Verbesserung von Softwareprozessen mit CMMI

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1 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Ausarbeitung Verbesserung von Softwareprozessen mit CMMI im Rahmen des Seminars Software Management Philip Demey Themensteller: Prof. Dr. Herbert Kuchen Betreuer: Dipl. Medienwiss. Susanne Gruttmann Institut für Wirtschaftsinformatik Praktische Informatik in der Wirtschaft

2 Inhaltsverzeichnis 1 Verbesserung der Qualität von Softwareprozessen Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung Qualitätsmanagementprozesse Reifegradmodelle Entstehung des CMMI Aufbau des CMMI Elemente Anwendungsgebiete und Erweiterungen Darstellungsvarianten Prozessgebiete Einführung von CMMI mit dem IDEAL Modell Initiating Phase Diagnosing Phase Establishing Phase Acting Phase Learning Phase Bewertung des CMMI Einsatzes A Prozessgebiete Literaturverzeichnis II

3 Kapitel 1: Verbesserung der Qualität von Softwareprozessen 1 Verbesserung der Qualität von Softwareprozessen Die einzige Konstante in der Welt ist die Veränderung. Heraklit (griechischer Philosoph) Die Qualität von Softwareprodukten ist sowohl für den Erfolg des Produkts selber, als auch für die einsetzende Organisation entscheidend. Was macht aber die Qualität von Produkten aus? Es ist mittlerweile unumstritten, dass die Produktqualität im direkten Zusammenhang mit der Qualität der Erstellungsprozesse dieser Produkte steht. Eine hohe Prozessqualität kann also auch die Entstehung einer hohen Produktqualität fördern. Diese Verbindung lässt erkennen, dass die Verbesserung der Entwicklungsprozesse der wesentliche Ansatzpunkt für eine höhere Softwareproduktqualität ist. Die Gründe für eine Verbesserung der Entwicklungsprozesse sind vielfältig: Durch die Vermeidung von Fehlern in den erstellten Produkten kommt es zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit und damit verbunden zur einer besseren Kundenbindung. Folglich kann dies natürlich auch in einer möglichen Umsatzsteigerung münden. Durch die Vermeidung und Erkennung von Fehlern im Entwicklungsprozess kommt es weiterhin zu einer Vermeidung von Kosten und einer Verkürzung der Entwicklungszeit. Dadurch kann die Organisation schneller und flexibler am Markt reagieren und zusätzlich für eine bessere Termintreue sorgen. Schließlich können Vorgaben seitens der Auftraggeber oder des Gesetzgebers durch eine Verbesserung der Prozesse und Einhaltung bestimmter Standards abgedeckt werden. Vorhaben zur Verbesserung der Prozessqualität sind organisatorische Veränderungen, die in der Organisation massive Auswirkungen auf die Planung und Durchführung der Projekte haben können. Um diese Veränderungen in einem geordneten Rahmen durchzuführen und auf bisherige Erfahrungen zugreifen zu können, werden oft Reifegradmodelle eingesetzt. Reifegradmodelle können ähnlich wie Entwurfsmuster wichtige Erfahrungen und Best Practices bei der Erstellung von Softwaresystemen zusammenfassen, dokumentieren und strukturieren. So können die Prozesse neuer Softwareprojekte von den Erfahrungen anderer Projekte profitieren. Reifegradmodelle bieten aber zugleich auch geregelte Maßstäbe zum Vergleich von Projekten und Organisation untereinander. Durch ein festes Rahmenwerk und definierte Vorgehensweisen helfen sie den aktuellen Stand der Prozesse zu ermitteln und schaffen damit zugleich die Basis für eine weitere Verbesserung. 3

4 Kapitel 1: Verbesserung der Qualität von Softwareprozessen Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist ein Reifegradmodell das am Software Engineering Institute (SEI) in Pittsburgh / USA entwickelt wurde. Es bietet verschiedene Varianten zur Verbesserung von Prozessen an, die in Verbindung mit der Entwicklung oder dem Erwerb von Software, Hardware und Systemen aus beiden stehen. Diese Arbeit geht speziell auf das CMMI-DEV in Version 1.2 ein, das sich mit der Entwicklung der genannten Komponenten beschäftigt. Die aktuelle Version ist in [SEI06] zu finden und dient zusammen mit [Ch07] und [Kn07] als Grundlage dieser Arbeit. Im weiteren Verlauf dieser wird CMMI als Synonym für die CMMI-DEV Variante des Reifegradmodells verwendet. Ziel dieser Arbeit ist es das CMMI-DEV näher vorzustellen. Dafür sollen in Kapitel 2 zunächst einige Grundlagen und die Geschichte des CMMI erläutert werden. In Kapitel 3 wird dann detailliert auf den Aufbau und die Elemente des CMMI eingegangen. Anschließend werden Aspekte für die Einführung von CMMI in Organisationen und ein exemplarisches Einführungsmodell erklärt. In Kapitel 5 wird abschließend eine kurze Zusammenfassung und Bewertung des CMMI-Ansatzes gegeben. 4

5 Kapitel 2: Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung 2 Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung In diesem Kapitel soll zunächst ein kurzer Überblick über die Grundlagen von Qualitätsmanagement gegeben und einige Definitionen wichtiger Begriffe durchgeführt werden. Anschließend werden verfügbare Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung vorgestellt und dann auf das CMMI als Mittel zur Software-Prozessverbesserung näher eingegangen. 2.1 Qualitätsmanagementprozesse Die Motivation für Prozessverbesserung geht auf Erkenntnisse zurück, dass zwischen der Qualität der Produkte und der Qualität der Prozesse einer Organisation ein fester Zusammenhang besteht [Sc08 S. 6]. Diese Erkenntnis kann eine Organisation dazu veranlassen Maßnahmen des Qualitätsmanagement einzusetzen. Qualitätsmanagement (QM) bezeichnet (nach DIN EN ISO 8402 Abschnitt 3.2) alle Tätigkeiten die Qualitätspolitik, Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese verwirklichen. Das Qualitätsmanagement kann sich dazu verschiedener Qualitätsmanagementprozesse bedienen: Vorgehensmodelle legen eine spezifische Vorgehensweise fest. Beispiele für Vorgehensmodell sind z. B. der Rational Unified Process (RUP) oder das V-Modell XT. Reifegradmodelle bewerten die Prozessreife und bieten Werkzeuge zur schrittweisen Verbesserung. Beispiele für Reifegradmodelle sind das hier vorgestellte CMMI oder ISO (SPICE). Qualitätsmanagementmodelle behandeln die Softwareentwicklung nur sehr oberflächlich da ihre Anwendungsgebiete weit gefächert sind. Im Allgemeinen beschreiben Qualitätsmanagementmodelle die Strukturierung der QM- Aktivitäten und einen organisatorischen Rahmen. Ein bekannter Vertreter ist z. B. ISO IT-Managementmodelle, z. B. ITIL. Auch eine Kombination der Modelle ist möglich. So lässt sich z. B. das CMMI in Kombination mit dem V-Modell XT umsetzen. Das Vorgehensmodell stellt dabei den Rah- 5

6 Kapitel 2: Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung men für die Prozessverbesserungsmaßnahmen bereit. Für die Bewertung der Entwicklungsprozesse dient das CMMI [Wa07 S. 23]. Da diese Arbeit den Fokus auf das Reifegradmodell CMMI legt, sollen im Folgenden die Begriffe Projekt, Prozess und Prozessgebiet im Kontext des CMMI definiert werden. Im Sinne des CMMI hält ein Projekt eine Menge an Ressourcen, die zur Erstellung eines oder mehrere Produkte dienen. Ein Projekt besitzt einen definierten Anfang sowie einen Projektplan. Der Projektplan spezifiziert was geliefert werden muss und die dafür zugeordneten Ressourcen. Weiterhin beschreibt er die verwendeten Hilfsmittel, Aufgaben und einen Zeitplan. Eine weitere Unterteilung des Projektes in Teilprojekte ist möglich. Dadurch kann eine bessere Strukturierung erreicht werden. Das CMMI definiert einen Prozess als Aktivitäten, die Praktiken aus dem CMMI- Modell umsetzen. Aktivitäten eines Prozesses können auch einer oder mehreren Praktiken der Prozessgebiete zugeordnet werden. Diese spezielle Definition macht eine Bewertung und Verbesserung der Prozesse auf Basis des CMMI-Modells möglich. Mehrere zusammengehörige Praktiken werden in einem Prozessgebiet gruppiert. Werden alle diese Praktiken umgesetzt, so erfüllen sie eine Menge von Zielen dieses Prozessgebietes. Das Erfüllen der Ziele eines Gebietes ist im CMMI die Grundlage für eine Verbesserung in diesem Bereich. 2.2 Reifegradmodelle Ein Reifegradmodell ist nach [Sc08 S. 13] ein Modell zur Bewertung und Verbesserung von Prozessen. Es beinhaltet bestimmte Praktiken gegen die reale Prozesse verglichen werden. Anhand der Ergebnisse können sowohl Reifegradstufen als auch Stärken und Schwächen der Prozesse ermittelt werden. Nach [Ho08] sind Reifegradmodelle ein Teil der Managementprozesse die sich mit verschiedenen Vorgehensweisen und Arbeitsabläufen befassen und dadurch eine geregelte Durchführung eines Software-Projekts gewährleisten. Reifegradmodelle dienen dazu, die Arbeitsabläufe einer Organisation oder eines Projektes zu analysieren und zu optimieren. Die Prozesse werden dazu nach einer bestimmten Systematik auf Projekt- oder Organisationsebene bewertet. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen anschließend zur weiteren Verbesserung der Prozesse dienen. 6

7 Kapitel 2: Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung Die Reife von Organisationen kann in verschiedenen Stufen bewertet werden. Reifegradmodelle bieten dafür die konkreten Anleitungen und Vorgehensweisen. Dadurch ist sowohl ein Vergleich von Organisationen oder Projekten untereinander möglich als auch die Voraussetzung für Verbesserungen der Prozesse. Die Reifegrade sind mit einer Menge von Anforderungen verbunden, die zur Erreichung des Reifegrades erfüllt sein müssen. Dazu werden in Reifegradmodellen oft konkrete Maßnahmen beschrieben die der Organisation bei der Erfüllung der Anforderungen helfen sollen. Diese Maßnahmen stellen allerdings nur den Rahmen für eine konkrete Prozessbeschreibung vor und lassen sich daher für die konkrete Durchführung an die Gegebenheiten einer Organisation anpassen. Assessments (im CMMI Kontext auch Appraisals genannt) dienen Reifegradmodellen dazu den Reifegrad einer Organisation oder eines Projektes festzustellen. Die Anforderungen sollen dazu einer möglichst objektiven Bewertung unterzogen werden. Dafür werden die Strukturen und Arbeitsabläufe mit den Anforderungen abgeglichen und die erreichte Stufe festgelegt. Durch Assessments sollen zum einen die Reifegrade messbar und damit vergleichbar gemacht werden. Zum anderen werden Hinweise und Vorschläge für spätere Verbesserungen erarbeitet. Bewertungen werden in Fremd- oder Selbstassessments und internen bzw. externen Assessments unterschieden. Fremdassessments werden oft bei der Auswahl von Subunternehmern oder Zuliefereren benutzt. Interne Assessments kann eine Organisation durchführen, wenn sie z. B. Kosten sparen möchte, die durch den Einsatz eines externen, neutralen Assessors entstehen würden. Die vom SEI vorgesehene Methode für CMMI-Appraisals ist SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement). Diese Methode existiert in drei Klassen, die sich durch die Intensität und Umfang unterscheiden. SCAMPI-Appraisals lassen sich auch für die Bewertung der Umsetzungen nach ISO einsetzen. Ein weiterer Vertreter von Reifegradmodellen ist ISO oder auch SPICE genannt (Software Process Improvement and Capability Determination). Ähnlich wie CMMI legt ISO ebenfalls Fähigkeitsstufen von 0 bis 5 fest. Prozesse werden hier durch ihre Prozessattribute bewertet. Das Bewertungssystem ist ein Rating der Prozessattribute auf einer Skala von 0-100%. Die Einstufung eines Prozesses geschieht über eine Durchschnittsberechnung aller Prozessattribute. Das CMMI ist konsistent und kompatibel mit ISO

8 Kapitel 2: Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung 2.3 Entstehung des CMMI Als das US-Verteidigungsministerium 1986 bei der Vergabe von komplexen Softwareprojekten große Probleme mit seinen Auftragnehmern hatte, beauftragte es das SEI mit der Entwicklung eines Lösungsansatzes um bei der zukünftigen Vergabe von Projekten sicher sein zu können, dass der Auftragnehmer wie versprochen liefert. Aus dieser Motivation heraus entstand 1991 das Capability Maturity Model (CMM). Das SEI begann damit relevante Arbeitsprozesse und Vorgehensweisen zusammenzutragen, die für die Qualität von Softwareprojekten kritisch sind. Die gefundenen Vorgehensweisen und Best Practices wurden in 5 Stufen bzw. Reifegraden gegliedert [SEIa]. Zunächst wurde das CMM nur von verpflichteten Auftragnehmern des US- Verteidigungsministeriums verwendet. Nach und nach begannen aber verschiedene Unternehmen das CMM auf freiwilliger Basis einzusetzen um ihre eigenen Prozesse zu verbessern wurde die Version 1.1 des CMM herausgegeben, in die weitere Verbesserungen eingeflossen sind. Mittlerweile wurde das CMM nicht nur für Software angewendet sondern auch in verschiedenen Abwandlungen z. B. für die Systementwicklung eingesetzt. Die Verabschiedung der Version 2.0 wurde 1998 vom Verteidigungsministerium zurückgezogen da die verschiedenen CMM Varianten mittlerweile untereinander inkompatibel waren und nur schwierig gemeinsam einsetzbar waren. Bereits 1997 wurde das SEI mit der Entwicklung eines integrierten Reifegradmodells beauftragt. In die Entwicklung des neuen Capability Maturity Model Integrated sollten drei verwandte Abwandlungen des CMM integriert werden [SEI08]: Das ursprüngliche CMM für Softwareentwicklung (SW-CMM Version 2.0), Das CMM für Systementwicklung (EIA/IS 731), Das CMM für die integrierte Produktentwicklung (IPD-CMM Version 0.98). Weiterhin sollten Verbesserungen und neue Erkenntnisse aus den vorherigen Jahren in das neue Modell eingearbeitet werden. Zusätzliche wurde eine Kompatibilität zu ISO und eine leichte Erweiterbarkeit des Modells angestrebt. Letztlich sollte der Umstieg von vorherigen Modellen auf das neue CMMI möglichst wenig Aufwand bereiten. Die Pilotversion 1.0 wurde im Herbst 2000 herausgegeben. Kurze Zeit später wurde zusätzlich die Erweiterung Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung (+IPPD) für Software- und Systementwicklung beschrieben. In 2002 kam die überarbeitete Version 8

9 Kapitel 2: Qualitätsmodelle zur Prozessverbesserung 1.1 heraus, die die vorherigen drei Modelle ablöste. Bis Ende 2005 wurde die Unterstützung des alten SW-CMM eingestellt. In der folgenden Zeit wurden weitere Modelle in das CMMI integriert. Da dadurch Überschneidungen zwischen den einzelnen Teilbereichen entstanden wurde das CMMI 2006 grundlegend überarbeitet und bietet in der Version 1.2 ein integriertes Gesamtmodell. Weiterhin wurden in der Version weitere Verbesserungen und Vereinfachungen umgesetzt. Für die unterschiedlichen Anwendungsgebiete bietet das CMMI nun sog. Konstellationen in denen nun bisherige Varianten zur System- und Softwareentwicklung, Teile von IPPD und Lieferantenauswahl in das CMMI-DEV zusammengefasst wurden. Weitere angekündigte Konstellationen sind das CMMI-ACQ für die Akquisition und ein CMMI-SVC für Dienstleistungen. 9

10 Kapitel 3: Aufbau des CMMI 3 Aufbau des CMMI Im vorangegangenen Kapitel wurden verschiedene Modelle zur Verbesserung von Softwareprozessen insbesondere das CMMI vorgestellt. Nun sollen in diesem Kapitel die Elemente und der Aufbau des CMMI näher erläutert werden. Dafür werden zunächst die Elemente des CMMI als Überblick vorgestellt. Anschließend sollen verschiedene mögliche Anwendungsgebiete vorgestellt werden. Danach wird auf die beiden möglichen Darstellungsvarianten eingegangen. Abschließend werden die Prozessgebiete des CMMI den Darstellungsvarianten zugeordnet und jeweils vorgestellt. 3.1 Elemente Das CMMI besteht aus verschiedenen Strukturelementen die den Aufbau bestimmen. Prozessgebiete sind dabei wichtige Elemente die mehrere Anforderungen zu einem Thema zusammenfassen, z. B. Konfigurationsmanagement oder Anforderungsmanagement. Ein Prozessgebiet kann jeweils mehrere Prozesse umfassen. Ein Prozess kann umgekehrt aber ebenfalls zu unterschiedlichen Prozessgebieten gehören. Prozessgebiete werden in der stufenförmigen Darstellung zu Reifegraden und in der kontinuierlichen Darstellung zu Kategorien zusammengefasst. Die beiden unterschiedlichen Darstellungsvarianten werden in Unterkapitel 3.3 näher erläutert. Jedem Prozessgebiet sind eine Reihe von Zielen zugeordnet die sich in spezifischen und generischen Zielen unterscheiden. Spezifische Ziele gehören dabei fest zu einem jeweiligen Prozessgebiet. Generische Ziele beschreiben die Tätigkeiten, die umzusetzen sind damit die spezifischen Ziele dauerhaft und effizient umgesetzt werden. Generische Ziele werden Prozessgebiet-übergreifend formuliert. Sie sind an die jeweiligen Reifegrade angelehnt und beschreiben unterschiedliche Intensitäten mit der die Prozessgebiete institutionalisiert werden. Ein weiteres Strukturelement sind Praktiken die den Zielen zugeordnet werden. Jedem Ziel ist mindestens eine Praktik zugeteilt. Analog zu Zielen werden Praktiken in spezifische und generische Praktiken unterschieden die dazu dienen spezifische und generische Ziele umzusetzen. Der Zusammenhang zwischen den Strukturelementen des CMMI sind für die stufenförmige und die kontinuierliche Darstellung in Abbildung 1 schematisch aufgezeigt. 10

11 Kapitel 3: Aufbau des CMMI Stufenförmige Darstellung Kontinuierliche Darstellung Reifegrad Kategorie 1 1 0,n 1,n 1 Prozessgebiet 1, n 1 Prozessgebiet 1, n 1,n 1 1,n 1,n Spezifisches Ziel Generisches Ziel Spezifisches Ziel Generisches Ziel ,n 1,n 1,n 1,n Spezifische Praktik Generische Praktik Spezifische Praktik Generische Praktik Abbildung 1: Zusammenhang der Strukturelemente in verschiedenen Darstellungsvarianten 3.2 Anwendungsgebiete und Erweiterungen Seit der Version 1.2 des CMMI sind die ehemals vier getrennten Varianten für Systementwicklung, Software, integrierte Produkt- und Prozessentwicklung sowie Lieferantenauswahl in das Anwendungsgebiet Entwicklung (CMMI-DEV) zusammengefasst. Für Akquisition wurde 2007 das CMMI-ACQ verabschiedet und beschreibt [SEI07a] Anleitungen und Regeln für die Akquisition von Produkten und Dienstleistungen. Das Modell soll dabei helfen Barrieren im Akquisitionsprozess abzubauen bzw. zu verhindern. Es sollen sowohl für den Ankäufer als auch für den Lieferanten gemeinsame Richtlinien etabliert werden, die die Akquisition mit geringeren Kosten- und Zeitaufwand verbinden. Das CMMI-ACQ baut auf 16, mit dem CMMI-DEV gemeinsamen Prozessgebieten, sowie einigen individuellen Gebieten auf. Das CMMI für Dienstleistungen (CMMI-SVC) wurde in 2007 nicht als eigenständiges Modell verabschiedet, sondern in die CMMI Product Suite integriert [SEI07b]. In der 11

12 Kapitel 3: Aufbau des CMMI Product Suite sind verschiedene Produkte des SEI zusammengefasst die sich mit dem Thema CMMI befassen. Zusätzlich zu den beschriebenen Anwendungsgebieten gibt es zwei Erweiterungen für das CMMI-DEV: +IPPD (Integrated Product and Process Development), +SAFE (Safety Management und Safety Engineering) für die Entwicklung von sicherheitskritischen Produkten. Die +IPPD Ergänzung besteht aus je einem zusätzlichen spezifischen Ziel in den Prozessgebieten Organisationsweise Prozessdefinition (OPD) und Integrierte Projektmanagement (IPM). Die +SAFE Erweiterung fügt zwei neue Prozessgebiete zu CMMI hinzu: Sicherheits-Management und Sicherheits-Engineering. 3.3 Darstellungsvarianten Das CMMI bietet zwei verschiedene Varianten der Darstellung. Zum einen die stufenförmige Darstellung und zum Anderen die kontinuierliche Darstellung. Stufenförmige Darstellung In der stufenförmigen Darstellung gibt es fünf Reifegrade: Reifegrad 1: Initial, Reifegrad 2: Gemanagt, Reifegrad 3: Definiert, Reifegrad 4: Quantitativ gemanagt, Reifegrad 5: Optimierend. Jedem Reifegrad, außer Reifegrad 1, sind konkrete Prozessgebiete mit konkreten Anforderungen zugewiesen. Die Reifegrade in der stufenförmigen Darstellung sind kumulativ definiert. Um Reifegrad n+1 zu erreichen muss also sowohl der Reifegrad n erreicht werden als auch zusätzliche Anforderungen erfüllt werden. Im Reifegrad 1 sind Prozesse ad hoc bzw. chaotisch organisiert und wenig bis gar nicht definiert. Der Erfolg hängt hier von einzelnen Mitarbeitern ab. Wenn diese Mitarbeiter ausfallen kann das gesamte Projekt zusammenbrechen. Der Reifegrad 2 zeichnet sich dadurch aus, dass wesentliche Projektmanagementprozesse betrieben werden. Darunter fallen die Erfassung von Kosten, Aufstellen eines Zeitplans und Festlegung der Funk- 12

13 Kapitel 3: Aufbau des CMMI tionalität eines Projektes. Der Fokus verlagert sich in Reifegrad 3 von einzelnen Projekten auf die gesamte Organisation. Es existieren einheitliche Prozesse für die gesamte Organisation. Zusätzlich zu Managementaktivitäten werden auch Entwicklungsaktivitäten durchgeführt. Dadurch können Mitarbeiter, Daten und Erfahrungen zwischen verschiedenen Projekten ausgetauscht werden. Diese profitieren so von der organisationsweiten Standardisierung. Im Reifegrad 4 können Ergebnisse von Arbeitsabläufen und Prozessen durch intensive Nutzung von Kennzahlen und Messungen besser kontrolliert und vorhergesagt werden. Es kann z. B. der Aufwand eines Projektes oder eine Fehlerquote gemessen werden. Messungen sind erst in diesem Reifegrad effektiv zu verwerten, da durch den unternehmensweiten Einsatz der Messungen (aus Reifegrad 3) diese auch verglichen werden können. Zusätzlich werden unternehmensweit einheitliche Messmethoden angewendet. Schließlich liegt der Fokus in Reifegrad 5 auf kontinuierlichen Verbesserungen. Es wird eine systematische Analyse von auftretenden Fehlern, sowie die systematische Einführung von Verbesserungen vorgenommen. In der stufenförmigen Darstellung gibt es zwei generische Ziele die der Institutionalisierung der Prozesse dienen: Generisches Ziel 1: Einen gemanagten Prozess institutionalisieren, Generisches Ziel 2: Einen definierten Prozess institutionalisieren. Das Ziel einen gemanagten Prozess zu institutionalisieren ist den Prozessgebieten des Reifegrads 2 zugeordnet. Das Ziel einen definierten Prozess zu institutionalisieren allerdings allen Prozessgebieten des Reifegrads 3 und höher, aber auch einigen Prozessgebieten des Reifegrads 2. Kontinuierliche Darstellung Im Gegensatz zur stufenförmigen Darstellung gibt es in der kontinuierlichen Darstellung fünf generische Ziele die verschiedene Stufen der Institutionalisierung ausdrücken. Zusätzlich gibt es noch eine Stufe 0, die für den Fall gilt, dass keines der generischen Ziele erfüllt ist. Die generischen Ziele in dieser Darstellung sind: Generisches Ziel 1: Spezifische Ziele erreichen, Generisches Ziel 2: Einen gemanagten Prozess institutionalisieren, Generisches Ziel 3: Einen definierten Prozess institutionalisieren, Generisches Ziel 4: Einen quantitativ gemanagten Prozess institutionalisieren, Generisches Ziel 5: Einen optimierenden Prozess institutionalisieren. 13

14 Kapitel 3: Aufbau des CMMI Jedes generische Ziel ist einem Fähigkeitsgrad zugeordnet: Fähigkeitsgrad 0: Unvollständig, Fähigkeitsgrad 1: Durchgeführt, Fähigkeitsgrad 2: Gemanagt, Fähigkeitsgrad 3: Definiert, Fähigkeitsgrad 4: Quantitativ gemanagt, Fähigkeitsgrad 5: Optimierend. Der Fähigkeitsgrad 0 trifft zu, wenn keines der Ziele erfüllt ist. Fähigkeitsgrad 1 in dieser Darstellung zu erreichen ist bereits eine echte Leistung. Im Gegensatz zum Reifegrad 1 in der stufenförmigen Darstellung, mit dem keine Anforderungen verbunden. Dieser Reifegrad stellt dort die unterste Stufe der Reifegrade dar. Ebenso wie in der stufenförmigen Darstellung sind die Fähigkeitsgrade hier kumulativ definiert. Der hauptsächliche Unterschied zur stufenförmigen Darstellung besteht darin, dass jedes Prozessgebiet einzeln einem Fähigkeitsgrade zugeordnet wird. So ist eine wesentlich feinere Unterscheidung möglich. Eine Organisation kann sich so auf bestimmte Prozessgebiete festlegen und ihren Fähigkeitsgrad in diesem Prozessgebieten verbessern. In der kontinuierlichen Darstellung sind die Prozessgebiete in vier Kategorien eingeteilt, die aber für die Umsetzung des Modells keine Bedeutung haben und nur zur Strukturierung dienen: Prozessmanagement, Projektmanagement, Ingenieurdisziplinen, Unterstützung. Auswahl der Variante Zur Auswahl der passenden Darstellungsvariante gibt es jeweils einige Empfehlungen, z. B. in [SEI06 Kapitel 1] oder [Ch07 S. 22ff]. Generell gibt es keine falsche Repräsentation sondern nur eine für die eigenen Zwecken besser passende Variante. Wurde in einer Organisation vor der CMMI Einführung bereits ein Reifegradmodell benutzt, so 14

15 Kapitel 3: Aufbau des CMMI rät [Ch07] dazu, die dort genutzte Repräsentation beizubehalten um den Übergang zu erleichtern. Die kontinuierliche Darstellung bietet mehr Flexibilität wenn CMMI zur Prozessverbesserung genutzt wird. Die Organisation kann sich bei dieser Darstellung auf bestimmte Problemgebiete konzentrieren oder bestimmte Bereiche priorisieren. Weiterhin können verschiedene Bereiche mit unterschiedlicher Intensität behandelt werden. Dazu sollte allerdings eventuelle Abhängigkeiten zwischen den Prozessgebieten beachtet werden. Letztlich macht es die kontinuierliche Darstellung einfacher von oder zur ISO zu migrieren. Für die stufenförmige Darstellung spricht der besser erkennbarere Pfad für Verbesserungen. Der Weg stellt sich klarer dar, da sich eine Organisation an den einzelnen Stufen orientieren kann und eventuelle Abhängigkeiten in diesen bereits berücksichtigt sind. Wichtige Themen lassen sich hier nicht zurückstellen sondern sind durch die Stufenstruktur vorgegeben. Somit ist dafür gesorgt, dass weitere Verbesserungen auf einer adäquaten Basis aufsetzen können. Bei der stufenförmigen Darstellung besteht allerdings die Gefahr, dass die Organisation nur das Ziel verfolgt, eine bestimmte Stufe zu erreichen anstatt eine wirkliche Prozessverbesserung anzustreben. Um sich nicht auf eine Repräsentation festlegen zu müssen kann eine Organisation auch beide Repräsentationen miteinander kombinieren. In den meisten Fällen hält sich eine Organisation in der Praxis sowieso nicht exakt an die Vorgaben [Ch07 S. 25]. 3.4 Prozessgebiete In diesem Unterkapitel sollen die Prozessgebiete und Ihre Besonderheiten jeweils kurz Erläutert werden. Tabelle 1 und Tabelle 2 aus Anhang A geben zunächst einen Überblick über die Zuordnung der Prozessgebiete zu den Reifegraden in der stufenförmigen Darstellung, sowie zu den Kategorien in der kontinuierlichen Darstellung. Anforderungsmanagement (REQM) Alle Anforderungen an ein Projekt sollen erfasst, gesteuert kontrolliert und bewertet werden. Dabei müssen nicht nur die Kundenanforderungen berücksichtigt werden, sondern auch die der Organisationsleitung, der Entwicklungsabteilung oder ggf. die des Gesetzgebers. Im Anforderungsmanagement geht es darum Anforderungen entgegenzunehmen und zu bearbeiten oder Entscheidungen über bestehende Anforderungen zu 15

16 Kapitel 3: Aufbau des CMMI fällen. Nicht identifizierte Anforderungen zu ermitteln gehört nicht zu dem Gebiet des Anforderungsmanagement sondern zur Anforderungsentwicklung. Projektplanung (PP) Das Ziel der Projektplanung ist es Planungen zur Errichtung und Pflege von Projektaktivitäten durchzuführen. Sie basiert auf den bereits erfassten Anforderungen und legt die Umsetzung dieser fest. Das Prozessgebiet der Projektplanung umfasst weiterhin die Entwicklung und Pflege des Projektplans sowie die Aufstellung von Schätzungen bzgl. Aufwand und Kosten. Dies kann z. B. auf Basis historischer Daten anderer Projekte geschehen. Projektverfolgung und -steuerung (PMC) Die Projektverfolgung und -steuerung wird zur Überwachung des Projektfortschritts eingesetzt, so dass Korrekturen und Anpassungen vorgenommen werden können, wenn das Projekt vom festgelegten Plan signifikant abweicht. Management von Lieferantenvereinbarungen (SAM) Im Management von Lieferantenvereinbarungen wird die Beschaffung von Produkten und Produktkomponenten, wie z. B. Software, Hardware oder Kombinationen daraus, verwaltet. Es soll sichergestellt werden, dass die Arbeit und Ergebnisse der Lieferanten den Anforderungen entsprechen. Aufgaben von SAM sind u. a. die Auswahl von Lieferanten, die Entwicklung und Pflege von Lieferantenvereinbarungen, das Nachverfolgen bestimmter Lieferantenprozesse und die Bewertung der Lieferanten. Qualitätssicherung von Prozessen und Produkten (PPQA) Dem Management und den Mitarbeitern einen objektiven Einblick in Prozesse und den dazugehörigen Arbeitsergebnissen zu geben ist das Ziel von PPQA. Es soll geprüft werden, ob Vorgaben für Prozesse und Arbeitsergebnisse eingehalten werden und ggf. nicht eingehaltene Vorgaben identifiziert werden. Diese Vorgaben sind meist formale Kriterien wie die Einhaltung von definierten Prozessen oder Programmierstandards. Messung und Analyse (MA) Der Zweck der Messung und Analyse ist es dem Management Informationen zur Entscheidungsunterstützung zu geben. Dafür sollen die Zielsetzungen der Messungen spezifiziert werden und so sichergestellt werden, dass der benötigte Informationsbedarf 16

17 Kapitel 3: Aufbau des CMMI gedeckt wird. MA soll weiterhin Details der verwendeten Metriken und Analysetechniken spezifizieren. Konfigurationsmanagement (CM) Aufgabe des Konfigurationsmanagement ist es die Integrität von Arbeitsergebnissen sicherzustellen. Dies umfasst Dokumentationen, Pläne und auch verschiedene Codeteile. Durch die Einführung eines Bibliothekssystems können diese Elemente dort abgelegt und verwaltet werden. Baselines bezeichnen dabei eine stabile Basis der Arbeitsergebnisse auf die weitere Versionen aufbauen können. Anforderungsentwicklung (RD) Anforderungsentwicklung ist die Fortführung des Anforderungsmanagement, das mit bekannten Anforderungen arbeitet. Im Prozessgebiet RD stehen Methoden und Praktiken zur Identifizierung, Vervollständigung und Konsolidierung von Anforderungen im Vordergrund. Die erarbeiteten Anforderungen gehen später in ein Dokument wie z. B. dem Lastenheft ein. Technische Umsetzung (TS) In der technischen Umsetzung wird das vorher spezifizierte System (basierend auf den Ergebnissen der Anforderungsentwicklung) entworfen, entwickelt und implementiert. Verschiedene Lösungsalternativen sollen miteinander verglichen werden. Es soll eine bewusste Entscheidung auf Basis von festgelegten Kriterien getroffen werden, ob z. B. die benötigten Produktkomponenten gekauft oder selbst erstellt werden ( make or buy ). Produktintegration (PI) Basierend auf der technischen Umsetzung werden in der Produktintegration einzelne Produktkomponenten zu einem funktionierenden Gesamtprodukt zusammengesetzt. Die Integration kann z. B. iterativ erfolgen, indem das Produkt von der untersten Ebene aufsteigend zusammengesetzt wird. Für jede Ebene soll dabei die Integration vorbereitet und nach erfolgtem Zusammensetzen das Ergebnis bewertet werden. Verifikation (VER) Durch die Verifikation wird geprüft, ob die geleisteten Arbeitsergebnisse den Spezifikationen entsprechen. Aufgabe der Verifikation ist sowohl die Vorbereitung dieser Prü- 17

18 Kapitel 3: Aufbau des CMMI fung als auch die Durchführung und die Identifikation von Korrekturmaßnahmen. Tests und Reviews sind dabei wichtige Methoden zur Durchführung der Verifikation. Validation (VAL) Während bei der Verifikation die Arbeitsergebnisse gegen die Spezifikationen geprüft werden, wird bei der Validierung sichergestellt, dass die Ergebnisse den Zweck erfüllen, den der Kunde angefordert hat. Organisationsweiter Prozessfokus (OPF) Das Prozessgebiet OPF hat zum Ziel alle Prozesse der Organisation zu verbessern. Dafür müssen die Stärken und Schwächen der Prozesse bekannt sein. Informationen für die Verbesserung können aus verschiedenen Quellen stammen: Messdaten, Rückmeldungen der Prozessbenutzer oder Ergebnisse aus Reviews oder Appraisals. Organisationsweite Prozessdefinition (OPD) Die Definition und Pflege aller Prozesse ist die Aufgabe von OPD. Alle Projekte sollen diese Prozesse nutzen und an den eigenen Bedarf anpassen können. Organisationsweites Training (OT) Durch ein organisationsweites Training sollen die Fähigkeiten und das Wissen der internen und externen Mitarbeiter so entwickelt werden, dass sie ihre Rollen effektiv und effizient ausüben können. Integriertes Projektmanagement (IPM) Das IPM bindet die Aktivitäten der Prozessgebiete PP, PMC und SAM in die gesamte Organisation ein. Weiterhin sollen alle Stakeholder (alle Personen die Interesse am Arbeitsergebnis oder Einfluss auf dieses haben, z. B. Kunden, Lieferanten oder eigene Mitarbeiter) in das Projekt einbezogen werden. Wichtige Aktivitäten des IPM sind die Anpassung der organisationsweiten Prozesse an die einzelnen Projekte, die Integration der verschiedenen Projektpläne in einen gemeinsamen Projektplan und die Verbesserung und der Ausbau der organisationsweiten Prozesse. Die Verbesserung und der Ausbau der Prozesse sollen dadurch erreicht werden, dass Arbeitsergebnisse und Messwerte aus einzelnen Projekten der gesamten Organisation zur Verfügung gestellt werden. Risikomanagement (RSKM) Im Risikomanagement sollen potentielle Probleme identifiziert werden bevor sie eintreten. So soll der Projekterfolg weiterhin sichergestellt werden. Nach Bedarf sollen Kor- 18

19 Kapitel 3: Aufbau des CMMI rekturaktivitäten geplant und umgesetzt werden. Wichtige Parameter für diese Maßnahmen sind die Höhe des Risikos und die Kosten der Korrekturmaßnahme. Die Höhe des Risikos kann durch den Erwartungswert des Risikos abgebildet werden (Höhe des potentiellen Schadens x Wahrscheinlichkeit des Eintretens). Entscheidungsanalyse und -findung (DAR) Durch einen formalisierten Entscheidungsprozess sollen erforderliche Entscheidungen herbeigeführt werden. Zu diesem Zweck werden identifizierte Alternativen gegen definierte Kriterien abgewertet. Performanz der organisationsweiten Prozesse (OPP) Aufgabe des Prozessgebietes OPP ist es die Leistung eines Prozesses quantitativ zu messen und die Werte als Grundlage für Vorhersagen und darauf basierender Entscheidungen bereitzustellen. Quantitatives Projektmanagement (QPM) Im quantitativen Projektmanagement sollen die Zahlen aus dem Prozessgebiet Performanz der organisationsweiten Prozesse zur Steuerung der Projekte genutzt werden. Die Auswahl und Anpassung der in einem Projekt benutzten Prozesse sollen auf Basis historischer Daten erfolgen. Organisationsweite Innovation und Verbreitung (OID) Die Einführung von Verbesserungen und Änderungen wurde zwar in den vorangegangenen Prozessgebieten thematisiert, in der organisationsweiten Innovation und Verbreitung soll diese aber systematisch und quantitativ gemanagt werden. Quellen für Prozessverbesserungen sind Verbesserungsvorschläge aus der eigenen Organisation, neue Technologien und festgestellte Fehler. Änderungen sollen zunächst in Pilotprojekten getestet werden und bei Erfolg auf die gesamte Organisation ausgerollt werden. Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) In der Ursachenanalyse und Problemlösung sollen nicht nur die Symptome von Fehlern ermittelt werden, sondern auch die ihre Ausgangsursachen ermittelt und behoben werden. Dabei muss entschieden werden, welche Fehler behandelt werden und welche nicht. CAR basiert dabei auf der Erfassung von Kennzahlen und Messungen anderer Prozessgebiete. 19

20 Kapitel 4: Einführung von CMMI mit dem IDEAL Modell 4 Einführung von CMMI mit dem IDEAL Modell In diesem Kapitel sollen Praktiken für die Umsetzung und Einführung von CMMI vorgestellt werden. Exemplarisch für eine Einführungsstrategie soll dabei auf das IDEAL Modell des SEI eingegangen werden. Eine weitere Vorgehensweise wird z. B. mit dem Phasenmodell aus [Sc08, Kapitel 2.1] vorgestellt wurde das IDEAL Modell vom SEI vorgestellt [SEI97]. Es soll als Handbuch zur Software-Prozessverbesserung dienen; IDEAL steht dabei für die fünf wesentlichen Phasen, die auch in Abbildung 2 zu sehen sind: Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning. Natürlich ist das IDEAL-Modell eine standardisierte Handlungsanleitung. Jede Organisation handelt aber in einem anderen Kontext und setzt Methoden anders um. Daher kann dieses Modell modifiziert und an die Gegebenheiten in einer Organisation angepasst werden. Abbildung 2: Das IDEAL Modell 20

21 Kapitel 4: Einführung von CMMI mit dem IDEAL Modell 4.1 Initiating Phase Die Initiative zur Verbesserung der Prozesse geschieht durch einen Stimulus bzw. einen gegebenen Anlass. Dabei darf nicht der Reifegrad selber als Ziel stehen, sondern die Verbesserungen, die mit einem höheren Reifegrad einhergehen, müssen das Ziel sein. Die Ziele der Verbesserung sollten sich aus den Geschäftszielen ergeben. Diese Ziele können z. B. Verbesserung der Termintreue oder Kostenreduktion sein. Der Reifegrad darf hier nur das Mittel zum Zweck sein. In der Initiating Phase sollten andere aktive Verbesserungsinitiativen eingebunden werden. Dadurch soll doppelte Arbeit vermieden werden. Weiterhin müssen Budget und Personal für die Verbesserungsaktionen zur Verfügung gestellt und eingeplant werden. 4.2 Diagnosing Phase Bezüglich CMMI soll in der Diagnosing Phase eine Standortanalyse für die Organisation durchgeführt werden um festzustellen, ob die Organisation grundsätzlich in der Lage ist, die gesetzten Ziele zu erreichen. Weiterhin sollen Veränderungen identifiziert werden, die für die Erreichung der Ziele nötig sind. Die Standortbestimmung wird mittels eines SCAMPI-Appraisals durchgeführt, das einen Überblick für den aktuellen Zustand der Organisation gibt. Neben den festgestellten Stärken und Schwächen sollen hier auch Informationen über die Prozesse gesammelt werden, die dann der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen sind. Auf Basis der neuen Erkenntnisse werden anschließend Verbesserungsvorschläge erarbeitet und vorgeschlagen die in der folgenden Phase geplant und priorisiert werden müssen. 4.3 Establishing Phase Die Establishing Phase ist in drei Aktivitäten unterteilt: Priorisierung, Strategieentwicklung und Planung. Die entwickelten Verbesserungsvorschläge aus der Diagnosing Phase können normalerweise nicht alle gleichzeitig umgesetzt werden. Daher muss eine geeignete Reihenfolge erstellt werden. Es kann z. B. zwischen Sofortmaßnahmen und strategischen Zielen unterschieden werden. Allerdings muss eine weitere Priorisierung der Vorschläge 21

22 Kapitel 4: Einführung von CMMI mit dem IDEAL Modell erfolgen. Dies kann unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und der Ergebnisse aus der Standortanalyse erfolgen. Anschließend an die Priorisierung muss eine Strategie entwickelt werden, wie die Verbesserungsvorschläge am besten umgesetzt werden können. Wichtige Aspekte bei dieser Aktivität sind z. B. Ressourcenverfügbarkeit oder die Struktur der Organisation. Die Strategie muss die Ergebnisse der Standortbestimmung natürlich aufgreifen und sie darauf abstimmen. Die entwickelte Strategie bildet die Grundlage für eine detaillierte Planung der Prozessverbesserung. Ergebnis dieser Planung sind Zeitpläne, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Ressourcen und die Lenkung von Anforderungen und Dokumenten. Zusätzlich werden Risiken identifiziert und mögliche Gegenmaßnahmen geplant. Auf Basis dieser Ergebnisse werden Arbeitsgruppen gebildet, die in der Acting Phase die Maßnahmen umsetzen. 4.4 Acting Phase Die Hauptarbeit dieser Phase besteht darin, dass Teams Lösungen zu den einzelnen Vorschlägen aus der Establishing Phase erarbeiten. Oftmals geschieht dies in mehreren Iterationen. Dabei kann die Planung laufend angepasst und verbessert werden. Die Acting Phase umfasst vier Hauptaktivitäten: Erarbeitung der Lösung, Pilotierung und Validierung der Lösung, Überarbeitung der Lösung, Rollout der Prozesse in der Organisation. Das Ziel der Acting Phase ist eine optimal an die Bedürfnisse der Organisation angepasste Lösung. Komplexe und umfangreiche Lösungen müssen nicht um jeden Preis gefunden werden. Es gilt die KISS-Regel: Keep it simple and smart. Die gefundene Lösung wird nun probeweise angewendet und validiert. Das Feedback aus dieser Pilotierung wird genutzt um die Lösung anschließend zu überarbeiten und anzupassen. Wurden umfangreiche Änderungen umgesetzt, muss erneut die Pilotierung durchgeführt werden um neue Ergebnisse zu erhalten. Abschließend wird die Lösung in der Organisation eingeführt. Dafür gibt es verschiedene Vorgehensweisen die von der Größe der Organisation abhängt. Weitere Einflussfak- 22

23 Kapitel 4: Einführung von CMMI mit dem IDEAL Modell toren sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Schulungen und Beratung für die verschiedenen Projekte der Organisation gehören zu dieser letzten Hauptaktivität. 4.5 Learning Phase Nachdem die Lösungen in der vorangegangenen Phase erarbeitet und umgesetzt wurden, sollen in der Learning Phase die durchgeführten Aktivitäten analysiert und daraus weitere Verbesserungsvorschläge für zukünftige Aktivitäten abgeleitet werden. Die Learning Phase bildet somit die Projektabschlussphase und hat folgende Ziele: Erfahrungen sollen für zukünftige Projekte nutzbar gemacht werden, Transparenz der Ergebnisse des Projektes soll geschaffen werden, Zielsetzung und Planung für einen weiteren Verbesserungszyklus durchführen, wenn nötig. Sollte das Projekt in einen erneuten Verbesserungszyklus einlaufen, so wird die Initiating Phase nicht nochmals durchlaufen, sondern startet mit der zweiten Phase. Dies ist auch in Abbildung 2 zu erkennen. 23

24 Kapitel 5: Bewertung des CMMI Einsatzes 5 Bewertung des CMMI Einsatzes Das CMMI bringt nicht nur Vorteile durch die Verbesserung der Prozesse mit sich. Zur Konzeption bzw. Vollständigkeit des CMMI gibt es in der Literatur einige Kritikpunkte. [Kn07] führt auf, dass der Schritt von Reifegrad 1 auf Reifegrad 2 zu groß sei. Durch die kontinuierliche Darstellung und die damit verbundene Einführung des Fähigkeitgrades 0 könne dieser Nachteil allerdings ausgeglichen werden. Weiterhin ist noch ungeklärt ob es sich auszahlt ist, ab Reifegrad 3 intensive Messungen und Analysen zu nutzen. Das CMMI deckt Prozesse der Software- und Systementwicklung ab. Andere Prozesse einer Organisation bleiben dabei teilweise unberücksichtigt. Daher kann es geschehen, dass diese Prozesse vernachlässigt werden, wodurch eine Verbesserung der Organisation behindert wird. Zu diesen Prozessen gehören u. a. Marketing, Vertrieb oder auch der Kundendienst und Support. Um auch diese Bereiche abzudecken könnte die Organisation auch andere Modelle des Qualitätsmanagement einsetzen, z. B. Standard der Reihe ISO 900x [Th02] oder ITIL für Produktion und Betrieb der Software [Vi05]. Ein weiterer Einwand gegen die Nutzung von CMMI ist die Prozessorientierung des Modells. Organisationen in innovativen und schnelllebigen Umfeldern können an Flexibilität und Innovationskraft verlieren, wenn sie sich zu stark an ein prozessorientiertes Qualitätsmodell orientieren [Kn07]. Abhilfe schafft evtl. die Anwendung von agilen Methoden in einigen Bereichen, auch wenn der flexible Ansatz von agilen Methoden oft im Gegensatz zum Ansatz des CMMI steht. Der Vorteil von agilen Methoden liegt hier in der Fokussierung auf den Entwicklungsprozess, während das CMMI sich auf das Management der Softwareentwicklung fokussiert. Weitere Literatur zu diesem Thema ist z. B. in [Pa01] zu finden. Für kleine Organisationen kann es oftmals schwierig sein CMMI zu nutzen. Die Kosten durch die Einführung von CMMI würden bei diesen Organisationen oft die Einsparungen übersteigen. Das Berücksichtigen der Grundkonzepte von CMMI kann aber auch Vorteile in kleinen Projekten bringen. Das SEI hat in [SEIb] Untersuchungen zu Performanzsteigerungen durch den Einsatz von CMMI veröffentlicht. Diese Zahlen sind allerdings kritisch zu beurteilen da das SEI natürlich an positiven Ergebnissen durch den CMMI Einsatz interessiert ist. Weiterhin ist die Anzahl der Datenpunkte recht gering. Die Untersuchung besagt, dass durch den 24

25 Kapitel 5: Bewertung des CMMI Einsatzes Einsatz von CMMI ein Return on Investment (ROI) von ca. 5:1 erreicht werden konnte. Die Kundenzufriedenheit wuchs durchschnittlich um 14% wobei die Produktivität sogar um 62% zunahm. Der BITKOM Verband führte 2004 eine Befragung u. a. zum Bekanntheitsgrad des CMMI durch in die Ergebnisse von 39 Unternehmen eingingen [Bi04]. Danach war CMMI bei knapp über 60% der befragten Unternehmen bekannt und ca. 20% planten es zukünftig einzusetzen. Nur knapp unter 20% setzten CMMI bereits ein, wohingegen z. B. über 60% den ISO 9001 Standard einsetzten. Interessant ist, dass ca. 30% angaben, dass ihre Kunden die Einhaltung von CMMI forderten. Daraus wird zwar zum einen die Motivation deutlich CMMI auf Forderung von Kunden einzusetzen, zum anderen lag die Zahl für ISO 9001 bei über 60%. Der Einsatz und Bekanntheitsgrad von CMMI lag also im Jahr 2004 noch weit hinter anderen Standards wie ISO 9001 zurück. Aktuell wäre aber zu Vermuten, dass die Akzeptanz von CMMI gestiegen ist. Dies lässt sich unter anderem daraus ableiten, dass in der Befragung über 70% der Teilnehmer CMMI eine steigende Bedeutung zumaßen. Die Kombination von CMMI mit Vorgehensmodellen wie das V-Modell XT und die Kompatibilität mit ISO oder ITIL machen CMMI zu einem interessanten Ansatz die Prozesse in einer Organisation zu verbessern und damit eine steigende Produktqualität zu erreichen Das CMMI sollte aber immer als Werkzeug zur Prozessverbesserung genutzt werden und nicht als Mittel eine bestimmte Stufe zu erreichen. Nicht eine bestimmte Reifegradstufe ist für eine erfolgreiche Prozessverbesserung maßgebend, sondern der Wille selbst die Prozesse zu verbessern. CMMI kann dafür ein geeignetes Rahmenwerk sein. Eine Organisation kann so von bewährten Praktiken und strukturierten Erfahrungen profitieren. 25

26 Anhang A: Titel von Anhang 1 A Prozessgebiete Reifegrad 2 (Gemanagt) Reifegrad 3 (Definiert) Reifegrad 4 (Quantitativ gemanagt) Reifegrad 5 (Optimierend) Anforderungsmanagement (REQM) Projektplanung (PP) Projektverfolgung und -steuerung (PMC) Management von Lieferantenvereinbarungen (SAM) Qualitätssicherung von Prozessen und Produkten (PPQA) Messung und Analyse (MA) Konfigurationsmanagement (CM) Anforderungsentwicklung (RD) Technische Umsetzung (TS) Produktintegration (PI) Verifikation (VER) Validation (VAL) Organisationsweiter Prozessfokus (OPF) Organisationsweite Prozessdefinition (OPD) Organisationsweites Training (OT) Integriertes Projektmanagement (IPM) Risikomanagement (RSKM) Entscheidungsanalyse und -findung (DAR) Performanz der organisationsweiten Prozesse (OPP) Quantitatives Projektmanagement (QPM) Organisationsweite Innovation und Verbreitung (OID) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Tabelle 1: Prozessgebiete nach Reifegrad in der stufenförmigen Darstellung 26

27 Anhang A: Titel von Anhang 1 Prozessmanagement Projektmanagement Ingenieursdisziplinen Unterstützung Organisationsweiter Prozessfokus (OPF) Organisationsweite Prozessdefinition (OPD) Organisationsweites Training (OT) Performanz der organisationsweiten Prozesse (OPP) Organisationsweite Innovation und Verbreitung (OID) Projektplanung (PP) Projektverfolgung und -steuerung (PMC) Management von Lieferantenvereinbarungen (SAM) Integriertes Projektmanagement (IPM) Risikomanagement (RSKM) Quantitatives Projektmanagement (QPM) Anforderungsmanagement (REQM) Anforderungsentwicklung (RD) Technische Umsetzung (TS) Produktintegration (PI) Verifikation (VER) Validation (VAL) Konfigurationsmanagement (CM) Qualitätssicherung von Prozessen und Produkten (PPQA) Messung und Analyse (MA) Entscheidungsanalyse und -findung (DAR) Ursachenanalyse und Problemlösung (CAR) Tabelle 2: Prozessgebiete nach Kategorie in der kontinuierlichen Darstellung 27

28 Literaturverzeichnis [Bi04] BITKOM: Ergebnisse einer BITKOM Befragung zu System Life Cycle Modellen, abgerufen am [Ch07] Mary G. Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum: CMMI Second Edition Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Addison- Wesley, [Ho08] Dirk W. Hoffmann: Software-Qualität. Springer, [Kn07] Ralf Kneuper: CMMI. Verbesserung von Software- und Systementwicklungsprozessen mit Capability Maturity Model Integration (CMMI-DEV), dpunkt, [Pa01] Mark C. Paulk: Extreme Programming from a CMM Perspective, 2001, abgerufen am [Sc08] Jürgen Schmied et al: Mit CMMI Prozesse Verbessern. Umsetzungsstrategien am Beispiel Requirements Engineering, dpunkt, [SEI06] CMMI Product Team: CMMI for Development, Version 1.2, Software Engineering Institute, 2006, abgerufen am [SEI07a] CMMI Product Team: CMMI for Acquisition, Version 1.2, Software Engineering Institute, 2007, abgerufen am [SEI07b] CMMI Product Team: CMMI for Services, Software Engineering Institute, 2007, abgerufen am [SEI97] Jennifer Gremba, Chuck Myers: The IDEAL Model: A Practical Guid for Improvement, Software Engineering Institute, 1997, abgerufen am [SEIa] [SEIb] [Th02] [Vi05] [Wa07] Software Engineering Institute: History, abgerufen am Software Engineering Institute: CMMI Performance Results, abgerufen am Georg Erwin Thaller: Software- und Systementwicklung. Aufbau eines praktikablen QM-Systems nach ISO 9001:2000, Heinz Heise, Frank Victor, Holger Günther: Optimiertes IT-Management mit ITIL, Teubner, Ernest Wallmüller: SPI. Software Process improvement mit CMMI, PSP/TSP und ISO 15504, Hanser, 2007.