wer wir sind was wir tun orientierung geben wertschöpfungstiefe optimieren strukturen klären + prozesse verschlanken wie wir für sie und mit ihnen

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2 wer wir sind was wir tun orientierung geben wertschöpfungstiefe optimieren strukturen klären + prozesse verschlanken wie wir für sie und mit ihnen arbeiten wer unsere kunden sind wer unsere partner sind wo wir zu finden sind

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4 Wir sind eine IT-Management- und Organisationsberatung für mittlere große internationale Unternehmen. Mit Herzblut und Begeisterung beraten wir unsere Kunden. Wir haben Spaß an dem, was wir tun. Erfolg spornt uns an. Unser Name ist Programm: Wussten Sie schon, dass (brit.) Glut und Begeisterung bedeutet? (lat. ardor) so viel wie Hitze, Unser Team hat sein Handwerk bei renommierten internationalen Unternehmensberatungen und Industrieunternehmen von der Pike auf gelernt. Ganz bewusst sprechen wir von der IT als Handwerk. Denn sie soll ein Werkzeug sein, das Ihrem Unternehmen nutzt - kein Selbstzweck. Die Mitarbeiter von Ardour Consulting sind sowohl in der Konzeption als auch in der Umsetzung fit und sturmerprobt. Seit 2004 beraten wir unsere Kunden erfolgreich und mit einer hohen Kundenzufriedenheit, die wir regelmäßig messen. Referenzen nennen wir Ihnen gerne. Nur wer frei ist, kann Optimales leisten. Darum arbeiten wir hersteller- und produktneutral und sind 100% unabhängig. Gezielte Kooperationen mit ausgewählten Anbietern helfen uns, unser Wissen immer auf dem aktuellen Stand zu halten und unsere Kunden optimal und kompetent beraten zu können. Mögliche wirtschaftliche Eigeninteressen schließen wir vertraglich kategorisch aus. Sie wissen ja: Was man mit Freude und Begeisterung macht, macht man auch besonders gut. Und wir machen gerne Beratung.

5 Wir beraten zu strategischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Themen im IT- Management. Gemeinsam mit Ihnen richten wir Ihre IT neu aus. Optimale Wertschöpfungstiefe, klare Organisationsstrukturen und verschlankte Prozesse sind das Ziel. Ihre Anforderungen haben erste Priorität. Gute Strategien geben Orientierung. Orientierung geben bedeutet für uns, gemeinsam mit unseren Kunden eine IToder Sourcing-Strategie zu entwickeln, die durchgängig aus den Unternehmenszielen abgeleitet wird. Bewährte Methoden und Erfahrungen bilden die solide Basis - Sie und Ihr Unternehmen stehen im Fokus. So schaffen wir die Gratwanderung: strategisch auf der einen Seite, ergebnisorientiert und individuell auf der anderen. Mit der Frage nach der Wertschöpfungstiefe stellen wir die Fragen nach dem make or buy. Wir unterstützen unsere Kunden IT-Leistungen professionell auszuschreiben und zu verhandeln. Darüber hinaus beraten wir sie auch bei der Transition, damit möglichst wenig schief läuft, wenn Leistungen von einem externen IT-Dienstleister übernommen werden. Wir befähigen Ihre Mitarbeiter, den Vertrag und den Dienstleister optimal zu steuern. Damit Organisationen optimal funktionieren, müssen Führungsstrukturen und Prozesse wechselseitig optimal aufeinander abgestimmt werden. Nur wenn beide Seiten derselben Medaille synchron gestaltet werden, kann die Leistungsfähigkeit nachhaltig verbessert werden. Ebenso denken wir an die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, um veränderte Prozesse neu zu erlernen und anzunehmen. Ohne ein ernstgemeintes Change Management geht das in den seltensten Fällen.

6 Authentisch und integer - gegenüber unseren Kunden und uns selbst. Werte, die uns aus Erfahrung wichtig sind: Individualität, Begeisterung und Loyalität. 1 Summe der Eigenschaften, Merkmale, die die Besonderheit eines Menschen oder eines Unternehmens ausmachen 2 Denkhaltung, dass jedes Unternehmen wegen seiner Kultur und Geschichte als individuell anzusehen ist 3 Prinzip beim Gestalten von Lösungen für unsere Kunden 4 Quelle für gegenseitige Wertschätzung. 1 Empfinden von Ardour-Mitarbeitern bei der Beratung von Kunden 2 Herzblut, mit dem beraten wird 3 Grundeinstellung zur eigenen Arbeit und zu wertschätzendem Feedback von Kollegen 4 Innerer Wunsch von Ardour- Mitarbeitern, die Erwartungen von Kunden zu übertreffen 5 Zeigt sich durch Spaß an der Arbeit und echtem Teamgeist. 1 Gesinnung, Haltung und angestrebte Verhaltensweise von Ardour-Mitarbeitern 2 Verhalten gegenüber Auftraggebern 3 Eigenschaft den Kunden nicht im Stich zu lassen und Kollegen nicht als Konkurrenten anzusehen 4 Innere Überzeugung, wie Beratung nachhaltig gemacht werden sollte.

7 Unseren Job machen wir nicht bloß irgendwie, sondern im Bewusstsein unserer Werte. Wir achten darauf, ein menschliches und integres Team zu sein und zu bleiben. Selbst wenn wir deshalb nicht für jeden Auftrag geeignet sind. 1 Verhalten beim Umsetzen von notwendigen, aber unbequemen Veränderungen 2 Grundvoraussetzung für verlässliche Zusammenarbeit und wertschätzende Arbeitsumgebung 3 Bewusstsein, dass hinter vorgeschlagenen Lösungen immer betroffene Menschen stehen 4 Fehlen von Arroganz und Überheblichkeit 5 Ursache und Basis, mit Fehlern offen und ehrlich sowie konstruktiv umzugehen. 1 Selbst auferlegtes Niveau an eigene Leistungen und eigenes Erscheinungsbild 2 Voraussetzung für Selbstreflexion und Reflexion von Situationen sowie Mitarbeiterverhalten beim Kunden 3 Spezifische Abwehrfunktion, keine Gefälligkeitsgutachten zu erstellen 4 Grundlage für regelmäßige Messung der Zufriedenheit unserer Kunden 5 Innere Antriebskraft, die möglichst beste Lösung für den Kunden entwickeln zu wollen. 1 Verhaltensanspruch zu sagen, was man meint und zu halten, was man verspricht 2 Als Mitarbeiter viele Freiheiten zu haben, aber diese nicht zu missbrauchen 3 Übernahme von Verantwortung für eigene Fehler 4 Motivation und Orientierung an Vorbildern 5 Unseren Mitarbeitern 100%ig zu vertrauen und vor ihnen zu stehen.

8 Der konkrete Nutzen für unsere Kunden ist uns wichtig. Beratung ist kein Selbstzweck. Sie hat einen direkten Nutzen für unsere Kunden und hat den Mut, auch mal unbequem zu sein und quer zu denken, falls der Erfolg es erfordert. Transparenz ist oftmals gerne gewünscht, aber - bitte schön - nur bei den anderen. Unternehmen sind immer dann nachweislich erfolgreicher, wenn ihr Informationsfluss offen und ehrlich ist, und wenn die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter eine Lern- und Feedback-Kultur leben. Führungskräfte sollten dabei voran gehen und es ihren Mitarbeitern vorleben. Wir beraten Sie, wie Sie Transparenz im IT-Management erreichen und richtig damit umgehen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmen ist eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit, zeigen Studien. Nur wenn diese gut funktioniert, gelingen übergreifende Veränderungsvorhaben, entstehen neue Innovationen und treten die versprochenen Erfolge ein. Wir zeigen Ihnen auf, welche praxiserprobten Möglichkeiten und Instrumente es gibt, um Zusammenarbeit zu erreichen. Veränderungen aufgrund von IT-Investitionen sollten einen messbaren Vorteil bringen. Damit meinen wir wirtschaftliche, aber auch qualitative Vorteile oder ein Verringern von Risiken. Wir unterstützen Sie professionell, damit Sie in Ihrem Unternehmen bessere Entscheidungen treffen, schlankere Prozesse leben, Werte steigern, die Überlebensfähigkeit des Unternehmen stärken und dafür persönlich wertgeschätzt werden.

9 Welchen Nutzen unser Kunde von uns erwartet, klären wir bevor wir unsere Arbeit beginnen. Um Nutzen zu schaffen, müssen sich Prozesse und Verhaltensweisen von Menschen ändern. Damit Veränderungen nachhaltig wirken können, braucht es passende Lösungen und Vorbilder, die diese Veränderungen vorleben. Menschen und Unternehmen nachhaltig zu verändern, gehört zu den schwierigsten Aufgaben in der Organisationsberatung. Dabei wissen wir nicht alles besser, aber wir wissen um die Bedeutung von Vorbildern und einer authentischen Kommunikation in Veränderungsprozessen. Ob Veränderungen gelingen, hängt nicht nur von den Vorbildern ab, sondern im Wesentlichen davon, wie gut die Ziele begründet und erklärt werden. Veränderungen passieren nicht automatisch, daher sollten sie aktiv begleitet werden, bis das Neue Routine geworden ist. Bei uns erhalten Sie keine Lösung von der Stange, sondern immer nur eine individuelle Lösung ihrer Probleme. Warum? Weil wir von der Einzigartigkeit unserer Kunden und ihrer Unternehmenskultur ausgehen. Gemeinsam mit dem Kunden entwickeln wir passende Lösungen und setzen diese auch um - wenn Sie wollen. Hierbei wenden wir praxiserprobte Methoden und Techniken an, um Prozesse und Organisationsstrukturen an der Strategie Ihres Unternehmens oder Ihres Bereichs auszurichten. Es ist ein Tabuthema: Jede Veränderung im Unternehmen ist ein Eingriff in das bestehende Machtgefüge. Veränderungen bewirken, dass Entscheidungsträger an Macht und Einfluss gewinnen oder verlieren. Dies zu erkennen und hierauf richtige Antworten zu geben, können wir nur mit allen wichtigen Stakeholdern in Ihrem Unternehmen gemeinsam. Dabei strengen wir uns an, die verschiedenen Standpunkte miteinander zu verbinden. Dies ist nicht einfach, aber notwendig, um Veränderungen anzustoßen und den benötigten Rückhalt zu gewinnen.

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11 Was leisten wir im Detail? Welcher Nutzen ergibt sich daraus für Sie persönlich und Ihr Unternehmen? Orientierung geben, Wertschöpfungstiefe optimieren sowie klare Strukturen schaffen und Prozesse verschlanken. Das sind unsere Beratungsfelder. IT-Strategie entwickeln und umsetzen IT-Sourcing-Strategie entwickeln und kommunizieren Quick-Check IT-Strategieprozess IT-Delivery-Modelle entwickeln RfP-Prozess steuern Ausschreibung durchführen IT-Outsourcing-Vertragsverhandlung vorbereiten und durchführen Transition Transformation planen und durchführen Organisationsstrukturen IT-Prozesse analysieren, verbessern und umsetzen Enterprise-Architecture-Management Projektportfolio-Management Value-Management Provider- Contract-Management Service-Engineering Service-Level-Management IT-Kostenmanagement Application-Management Unternehmensweites Anforderungsmanagement

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13 IT-Strategie entwickeln und umsetzen. Wir beraten und begleiten unsere Kunden beim Entwickeln und Umsetzen von geschäftsorientierten IT- Strategien auf ihrem Weg zu mehr geschäftlichem Erfolg. Eine gut gemachte und geschäftsorientierte IT-Strategie definiert weniger IT-Standards und -Techniken, sondern vielmehr die Rolle und optimale Organisation der IT, um das Geschäft effektiv zu unterstützen. Dabei zeigen intelligente Benchmarking-Studien, das nicht niedrige IT-Kosten, sondern angemessene IT-Kosten zu einer hohen Performance der IT führen. Wollen Sie mehr erfahren? Methodisches Strukturieren der IT-Strategieentwicklung Interviewen und Beteiligen des Top-Managements Moderieren von Workshops Formulieren von Zielen, strategischen Leitlinien und einer Vision der IT (positives Zukunftsbild) Entwickeln der Mission (Daseinsberechtigung) der IT- Funktion Herausarbeiten der Kernkompetenzen der IT aus einer geschäftlichen Perspektive Erstellen eines Abschlussberichts und eines Masterplans Überwachen der Umsetzung Kritische Erfolgsfaktorenanalyse IT-Strategie-Prozess IT-Strategie-Framework IT-Assessment SWOT-Analyse Kernkompetenzen der IT Vision- Mission-Statement Syntegration (mit Partner) Checklisten Fragebögen Mustervorlagen Studien CIO Top-Themenliste Konkrete Umsetzungsmaßnahmen Minimieren, dass ein IT-Strategieprojekt scheitert oder die Ergebnisse nicht umgesetzt werden Managementebenen und Fachbereiche sowie weitere wichtige Stakeholder bringen sich aktiv ein Höhere Akzeptanz der IT im Fachbereich Geringere Reibungsverluste und Konflikte bei späteren Planungen oder IT-Investitionen Klare und überprüfbare Prioritäten Transparente und nachvollziehbare Entscheidungen Verstehen von Voraussetzungen für Veränderungen

14 IT-Sourcing-Strategie entwickeln und kommunizieren. Sourcing bedarf einer klaren Strategie ohne Herumgeeiere und eines ungetrübten Blickes auf bestehende Risiken. Hierbei hilft uns das Analysieren von Ursache-Wirkungsketten Ihrer Situation. Warum das Rad neu erfinden? Es kann sinnvoll und rentabel sein, bestimmte Leistungen extern erbringen zu lassen. Bei dieser Beurteilung und Entscheidung gehen wir strukturiert und ergebnisoffen vor, berücksichtigen die Situation Ihres Unternehmens und helfen zielstrebig beim Umsetzen. Definieren von IT-Services und Gewerken Ermitteln von Kosten- und Leistungsstrukturen Ermitteln der Outsourcing-Fähigkeiten in der IT und im Fachbereich Definieren der Kernkompetenzen in der IT Ermitteln des Outsourcing-Potenzials und der Risiken Definieren von Anforderungen an Delivery-Modelle und Analyse von Auswirkungen Erstellen von Business Cases Ermitteln der Veränderungsbereitschaft für Inhouse- Optimierungen Outsourcing Advisory-Vorgehensmodell -Map Methode zum Ableiten von Kernkompetenzen Methode zum Definieren von IT-Aufgaben vs. Fachaufgaben IT-Service-Portfolio-Matrix Kriterienkataloge zur Beurteilung von Outsourcing- Fähigkeit Delivery-Modelle Tools, Methoden und Kennzahlen aus einer Vielzahl von Sourcing-Strategie-Projekten Kriterien und Reifegrade nach escm (Provider Client) Modellieren von Ursache-Wirkungsketten u.a. mit Consideo Modeler Neutrale und Service-Provider-unabhängige Beurteilung und Empfehlung von Outsourcing- Alternativen Risikoorientierte Beurteilung von Outsourcing- Alternativen mit möglichst realistischem Business Case Klar aufgezeigte Schwachstellen und Probleme, aber auch Stärken Ihrer IT-Organisation und der bestehenden Wertschöpfungstiefe

15 Quick-Check IT-Strategieprozess. Unser Quick-Check beurteilt, wie effektiv Ihr IT-Strategie-Prozess im Unternehmen sowie das Involvieren wichtiger Stakeholder ist und zeigt konkrete Verbesserungen auf. Um eine effektive IT-Strategie zu entwickeln, sind wir neben einer guten Methodik auf die aktive und verantwortliche Beteiligung des Top- Managements sowie der Geschäftsbereiche angewiesen. Eine im stillen Kämmerlein entwickelte IT-Strategie mit vielen technischen Termini nützt bei der Kommunikation mit Ihren Fachbereichen unserer Erfahrung nach nichts. Beurteilung Ihres IT-Strategieentwicklungsprozesses Ermitteln und Messen der Beteiligung wichtiger Stakeholder (Qualität und Umfang) Führen von Interviews mit dem Top-Management (IT und Fachbereich) Ist-Analyse zur Messung der Effizienz und Effektivität des Ist-Strategieprozesses Erstellen eines Abschlussberichts inkl. Handlungsbedarfen und Verbesserungsvorschlägen Muster Vorlagen von IT-Strategieprozessen Beispiele aus anderen Unternehmen Kritische Erfolgsfaktoren Praxiserprobter IT-Strategie-Prozess IT-Strategie-Framework Benchmarking Schaffen von Problembewusstsein beim Top- Management, warum eine IT-Strategie sinnvoll ist Aufzeigen des konkreten Handlungsbedarfs ermöglicht ein planvolles Handeln IT-Strategie weniger technologieorientiert, stärker auf den Kunden fokussiert Wichtige Stakeholder sind mobilisiert und motiviert, sich aktiv an einem neuen IT-Strategieprozess zu beteiligen

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17 IT-Delivery-Modelle entwickeln. Vor einer Ausschreibung von IT-Services entwickeln wir mit Ihnen zuerst Szenarien über passende IT-Delivery- Modelle. Wir denken sozusagen vom Ende zum Anfang. Leider passiert es oft, dass die Auswirkungen von Outsourcing-Initiativen vor Vertragsabschluss nicht gründlich genug durchdacht und nicht ausreichend im Vertrag verankert wurden. Die Konsequenz: negative Wertbeiträge (u.a. Mehrkosten, erhöhte Risiken, geringere Qualität). Dem beugen wir durch einen strategischen und ganzheitlichen Planungsansatz gezielt vor. Entwickeln von Zielvorstellungen und Ermitteln von latenten Zielkonflikten Priorisieren von Zielen Entwickeln und Evaluieren von Delivery-Modellen Ermitteln von Auswirkungen für das auslagernde Unternehmen Vorausdenken von organisatorischen Schnittstellen und geänderten Anforderungen aufgrund des Outsourcings Ermitteln der Anforderungen an die Retained- Organization Fit-Gap-Analyse zwischen Ist und Soll Ermitteln von rechtlichen Show-Stoppern und Restriktionen, z.b. Datenschutz, Sprache, bestehende Verträge Beispiele für Delivery-Modelle Verschiedene Szenariotechniken Modelle zur Beschreibung von Geld-, Informations- und Materialflüssen Methode zur Beschreibung von geographisch verteilten Prozessen und Leistungen Rollenbeschreibungen Realistisches Bild darüber, welche Veränderungen ein Outsourcing von IT-Leistungen mit sich bringt Risiken sind transparent und damit erst überhaupt steuerbar Delivery-Modelle als Diskussions- und Kommunikationsgrundlage bereits zu einem frühen Zeitpunkt Bessere und gründlichere Vorbereitung auf eine Ausschreibung, weil die kritischen Punkte identifiziert wurden

18 RfP-Prozess steuern Ausschreibung durchführen. Gemeinsam mit unseren Kunden behalten wir im Ausschreibungsprozess die Kontrolle und den Überblick. Eine Ausschreibung und die geplante Vergabe von IT-Services ist ein sehr komplexer Prozess. Schnell werden Leistungsbeschreibungen unübersichtlich und Angebote schwer vergleichbar. Dank unserer Erfahrungen und Methoden behalten wir mit Ihnen den Durchblick und finden die beste Lösung. Planen, Steuern und Organisieren des Ausschreibungsprojektes Ermitteln der Ist-Daten Nacherfassen fehlender oder inkonsistenter Daten der IT-Landschaft Erstellen der Ausschreibungsdokumente Entwickeln des Anforderungskatalogs Definieren von Dienstleistungen, SLAs und Service- Matrix Auswerten der Angebote Erstellen eines Business Cases Moderieren von Bewertungs-Workshops Best-Practice-Ausschreibungsmethodik und -prozess inkl. MS Excel-Tool für Anforderungen Praxistaugliche Bewertungsmethodik und Vorgehensweise (revisionssicher) Service-Matrix IT-Outsourcing-Framework Checklisten Fragebögen Erfassungstemplates Sammlung von Vertragsklauseln Muster-RfP-Dokumente SLA-Vorlagen Scoring-Modelle zur Bewertung der Anbieter für Vorauswahl EAM-Werkzeuge (z.b. planningit) Selbstentwickeltes MS Excel-Erfassungstool für Applikationslandschaft Hohe Vergleichbarkeit der Angebote und Transparenz über verbleibende Risiken Rechtliche, aber kostentreibende Anforderungen sind berücksichtigt Reibungslose Zusammenarbeit zwischen Fachbereich, Einkauf und Rechtsabteilung Verkürzte RfI-Phase durch umfassende Markt- und Lieferantenkenntnisse (nur mit Partner) Konkrete und detaillierte Ausschreibung bewahrt vor späteren bösen Überraschungen Hohe Transparenz über Status des Ausschreibungsprozesses Nacherfasste IT-Landschaft (z.b. Register aller Applikationen) wird Ihnen in Office-Formaten zur Verfügung gestellt

19 IT-Outsourcing-Vertragsverhandlungen vorbereiten und durchführen. Wir stellen mit unserer Erfahrung aus großen und kleinen Deals sicher, dass unsere Kunden einen möglichst guten und tragfähigen Vertrag abschließen. Ein guter Vertrag ist neben dem Vertrags- und Lieferantenmanagement ein entscheidender Baustein für eine erfolgreiche Outsourcing-Beziehung. Im Rahmen unserer Zusammenarbeit mit Juristen, Einkäufern und IT-Spezialisten beraten wir Sie optimal - auch ergänzend in wirtschaftlichen und organisatorischen Vertragsaspekten. Überführen der Anforderungen aus dem RfP in Vertragsformulierungen Entwickeln von Verhandlungsstrategien (gemeinsam mit Fachbereich, Einkauf und Rechtsabteilung) Vorbereiten, Moderieren und Dokumentieren von Vertragsverhandlungen Schlichten von auftretenden Konflikten der Verhandlungspartner in fairer und ausgleichender Weise sowie Aufzeigen von Lösungen Erstellen von fachlichen Vertragsspezifikationen (z.b. Statement of Work, SLAs, sonstige Anlagen) MS Excel-Tool zum Tracking von Verhandlungsergebnissen Muster-Verträge aus abgeschlossenen Deals Sammlung von bewährten Vertragsklauseln Sie sitzen im driver seat, nicht der externe IT- Dienstleister Fairer und tragfähiger Vertrag Sie behalten den Überblick über den Verhandlungsstand mit mehreren Verhandlungspartnern Es ist sichergestellt, dass die Anbieter die Versprechungen und Zusagen aus der Ausschreibung einhalten Kalkulationsrelevante rechtliche Anforderungen sind bereits frühzeitig berücksichtigt und vermeiden unerwartet hohe Abweichungen der BAFO (best and final offer) zum Erstangebot

20 Transition Transformation planen und durchführen. Nach der Vertragsunterschrift begleiten wir Sie auch beim Umsetzen und dem Aufbau der Retained- Organization. Um die Ziele, die mit einem Outsourcing verbunden sind zu erreichen, müssen Übergang und Umgestaltung zielstrebig und erfolgreich durchgeführt werden. Das Herzstück dabei ist die Veränderung der IT-Steuerung und der Aufbau einer leistungsfähigen Schnittstelle zum externen Dienstleister. Kommunizieren der Veränderungen an das Business Erstellen oder Prüfen von Transitions- oder Transformationsplänen Steuern des oder der Lieferanten Überwachen der Vertragsverpflichtungen unseres Kunden Aufbau und Durchführen eines Projektmanagement- Offices Überwachen von Change-Requests Entwickeln und Umsetzen der erforderlichen Retained- Organization Nachhalten des Business Cases Tool zum Tracking der Vertragsverpflichtungen (obligation tracking) Muster-Transitionspläne Methode zur Planung komplexer Transitionen oder Transformationen Muster-PMO-Prozesse und Vorlagen (z.b. Änderungswunsch-Formulare, Statusreports, Abnahmeberichte) Nachkalkulieren des Business Cases Muster-Prozessmodelle Maximale Transparenz über den Fortschritt der Transition Transformation Einhalten des Vertrags Wissenstransfer hin zu den Mitarbeitern der Retained- Organization Sicherstellen, dass der Lieferant eine nachhaltige und brauchbare Qualität abliefert (z.b. Prozess- und Rollenbeschreibungen verständlich und kein Abschrieb von ITIL-Büchern)

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22 Organisationsstruktur(en) IT-Prozess(e) analysieren, verbessern und umsetzen. Ein enormer Erfolgsfaktor für Unternehmen ist eine veränderungsfähige Organisation samt ihrer Menschen. Chandler: structure follows strategy. Organisationsstrukturen und die Prozesslandschaft müssen sich an den verfolgten Strategien des Unternehmens ausrichten. Eine wandlungsfähige Organisation stellt heutzutage und in Zukunft immer mehr ein Alleinstellungsmerkmal dar. Nur wenige Unternehmen (und vor allem die Menschen dahinter!) können diese Philosophie leben. Durchführen von Assessments Ausrichten und Ausgestalten der Organisationsstruktur an der Strategie Definieren und Optimieren von strategischen, taktischen und operativen IT-Prozessen Abstimmen der Schnittstellen zwischen IT-Makro- Rollen Ermitteln von Organisationskennzahlen Ermitteln der Unternehmenskultur der ungeschriebenen Gesetze Bewerten der Veränderungsfähigkeit der Organisation Muster von IT-Rollenprofilen Prozessmodellierung Kommunikationsstrukturanalyse Organigramme Methode zur Abgrenzung von IT- vs. Fachaufgaben Klassifikationsschema von IT-Aufgaben Verschiedene Frameworks als Baukasten wie ITIL, ASL, BISL, CMMI, COBIT und andere Prozesslandkarten Prozessdesign-Methoden (Business Engineering Promet-BPR, Wertschöpfungsmaschinen) Transparenz über Stärken und Schwächen der Organisation Sie kennen die Veränderungsfähigkeit der Organisation und Menschen und können darauf gezielt eingehen Organisation und Prozesse in der IT sind an der Strategie ausgerichtet und unterstützen sie optimal Effektivität der Organisation kann gemessen werden Bessere und authentische Kommunikation mit den Betroffenen

23 Enterprise-Architecture-Management. EAM ist eine wirkungsvolle Ursache-Wirkungsmaschine, um Veränderungen wie Post-Merger-Integrations-, Konsolidierungs- oder SW-Integrationsvorhaben in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu planen und nachhaltig umzusetzen. Eine einheitliche, konsistente und aktuelle Datenbasis über die gesamte IT-Landschaft im Unternehmen, deren Pflege zentral und dezentral bestmöglich koordiniert ist, schafft eine enorme Transparenz und Schnelligkeit. So groß der Nutzen von EAM ist - es ist eine große Herausforderung EAM in der Praxis umzusetzen. Wir wissen, wie's geht. Definieren Einführen EAM-Prozesse Definieren Einführen EAM-Organisationsstrukturen Erstellen Business Case für EAM Erstellen von Anforderungskatalogen für EAM-Tool Unterstützen Tool-Ausschreibung Erstellen Nutzungskonzepte oder Modellierungsrichtlinien Durchführen von Maßnahmen zur Datenqualitätssicherung Unterstützen bei Tooleinführung Ermitteln von Informationsbedarfen EAM-Prozesslandkarte Muster-Anforderungskataloge für Toolauswahl EAM-Toolstudien EA-Pattern-Katalog TUM Fachliches Muster-Metamodell für Informationsbedarfsanalyse Business Case-Methodik und -Tool TOGAF u.a. Frameworks als Ideengeber Realistische Erwartungshaltungen an EAM Eigenheiten von SAP-Systemlandschaften im Speziellen und Standardsoftware im Allgemeinen werden berücksichtigt Fokussierung auf die erfolgskritischen Aspekte von EAM ( quick wins ) Vermeiden von Datengräbern und Dokumentationsmonstern Aktuelle und qualitative EA-Daten EAM wird mit anderen Disziplinen und Prozessen eng verzahnt, um Nutzen zu steigern (z.b. Portfolio- Management, Anwendungsentwicklung, Betriebsübergang)

24 Projektportfolio-Management. Priorisieren heißt Verzichten. Wir realisieren ein effektives Portfolio-Management - doch dabei ist ein hohes Engagement Ihres Top-Managements Voraussetzung für gutes Gelingen. Ein effektives Projektportfolio sollte an der Unternehmensstrategie und dem Geschäftsmodell ausgerichtet sein. Ansonsten würde es zur Alibifunktion ohne wirklichen Nutzen verkommen. Durch die zu schaffende Transparenz greift PPM in bestehende Machtstrukturen ein. Für Ihren Erfolg schaffen wir zunächst stimmige Voraussetzungen und tragen Sorge dafür, dass Ihre Führungsmannschaft an einem Strang zieht. Analysieren von Stakeholder(gruppen) Durchführen von PPM-Assessments Entwickeln von Priorisierungsverfahren Erstellen von Anforderungskatalogen für PPM-Tool Unterstützen Tool-Ausschreibung Unterstützen bei Tool-Einführung Definieren Einführen PPM-Prozesse Definieren Einführen PPM-Organisationsstrukturen Strukturierter Fragenkatalog für PPM-Assessment Moderation Muster-Anforderungskatalog für PPM-Tool Kriterienkataloge für Priorisierungen Musterprozesse und Statusmodelle im PPM Beispiele für Werttreiberbäume zur strategischen Positionierung von IT-Investitionen Voraussetzungen für effektive Priorisierung sind im Top-Management verankert Mehr erfolgreiche Projekte weniger erfolglose Projekte Key-Stakeholder sind nicht mehr überlastet Projekte sind an den Unternehmenszielen und -strategien ausgerichtet Unwirtschaftliche und nicht strategiekonforme IT- Projekte werden eliminiert Schlankere Entscheidungs- und Steuerungsprozesse

25 Value-Management. Es ist Ihr Geld: Wir unterstützen unsere Kunden dabei, den Wertbeitrag Ihrer IT-Investitionen systematisch zu bewerten und zu messen. Value Management verfolgt das Ziel den Nutzen von IT-Investitionen transparenter und messbarer zu machen. Value Management ist Voraussetzung für eine verbesserte wirtschaftliche Steuerung von IT-Investitionen. Und: Was sich lohnt, wird eher akzeptiert. Erstellen von Value Management-Konzepten (Organisation, Bewertungs- und Messverfahren) Auswählen und Einführen von Tools Reviews durchführen zu bestehenden Ansätzen und Verfahren im Unternehmen Etablieren von Rollen im Benefits Management (Change Enabler Benefit Owner) Auswählen Anpassen von Techniken Methoden Modellieren von Ursache-Wirkungsketten Überblick über Wertmethoden Überblick über Techniken (z.b. NPV) Business Case-Methodik Tool in MS Excel Ursache-Wirkungsketten Muster-Kennzahlen Messverfahren Tools, wie Consideo Modeler oder MS Excel Studien über Verbreitungsgrade von Techniken Projekte erzielen einen höheren, nachweisbaren Nutzen Geänderte Kultur im Unternehmen in Richtung Nutzenorientierung Fokus auf Nutzeninkasso in Betriebsphase Luftnummern in Projektanträgen werden entlarvt Investitionen können verständlicher quantifiziert oder monetarisiert werden Nutzen im Mittelpunkt, nicht Kosten Zeit Qualität

26 Provider- Contract-Management. Lieferanten- Vertragsmanagement ist enorm wichtig. Es ist die Basis, um die Potenziale des Outsourcing überhaupt und bestmöglich auszuschöpfen oder gar zu steigern. Die Kernfunktion gegenüber den externen IT-Dienstleistern ist das Lieferanten- Vertragsmanagement. Voraussetzungen hierfür sind ein guter Vertrag, qualifizierte IT-Manager mit Erfahrungen über die operativen Zusammenhänge in der IT sowie funktionierende Planungs- und Steuerungsprozesse unter Einbindung der Lieferanten. Entwickeln und Umsetzen von Lieferanten- und Vertragsmanagement-Prozessen (z.b. Performance Reporting, Vertrags-Change-Management) Abstimmen von internen und externen Service- Prozessen sowie Optimieren von organisatorischen Schnittstellen Entwickeln von entsprechenden Rollenbildern Wissen über den Outsourcingvertrag auf die Mitarbeiter des Kunden übertragen Standardisierte Rollenbeschreibungen Prozessbeschreibungen Kennzahlensammlung zur Lieferanten-Steuerung Tool zum Tracking der Vertragsverpflichtungen (obligation tracking) Aktiv gesteuerter Outsourcing-Vertrag Outsourcing-Vertrag kann aktiv gesteuert werden und ist verinnerlicht Die Verantwortlichen kennen den Vertrag Vertrags-CRs sind auch nach längerer Zeit nachvollziehbar Kunde ist auf Gespräche mit dem Lieferanten verhandlungssicher vorbereitet

27 Service-Engineering Service-Level-Management. Einen IT-Service-Katalog entwickeln und beschreiben wir immer aus der Perspektive des angesprochenen Kundenkreises. Das Erstellen eines Service-Portfolios ist keine einfache Sache. Zu hemdsärmeliges Vorgehen führt oftmals zu mehr Verwirrung als Transparenz. Darum gehen wir Schritt-für-Schritt methodisch vor und arbeiten intensiv mit Ihren IT-Verantwortlichen zusammen. Dabei ist es wichtig, die Sprache des Kunden zu sprechen. Erstellen von IT-Produktkatalogen IT-Service- Katalogen Entwickeln von Preismodellen für IT-Produkte und IT- Services Unterstützen bei der Kalkulation von IT-Services und IT- Leistungen Entwickeln und umsetzen von Service-Level- Management Entwickeln von Service-Level-Agreements (ebenso OLAs und UCs - Underpinning Contracts) Entwickeln und Umsetzen von SLM-Prozessen und SLM-Rollen Methode zur Identifikation und Beschreibung von IT- Dienstleistungen Preismodelle Vorlagen für IT-Service-Kataloge Vorlagen für Service-Level-Agreements Muster von IT-Service-Katalogen sowohl für IT- Infrastruktur- als auch Applikationsentwicklungsleistungen Kalkulationstools Aktives Einbinden der Kunden und Berücksichtigen ihrer Anforderungen an IT-Service-Kataloge Vermeiden, dass Ihr Service-Katalog zur Schrank- Ware wird Kundenorientierte verständliche IT-Produktkataloge Höhere Transparenz über IT-Produkte und IT- Leistungen sowie deren Bestandteile Aufzeigen von IT-Leistungsnetzen und IT-Leistungserbringerketten Klarheit über Risiken durch unterschiedliche Einkaufsund Verkaufspreismodelle Klares Verständnis zwischen Service-Portfolio und IT-Architektur

28 IT-Kostenmanagement. Wir etablieren Prozesse und Verfahren, mit denen unsere Kunden ihre IT-Kosten- und -Leistungen voll im Griff haben und behalten. Um das Verhältnis IT-Kosten IT-Leistungen bestmöglich auszuschöpfen und aktiv zu lenken, müssen die Kostenstrukturen und -treiber transparent sein. Ansonsten ist das Kostenmanagement ein Herumstochern im Nebel und wenig effektiv. Ermitteln von Einsparpotenzialen auf Basis von Maßnahmenkatalogen Checklisten Durchführen von Kostenniveau-, Kostenstruktur- und Kostentrendanalysen Implementieren eines Kostenniveau-, Kostenstrukturund Kostentrendmanagements TCO-Analyse nach Gartner Forrester Verschiedene Benchmarking-Methoden (vergleichsgruppen-, datenbank- oder ausschreibungsbasiertes Benchmarking) Kennzahlensammlung (Set of KPIs) Verschiedene Kostenmodelle (u.a. Gartner, Forrester) Kriterien zur Auswahl von Benchmarking-Partnern Benchmarks (mit Partner) Ursache-Wirkungsmodelle Verbesserte Steuerbarkeit ihrer IT-Kosten Klare Kostenstrukturen und transparente Kostenverantwortlichkeiten Verbessertes IT-Controlling und Erkennen von Steuerungsmöglichkeiten von IT-Kosten

29 Application-Management. Wir helfen unseren Kunden mit einem leistungsfähigen Application-Management ihre Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen. Das Application-Management ist die Brücke zwischen Fachbereich Geschäft und der IT. Durch schlechte Prozesse, unpassende Organisation und falsche Sourcing-Strategien können Applikationen in den Bereich der Nicht-mehr-Wartbarkeit gelangen; dies zeigen Komplexitätsstudien. Vor den entsprechenden Risiken und Kosten schützen wir Sie. Ermitteln der Leistungsfähigkeit der gesamten Wartungs- und Entwicklungseinheiten Analysieren und Optimieren von bestehenden Applikationswartungsprozessen Entwickeln von Planungs- und Steuerungsmodellen für Changes, Releases und Incidents Abstimmen von Application-Management-Prozessen im SAP-Umfeld zwischen IT und Fachbereich Einrichten von Fachkompetenz-Zentren Ardour-Modell Application-Management Muster-Rollenprofile im Application-Management Delivery-Modelle mit Schnittstellen zum Fachbereich und zum IT-Infrastrukturbereich Muster-Service-Katalog für Application-Management- Leistungen Kennzahlen- KPI-Kataloge ASL BISL CMMI Eigene Prozessmethodik für geographisch verteilte Prozesse Modell zur Abgrenzung von Fach- vs. IT-Aufgaben Klare Verantwortlichkeiten Sicherheit durch umfassende Erfahrungen im Application-Management im SAP-Umfeld Reduzieren der Konflikte zwischen Fachbereichen und IT durch klare Prinzipien und Verantwortlichkeiten Nachhaltige und messbare Leistungs- und Qualitätssteigerungen

30 Unternehmensweites Anforderungsmanagement. Sie sind gefragt - Ihre Anforderungen stehen im Mittelpunkt. Eine effektive Abstimmung von neuen Anforderungen hilft dabei Kosten in der IT zu sparen. Wir verstehen das Anforderungsmanagement als einen projekt- und fachbereichsübergreifenden Koordinations- und Planungsprozess, der fachliche Kundenanforderungen in Lösungen umwandelt. Definieren und Gestalten von Anforderungsmanagementprozessen auf Fachseite Definieren und Gestalten der organisatorischen Schnittstellen zwischen Fachseite und IT Definieren von Rollen Auswählen und Einführen von entsprechender IT- Unterstützung Bündeln und Konsolidieren von Anforderungen Abwägen von Vor- und Nachteilen verschiedener Strategien im Anforderungsmanagement Auswählen und Einführen von Anforderungsmanagementwerkzeugen Muster-Prozessbeschreibungen Rollenbeschreibungen Modell zur Beschreibung von Anforderungsebenen Muster-Anforderungskataloge Prototypen von Anforderungsmanagementprozessen Optimale Ausnutzung des bestehenden Wartungsbudgets Geringerer Aufwand auf IT-Seite, wegen geringerer Anzahl von Aufwandsschätzungen Angeboten oder größeren Losen (Anforderungen in Releases gebündelt) Stabilerer Applikationsbetrieb durch weniger Betriebsübergange (weniger kleine, dafür größere Changes) Praktische Erfahrungen als Interims- Anforderungsmanager

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32 Wir wollen unsere Kunden groß machen, d.h. erfolgreicher, schneller, überlebensfähiger und zufriedener. Um dieses Ziel zu erreichen, stehen wir als Nr. 2 hinter unserem Kunden und unterstützen ihn dabei, seine Ziele und die seines Unternehmens zu erreichen. Unsere Mission sagt aus, dass es nicht um uns geht. Wenn die gemeinsame Arbeit mit Ihnen beginnt, haben wir nur ein Ziel - nein eigentlich zwei. Erstens: Sie größer machen, d.h. erfolgreicher, schneller, überlebensfähiger und letztendlich zufriedener. Und Zweitens: gemeinsam Spaß bei der Zusammenarbeit zu haben. Make others great ist die Kurzfassung unserer Mission. Wir wollen Ihre Nr. 2 sein. Nicht, dass wir nicht ehrgeizig wären, aber es geht um Sie und das Erreichen Ihrer persönlichen Ziele sowie die Ihrer Abteilung oder Ihres Unternehmens. Wir begleiten und beraten Sie auf dem Weg von der ersten Idee, der Problem- oder Chancenanalyse über das Konzept bis nach der erfolgreichen Umsetzung. So weit, wie Sie es wünschen und wir Ihnen nützlich sein können. Die Nr.2-Rolle haben wir uns von unseren Vorbildern abgeschaut. Vorbilder zu haben und dies öffentlich zu sagen, ist vielleicht out, aber wir machen es trotzdem. Denn wir haben starke Persönlichkeiten zum Vorbild. Sie haben Zivilcourage gezeigt oder etwas Außergewöhnliches geleistet, um jemand anderem zum Erfolg zu verhelfen und sind selbst unbekannt geblieben. Bertha Benz, Tenzing Norgay und Dr. Mimi Silbert sind unsere Vorbilder. Erfahren Sie, warum wir gerade diese Persönlichkeiten zum Vorbild nehmen.

33 Wir haben überzeugende und starke Vorbilder, an denen wir uns orientieren. Vorbilder sind extrem wichtig für Veränderungsprozesse und Motivation. Daher haben wir uns Vorbilder gesucht, an denen wir wachsen. Sie geben uns Orientierung und drücken aus, wie wir unsere Begeisterung für Beratung leben. Sie hat mit ihrer historischen Fahrt gezeigt: Wenn man von etwas überzeugt ist, niemals aufgeben und mit Kreativität und Herzblut anderen zum Erfolg verhelfen. Sein Motto: No man, on a mountain or elsewhere, gets more out of anything than he puts into it. Be great, make others great. Ihr Erfolgsrezept: Menschen muss man auf dem Weg von Veränderungen aktiv begleiten und an sie glauben. Cäcilie Bertha Benz war eine Pionierin. Durch ihren unermüdlichen Einsatz verhalf sie der Erfindung des Benz- Patent-Motorwagens ihres Mannes Carl Benz zum Durchbruch. Mit der ersten Fernfahrt in einem Automobil bewies sie die Eignung des neuen Verkehrsmittels. Sardar Tenzing Norgay Sherpa war ein nepalesisch-indischer Bergsteiger, Hochträger und Angehöriger des Volkes der Sherpa. Im Jahr 1953 war er zusammen mit dem Neuseeländer Edmund Hillary der Erstbesteiger des Mount Everest. Dr. Mimi Silbert ist Mitgründerin der Delancey Street Foundation - einer sehr erfolgreichen Einrichtung zur Wiedereingliederung von Menschen in die Gesellschaft. Durch ihren Change-Ansatz schafft sie es, dass die sonst üblichen Rückfallquoten gering sind. Ihre Prinzipien helfen auch Veränderungen in Unternehmen nachhaltig zu verankern.

34 Unser Beratungsansatz enthält auch Methoden und Tools - vermutlich haben Sie andere erwartet. Wir haben für verschiedene Themen vielfältige Vorgehensmodelle, Methoden und Techniken - alles was Sie so von Beratern kennen. In den meisten Fällen brauchen wir aber nur die drei folgenden: Jedes Unternehmen ist wegen seiner Menschen und Kultur einzigartig Denken in Ursache-Wirkungsnetzen Gesunder Menschenverstand Wir betrachten jedes Unternehmen als einzigartig. Was in dem einen Unternehmen funktioniert, funktioniert nicht automatisch im anderen. Dies muss man beim Einbringen von Best-Practices berücksichtigen und dabei die Stärken des eigenen Unternehmens nicht vergessen. Man sollte aber immer genau schauen, was die Spezifitäten des eigenen Unternehmens sind und daran Best-Practices ausrichten. Wir wollen nichts unnötig verkomplizieren. Doch eine zunächst einfache Lösung wirkt vielleicht kurzfristig, verschärft möglicherweise aber mittelfristig das Problem, anstatt es zu beseitigen. Dieses Denken über Bande ist ein Denken in Ursache-Wirkungsnetzen, eine unserer wichtigsten Methoden. Ursache-Wirkungsnetze modellieren wir gemeinsam mit unseren Kunden, um das Problem genau zu verstehen. Immer eine spannende Sache, mit unerwarteten Erkenntnissen. Natürlich setzen wir auch Tools wie Tabellenkalkulation, Projektplanung, Frameworks oder andere ein. Aber kein Tool ist so gut wie ein gesunder Menschverstand. Und dieser lässt uns selbstkritisch bleiben, wenn mal wieder eine Sau durchs Dorf getrieben wird. Gesunder Menschenverstand ist das Talent, die Dinge zu sehen, wie sie sind, und Dinge zu tun, wie sie getan werden sollten. (Harriet Beecher-Stowe )

35 Wie wir uns von anderen Managementberatungen unterscheiden wollen? Wir hören Ihnen zu! Wir versuchen unser eigenes Berater-Ego zu zügeln und hören Ihnen erst einmal genau zu und stellen konkrete Fragen. Dies tun wir gründlich, und so lange, bis wir Ihre persönliche Situation, die Ihres Unternehmens sowie Ihre Anforderung, Ihr Problem und Ihre Chancen richtig verstanden haben. Wenn wir also nicht gleich mit Lösungen, Patentrezepten, Best- Practices oder Frameworks kommen, dann wundern Sie sich bitte nicht. Erst wenn wir in Ihren Schuhen laufen können, legen wir los. Nicht für Sie, sondern mit Ihnen, um einen gegenseitigen Wissenstransfer hinzubekommen. So haben wir es in vielen unserer Projekte erfolgreich gemacht. Und wann hören wir von Ihnen?

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37 Wir beraten Manager in mittleren und großen Unternehmen, die in einem internationalen Umfeld für die IT-Funktion verantwortlich sind. Ja, wir sind stolz auf unsere Kunden. Wir danken ihnen für viele Jahre der erfolgreichen Zusammenarbeit. Sprechen Sie uns an. Gerne nennen wir Ihnen unsere Referenzen und Projekterfahrungen. Auf ihren Wunsch hin stellen wir gerne einen Kontakt zu den verantwortlichen Managern in den Unternehmen her, die wir beraten (haben).

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39 Wir können nicht alles. Mit unseren Partnern können wir mehr. Mit unseren Partnern arbeiten wir vertrauensvoll Hand in Hand zusammen, um einen größeren Nutzen für unsere Kunden zu erzielen. Wir wissen, was wir können und was wir nicht können. Und wir wissen, was jeder unserer Partner kann. Langjährige Erfahrungen miteinander haben uns gezeigt, dass die Zusammenarbeit einiger spezialisierter Beratungsboutiquen mehr Wert (Mehrwert) für den Kunden bedeutet. Partnerschaften gibt es nicht zwischen Unternehmen, sondern nur zwischen Menschen. Menschen, die sich gegenseitig vertrauen.

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41 MAKE OTHERS GREAT