Excellence für die Arbeit am Unternehmen

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1 Gastbeitrag von Dr. Walter Ludwig Excellence für die Arbeit am Unternehmen

2 Heute stößt das Managen des Unternehmens an Grenzen Die Wirtschaftskrise 2009 bedeutete für Unternehmen eine Zäsur oder den Anfang einer neuen Zeit, denn sie hat gezeigt: Alle sind mehr oder weniger betroffen Die Ausschläge sind heftig (weltweite Geldströme, Aktienhandel in Sekunden) Die Veränderungen wirken weltweit, kein Land kann sich gänzlich entziehen Der Wettbewerb ist global oder mindestens europaweit Rasche gezielte Reaktionen sind wichtig, abwarten macht es noch schlimmer Vorbereitet sein ist besser als den Zwängen hinterherlaufen Klarheit und Berechenbarkeit gelten heute fast nur noch für die Bereiche, welche einem Unternehmen eher Sorgen bereiten - der Wettbewerb wird schärfer, die Ansprüche der Kunden steigen bei sinkenden Erlösen. Marktentwicklungen dagegen sind wegen der Internationalisierung schwer abzuschätzen, zumindest auf mittel- bis langfristige Sicht. Wenn das alles nicht schon Herausforderungen genug wären, besteht konkret die Aufgabe, die Attraktivität des Unternehmens in vielfältiger Richtung zu entwickeln: Kundenbedürfnisse und Erwartungen, Kundezielgruppen, -Loyalität Positionierung im globalen und europäischen Wettbewerb Erwartungen der Eigentümer, Aktionäre, Banken, Träger im sozialen Bereich Transparenz (Compliance), soziales Engagement, Bedeutung als Arbeitgeber, Arbeitsplatz- Gestaltung (alternde Belegschaften) Energie-/CO2-Bewusstsein kurz und knapp Nachhaltigkeit Arbeitgeber-Attraktivität für den (knappen) Nachwuchs allgemein und für die jungen (Selbstverwirklichung) Das alles unter einen Hut zu bringen, ist mit der Erledigung der Fachaufgaben ( lasst mich meine Arbeit machen ) und dem Managen des laufenden Geschäfts ( was nicht kaputt ist, repariere auch nicht ) kaum mehr getan. Dennoch verharrt man lieber in der Komfortzone und erwartet vom Wettbewerb und Umfeld eine Wahrung des Besitzstandes. Man sieht sich eigentlich noch in guter Position und meint, dass man das siegreiche Team niemals verändern sollte. Am Beispiel der deutschen Fußballigen lässt sich das verdeutlichen. Man wähnt sich auf einem Aufstiegsplatz in der 2.Bundesliga, ist aber praktisch schon in die 3.Liga abgestiegen. Seite 2

3 Managen und gestalten, die Arbeit am Unternehmen ist gefragt Um im Beispiel des Fußballs zu bleiben, gibt es für die Spieler im Unternehmen viele Trainings- und Qualifizierungsprogramme. Man nutzt neue Medien, optimiert Abläufe, unterstützt durch IT- Workflows, stellt die Organisation neu auf inkl. Outsourcing, arbeitet kostenbewusst und im Team, zertifiziert sich nach verschiedensten Normen, führt integrierte Managementsysteme ein etc., alles Maßnahmen, um sich als Profi-Spieler/-Mannschaft zu qualifizieren. Reicht das alles, um in der Bundesliga oben mitzuspielen und auf die Plätze zur Teilnahme an der Europa und Champions League zu kommen? Trotz eines Top Trainers und einer individuell hochklassigen Mannschaft erreichte in der Spielsaison 2011/2012 Bayern München nur die Vizemeisterschaft. Und trotz der aktuellen beispiellosen Erfolgsserie von Bayern München sinniert Bayern Münchens Weltklassetrainer Pep Guardiola, ob er nicht doch sein Konzept überdenken und anpassen muss. Übertragen auf das Unternehmen kann man feststellen, dass gute Führungskräfte, Mitarbeiter und Methoden allein noch nicht der Garant für die Marktführerschaft sind und Pep Guardiola verhält sich nach den in der Wirtschaft gut bekannten Einsichten Stillstand ist Rückschritt und wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. Diese Beispiele sollen erläutern, wo Managen an die Grenze stößt und Gestaltung die Arbeit am Unternehmen dazu kommen muss. Gerade in dem heutigen unklaren und komplexen Umfeld ist die Zeit zur Gestaltung des Unternehmens und dem folgenden Managen auf verbessertem Niveau unumgänglich. Es gilt mehr denn je die Einsicht wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte. Die Managementnormen enthalten diese Einsichten durch die Forderung nach Ständigen Verbesserungen basierend auf dem Prinzip plan do - check act (PDCA); wo klemmt es dann in den Unternehmen? Seite 3

4 Excellence das Werkzeug zur dauerhaft Gestaltung des Unternehmenserfolgs Wie am Fußballbeispiel thematisiert, die besten Voraussetzungen bei Spielern, Trainer und Verein sind noch nicht der Garant für die Meisterschaft. Es muss etwas hinzukommen, was diese Potenziale im wahrsten Sinne des Wortes zum Zusammenspiel bringt, auf das gemeinsame Ziel ausrichtet und konsequent weiterentwickelt. Excellence steht für die dauerhaft erfolgreiche Gestaltung der Zukunft des Unternehmens, ausgerichtet an den Interessengruppen - ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Dabei wird das Management der Anforderungen der Interessengruppen vorausgesetzt und die Fähigkeit des Unternehmens betrachtet, wie diese teilweise widersprüchlichen Anforderungen und Erwartungen der Interessengruppen für das Unternehmen in die Vision, Mission, Werte, Strategie überführt, anhand von Zielen umgesetzt und über Fortschrittsmessungen verfolgt werden. Excellence ist ein Werkzeug, das die erfolgreiche Gestaltung der Zukunft Ihres Unternehmens reflektieren hilft. Da die Interessengruppen des Unternehmens im Zentrum stehen, werden auch die eingangs geschilderten Herausforderungen an die Attraktivität des Unternehmens hinterfragt. Excellence liefert kein Patentrezept, sondern basiert auf den Einsichten zu Stärken und Verbesserungspotenzialen Ihres Unternehmens. Über mehr als 20 Jahre weiterentwickelt und bei Organisationen mit den verschiedensten Aufgaben/Zweck und Größenordnungen/ internationalen Standorten erfolgreich angewendet, hilft es der Unternehmensleitung und bei großen Unternehmen der Leitung der verschiedenen Standorte bei der Arbeit an der Organisation. Diese wird Ihnen nicht abgenommen, aber die Strukturierung und Priorisierung wird unterstützt, da man sich an den Aktivitäten erfolgreicher Unternehmen orientiert (Grundkonzepte der Excellence, EFQM- Kriterienmodell). Als weitere Besonderheit bildet Excellence die Leistung Ihres Unternehmens auf einer 1000 Punkte Skala ab und gibt Ihnen die Möglichkeit sich in der Liga (Beispiel: Fußballigen) einzuordnen. Durch die Anwendung bei den unterschiedlichsten Organisationen über einen Zeitraum von mehr als 20 Jahre ist diese generelle Leistungseinstufung validiert und bildet den Leistungsstand Ihres Unternehmens ab. Sie erfahren, wie es um Ihr siegreiches Team bestellt ist und wo sie ansetzen können, um besser zu werden. In der Fußballsprache beschrieben erfahren Sie, in welcher Bundesliga sie spielen und ob Ihr Unternehmen bereits zur Teilnahme an den Europäischen Wettbewerben qualifiziert ist. In die Sprache des Unternehmens übersetzt - spielen Sie bezogen auf Ihre eigenen Anforderungen von Vision, Mission, Werten, Strategie und Zielen nachweislich anhand von Kennzahlen und Indikatoren in der richtigen Liga oder klaffen zwischen Anspruch und nachvollziehbarer Wirklichkeit noch erhebliche Lücken. Seite 4

5 Wie bei allen Modellen werden in der Realität die möglichen 1000 Punkte nicht erreicht werden, da die Interessengruppen basierte Strategie immer nur den möglichst besten Kompromiss darstellt. Die Leistungsbänder (100 Punkte breit) lassen sich aber durchaus am Beispiel der deutschen Fußballigen nachvollziehbar darstellen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Aufwand die Qualität der Spieler, der Trainer und das Leistungsvermögens des Unternehmens Verein überproportional steigen, wenn einmal der Aufstieg aus der 2.Bundesliga geschafft ist, der für sich gesehen schon schwer genug ist. Konkret findet man die Einstellungen was nicht kaputt ist, repariere auch nicht, Verharren in der Komfortzone, Wahrung des Besitzstandes und verändere niemals das siegreiche Team nicht mehr auf den Siegerplätzen der Bundesliga und auf Europa-Niveau. Das sind mögliche Attitüden der unteren Plätze der 3.Liga und Regionalligen. Leider gibt es hierzu auch eine Reihe von Beispielen, wie Unternehmen aus den höchsten Klassen mit solchen, später entwickelten Haltungen jäh abgestürzt sind. Man umschreibt das auch mit dem Fluch der Marktführerschaft. Unternehmen wie Xerox (Kopierer), Kodak (Erfinder der Digitalfotografie), Nokia (Mobilfunksparte), Blackberry (mobile Kommunikation), Dell (Direktvertrieb von Computern), Barnes & Noble (Bücher), Microsoft (Software) etc. sind Beispiele für Unternehmen, die um ihre ehemalige Marktbedeutung kämpfen oder praktisch im Markt keine Rolle mehr spielen. Allen diesen Unternehmen ist gemein, dass die Droge Erfolg sie im Wettbewerb benebelt hat ( verändere niemals das siegreiche Team ) und Einsichten wie wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein und wer nichts verändern will, wird auch das verlieren, was er bewahren möchte in Vergessenheit geraten sind oder in der Unternehmenskultur lediglich eine untergeordnete Rolle spielen. Seite 5

6 Meister sind nicht vom Himmel gefallen- Arbeit am Unternehmen in allen Fußballligen Deutscher Meister, Europa und Champions League die Wettbewerbe Wie in der Grafik Das Liga Prinzip dargestellt steht den Unternehmen, die auf den oberen Plätzen der 2.Bundesliga und in der 1. Bundesliga spielen, die Wettbewerbe um den nationalen Ludwig Erhard Preis und dem EFQM Excellence Award (Europa) offen. Basierend auf einer knappen Darstellung des Unternehmens nach dem EFQM Management Dokument besucht ein Assessorenteam das Unternehmen und erarbeitet vor Ort den Feedbackbericht und die Punktbewertung. Nach Festlegung von Auszeichnungsniveaus durch die Jury erhält das Unternehmen den Feedbackbericht und kann in einem Gespräch mit dem Teamleiter (optional) weiterführende Informationen austauschen. Die Arbeit der Assessoren ist kostenlos (Reiskosten werden erstattet) und folgt dem Gedanken, dass Unternehmen sich gegenseitig unterstützen; das Unternehmen kann von den Assessoren lernen und umgekehrt. Die Jury arbeitet eher wie das Richterteam beim Eiskunstlauf. Man sieht sich die Kür (Feedbackbericht) und die Punktbewertung aus der Distanz und kritisch an und vergleicht die Leistungen der verschiedenen Teilnehmer. Im Einzelfall kann eine Rücksprache mit dem Teamleiter erfolgen. Danach werden die Auszeichnungsniveaus festgelegt und in einer Veranstaltung die Auszeichnungen übergeben. Auszeichnungen von den Regionalligen bis zum Bundesliga-Aufstieg In der Regel benötigt die Arbeit am Unternehmen Zeit und läuft in Schritten ab (Aufstieg über die verschiedenen Fußballligen). Knapp zehn Jahre nach Einführung des Europäischen Wettbewerbs wurden die Verfahren Committed to Excellence (C2E) und Recognized for Excellence (R4E) eingeführt, das letztere Verfahren in seiner heutigen Form seit 2006 in Aufnahme des Liga Prinzips (Auszeichnungsniveaus über 300, 400 und 500 Punkten). Diese Verfahren sollen die Entwicklung der Organisation vorantreiben. Die externen Assessoren und der Validator (C2E) werden in diesen Verfahren für Ihre Leistung bezahlt. Gegen Gebühren erhält das Unternehmen eine Auszeichnung über den erreichten Leistungsstand, die eine Gültigkeit von 2 Jahren besitzt. Regionalligen und Aufstieg in die 3.Liga Das Verfahren C2E ist für die allerersten Schritte gedacht (Regionalligen) und kann einfache Selbstbewertungen (z.b. Fragebogen) nutzen. Zentraler Bestandteil des Verfahrens sind die Auswahl und Priorisierung von 3 für die Organisation wesentlichen Verbesserungsprojekten, die in einem Zeitraum von etwa 9 Monaten zu einem Abschluss gebracht werden. Ein externer Validator Seite 6

7 verschafft sich nach dieser Zeit durch einen eintägigen Besuch vor Ort einen Überblick und bewertet das Vorgehen und die Projekte nach einer vorgegebenen Skala (EFQM-Validierungsmatrix). Wenn die Mindestanforderungen dieser Skala an die Leistung des Unternehmens erfüllt sind, kann die Anerkennung nach C2E erteilt werden. Von der 3.Liga bis zum Bundesliga-Aufstieg Das Verfahren C2E ist nur für den Beginn gedacht und soll spätestens nach dem 2.Zyklus durch das Verfahren R4E abgelöst werden. Der Aufstieg in die 3.Liga erfordert eine vertiefte Arbeit am Unternehmen und Stabilität der Leistung (Management über Prozesse, Ziele, Schlüsselergebnisse und Leistungsindikatoren) mit dem klaren Ziel das Unternehmen weiterzuentwickeln nach dem Leitsatz: wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein Gemeinsam für alle Ligen gilt die Erstellung einer Faktensammlung zum Unternehmen im Format des EFQM Management Dokuments (EMD). Es enthält grundlegende Informationen zu dem Unternehmen (Produkte/Dienstleistungen, Vision, Mission, Werte, Strategie, Ziele etc.), wobei man viele dieser Informationen bereits auf den Webseiten finden kann. Weiterhin ist die Entwicklung von Ergebnissen und Leistungsindikatoren des Unternehmens über 3 Jahre gefragt, alles in allem Daten und Fakten, die jedes Unternehmen parat haben sollte (deshalb auch Management Dokument im Namen) und keine spezifische Dokumentation für das EFQM Modell. Bei den Informationen des EMD zu Aktivitäten und Prozessen des Unternehmens ist ausdrücklich der Bezug zu bestehenden Dokumentationen erwünscht (z.b. aus dem Qualitätsmanagementsystem). Die Darstellung im EMD erfolgt knapp und tabellarisch zur Vermittlung eines Überblicks. Sofern das Unternehmen seine Aktivitäten über eine Prozesslandschaft strukturiert hat, sollte diese genutzt werden und der Bezug zum Modell über Bezugsmatrizen hergestellt werden. Einzelheiten finden sich in dem Leitfaden der EFQM zum EFQM Management Dokument und der Monografie Excellence- Leitfaden, praktische Umsetzung des EFQM Excellence Modells, Symposion Publishing. Ähnlich wie beim Fußball sind die Rahmenbedingungen für die Ligen vergleichbar (Spielfeld, Tore, Spieler, Regeln, Schiedsrichter etc.) die Faktensammlung nach dem EMD in der unternehmensspezifischen Ausprägung. Der Unterschied liegt jedoch im Anforderungsniveau, das auf den Entwicklungsstand des Unternehmens zugeschnitten sein muss. Die Fehler wurden und werden heute noch an dieser Stelle gemacht, da man Unternehmen mit dem Reifegrad auf dem Weg (3.Liga) Ansprüche auf dem Niveau der Champions League abverlangt. Das gesamte EFQM-Kriterienmodell mit 32 Teilkriterien und 186 Ansatzpunkten erschlägt einfach die Unternehmen auf niedrigerem Leistungsniveau. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass die herrschende Meinung das EFQM-Modell als ein mächtiges und komplexes Instrument einstuft, das schwer verständlich und wenig anwenderfreundlich daher kommt. Genau aus diesem Grund ist eine schrittweise Einführung des Modells sinnvoll und wichtig. Seite 7

8 Das Patentrezept für den Aufstieg darf noch erfunden werden Für eine erfolgreiche Nutzung des EFQM-Ansatzes ist es demnach unverzichtbar: Den aktuellen Reifegrad des Unternehmens einzuschätzen Die Leitungsebene im Unternehmen primär einzubeziehen Die Führungskräfte und Mitarbeiter über ein Entwicklungskonzept heranzuführen eben das Unternehmen da abzuholen, wo es steht. Daraus wird auch deutlich, dass es keine Standard EFQM Einführungstoolbox gibt und geben kann, die man aus dem Internet anwendergerecht aufbereitet - downloaden oder in einem Tagesmaximal 2-Tagesseminar vollumfänglich anzuwenden versteht. Es gibt verschiedene bewährte Ansätze, die zusammen mit dem Unternehmen ausgewählt und auf die Ziele und den Entwicklungsstand des Unternehmens zugeschnitten dann angewendet werden. Gerade zu Beginn der Anwendung des Excellence Modells hat Priorität, die Arbeit an den wesentlichen Baustellen des Unternehmens aufzunehmen, den Entwicklungsschritt umzusetzen, das verbesserte Niveau in das Managen des Unternehmens zu überführen und somit zu stabilisieren. Wenn für ein solches Vorgehen Erfahrungen beim Unternehmen vorliegen, z,b, aus dem Managementsystem (PDCA, Verbesserungen, Kaizen etc.), ist die Verzahnung mit dem Excellence Ansatz empfehlenswert. Die Dynamik für die Entwicklung des Unternehmens gilt es zu stärken, um - am Beispiel des Fußballs sich im oberen Drittel festzusetzen und in die Aufstiegsplätze zu gelangen. Bezogen auf die Breite und Mächtigkeit des EFQM Kriterienmodells, gedacht als Herausforderung für die Unternehmen der Europa und Champions League, gilt es bewusst den Mut zu Abstrichen zu haben. Für das Kriterienmodell gibt es für die Befähiger eine Zusammenstellung auf Kriterienebene, die mit 40% der Ansatzpunkte auskommt, ohne wesentliches auszulassen. Ein anderer interessanter Einstieg gelingt über die Grundkonzepte, die über ihre Formulierungen schon verschiedene Schwerpunkte direkt ansprechen. Da die Ansatzpunkte der Grundkonzepte bei der Modellrevision zuerst überarbeitet werden, finden Sie im nächsten Schritt der Überarbeitung des Kriterienmodells- eins zu eins Einzug in die relevanten Teilkriterien der Befähiger des Kriterienmodells. Auf diese Weise besteht ein direkter Bezug zum Kriterienmodell und 48% der Ansatzpunkte des Kriterienmodells sind abgedeckt. Seite 8

9 Die folgende Tabelle gibt einen Überblick zu den Kategorien: Nr. Grundkonzept Nr. Kriterienmodell 1 Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen 1 Führung 2 Nutzen für Kunden schaffen 2 Strategie 3 Die Zukunft nachhaltig gestalten 3 Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter 4 Mit Vision, Inspiration und Integrität führen 4 Partnerschaften & Ressourcen 5 Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 5 Prozesse, Produkte & Dienstleistungen erfolgreich sein 6 Kreativität und Innovation fördern 6 Kundenbezogene Ergebnisse 7 Die Fähigkeiten der Organisation entwickeln 7 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 8 Veränderungen aktiv managen 8 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 9 Schlüsselergebnisse Die vier Ergebniskriterien des EFQM Modells haben eigentlich immer schon lediglich grobe Hinweise gegeben, was in diesem Bereich zu erwarten ist. Aus den Schlüsselinformationen des Unternehmens (Produkte/Dienstleistungen, Vision, Mission, Werte, Strategie, Ziele etc.) ergibt sich eigentlich schon zwingend, welche Ergebnisse und Leistungsindikatoren verfolgt werden. Wenn Messungen fehlen, hat man sofort die ersten Hinweise auf Verbesserungen ( Was gemessen wird hat Bedeutung und was Bedeutung hat, wird getan ). Weitere Leistungsindikatoren ergeben sich aus den Aktivitäten/ Prozessen des Unternehmens, deren Leistung transparent sein muss. Von daher bestimmt das Unternehmen, was an Ergebnissen und Leistungsindikatoren wesentlich ist, es sei denn, man ist noch nicht auf diesem Entwicklungsstand. Seite 9

10 Das EFQM Modell fasst die grundlegenden Anforderungen an alle Ergebnisse in 7 Leitsätzen zusammen: Ihr Unternehmen nutzt ein Set von Leistungsindikatoren und damit verbundene Ergebnis-/Wahrnehmungs- Messgrößen, um die erfolgreiche Umsetzung der Strategie und der unterstützenden Vorgehensweisen zu bestimmen, basierend auf den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Interessengruppen segmentiert Ergebnisse, um die Erfahrungen, Bedürfnisse und Erwartungen spezifischer Gruppen zu verstehen zeigt positive Trends oder anhaltend gute Ergebnisse über die letzten drei Jahre setzt klare Ziele für wesentliche Ergebnisse sowohl basierend auf den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Interessengruppen als auch im Einklang mit der gewählten Strategie weiß wie die wesentlichen Ergebnisse im Vergleich zu ähnlichen Organisationen ausfallen und verwendet diese Erkenntnis, falls relevant, um eigene Ziele zu setzen versteht, welche Ursachen und Treiber die beobachteten Trends und welche Auswirkung diese Ergebnisse auf andere Leistungsindikatoren, Wahrnehmungen und damit verbundene Ergebnisse haben vermittelt Vertrauen in ihre künftige Leistungsfähigkeit, indem sie den Ursache- Wirkungszusammenhang von Strategie und Ergebnis versteht. Damit verliert auch der Ergebnisteil des Kriterienmodells seine Mystik und Komplexität. Die formell zu zählenden 68 Ansatzpunkte bei den Ergebnissen reduzieren sich auf 7 (gut 10 %), wenn die Herkunft der Ergebnisse aus den Schlüsselinformationen und Aktivitäten/Prozessen klar abgeleitet ist und diese Ergebnisse so gestaltet sind (7 grundlegende Anforderungen), dass man sie zur Bestimmung des Fortschritts und Ableitung von Handlungsbedarf nutzen kann. Diese Überlegungen gelten für Unternehmen in den unteren Spielklassen. Mit dem Aufstieg, höherer Spieler- und Trainerqualität, größeren Budgets und Erwartungen der Fans gilt es, kontinuierlich die Anforderungen nachzuführen die Breite des Modells zu nutzen und zu vertiefen. In der Bundesliga und auf Europa-Niveau hat EFQM light dann die Berechtigung und den Nutzen verloren. Seite 10

11 Excellence Trainings- und Bewertungsangebote Bei den Trainingsangeboten bestehen zwei grundsätzliche Schwerpunkte, wie später Excellence angewendet werden soll: 1. Als Instrument zur Entwicklung des Unternehmens 2. Als Assessor (Gutachter) zur Bewertung von Unternehmen Beide Schwerpunkte ergänzen sich, jedoch sollte man sich im Vorfeld entscheiden, wo für jeden Einzelnen das Hauptinteresse liegt. Um diese Entscheidung zu erleichtern, gibt es ein Tagestraining, das einen Überblick vermittelt: Excellence zum Anfassen Einordnung mit den folgenden Schwerpunkten Hintergrund und Ziel von Excellence Beitrag zur Unterstützung der Geschäftsleitung Einblick in das Excellence Modell Normen und Excellence Praxisansätze kennen lernen Mit weniger ist mehr beginnen Das Liga Prinzip verstehen in welcher Liga spielen wir heute und in 3 Jahren Verbesserungen, Veränderungen - PDCA und RADAR als Treiber Assessments Vorgehen und Ergebnisse Anerkennungsverfahren (Liga Modell) Der Tag ist für den Erhalt eines Überblicks vorgesehen und Eindrücke von den bei Excellence angewendeten Methoden mitzunehmen. Die Vertiefung und materielle Auseinandersetzung mit Excellence erfolgt dann in den anschließenden Trainings/Workshops nach den beiden Schwerpunkten Instrument zur Unternehmensentwicklung und Assessor zur Bewertung von Unternehmen. Seite 11

12 Möglichkeiten, das Excellence-Modell in der Praxis einzusetzen A) Für Unternehmen als Instrument zur Entwicklung des Unternehmens Excellence konkret der Einstieg bei Ihnen Mit den folgenden Schwerpunkten: Interessengruppen Ihrer Organisation bestimmen Schlüsselinformationen Ihrer Organisation erstellen Die Hausaufgaben über Ihre Organisation mit dem Excellence Ansatz verbinden Den Reifegrad Ihrer Organisation grob einordnen und die Reife in 3 Jahren Zusammenhang von Schlüsselinformationen, Aktivitäten/Prozesse mit den Ergebnissen herstellen Aktivitäten/Prozesse nach RADAR darstellen Stärken/Verbesserungspotenziale am eigenen Beispiel erarbeiten und nach RADAR bewerten Selbst-/Fremdbewertungen und der Nutzen für Ihr Unternehmen Bei dem Lizenztraining der EFQM erarbeiten Sie am eigenen Fall beispielhaft, wie der Einstieg in Excellence bei Ihnen gestaltet werden kann und was an Ergebnissen zu erwarten ist. Entweder in Ihrem Unternehmen oder zusammen mit anderen Unternehmen wenden Sie am eigenen Beispiel/dem Beispiel der anderen die Excellence Werkzeuge an. Das Seminar gibt Ihnen die Möglichkeit, einen Projektvorschlag zur Anwendung von Excellence in Ihrem Unternehmen zu erstellen. Excellence zur Zukunftsgestaltung Anwendung bei ihnen Hier handelt es sich um maßgeschneiderte Workshops in Ihrem Unternehmen, um das Excellence Projekt umzusetzen. Das Vorgehen hängt von Ihrem Reifegrad, der Größe des Unternehmens und den verfügbaren Ressourcen ab. Beispiele für Inhalte können sein: Diskussion der Ergebnisse des kurzen EFQM-Fragebogen als kick off für die Unternehmensleitung Moderation der Unternehmensleitung beim Aufsetzen des C2E-Verfahrens Workshop zur Erstellung des EFQM Management Dokuments für das Unternehmen Moderation der Selbstbewertung am Beispiel des eigenen EFQM Management Dokuments Workshop-Moderation zur Bestimmung von Leistungsniveaus im Unternehmen in 3 Jahren (was muss bei uns vorhanden sein, um eine hohe RADAR-Bewertung zu erreichen?) Vorbereitung der Organisation auf C2E und R4E-Assesments Seite 12

13 B) Für Einzelpersonen als Assessor zur Bewertung von Unternehmen Assessorentraining EFQM Der Klassiker und erste Schritt zur Erlangung der Assessorenqualifikation ( Führerschein ). Am Beispiel einer Fallstudie erarbeitet sich der Assessor im Team (6 Assessoren) und 2erTeams das Verständnis des Unternehmens, bereitet Gespräche vor, führt sie durch, fasst das Gesprächsergebnis in Stärken/Verbesserungspotenzialen zusammen und erarbeitet die Punktbewertung nach RADAR. Dabei wird der einzelne Teilnehmer nach den Assessoren-Kompetenzen der EFQM vom Trainer beurteilt (Team- und individuelles Feedback). Am Ende steht für jeden die Entscheidung, ob das Training bestanden wurde. Bestandteil der Entscheidung ist die Erstellung einer Hausaufgabe, ohne die die Teamarbeit in der knappen Zeit nicht geleistet werden kann. Das Training ist für die Qualifikation als Assessor in Teams des Ludwig Erhard Preis/EEA vorgesehen. Mit entsprechender Praxis befähigt das Training auch als Assessor in R4E-Verfahren. Master Assessor Training Wenn Erfahrungen als Assessor erarbeitet wurden, qualifiziert dieses Training den Teilnehmer zur Übernahme von Teilen der Leitung und Gesamtleitung eines Assessorenteams. Kompetenzen wurden von der EFQM für diese Aufgabe im Team erarbeitet und der Trainer mit Master Assessor Erfahrung beurteilt die Leistung des Einzelnen im Hinblick auf die Kompetenzen. Am Ende des Trainings steht die Entscheidung bestanden oder nicht bestanden. Validatoren Training Der Einstieg von Unternehmen mit niedrigem Reifegrad in Excellence unterstützt das C2E-Verfahren. Nach etwa 9 Monaten (Abschluss der Projekte) bewertet ein Validator, ob das Unternehmen bezogen auf eine Bewertungsmatrix ein bestimmtes Leistungsniveau erreicht hat. Das Training dient zum Verständnis des Verfahrens und Anwendung der Bewertungsmatrix samt Berichterstellung. Kompetenzen für den Validator sind von der EFQM erstellt und am Ende steht die Entscheidung bestanden oder nicht bestanden. Zusammenführung von R4E-Begutachtung und Assessorentraining Wenn Unternehmen ein EFQM Management Dokument (EMD) erstellt haben, ist die formelle Voraussetzung für die Teilnahme an einem R4E-Verfahren geleistet. Genauso ist das EMD das Format der Fallstudie im Assessorentraining. Von daher liegt es nahe, das Assessorentraining an einem konkreten Fall durchzuführen. Der Nutzen für alle Seiten liegt auf der Hand und die Erfahrungen sind Seite 13

14 sehr positiv. Das Verfahren wird auf Kriterienebene durchgeführt jedoch vollumfänglich über alle 9 Kriterien. In diesem Bereich lässt sich noch viel gestalten, wenn Unternehmen und Assessoren sich auf diese Vorgehen einlassen. Auch C2E-Verfahren lassen sich in Kombination gestalten. Für große Organisationen mit vielen Standorten sind die Assessments mit dem eigenen Fall gut geeignet, um Excellence rasch und in der Breite einzuführen. Einzelheiten sind für die jeweilige konkrete Situation des Unternehmens zu erarbeiten. Sobald Unternehmen in der Liga hoch aufgestiegen sind, stoßen diese Kombinationsverfahren an Grenzen. Hier sind die klassischen Assessments mit erfahrenen Assessorenteams zu empfehlen, um den Unternehmen die nötigen Hinweise für Verbesserungspotenziale zu geben. Wenn Sie neugierig geworden sind, was das Excellence-Modell bei Ihnen persönlich oder in Ihrem Unternehmen positives bewirken kann, dann freuen wir uns auf Ihren Kontakt! Herzliche Grüße Ihre Karin Hauser Ziel-Mentorin Mein Dank gilt dem Gast-Autor: Dr. Walter Ludwig Excellence Coaching Principal Am Pfingstborn Rosbach Tel.: Mobil: Weitere Fachbeiträge finden Sie auf der Website Seite 14

15 Telefax ( ) Frau Karin Hauser Ziel-Mentoring Amselweg Pfungstadt Kontaktformular Ja, ich bin neugierig geworden und möchte gerne mehr über ungenutzte Potenziale erfahren. Bitte senden Sie mir deshalb den kostenfreien Unternehmer-Check per zu. Ja, bitte nehmen Sie mit uns Kontakt auf, damit wir einen Termin für ein kostenfreies 30-minütiges Brainstorming vereinbaren können. Unsere Kontaktdaten finden Sie unten. Ja, wir möchten gerne unser Unternehmen dauerhaft zukunftsfähig ausrichten und möchten dazu das EFQM-Modell nutzen. Wir sind bereit, dazu 1 ½ bis 2 Tage zu investieren. Bitte unterbreiten Sie uns dazu ein konkretes Angebot. Absender: Firma: Straße: PLZ /Ort: Ansprechpartner: Position: Telefon / Telefax: / EFQM DR_LU Seite 15

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