedarf können weitere 200 Container auf einem Nachbargrundstück platziert werden. Die Miete beträgt monatlich 2.000,-. Das Nachbargrundstück kann nur als Ganzes zugemietet werden. Anzahl Container Fixkosten gesamt Leerkosten Nutzkosten Fixe Kosten Leer - kosten Nutz- kosten Beschäftigungsgrad 0% 100% Nutzkosten = Leerkosten = Kosten der genutzten Kapazität = Fixkosten x Beschäftigungsgrad Kosten der nicht genutzten Kapazität 5

6 Kostenspaltung Einflussgröße Beschäftigung Wesentliches Merkmal der Teilkostenrechnung ist die Zerlegung der Gesamtkosten in Kostenkategorien Kostenspaltung /-auflösung Der Zweck einer solchen Kostenauflösung besteht darin, den einzelnen Endprodukten nur die beschäftigungsproportionalen Kosten direkt anzurechnen, wobei die proportionale Beziehung zwischen Kosten und Beschäftigungsgrad als Rechtfertigung für die Zurechnung gilt Beschäftigungsfixe Kosten werden als periodenbezogene Größe interpretiert und müssen von den zusammengefassten Deckungsbeiträgen der Endprodukte gedeckt werden, wenn für die Periode zumindest Vollkostendeckung angestrebt wird Kostenauflösung exakte Trennung der Kosten in fixe und variable Bestandteile ist kaum möglich Verfahren zur Trennung sind ungenau Mögliche Trennung nach Maßgabe der Reagibilität bei Beschäftigungsänderung Reagibilität = Prozentuale Kostenänderung Prozentuale Beschäftigungsänderung Variable Kosten reagieren auf die Beschäftigung, fixe hingegen nicht. Fixe Kosten fallen allein für die Bereitstellung der Kapazitäten an sog. Bereitstellungskosten 6

7 Kostenspaltung Verfahren der Kostenauflösung (1) Der Zweck der Kostenspaltung oder auch Kostenauflösung ist die Zerlegung der Gesamtkosten in ihre fixen und variablen Bestandteile Kostenspaltung Verfahren der Kostenauflösung (2) Trennung der Kosten in bezug auf eine Kosteneinflussgröße (hier: Beschäftigung) in fixe und variable Bestandteile. 1. Buchtechnische Kostenauflösung 2. Mathematische Kostenauflösung 3. Statistische Kostenauflösung 4. Grafische Kostenauflösung gehen von tatsächlich entstandenen Kosten aus 5. Planmäßige Kostenauflösung basiert auf einem voraus- geplanten Mengengerüst und der Bewertung dieser Faktor-einsatzmengen 7

8 Kostenspaltung Buchtechnische Methode Vorgehensweise: Zuordnung von Kostenarten zu Kostenkategorien (fix / variabel / Mischkosten) in Abhängigkeit von der Beschäftigung anhand kostenrechnerischer Einschätzung (Erfahrungswerte) Einsatz von Erfahrungen der Vergangenheit und statistischen Methoden Vorteil: Geringer Aufwand Nachteil: Erfolgt häufig für ganze Kostenarten aber nicht kostenstellenbezogen Abhängig von subjektiver Einschätzung Kostenspaltung Mathematische Verfahren (1) 1. Schmalenbachmethode 2. Extremwertverfahren Vorgehensweise: Ableitung von Kostenfunktionen aus Vergangenheitswerten Ermittlung der Gesamtkosten für zwei oder mehrere Beschäftigungs grade Vorteil: vergleichsweise einfach durchzuführen Verlangt lediglich IST-Kosten als Datenbasis Nachteil: Vergangenheitsorientiertes Vorgehen Vernachlässigung von Änderungen der Kostenabhängigkeit im Zeitverlauf 8

9 Kostenspaltung Mathematisches Verfahren (2) Gesamtkostenermittlung: Es werden für zwei oder mehrere Beschäftigungsgrade die jeweils angefallenen Gesamtkosten ermittelt. Die ermittelte Kostendifferenz wird durch die Differenz der Beschäftigung dividiert (lineare Interpolation) Proportionaler Satz = Kostenzuwachs Produktmengenzuwachs Ergebnis: variable Kosten je Einheit, den sog. proportionalen Satz: Proportionaler Satz = Kostenzuwachs / Produktmengenzuwachs Schmalenbach unterstellt hierbei einen linearen Kostenverlauf! Mathematische Kostenauflösung Extremwertmethode höchste Periodenkosten - niedrigste Periodenkosten höchste Periodenleistung - niedrigste Periodenleistung = variabler Kostensatz je Leistungseinheit Schmalenbachmethode Kosten der Periode 1 - Kosten der Periode 2 Leistung der Periode 1 - Leistung der Periode 2 = variabler Kostensatz je Leistungseinheit Kosten der Periode 2 - Kosten der Periode 3 Leistung der Periode 2 - Leistung der Periode 3 Kosten der Periode 3 - Kosten der Periode 4 Leistung der Periode 3 - Leistung der Periode 4 = = variabler Kostensatz je Leistungseinheit variabler Kostensatz je Leistungseinheit Summe der variablen Kosten je Leistungseinheit Anzahl der Perioden - 1 = variabler Kostensatz je Leistungseinheit 9

10 Kostenauflösung: Statistisches Verfahren (1) graphische und rechnerische Kostenauflösung auf Basis von empirischen Informationen über die Höhe der Gesamtkosten bei unterschiedlichen Ausbringungsmengen Methode der kleinsten Quadrate oder ähnliche statistische Verfahren ( z.b. Regressionsrechnung und linearer Trend) Kostenauflösung: Statistisches Verfahren (2) - Grafische Lösung Man zeichnet freihändig durch das Streupunktdiagramm eine Ausgleichsgerade in der Weise, dass die Summe der Abstände der einzelnen Punkte von der Geraden möglichst gering bleibt. Der Schnittpunkt der Trendgeraden mit der Ordinate gibt die Höhe der fixen Kosten an. Das Steigungsmaß der Trendgeraden spiegelt den Verlauf der variablen Kosten wider. K y X K (v) X X X X X x X X X X K(f) Je mehr Wertepaare zur Verfügung stehen, um so genauer wird die Lösung (d.h. die Gerade). Obwohl die Wertepaare tatsächlich gemessen sind, sollten eventuelle Extremwerte ( Ausreißer ) unberücksichtigt bleiben. Diese Vorgehensweise ist mit dem Normalcharakter, den die Kosten haben sollen, zu begründen. Allerdings ist dieses Verfahren derart ungenau, daß es keine praktische Relevanz besitzt, schon gar nicht mehr im Zeitalter der EDV. X 10

11 Kostenauflösung: Statistisches Verfahren (3) - Rechnerische Lösung Genauer als die grafische Lösung ist die Errechnung der Trend- bzw. Regressionsgeraden mit Hilfe der Methode der kleinste Quadrate. Die Berechnung erfolgt dabei nach der Formel: n _ y - y = i=1 ( x i - x ) * ( y i - y ) n _ ( x i - x ) 2 M M i=1 _ * ( x - x ) x _ = Beschäftigung x = durchschnittliche Beschäftigung y _ = Kosten y = durchschnittliche Kosten Kostenspaltung Planmäßige Kostenauflösung (1) Vorgehensweise: Aufbau der Kostenauflösung auf produktionswirtschaftlichen Zusammenhängen (z.b. technische Verbrauchsfunktion) analytische Kostenplanung oder engineering approach Planung des Mengengerüsts der Kosten und des Wertansatzes (in absoluten Zahlen) Vorteil: Sehr exakte Form der Kostenauflösung Nachteil: Sehr aufwendig Erfordert den Einsatz hochqualifizierten Personals 11

12 Kostenspaltung Planmäßige Kostenauflösung (2) a) Variator Dieser beschreibt die Reagibilität einer Kostenart, d.h. das Verhältnis der variablen Kosten zu den Gesamtkosten (v=0: Kosten sind fix; v=10: Kosten s ind variabel v=7: 70% der Kosten sind variabel). b) Planung in absoluten Zahlen Größere Genauigkeit in der Praxis, da: - Zwischenwerte möglich sind - Nicht die Gefahr der einfachen Übernahme Vollkostenrechnung Verrechnung aller in einem Unternehmen entstandenen Kosten auf Kostenträger Ziel: zumindest kostendeckende Preise Keine getrennte Behandlung von fixen und variablen Kosten: Es wird ignoriert, dass einzelne Kostenpositionen unterschiedlich auf Beschäftigungs - und Leistungsschwankungen reagieren. Fixkostendegression: Durch die Weiterverrechnung der vollen Kosten (variable und fixe Kosten) verändert sich die Kostenhöhe je Ausbringungseinheit. Je mehr produziert wird, umso geringer sind die Kosten. 12

13 Fixkostendegression I Bei der Herstellung eines Produktes fallen fixe Kosten in Höhe von 3.000,-- an. Die variablen Kosten betragen 500,--/Stk. Stellen Sie den Kostenverlauf bei der Produktion von 1 7 Stück dar. Menge variable Ko. fixe Ko. Gesamtkosten Vollkosten/Stk ,57 Die Vollkostenrechnung liefert nur dann richtige Ergebnisse, wenn die geplante Beschäftigung der tatsächlichen Beschäftigung entspricht (Ist-Beschäftigung = Plan-Beschäftigung). Fixkostendegression II Fixkosten (Gesamtunternehmen) Fixkosten je Stück Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Ausbringungsmenge (Beschäftigung) Fixkostendegression 13

14 Fixkostendegression III Ausgehend vom obigen Beispiel wird eine Menge von 5 Stück angenommen (Planbeschäftigung). Der Vollkostensatz beträgt daher 1.100,-- pro Stück. Welche Abweichungen ergeben sich bei der Produktion von 3 Stück bzw. 6 Stück? Stück Vollkosten pro Stück Verrechnete Kosten Reale Kosten Abweichung , , , , , ,-- Liegt die produzierte Menge unter der geplanten Beschäftigung, kommt es zu einer Kostenunterdeckung (Bsp.: 3 Stück). Ist die produzierte Menge jedoch größer als die geplante Beschäf tigung, werden zuviel Kosten verrechnet (Bsp.: 6 Stück). Vorteile der Vollkostenrechnung Geringerer Aufwand, da keine Kostenauflösung Produkte tragen sämtliche Kosten Kalkulation eines Stückpreises und Stückgewinns ist möglich Langfristig ist die VKR die einzig richtige Rechnung, da Vollkostendeckung notwendig ist Bemessungsgrundlage, wenn Marktpreise fehlen Bilanzielle Bewertung der HEZ und FEZ Projekt-/Objektgeschäft: Teilrechnungen zu vollen Selbstkosten Moderne Verfahren des Kostenmanagements wie Prozesskostenrechnung, Target Costing etc. bauen auf VKR auf 14

15 Nachteile der Vollkostenrechnung Falscher Erfolgsausweis für Beschäftigungsabweichung (Fixkostendegression) Produkte mit hohen Einzelkosten werden zu teuer kalkuliert: Durch die ZS wird vorgetäuscht, dass die Höhe der GK von jener der EK abhängt (Bezugsgrößenproblematik!). Produkte mit hohen EK werden in der Regel mit zu hohen GK belastet. Produkte mit geringen EK werden zu wenig belastet. Beispiel: Einstandspreise: Ski A : 50,--/Paar; Ski B: 200,-- /Paar Rohaufschlag 60% Belastung GK: A 30,-- bei B 120,-- Produktionsorientierung statt Marktorientierung (z.b. Costplus pricing) Herauskalkulieren aus dem Markt: geht die Auslastung zurück, werden die fixen GK auf weniger Produkte verrechnet höhere Kosten Falsche Behandlung von Zusatzaufträgen bei freien Kapazitäten: die VKR geht davon aus, dass die vollen SK nicht unterschritten werden dürfen. Anwendung der Vollkostenrechnung im Controlling Die VKR liefert trotz aller Mängel wertvolle Informationen. Letztendlich will man wissen, wie viel die Produkte tatsächlich kosten. Anwendungsbereiche: Provisorische Kostenrechnung grobe Kalkulation, wenn es (noch) keine Kostenrechnung gibt Preisfindung: Objekt- und Projektgeschäften, Kalkulation öffentlicher Aufträge, Bestandsbewertung in der Bilanz, Schadensberechnung für Versicherungen Nachkalkulation bei Produkten mit Marktpreisen: man erkennt ob ein Produkt Gewinn oder Verlust erbracht hat, ob das Unternehmen kostendeckend arbeitet. Grundlage für langfristige Entscheidungen (langfristige Preisuntergrenze und Beschaffungspreisobergrenze). 15

16 M Teilkostenrechnung Zerlegung der Gesamtkosten in Kostenkategorien (Kostenspaltung, -auflösung) Einflussgröße ist die Beschäftigung (= Nutzung des Leistungspotentials) Zurechnung von beschäftigungsproportionalen Kosten zu den Endprodukten Beschäftigungsfixe Kosten sind periodenbezogene Größen und müssen zur Vollkostendeckung von den Bruttoerfolgen (Deckungsbeiträgen) der Endprodukte gedeckt werden. Vorteile der Teilkostenrechnung Keine Schlüsselung der fixen Kosten: Fixkosten sind Bereitschaftskosten und haben nichts mit den Produktkosten, mit den Einzelkosten oder der Auslastung/Beschäftigung zu tun! Auswirkung von Auslastungsänderungen werden korrekt dargestellt: Bei einer Beschäftigungsschwankung ändern sich nur die variablen Kosten, die fixen Kosten bleiben konstant. Anbieten bei Unterbeschäftigung macht Sinn, wenn der Deckungsbeitrag positiv ist! Ein positiver Deckungsbeitrag (DB) trägt zur Fixkostendeckung bei. 16

17 Kosten in Zu viel verrechnete Kosten in der VKR Variable Kosten Fixkosten Produktionsmenge in Stück Plan-Menge Ist-Menge TKR: Reale Gesamtkosten = fixe + var. Kosten VKR: Ideale (verrechnete ) Kosten Nachteile der Teilkostenrechnung größerer Aufwand durch Kostenauflösung (bei 20 Kostenstellen und 15 Kostenarten ergibt das 300 Kostenauflösungen!) Unterstellung der Nichtabbaubarkeit der fixen Kosten Probleme bei Preiskalkulationen: Die TKR versagt, wenn kein Marktpreis vorliegt. Keine Vorkalkulation möglich Ruinöser Wettbewerb kann begünstigt werden. Bei schlechter Auslastung sind die Unternehmen versucht, jeden Auftrag anzunehmen, dessen Preis auch nur geringfügig über den variablen Kosten liegt. Dadurch kann ein Preiswettbewerb ausgelöst werden, bei dem Unternehmen an der unteren Preisgrenze anbieten und nicht mehr in der Lage sind, ihre Fixkosten zu decken. 17

18 Anwendung der Teilkostenrechnung im Controlling Kurzfristige Preisuntergrenzen bei Unterbeschäftigung Wirtschaftlichkeitskontrollen / kurzfristige Erfolgsrechnung Kurzfristige Entscheidungen Beispiel zur Voll- und Teilkostenrechnung Eine Glashütte produziert Bierflaschen eines bestimmten Typs. Mit einer Monatsproduktion von Flaschen ist die Kapazität gerade zur Hälfte ausgelastet. Der Verkaufsleitung liegt ein Angebot einer Brauerei vor, jeden Monat weitere Flaschen zum Preis von 0,10 /Stück abzunehmen. Die Kostenrechnung liefert als Entscheidungsgrundlage folgende Daten, die sich auf die bisherige Monatsproduktion von Stück beziehen: Materialeinzelkosten variabel: 4.500,-- Lohneinzelkosten variabel: ,-- Variable GK: ,-- Fixe GK (inkl. Verw.& Vertrieb): ,-- Aufgabe: Lohnt es sich das Angebot der Brauerei anzunehmen? 18

19 Beispiel zur Voll- und Teilkostenrechnung (Lösung) Materialeinzelkosten variabel: Lohneinzelkosten variabel: Variable GK: Fixe GK (inkl. Verw.& Vertrieb): Absatzmenge volle SK je Flasche 0,15 Preis 0,10 var. Kosten je Flasche 0,08 Deckungsbeitrag 0,02 Zusatzauftrag über Flaschen Zusätzlicher DB zur Fixkostendeckung = Stückdeckungsbeitrag: db = p - k v Preis einer Leistungs - einheit (p) variable Kosten der Leistungs - einheit (k v ) Deckungsbeitrag (db) Verwendung Fixkostendeckung Gewinnerzielung Der Deckungsbeitrag ist ein Beitrag zur Deckung der gesamten fixen Kosten. Ist die Summe der Deckungsbeiträge gleich der Höhe der gesamten Fixkosten, erreicht das Unternehmen die Gewinnschwelle. 19

20 Direct Costing Einstufige Deckungsbeitragsrechnung Berechnungsschema: Stückbetrachtung Gesamtbetrachtung Preis Preis // Stück Stück --var. var. Stückselbstkosten Deckungsbeitrag (DB) (DB)// Stück Stück DB DB i * i * x i i --fixe fixe Kosten Kosten Periodengewinn Jeder Deckungsbeitrag über der Gewinnschwelle bedeutet einen Gewinn in der Höhe dieses Deckungsbeitrags, jeder Deckungsbeitrag darunter einen Verlust in der Höhe des DB. Beispiel zum Direct Costing I: 1. Klassische Ermittlung der Deckungsbeiträge für das einzelne Produkt 2. Abteilungsweise Addition der so errechneten Deckungsbeiträge = Summe dieser Deckungsbeiträge 3. - Direkte abteilungsfixe Kosten = Deckungsbeitrag der jeweiligen Abteilung Der Deckungsbeitrag der jeweiligen Abteilung entspricht dem Betrag, den sie als Teil des gesamten Warenhauses zur Abdeckung der gemeinsamen Unternehmungsfixkosten und damit zum Reingewinn geleistet hat. 20

21 Beispiel zum Direct Costing II: Leistungsarten Erzeugnis A Stk. Erzeugnis B Stk. Erzeugnis C Stk. Insgesamt Erlöse , , , variable (direkte) Kosten , , , ,- Bruttogewinn - nicht aufteilbare Fixkosten Nettogewinn , , , , , , ,- Warum entwickelte sich die Fixkostendeckungsrechnung? Nachteil der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung Fixkosten werden als ungeteilter Block in die kurzfristige Erfolgsrechnung genommen Deckungsbeiträge werden nur auf Ebene der einzelnen Produktarten bzw. gruppen ermittelt ABER: Globale Betrachtung der Fixkosten verkennt einen konkreten & inhaltlichen Bezug zu einer Einzelentscheidung! Fixkostendeckungsrechnung ermöglicht einen guten Einblick in die Erfolgsentstehung und Erfolgsstruktur eines Unternehmens 21

22 1. Stufe: Die Die klassische klassische (einstufige) Deckungsbeitragsrechnung übernimmt übernimmt die die fixen fixen Kosten Kosten als als ungeteilten ungeteilten Block Block aus aus den den Kostenstellenrechnungen in in die die Periodenerfolgsrechnung, die die Deckungsbeiträge werden werden nur nur auf aufder der Ebene Ebene der der Produkte Produkte bzw. bzw. Produktarten Produktarten berechnet. berechnet. Black-box-Syndrom 2. Stufe: 3. Stufe: Die DieZweistufige Deckungsbeitragsrechnung trennt trennt den den Fixkostenblock in in zwei zwei Gruppen, Gruppen, (1) (1) allgemeine allgemeine Unternehmensfixkosten (overheads) (overheads) und und (2) (2) spezielle spezielle Fixkosten Fixkosten der der einzelnen einzelnen Produktgruppen oder oder Betriebe. Betriebe. Die Die stufenweise stufenweise Fixkostendeckungsrechnung (Agthe) (Agthe) teilt teilt den den Fixkostenblockostenblocknach nach einer einer Mittel-Zweck-Beziehung in in folgende folgende fünf fünf Bereiche: Bereiche: Fix- (1) (1) Erzeugnisartenfixkosten (2) (2) Erzeugnisgruppenfixkosten (3) (3) (Kostenstellenfixkosten) (4) (4) Bereichsfixkosten und und (5) (5) Unternehmensfixkosten Prinzip der Fixkostendeckungsrechnung (1) Die Kosten werden über verschiedene Deckungsbeitragstufen Erzeugnisfixkosten Erzeugnisgruppenfixkosten Bereichsfixkosten Unternehmensfixkosten schichtenweise unter Vermeidung der Schlüsselung verrechnet! Erzeugnisfixkosten & Erzeugnisgruppenfixkosten: Bereitschaftskosten für Teilkapazitäten, die jeweils nur für ein Produkt bzw. eine Produktgruppe eingesetzt werden können Bereichsfixkosten: Beziehen sich auf bestimmte Werksbereiche (für bestimmte Produkte bzw. Produktgruppen) Unternehmensfixkosten: Kosten, die für das Unternehmen als ganzes anfallen, oder einzelnen Produkten, Produktgruppen oder Bereichen nicht eindeutig zugerechnet werden können 22

23 Prinzip der Fixkostendeckungsrechnung (2) 1. Schritt: Für eine Abrechnungs- oder auch Planungsperiode ist der Erlös zu ermitteln, abzüglich der variablen Kosten DB I 2. Schritt: Subtraktion jener fixen Einzelkosten, die direkt einem Kostenträger zurechenbar sind DB II Aussagewert: Deckt das Produkt seine Fixkosten überhaupt ab? Gibt es bestimmte Erfolgspotentiale im Sortiment? 3. Schritt: Verbleibende Fixkosten werden um die Fixkosten einer bestimmten Produktlinie vermindert (z.b. Kosten einer Fabrik, die nur gewis se Produkte fertigt) DB III 4. Schritt: Subtraktion von jenen Fixkosten, die bislang noch nicht einem Pr odukt oder Produktlinie als Einzelfixkosten zugeordnet wurden Unternehmensfixkosten Umsatzerlöse - var. Kosten der abgesetzten Menge DB I - Produktartenfixkosten Produktarten DB II - Produktgruppenfixkosten DB III - KST-Fixkosten DB IV - Bereichsfixkosten DB V - Fixkosten des Gesamtbetriebes Betriebsergebnis

24 1.Berechnung der Periodendeckungsbeitragssumme der einzelnen Erzeugnisse 2.Block der Fixkosten, die zur jeweiligen Erzeugnisart in Mittel-Zweck-Beziehung stehen 3.Überschuss der einzelnen Erzeugnisarten REST DB I 4.Addition der Überschüsse jener Erzeugnisarten, die eine Erzeugnisgruppe bilden 5.Erzeugnisgruppenfixkosten 6.Überschuss der einzelnen Erzeugnisgruppen REST DB II 7.Addition der Überschüsse jener Erzeugnisgruppe, die eine Kostenstelle bilden 8.Kostenstellenfixkosten 9. Überschuss der einzelnen Kostenstellen REST DB III 10.Addition der Überschüsse jener Kostenstellen, die einen Bereich bilden 11.Bereichsfixkosten 12.Überschuss der einzelnen Bereiche REST DB IV 13.Addition der Überschüsse aller Unternehmensbereiche 14.Unternehmungsfixkosten 15.Überschuss der Unternehmung Kritik, Ausblick und Anwendungsmöglichkeiten Kritik Keine Aussage, innerhalb welcher Zeiträume Fixkosten abgebaut werden können Sonderrechnungen zur Abdeckung der Fixkostenremanenz Ausblick Steigender Fixkostenanteil in vielen Unternehmensbereichen FDR gewinnt zunehmend an Bedeutung Konsequenzen für die Kostenstellenbildung Universales Instrument durch Erweiterung auf beliebige Kalkulationsobjekte (z.b. Vertriebserfolgsrechnung, Filialrechnungen) Anwendungsmöglichkeiten Steuerung und Abrechnung von Profit Center Ansatzpunkte für Strategiediskussionen - welche Produkte oder Produktgruppen tragen (viel) zum Gesamterfolg bei und sollen deshalb unter Umständen eliminiert (forciert) werden? Aussagen über die Wirtschaftlichkeit einzelner Abteilungen, Bereiche, Standorte, etc. werden möglich! 24

25 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Kostenerfassung Kostenverteilung Kostenzurechnung Kostenartenrechnung Kostenstellenrechnung Kostenträgerstückrechnung Kostenträgerzeitrechnung Kostenträgererfolgsrechnung Kurzfristige Erfolgsrechnung Erlösartenrechnung Leistungserlöse Periodenerlöse Leistungserfassung Leistungszurechnung 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Betriebsergebnisrechnung Wie steht das Unternehmen kurzfristig da? Wie erfolgreich sind die Kostenträger? wöchentlich, monatlich, vierteljährlich Kostenträgerzeitrechnung (Kurzfristige Erfolgsrechnung) Kostenträgerstückrechnung Periodenrechnung Ermittelt die nach Leistungsarten gegliederten, in der Periode insgesamt angefallenen Kosten Kosten je Periode Kalkulation, Stückrechnung Ermittelt die Selbst- bzw. Herstellkosten der betrieblichen Leistungseinheit Kosten je Einheit (Stück) 25

26 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Die Kurzfristige (Perioden)Erfolgsrechnung ist das Bindeglied zwischen der Kosten- und Leistungsrechnung ist nicht Bestandteil der KORE, sondern eine eigenständige Rechnung stellt nicht wie die Kostenträgerstückrechnung auf die Kosten der produzierten Einheit, sondern auf die Kosten der Rechnungsperiode ab [Kalkulation: Profitabilität eines Kostenträgers] Ziele: Ermittlung der Kostenstrukturen Ermittlung der Erfolgsquellen Kontrolle der Wirtschaftlichkeit des gesamten Unternehmens (Steuerung) 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) In der kurzfristigen Erfolgsrechnung werden die in einer Periode angefallenen Erlöse und Kosten einander gegenübergestellt: Erlöse - Kosten Betriebsergebnis (kalkulatorisches Ergebnis) Gewinn (kalkulatorischer Erfolg) Verlust (kalkulatorischer Verlust) Es gibt zwei Verfahren jeweils zu Voll- und zu Teilkosten: 1 Gesamtkostenverfahren (GKV) 2. Umsatzkostenverfahren (UKV) 26

27 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Vorteile gegenüber der GuV: Kürzerer Abrechnungszeitraum Unterjährige Erfolgsermittlung Ermittlung der genauen Zusammensetzung des Periodenerfolgs (Guv: Gesamterfolg des Unternehmens) Teilergebnisse für einzelne Produkte, Produktgruppen, Absatzbereiche (Kunden, Kundengruppen, Länder, Abnehmergruppen..), Verantwortungsbereiche (Betriebe, Filialen..) Produktionsprogrammentscheidungen Beschränkung auf betrieblichen Erfolg und Kostengrößen (GuV: pagatorische Aufwendungen) Nachteil der KER: Saisonale Schwankungen schlagen im Periodenerfolg durch (Normalisierung, Standardisierung) 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Umsatzkostenverfahren (UKV)... bezieht sich auf die Kosten und Leistungen der umgesetzten bzw. abgesetzten Mengen ist eine kostenträgerorientierte Betriebsergebnisrechnung gliederung der Kosten der abgesetzten Leistungseinheiten nach Kostenträgern (sekundäre Kostengliederung) erfasst die Bestandsveränderungen an HEZ und FEZ nicht ermittelt das Verkaufsergebnis Umsatzerlöse umsatzbezogene Kosten der Periode = Erfolg der Periode 27

28 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Umsatzkostenverfahren (UKV) Vor- und Nachteile Vorteile: Aufteilung der Erlöse auf einzelne Produkte/Bereiche möglich Gewinnträger bzw. Verlustträger können leicht erkannt werden Informationen für Absatz - und Sortimentsentscheidungen; strateg. Entscheidungen Unterjährige Abrechnung ist möglich Nachteile: laufende Lagerbewirtschaftung ist notwendig bestehende KORE ist Voraussetzung Höherer Aufwand als bei GKV 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Gesamtkosten K = 1.000,- davon Vertriebskosten VK = 25% Preis p = 10, - Absatzmenge x = 125 Stück Anfangsbestand AB = 0 Endbestand EB = 25 Betriebsergebnis nach UKV Herstellkosten der abgesetzten Güter 250,- 625,- In der Periode abgesetzte Güter (= Erlöse) 375, ,- Vertriebskosten der Periode 1.250, ,- Gewinn 28

29 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Gesamtkostenverfahren (GKV)... lässt Aussagen über die Kostenstruktur und ihre Veränderungen zu ermittelt das Betriebsergebnis unter Ausschaltung der Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung ist eine kostenartenorientierte Betriebsergebnisrechnung hat den formalen Aufbau wie die GuV (materieller Unterschied zur GuV: Erträge - Leistungen; Aufwendungen - Kosten) berücksichtigt die Lagerbestandsveränderungen an HEZ und FEZ Gesamtleistung der Periode (Erlöse) Gesamtkosten der Periode = Erfolg der Periode 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Gesamtkostenverfahren (GKV) Vor- und Nachteile Vorteile: einfache Handhabung bei der Erstellung der KER Möglichkeit, die GuV mit geringem Arbeitsaufwand aus der kurzfristigen Erfolgsrechnung zu erstellen Nachteile: keine Aufteilung auf die einzelnen Produkte (Bereiche) d.h. keine Erlösspaltung und Kostenzuordnung Sortimentsentscheidungen können nur schwer getroffen werden Verlustträger/Verlustbereiche sind im Gesamtergebnis versteckt Inventur ist notwendig Unterjährige Abrechnung kaum möglich 29

30 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Gesamtkosten K = 1.000,- davon Vertriebskosten VK = 25% Preis p = 10, - Absatzmenge x = 125 Stück Anfangsbestand AB = 0 Endbestand EB = 25 Betriebsergebnis nach GKV HSK der Bestandsminderungen an HEZ und FEZ Gewinn -- HSK der Bestandsmehrungen an HEZ und FEZ In der Periode entstandene Gesamtkosten 1.000,- 375,- In der Periode abgesetzte Güter (= Erlöse) 1.250,- 125, , ,- 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) KER-Schema zu Vollkosten Umsatzkostenverfahren Gesamtkostenverfahren Umsatzerlöse (Preis x abgesetzte Menge Produkt A, B und C) - volle HSK x abgesetzte Menge Produkt A, B und C = Rohertrag gesamt - volle Verw.- und Vertriebskosten der abgesetzten Menge = Periodenerfolg Umsatzerlöse Produkt A, B und C +/- Bestandveränderungen zu HSK = Gesamtleistung der Periode - volle HSK der produzierten Menge = Rohertrag - volle Verw.- und Vertriebskosten der Periode = Periodenerfolg nach Kostenträgergesichtspunkten! nach Kostenartengesichtspunkten! 30

31 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) KER-Schema zu Teilkosten Umsatzkostenverfahren Gesamtkostenverfahren Umsatzerlöse (Preis x abgesetzte Menge Produkt A, B und C) - var. HSK x abgesetzte Menge Produkt A, B und C = Rohertrag - var. Verw.- und Vertriebskosten der abgesetzten Menge = Produktgruppen-Deckungsbeitrag (Gesamt-DB) - Fixe HSK - Fixe Verw.- und Vertriebskosten = Periodenerfolg Umsatzerlöse Produkt A, B und C +/- Bestandveränderungen zu var. HSK = Gesamtleistung der Periode - var. HSK der produzierten Menge = Rohertrag - var. Verw.- und Vertriebskosten der Periode = Deckungsbeitrag - Fixkosten = Periodenerfolg nach Kostenträgergesichtspunkten! nach Kostenartengesichtspunkten! 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Bestandsveränderungen Lageraufbau: In der Vollkostenrechnung wird die BV mit den vollen HSK bewertet. Ist die abgesetzte Menge kleiner als die produzierte Menge, gehen Fixkosten anteilig auf das Lager! Das Lager wird quasi aufgewertet, denn die Fixkosten werden in die nächste Periode geschoben. Dies ist aber ein Fehler, da Fixkosten Periodenkosten sind. Die VKR kommt dann zu einem besseren (aber falschen ) Betriebsergebnis als die TKR. Lagerabbau: Ist die abgesetzte Menge größer als die produzierte Menge, werden anteilige Fixkosten der Vorperiode mitverrechnet. Es kommt zu einer zu hohen Fixkostenbelastung der abgesetzten Produkte. Die TKR kommt zu einem besseren Betriebsergebnis als die VKR. Entspricht die produzierte Menge der abgesetzten Mengen kommen sowohl VKR als auch TKR zum gleichen Ergebnis!! 31

32 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Die Wahl zwischen Gesamtkostenverfahren und Umsatzkostenverfahren Beide Verfahren rechnen führen zum selbes Ergebnis Beide Verfahren sind zu Voll- und Teilkosten möglich Zu Ergebnisschwankungen zwischen UKV / GKV kann es durch Lagerbewertung: Schwund, Bruch, Verderb Halbfabrikate / nicht fertig gestellte Projekte kommen in diesem Fall: Gesamtkostenverfahren ist zu bevorzugen Beide Verfahren werden in der Praxis zum Teil auch parallel durchgeführt Beide Rechnungsarten erfordern gewisse Zusatzarbeiten hinsichtlich der Datengewinnung und aufbereitung UKV gliedert einzelne Kostengruppen viel stärker aus und ist in aller Regel schneller (keine Inventur!) 8. Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) Gesamtkostenverfahren zu Vollkosten Umsatzkostenverfahren zu Vollkosten Volle HSK der produzierten Stück Umsatz volle HSK der abgesetzten Stück Umsatz volle Vertriebskosten der abgesetzten Stk. Bestandsverringerung Gewinn Bestandserhöhung (Verlust) volle Vertriebskosten der abgesetzten Stück Gewinn (Verlust) Gesamtkostenverfahren zu Teilkosten Umsatzkostenverfahren zu Teilkosten Var. HSK der produzierten Stück var. Vertriebskosten der abgesetzten Stk. gesamte fixe Kosten Bestandsverringerung Gewinn Umsatz Bestandserhöhung (Verlust) var. HSK der abgesetzten Stück var. Vertriebskosten der abgesetzten Stück gesamte fixe Kosten Gewinn Umsatz (Verlust) 32

33 9. Break-Even-Analyse Die Break-Even-Analyse ist eine Sensitivitätsanalysen dient der Ermittlung des vollkostendeckenden Mindestumsatzes bzw. der kritischen Absatzmenge wird auch als Gewinnschwellenanalyse bezeichnet. Der Der Break-Even-Point (BEP) (BEP) ist ist jener jener Punkt Punkt (Umsatzniveau oder oder Mengeneinheiten), der der erreicht erreicht werden werden muss, muss, um um Gewinne Gewinne realisieren realisieren zu zu können. können. Beim Beim BEP BEP gilt: gilt: Gesamterlös Gesamterlös = Gesamtkosten Gesamtkosten Übergang Übergang von von der der Verlust- Verlust- in in die die Gewinnzone Gewinnzone Gewinn Gewinn = 0 Die Die bisher bisher erlösten erlösten Deckungsbeiträge reichen reichen gerade gerade aus, aus, um um die die Gesamtfixkosten der der Unternehmung zu zu decken. decken. Jeder Jeder zusätzliche zusätzliche Umsatz Umsatz bringt bringt einen einen Gewinn Gewinn in in Höhe Höhe des des vollen vollen Deckungsbeitrages. 9. Break-Even-Analyse Prinzip der Break-Even-Analyse Kosten, Erlöse fixe Kosten 1 noch nicht gedeckte (=dem Kunden weiterverrechnete) fixe Kosten = Verlust 2 3 Break Even Point bereits gedeckte (=dem Kunden weiterverrechnete) fixe Kosten Gewinn aktueller Beitrag einer Einheit zur Deckung der fixen Kosten Menge bereits realisierter Beitrag zur Deckung der fixen Kosten 33

34 9. Break-Even-Analyse Deckungsbeitrag (DB): Erlöse Erlöse Preis/Stück Preis/Stück --var. var. Kosten Kosten oder oder --var. var. Kosten/Stück Kosten/Stück = DB DB = DB/Stück DB/Stück DB DB = DBU DBU ** U Deckungsbeitragsquote (DBU): DB DB DB/Stück DB/Stück DBU DBU = oder oder DBU DBU = U p DB DB U = DBU DBU Break-Even-Point (BEP): Fixkosten Fixkosten BEP BEP = DB/Stück DB/Stück Break-Even-Umsatz (BEU): Fixkosten Fixkosten BEU BEU = DBU DBU Sicherheitsspanne: U --BEU BEU SS SS = U 9. Break-Even-Analyse Voraussetzungen für die Break-Even-Analyse Preis pro verkaufte Einheit Brutto-Verkaufspreis abzüglich Erlösminderungen und Erlösschmälerungen Variable Kosten pro produzierte Einheit beschäftigungsabhängige Kosten, z.b. Rohstoffe, Komponenten mittels Stückliste, ev. Lohnkosten laut Arbeitsgangtabellen und Verrechungssätze Fixkosten pro Abrechnungsperiode beschäftigungsunabhängige Kosten, z.b. Gehälter, Abschreibungen, Mieten, Versicherungen etc. Menge der verkauften Einheiten 34

35 9. Break-Even-Analyse Erlöse Kosten Break-Even-Point Gewinn Verlust Gesamtkosten variable Kosten fixe Kosten Erlöse Menge / Umsatz 9. Break-Even-Analyse fixe Kosten Deckungsbeitrag Break-Even-Point fixe Kosten Verlust fixe Kosten Deckungsbeitragslinie Gewinn 0 G + fixe Kosten V - fixe Kosten Deckungsbeitrag Verlust Deckungsbeitragslinie Break-Even-Point Menge / Umsatz Gewinn Menge / Umsatz 35

36 9. Break-Even-Analyse Übungsaufgabe Produktionsmenge t Umsatz ( t zu 85,- Euro/t) proportionale Herstellkosten fixe Herstellkosten proportionale Vertriebskosten fixe Vertriebskosten ,- Euro ,- Euro ,- Euro ,- Euro ,- Euro Gesamtkosten ,- Euro Wie viel wurde im abgelaufenen Jahr an einer Tonne Kunstdünger verdient? Bei wie viel Tonnen liegt der BEP und welche betriebswirtschaftliche Bedeutung hat er? Wie hoch ist der Jahreserfolg und der Wert der am Jahresende vorhandenen Lagerbestände bei Anwendung des Direct Costing bei Anwendung der Vollkostenrechnung? Welche der genannten Ermittlungsmethoden liefert nach Ihrer Meinung aussagefähigere Ergebnisse und warum? 9. Break-Even-Analyse Break-Even-Analyse bei mehreren Produkten DB, Erlöse fixe Kosten 0 fixe Kosten Gewinnzone Verlustzone Beitrag Produkt A Beitrag Produkt B Beitrag Produkt C Deckungsbeitragslinie = durchschnittlicher Beitrag Beitrag Produkt D DBU Break-Even erreichter Umsatz Umsatz Sicherheitskoeffizient 36

37 9. Break-Even-Analyse Break-Even-Analyse nach Produkten Gewinn Gewinn U BEP A U BEP D A D U BEP Umsatz C UBEP Umsatz C B B Globale Fixkostenbehandlung Differenzierte Fixkostenbehandlung Verlust Verlust Quelle: Coenenberg 9. Break-Even-Analyse Break-Even- Analyse und Risikobeurteilung fixe Kosten Deckungsbeitrag fixe Kosten Break-Even-Point fixe Kosten Deckungsbeitragslinie Deckungsbeitrag Break - Even - Umsatz Ist - Umsatz Ist - Umsatz = Mindest - Umsatz absoluter Sicherheitsabstand = Ist - Umsatz relativer Sicherheitsabstand in % SA = Umsatz - Break-Even-Umsatz Umsatz 37

38 9. Break-Even-Analyse Kritische Beurteilung der Break -Even-Analyse Die Komponenten der Break-Even-Analyse sind durch die Kosten und Erlöse gegeben. - Beschäftigung als einzige Einflussgröße - Annahme, dass alle anderen Einflussgrößen konstant, vernachlässigbar oder bereits indirekt erfasst sind - Sprungfixe Kosten werden nicht berücksichtigt - Lineare Funktionen werden unterstellt Sämtliche Daten und Funktionen werden als sicher bekannt vorausgesetzt Gewinnstreben ist vorrangiges Ziel des Unternehmens Statischer Charakter (Problem der mehrperiodigen Betrachtung und eindeutigen Zurechnung der Fixkosten) 10. Entscheidung über Preisgrenzen Konzeptionelle Grundlagen (1) Zunehmend verschärfter Preiswettbewerb Margen, die verdient wurden, sind in vielen Branchen nicht mehr erzielbar Kennen & Berücksichtigen von Preisgrenzen! Bestimmung von Preisgrenzen elementare Bedeutung! 38

39 10. Entscheidung über Preisgrenzen Konzeptionelle Grundlagen (2) Preisgrenze Preisobergrenze (POG) Einsatzgüter Preisuntergrenze (PUG) Absatzgüter Preisüberschreitung: p > POG? ja Kein Einkauf bzw. Einkauf mit Verlust Preisunterschreitung: p < PUG? ja Kein Verkaufsumsatz bzw. Verkauf mit Verlust 10. Entscheidung über Preisgrenzen Konzeptionelle Grundlagen (3) Unternehmensziele Marketingstrategien Ziele der Preispolitik Marktpreise Preiselastizität der Kunden Staatliche Preisregelung Kostenberechnung Preispolitik Preispositionierung Verkaufspreise Nachfrage-/ verkaufsprognose Konkurrenzangebot Verhandlungen mit den Kunden 39

40 10. Entscheidung über Preisgrenzen Bestimmungsfaktoren des Preises Kundennutzen absolute Preisobergrenze kritische Rationalisierungsstrategie persönliche Kundenbindung Grundnutzen Zusatznutzen volle Kosten langfristige Preisuntergrenze variable Kosten absolute (kurzfr.) Preisuntergrenze 10. Entscheidung über Preisgrenzen Bestimmungsfaktoren der Preispolitik (1) erfolgreiche Rationalisierungsstrategie Preisuntergrenzen kurzfristiger Entscheidungshorizont langfristiger Entscheidungshorizont Unterbeschäftigung variable Kosten DB = 0 volle Selbstkosten Vollbeschäftigung variable Kosten + Opportunitätskosten volle Selbstkosten + Opportunitätskosten Opportunitätskostenprinzip: Kurzfristige Preisuntergrenze: entgangener DB (in der Teilkostenrechnung) bzw. entgangener Gewinn (in der Vollkostenrechung) einer nicht gewählten Alternative. In der Praxis zeitweise unterschritten, z.b. bei Sortimentsverbünden, Erlösinterdependenzen im PLZ, kalkulatorischen Ausgleich, Anbahnungsgeschäften. 40

41 10. Entscheidung über Preisgrenzen Bestimmungsfaktoren der Preispolitik (2) mittelfristiger Entscheidungshorizont Preisuntergrenzen kurzfristiger Entscheidungshorizont langfristiger Entscheidungshorizont Unterbeschäftigung variable Kosten DB = 0 variable Kosten + ausgabewirksame fixe Kosten volle Selbstkosten Vollbeschäftigung variable Kosten + Opportunitätskosten volle Selbstkosten + ausgabew. fixe Kosten + Opportunitätskosten volle Selbstkosten + Opportunitätskosten 10. Entscheidung über Preisgrenzen Bestimmungsfaktoren der Preispolitik (3) K o m p e n s a t i o n volle Kosten + Gewinn volle Kosten ausgabewirksame Kosten var. Kosten kurzfristig mittelfristig langfristig 41

42 10. Entscheidung über Preisgrenzen Gesamtkosten Variable Kosten Fixe Kosten Gesamterlös Absolute / kurzfr. Preisuntergrenze taktische Preispolitik langfristige Preisuntergrenze strategische Preispolitik 11. Optimales Produktionsprogramm Kritische Fragen bei der Programm- oder Sortimentsentscheidung: Welche Produkte bzw. Leistungen sollen im Sortiment enthalten sein? In welchen Mengen sollen diese produziert bzw. hergestellt werden? Klärung wesentlicher Fragestellungen: Welche Produkte werfen Gewinn ab bzw. tragen zum Unternehmensgew inn bei? Mit welchem Produktionsprogramm kann der für das Unternehmen maximale Gewinn erreicht werden? Kommt es aufgrund von Produktionsengpässen zu Absatzschwankungen bzw. zu Problemen bei der Befriedigung der Nachfrage? 42

43 11. Optimales Produktionsprogramm Prinzip der Planung des optimalen Produktionsprogramms Fixe Kosten sind Bereitstellungs- bzw. Periodenkosten! Handlungsspielraum nur bei den variablen Kosten und den Erlösen Entscheidende Größe: Deckungsbeitrag (= Erlös var. Kosten) Ziel: Gesamtdeckungsbeitrag soll maximal sein! -> Gewinnmaximierung! (Gesamt-DB Fixkosten = Gewinn) Kurzfristiger Gesichtspunkt: Produkte mit negativen Stück-DB sollten nicht im Produktionsprogramm enthalten sein! Taktische und strategische A uswirkungen dürfen aber nicht außer Acht gelassen werden! (z.b. Kaufverbund, Lockprodukt) 11. Optimales Produktionsprogramm Entscheidungssituationen des optimalen Produktionsprogramms 1. Es liegt kein Engpass vor: Ausreichend Kapazitäten sind vorhanden. Aufträge mit absolut positivem Deckungsbeitrag werden durchgeführt! 2. Es liegt nur ein Engpass vor: Gegebenen Kapazitäten reichen nicht aus für die Produktion des Plan-Absatzes. Die Produkte konkurrieren untereinander um die begrenzt verfügbaren Kapazitäten (Engpasseinheiten). Die Produkte werden hinsichtlich des relativen DBs (Stück-DB je beanspruchter Engpasseinheit) gereiht. Jenes Produkt mit dem höchsten relativen DB hat erste Priorität! 3. Es liegen mehrere Engpässe vor: In mehreren Fertigungsstufen reichen die gegebenen Kapazitäten nicht aus für die Produktion des Plan-Absatzes. Entscheidung wird mit Hilfe der Methode der linearen Optimierung getroffen! 43

44 11. Optimales Produktionsprogramm Beispiel zur Planung des optimalen Produktionsprogramms (1) Entscheidungssituation 1: Es liegt kein Engpass vor Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Preis var. Kosten DB Planabsatz Der gesamte Planabsatz jener Produkte mit einem absolut positiven DB wird produziert. Das Produkt D wird demnach nicht produziert. Es würde die Gewinne aus den anderen drei Produkten aufzehren, da es einen negativen DB hat und somit nicht einmal in der Lage ist, die eigenen variablen Selbstkosten zu decken. Daher: Optimales Produktionsprogramm für Produkt A-D: Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Rangordnung der Produkte Produktionsmenge DB Der gesamte Deckungsbeitrag beläuft sich auf 6.140, Optimales Produktionsprogramm Beispiel zur Planung des optimalen Produktionsprogramms (2) Entscheidungssituation 2: Es liegt ein Engpass vor Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Preis var. Kosten DB Planabsatz Maschinenbelastung (Min./Stk.) ,1 Die Kapazität der Maschine, auf der alle drei Produkte gefertigt werden, ist mit Minuten in der Abrechnungsperiode begrenzt. Würde man die Produkte A, B und C lt. Absatzplan produzieren wollen, benötigt man eine Kapazität von Minuten. Es liegt ein Engpass vor. Produkt A Produkt B Produkt C Engpassbezogener DB (DB/Min.) 3,00 5,00 4,00 Favorit Produktionsmenge verbrauchte Maschinenleistung Bei Produkt B erreicht man den höchsten DB mit nur einer Engpasseinheit. Produkt B und C werden in vollem Umfang produziert. Die restlichen Kapazitäten werden für Produkt A verwendet. Von Produkt A könnten noch 80 Stück (400 Min./5 Min.) produziert werden. 44

45 11. Optimales Produktionsprogramm Beispiel zur Planung des optimalen Produktionsprogramms (3) Variation des Beispiels (1): Die Kapazität könnte durch eine zusätzliche Investition in den Maschinenpark auf 1500 Min. erhöht werden. Die Investition beläuft sich auf 500,-. Dadurch könnte der gesamte Planabsatz von A gefertigt werden. Soll diese Maßnahme durchgeführt werden? Von A könnten noch weitere 20 Stück abgesetzt und ein zusätzlicher DB ihv 300,- (20 x 15,-) erzielt werden. Da dieser zusätzliche DB die zusätzlichen Fixkosten ihv 500,- nicht decken würde, ist von der Maßnahme abzuraten. Variation des Beispiels (2): Das Unternehmen produziert auch ein Produkt E (Preis: 60,-; var. Kosten: 52,-; Maschinenbelastung: 4 Min.). Das Produkt E wird auf einer gleichwertigen Maschine, die ebenfalls voll ausgelastet ist, produziert. Wenn auf die Produktion von E verzichtet wird, wären die Kapazitäten für A frei. Soll auf die Produktion von E verzichtet werden? Für die Produktion von 20 Stück von A müsste auf 25 Stück von E verzichtet werden (20x5/4). Dadurch entgeht in DB ihv 200,- (25 x 8,-). Mit A könnte allerdings ein DB ihv 300,- (15x20) erzielt werden. Daher ist die Produktion von E für die Produktion von A aufzugeben. 45