Verwaltungslehrgang 2015 Projektmanagement - Projekte erfolgreich initiieren, planen und umsetzen

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1 Verwaltungsakademie Vorarlberg Land Vorarlberg Vorarlberger Gemeindeverband Schloss Hofen Verwaltungslehrgang 2015 Projektmanagement - Projekte erfolgreich initiieren, planen und umsetzen Dr. Stefan Hagen Hagen Management GmbH

2 in der öffentlichen Verwaltung Projekte erfolgreich initiieren, panen und umsetzen Verwaltungslehrgang 2015 Dr. Stefan Hagen

3 Inhalte 1 PM Grundlagen 2 Projektorganisation 3 PM Prozesse 4 PM Methoden 5 PM Erfolgsfaktoren 6 Anhang 2

4 Warum Projektmanagement? 3

5 Spezifische Rahmenbedingungen in öffentlichen Verwaltungen Funktionalhierarchische Strukturen Öffentlichkeits -wirksamkeit Aufgabenbedingte Vielfalt Spezifische Rahmenbedingungen in öffentlichen Verwaltungen Politische Legitimation, Einflussnahme Interessensverbände im Umfeld Hierarchisierung der Entscheidungswege Rechtssicherheit & Vollständigkeit 4 vgl. Rüegg/Moser 2002, Universität Zürich

6 Projektkriterien komplex, neuartig Zielvorgaben, Messbare Ergebnisse zeitliche Begrenzung Temporäre Projektorganisation Projektabschlussbericht Projektkriterien begrenzte Ressourcen Projektauftrag Team 5

7 Abgrenzung Arbeits- und Organisationsformen Linienarbeit Arbeitsgruppe Projekte / Programme keine bis geringe Komplexität mittlere Komplexität hohe Komplexität 6

8 Arbeitsgruppe Kleinprojekt Projekt Programm Linientätigkeit Umsetzung von Aufgaben innerhalb eines Fach- bzw. Organisationsbereiches Organisationsform der Hierarchie gültig Aufgaben werden nach gleichförmigen Regeln und Verfahren erbracht oder erstellt Projekt Außerhalb der Linientätigkeit Als Mittel zur Bewältigung übergeordneter komplexer Sachverhalte Herauslösen der Zuständigkeit aus dem Fachbzw. Organisationsbereich, erfordert also Koordination und Zusammenarbeit über Zuständigkeitsgrenzen hinweg Einbindung in die Hierarchie durch Projektorganisation und rollen Arbeitsgruppe Zur Unterstützung der Aufgaben des Fachbzw. Organisationsbereiches Verantwortung im Fach- bzw. Organisationsbereich Zusammenarbeit von Personen, deren Arbeitsaufgaben unmittelbar miteinander in Beziehung stehen Programm Wie Projekte, aber mit höherer Komplexität, längerer Dauer, höheres Budget und höherem Risiko Strategisch höhere Bedeutung Sequentielle z.t. parallele Durchführung von mehreren Projekten und projektähnlichen Tätigkeiten, welche durch gemeinsame Ziele eng gekoppelt sind 7

9 Linie oder Projekt? Aufgabe Nein. Linie Komplexität? Neuartigkeit? Teamarbeit notwendig? Ja. Projekt 8

10 Linie vs. Projekt Linienstrukturen und -abläufe sind auf sich wiederholende Routinetätigkeiten ausgelegt Stabilität, Dauerhaftigkeit klare Funktionen... Projektstrukturen und abläufe zur Bewältigung neuartiger, komplexer und innovativer Aufgabenstellungen zeitlich begrenzt (temporäre Projektorganisation) Projektrollen... 9

11 zeitlich begrenzt Zielvorgaben, messbare Ergebnisse Linienarbeit (Linien-, Prozessorganisation) Nein. Arbeitsprozesse enden nur, wenn z.b. Produkte eingestellt werden. Ja. Jahresziele werden in Abteilungs- und Bereichsziele herunter gebrochen. Projektarbeit (Projektorganisation) Ja. Es gibt ein definiertes und vereinbartes Projektende. Ja. Projektziele werden klar und möglichst messbar definiert. neuartig riskant Begrenzte Ressourcen komplex Organisationsform Nein. Größtenteils standardisierte Produkte und Dienstleistungen. Kaum. Abläufe sind mehrheitlich bekannt und dadurch beherrschbar. Ja. Im Rahmen der Jahresplanung wird das Budget und der Beschäftigungsrahmen pro Abteilung / Dienststelle erstellt. Kaum. Die Abläufe sind in sich stabil. Allerdings kann Routinearbeit durchaus kompliziert werden. Dauerhafte Organisationsform (Hierarchie, Matrixorganisation, Prozessorganisation). Ja. Jedes Projekt ist in sich neuartig und einzigartig. Ja. Aber stark von der Komplexität und dem jeweiligen Innovationsgrad des Projekts abhängig. Ja. Das Projektbudget (personell, finanziell) ist klar definiert. Ja. Da die Aufgabenstellungen in der Regel schwierig und vielfältig sind (inhaltliche oder technische Komplexität) und gleichzeitig das Projektteam spezifisch für diese Aufgabe zusammen gestellt werden muss (soziale Komplexität). Temporäre Organisationsform (Kleinprojekte, Projekte, Programme). 10 vgl. Schreckeneder (2011): Projektführung für Profis. S. 31

12 Projekt-Klassifizierung Arbeitsgruppe Kleinprojekt Projekt Programm Dauer < 6 Monate 6 Monate 18 Monate Interner Personalaufwand < 200 h < 400 h 400 h h Externe Kosten < <

13 PM-Mindeststandards 12 Quelle: Amt der Vorarlberger Landesregierung (2013): Richtlinie fu r die Projektarbeit in der Vorarlberger Landesverwaltung

14 Projektarten in der Vorarlberger Landesverwaltung Bauprojekte IT Projekte Organisationsentwicklungsprojekte Strategieprojekte Veranstaltungsprojekte Machbarkeitsstudien... 13

15 Veränderlichkeit / Dynamik Projektmanagement Einfach kompliziert komplex. Kompliziertheit (= Art der Zusammensetzung) ist abhängig von: Anzahl + Verschiedenheit der Elemente; Anzahl + Verschiedenheit der Beziehungen zwischen den Elementen Relativ komplexes System Komplexes System 14 Komplexität (= Veränderlichkeit im Zeitablauf ist abhängig von: Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten der Elemente; Veränderlichkeit der Wirkungsverläufe zwischen den Elementen Einfaches System Kompliziertes System Anzahl / Vielfalt der Systemelemente

16 Umgang mit Komplexität 15

17 PM Dreieck Ziele, Vorgaben, Anforderungen Qualität Projekt -organisation Kosten Termine 16 vgl. Sterrer/Winkler S. 76

18 Inhalte 1 PM Grundlagen 2 Projektorganisation 3 PM Prozesse 4 PM Methoden 5 PM Erfolgsfaktoren 6 Anhang 17

19 Projektorganigramm Projektorganigramm = grafische Darstellung der Projektorganisation in Clusterform Projektorganigramm = Darstellung der Projektrollen und deren Beziehungen zueinander Je nach Komplexität eines Projekts werden im Projektorganigramm nicht nur Projektauftraggeberin, Projektauftraggeber (PAG), Projektleiterin, Projektleiter (PL) und Projektteammitglieder (PTM) dargestellt sondern zusätzlich auch Projektlenkungsausschuss (PLA), Projektmitarbeiterinnen, Projektmitarbeiter (PMA). 18

20 Projektorganigramm PAG Name Projektlenkungsausschuss PLA Name 1 Name 2 PTM Name PL Name PTM Name PMA Name Projektteam PTM Name PTM Name PTM Name Legende: PL... Projektleitung PTM Projektteammitglied PLA Projektlenkungsausschuss PAG Projektauftraggeberin, Projektauftraggeber PMA Projektmitarbeitende PMA Name Subteam PMA Name 19 vgl. Sterrer/Winkler S. 116

21 Aufgaben Projektleiter/in leiten, führen planen steuern, kontrollieren entscheiden koordinieren dokumentieren informieren, kommunizieren motivieren 20

22 Inhalte 1 PM Grundlagen 2 Projektorganisation 3 PM Prozesse 4 PM Methoden 5 PM Erfolgsfaktoren 6 Anhang 21

23 Projektmanagement im Gesamtkontext UNM (Unt.mgt) Strategisches Management, Finanzen, Organisation, Personal, Infrastruktur, Produkte & Dienstleistungen MPM (Multiprojekt.mgt) Projektbeauftragung, Priorisierung, Projektabnahme, Ressourcensteuerung, Portfoliosteuerung EPM (Einzelprojektmangement) Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling, Projektmarketing, Projektkrisen, Projektabschluss, Ziele, Aufgaben, Termine, Kosten, Organisation, Kontext 22 vgl. Sterrer/Winkler S. 23

24 (Einzel-)Projektmanagementprozesse im Überblick Idee oder Notwendigkeit! Es ist nicht so, wie es sein sollte. Ergebnis! Es ist nun so, wie es sein sollte. Projektkoordination Projektmarketing Projektcontrolling Projektstart Projektdurchführung Projektbeauftragung Projektabschluss Projektauftrag unterzeichnet Projektdetailplanung abgeschlossen Projektziele erreicht Projektabschlussbericht unterzeichnet 23

25 Inhalte 1 PM Grundlagen 2 Projektorganisation 3 PM Prozesse 4 PM Methoden 5 PM Erfolgsfaktoren 6 Anhang 24

26 Übersicht PM Methoden Projektbeauftragung Projektstart Projektdurchführung, koordination, controlling Projektmarketing, abschluss Projektziele Projektabgrenzung und Kontextanalyse Projektterminplan und - balkenplan Projektcontrolling Projektmarketing Projektkrise Projekt in Schwierigkeiten Projekt planmäßig Projektorganisation Projektstrukturplan Projektkostenplan Projektkommunikation Projektabschlussbericht Projektauftrag AP-Spezifikation Projektrisikoanalyse Projekthandbuch 25

27 Projektbeauftragung Projektstart Projektziele Projektabgrenzung und Kontextanalyse Projektterminplan und - balkenplan Projektorganisation Projektstrukturplan Projektkostenplan Projektauftrag AP-Spezifikation Projektrisikoanalyse METHODEN PROJEKTAUFTRAG UND PROJEKTSTART 26

28 Zentrale Fragen der Leistungsplanung Was beinhaltet das Projekt, was nicht? Welche konkreten Ziele und Ergebnisse sollen erreicht werden? Welchen Nutzen soll das Projekt mittel- bis langfristig bringen? 27 Verwaltungslehrgang

29 Erfolgsfaktor Projektzielsetzung Kein Projekt ohne klare Ziele und Ergebnisse. 28

30 Klarheit über Projektziele und Ergebnisse Projektziel ist es, bis Oktober 2015 ein Haus zu bauen. 29

31 Das Projekt-Ei PM Standards / PM Methoden Projektnutzen Projektinhalte Fachkompetenz Projektergebnisse Anforderungen / Zielvorgaben 30

32 Zieleplanung Gesamtziel Was soll konkret bis wann erreicht werden? Teilziele Teil- und Hauptziele, die mit dem Projekt erreicht werden sollen Messbare Ergebnisse Messbare Ergebnisse je Teilziel, Messgrößen / Indikatoren für den Projekterfolg 31

33 Ergebnisplanung 32 vgl. Sterrer/Winkler S. 88

34 SMARTe Zielformulierung S M A R T Spezifisch: Ist das Ziel klar und unmissverständlich formuliert? Messbar: Ist das Ziel konkret und messbar? Akzeptiert: Wird das Ziel von den betroffenen Anspruchsgruppen akzeptiert? Ist das Ziel attraktiv? Realistisch: Kann das Ziel realistisch umgesetzt werden? Terminierbar: Wurde für das Ziel ein konkreter Termin definiert, zu dem es erreicht werden soll? 33

35 Projektorganigramm PAG Name Projektlenkungsausschuss PLA Name 1 Name 2 PTM Name PL Name PTM Name PMA Name Projektteam PTM Name PTM Name PTM Name Legende: PL... Projektleitung PTM Projektteammitglied PLA Projektlenkungsausschuss PAG Projektauftraggeberin, Projektauftraggeber PMA Projektmitarbeitende PMA Name Subteam PMA Name 34 vgl. Sterrer/Winkler S. 116

36 Übung: Projektauftrag 35

37 Projektkontext und Projektabgrenzung zeitlich sachlich sozial Analyse Vor- und Nachprojektphase Analyse Einflussfaktoren Analyse Anspruchsgruppen Abgrenzung Kontext Bestimmung Projektstart und -ende Bestimmung Projektziele, Nicht- Ziele, Projektphasen, Budget Bestimmung Projektorganisation 36 vgl. Sterrer/Winkler S. 78

38 Zeitliche Projektkontextanalyse Was war vor dem Projekt? Was wird nach dem Projekt sein? PROJEKT Vorprojektphase Nachprojektphase Relevante Punkte / Ereignisse der Vorprojektphase Punkte / Ereignisse, die nach dem Projekt zu bearbeiten sind? 37 vgl. Sterrer/Winkler S. 81

39 Sachliche Kontextanalyse Projekt X Strategien Projekt Y Rechtliche Vorgaben PROJEKT Programm A Veranstaltungen Projektbudget Markt 38 vgl. Sterrer/Winkler S. 82

40 Soziale Kontextanalyse PAG Projektorganisation Jugendliche PMA PLA... Familien PTM PL Interne Anspruchsgruppen Bürgerinnen Bürger Kinder PROJEKT Führungskräfte LAD Personalvertretung Sonstige Anspruchsgruppen Mitarbeitende Presse / Medien Politik IT Lieferanten... Baufirmen Berater Externe Dienstleister und Lieferanten 39 vgl. Sterrer/Winkler S. 84

41 Zeitliche Projektabgrenzung Projektstarttermin / Projektstartereignis Projektdauer Projekt Projektstartereignis = Genehmigung Projektauftrag Projektendereignis = Genehmigung Projektabschlussbericht Projektendtermin / Projektendereignis 40 vgl. Sterrer/Winkler S. 79

42 Sachliche Projektabgrenzung Nicht-Ziele und Nicht-Inhalte Projekt Ziele und Inhalte Projektphasen Budget 41 vgl. Sterrer/Winkler S. 80

43 Soziale Projektabgrenzung Projektauftraggeberin Projektauftraggeber Projektlenkungsausschuss Projektleitung Projektteammitglied 1 Projektteammitglied 2 Projektteammitglied 3 Projektmitarbeitende 42 vgl. Sterrer/Winkler S. 81

44 Projektstrukturplan (PSP) PSP ist eine der wichtigsten PM Methoden zentrales Kommunikations- und Controllinginstrument gliedert ein Projekt in plan- und kontrollierbare Projektphasen und Arbeitspakete stellt alle erforderlichen Aufgaben zur Erreichung der Projektziele dar trägt zum gemeinsames Projektverständnis bei 43

45 Projektstrukturplan (phasenorientiert) 44

46 MS AP Nr. 2.2 Projektmanagement PSP Element (Beispiel: Arbeitspaket) Verantwortlich Titel Geschäftsprozesse analysieren Max Mustermann Status fertig bis 45 vgl. Sterrer/Winkler S. 90ff

47 Legende zum Projektstrukturplan bzw. -status Meilenstein AP planmäßig noch nicht begonnen AP ist in Bearbeitung und terminlich im Plan AP ist fertig gestellt AP ist in Bearbeitung, aber terminlich verzögert AP ist noch nicht begonnen und terminlich verzögert AP ist in Bearbeitung, aber kritisch verzögert 46

48 Bearbeitungshinweise zum PSP Erstansatz bereits im Zuge der sachlichen Projektabgrenzung i.d.r wird eine phasenorientierte Strukturierung gewählt Projektphasen sind jeweils durch einen Meilenstein abgeschlossen jedes Arbeitspaket Element hat eine klare Verantwortliche bzw. einen klaren Verantwortlichen Erstellung des PSP sollte im Projektteam erfolgen PSP soll eine vollständige Übersicht aller zur Erreichung der Projektziele notwendigen Aufgaben geben 47

49 Richtwerte 5-10 Phasen 5 10 Arbeitspakete pro Phase Arbeitspaket: 1 Verantwortliche bzw. Verantwortlicher Mitarbeit: < 8 Personen Arbeitsaufwand: < 1 Monat (ca. 160 Stunden) Bearbeitungsdauer: < 3 Monate 48

50 Arbeitspaketverantwortliche und -spezifikation Beschreibung der erforderlichen Detailaufgaben, Inhalte und Ergebnisse Festlegung der Verantwortlichkeit ( Wer trägt die Verantwortung fu r die Zielerreichung? ) Festsetzung der Fertigstellungstermine Förderung des gemeinsamen Projektverständnisses Schaffung einer Basis für das Projektcontrolling Spezifizierung ist nur für jene AP notwendig, die unklar sind oder inhaltlich umfangreich sind 49

51 Arbeitspaketverantwortliche und -spezifikation 2.2 Geschäftsprozesse analysieren Inhalte: Modellierungs- und Analysemethode festlegen Geschäftsprozesse und jeweilige Teilprozesse definieren Geschäftsprozesse im Detail aufnehmen und analysieren (Ist-Stand) Prozesse auf Schwachstellen hin überprüfe Ergebnisse: vollständig dokumentierte Ist-Geschäftsprozesse liegen vor (Aktivitäten, Verantwortlichkeiten, Schnittstellen, Dokumente, rechtliche Grundlagen,...) umfassende Schwachstellenanalyse liegt vor (ineffiziente Abläufe, Fehlerquellen, Konfliktpotenziale, Informations-/Datenverlust) abgestimmte und dokumentierte Handlungsempfehlungen / Optimierungspotenziale liegen vor Verantwortung: Max Mustermann Mitarbeit:... 50

52 Projektterminplan Meilensteine = wesentliche, terminkritische Ereignisse / Zeitpunkte in Projekten Grobterminplanung Formulierung von Meilensteinen: Abnahmeprotokoll unterzeichnet, Testbetrieb erfolgreich abgeschlossen Richtwert: 5-7 Meilensteine / Projekt Projektstart + Projektende sind auch Meilensteine Meilensteinplan gibt einen Überblick über alle wichtigen Termine im Projektverlauf wichtiges Kommunikations- und Controlling- Instrument 51

53 Phasen Meilensteine Phasen = zeitliche Abschnitte in Projekten, gruppieren zusammenhängende Arbeitspakete, werden IMMER durch einen MS abgeschlossen Meilensteine (MS) = wesentliche Ereignisse / Zeitpunkte / Abnahmepunkte Projektmanagement Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 MS MS MS MS 52

54 Projektterminplan PSP -Nr. Name des AP / MS 1.1 Projektauftrag ist genehmigt MS Verantwortung Termin Plan Neuer, aktueller Termin Termin Ist erl. 1.6 Projekt ist beendet Ist-Analyse durchführen 2.4 Soll-Konzeption ausarbeiten 2.5 Fachkonzept liegt vor

55 Projektbalkenplan auch Gantt-Diagramm genannt grafische Darstellung der Arbeitspakete in Form von waagrechten Zeitbalken Dauer des Projekts sowie Zusammenhänge und parallele Vorgänge werden besser sichtbar Kritischer Pfad wird besser sichtbar, d.h. alle Vorgänge, die den Endtermin direkt beeinflussen (können) Zeitpuffer = 0 54 vgl. Sterrer/Winkler S. 101f

56 Arbeitspakete Projektmanagement Projektbalkenplan Arbeitspakete Beginn Dauer Ende 1.1 Projektstart A A A A A A Projektabschluss Projektcontrolling Projektbalkenplan Termine Projektstart A1 A2 A3 A4 A5 A6 Projektabschluss Projektcontrolling 55

57 Übersicht Projektorganisation Projektorganigramm Kommunikationsstrukturen AP-Verantwortliche Funktionendiagramm Projektdokumentation Projektspielregeln 56 vgl. Sterrer/Winkler S. 135

58 Projektkommunikation Bezeichnung Ziele, Inhalte Teilnehmende Termine Ort Projektcontrolling- Sitzung Projektstatus Controlling (Aufgaben, Termine, Ressourcen, Kosten) Diskussion aktueller Themen Soziales Projektcontrolling Projektrisiken PL, PTM monatlich PAG-Sitzungen Diskussion Projektstatus Entscheidungen treffen Freigabe Projektfortschrittsbericht PLA-Sitzungen Diskussion Projektstatus Entscheidungen treffen... PL, PAG PL, PAG, PLA alle 2 Monate bei den definierten Meilensteinen 57 vgl. Sterrer/Winkler S. 125

59 Projektfunktionendiagramm AP Nr. AP Titel PLA PAG PL PTM1 PTM2 PTM3 PMA1 PMA2 1. Projektmanagement 1.1 Projektstart I M V M M M I I Projekt abgenommen I M V I I I I I 2. Phase Ist-Analyse durchführen V M M I M I Phase 3... Funktionen: V... Durchführungsverantwortung, M... Mitarbeit, I... Bekommt Information 58 vgl. Sterrer/Winkler S. 129

60 Projektspielregeln Thema Spielregeln Sitzungen Für jede Sitzung ist ein Tagesordnung vorbereitet. Diese wird 2-3 Tage im voraus allen Teilnehmenden zur Kenntnis gebracht. Wir kommen pünktlich zu den Sitzungen. Wir sind vorbereitet. Mobiltelefone werden auf lautlos gestellt. Nicht vermeidbare Gespräche werden außerhalb des Sitzungsraumes geführt. Wir schicken keine Stellvertreterinnen oder Stellvertreter zu den Sitzungen. Das Projektteam ist auch ohne die Abwesende / den Abwesenden entscheidungsfähig. Sitzungen mit weniger als der halben Teilnehmendenzahl werden abgesagt. Dokumentation Jede Sitzung wird protokolliert. Das Protokoll wird innert einer Woche allen Teilnehmenden zugeschickt. Projektpläne werden laufend aktuell gehalten und dem Projektteam geschickt. Im Idealfall gibt es eine zentrale Projektablage auf die alle Zugriff haben. Zusammenarbeit Vereinbarte Termine werden eingehalten. Konflikte werden offen und sachlich angesprochen. Wir stehen hinter dem Projekt vgl. Sterrer/Winkler S. 129

61 Übersicht Kostenplanung 1 2 Kostenarten festlegen Personalaufwand / Projektkosten planen Personalkosten Materialkosten Personalaufwand: 40 Stunden Fremdleistungskosten Sonstige Kosten Personalkosten: EUR Materialkosten: EUR 500 Fremdleistungen: EUR Kosten im Kostenplan zusammenführen Verfügbarkeit prüfen 60 vgl. Sterrer/Winkler S. 111

62 Personaleinsatzplan Planung des für das Projekt benötigten Personalaufwands Aufwand wird auf der Grundlage des PSP (pro Arbeitspaket) geplant (Erfahrungswerte!) Besonderes Augenmerk auf Engpassressourcen rechtzeitige Abstimmung mit Linienvorgesetzten! Personaleinsatzplan bildet die Grundlage für den Projektkostenplan und in weiterer Folge für das Kostencontrolling 61

63 Personaleinsatzplan Ursprüngliche Schätzung Bisheriger Aufwand Aktuelle Prognose Abweichung zur ursprünglichen Schätzung AP Nr. AP Titel Personalaufwand in h Plan Ist Adaptierter Plan Abweichung Gesamtaufwand Projektmanagement Projektstart Projekt abgenommen 2. Phase Ist-Analyse durchführen Phase

64 Projektkostenplan Planung aller projektbezogenen Kosten Projektkostenarten: Personalkosten Materialkosten (z.b. Hardware) Fremdleistungskosten Sonstige Kosten geplanter interner Personalaufwand aus dem Personaleinsatzplan sollte im Kostenplan in EURO-Beträge umgerechnet werden, um umfassende Kostenwahrheit und transparenz sicher zu stellen 63 vgl. Sterrer/Winkler S. 109ff

65 Projektkostenplan Ursprüngliche Schätzung Bisheriger Aufwand Aktuelle Prognose Abweichung zur ursprünglichen Schätzung AP Nr. 1. Projektmanagement AP Titel Kostenart Kosten in EURO Plan Ist Adaptierter Plan Abweichung Gesamtkosten Projektstart Personalkosten Materialkosten 2. Phase 2 Fremdleistungskosten Sonstige Kosten 2.3 Ist-Analyse durchführen Personalkosten Materialkosten Fremdleistungskosten Sonstige Kosten 2.4 Soll-Konzeption ausarbeiten Personalkosten

66 Kostencontrolling voraussichtl. Kostenabweichung Budget (Plan- Kosten) Ist- Kosten Neue Prognose (Adaptierte Plan-Kosten) 65 vgl. Sterrer/Winkler S. 111

67 Ablauf Risikomanagement 1 2 Risiken identifizieren Risiken analysieren Risiken 3 4 Risiken bewältigen Maßnahmen planen und überwachen Maßnahme Kosten Verantwortlich Termin erl. 66 vgl. Sterrer/Winkler S. 113

68 Professioneller Umgang mit Projektrisiken 67

69 68

70 69

71 70

72 Professioneller Umgang mit Projektrisiken Warten und akzeptieren? Oder vorausschauend und aktiv angehen? 71

73 Projektrisikoanalyse Risiko = Möglichkeit der positiven (Chance) oder negativen (Gefahr) Abweichung von den Projektzielen Risikomanagement: 1. Risikobeurteilung Qualität 2. Risikobewältigung 3. Risikoüberwachung Projekt -organisation Kosten Termine 72

74 Projektrisikoanalyse Risikobeurteilung Risikoidentifikation technisch-inhaltlich: Kontextanalyse, Ziel- und Ergebnisplan, Projektstrukturplan terminlich und monetär: Termin- und Kostenplan Risikoanalyse: Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Ereignissen Risikobewertung: Risikoerwartungswert Risikobewältigung Vermeidung Verminderung Überwälzung Risikoüberwachung: lfd. Controlling 73

75 Risikoanalyse Nr. Titel Risikokosten ( ) 1 Akzeptanzrisiko Lösung wird von den Mitarbeitenden nicht angenommen Lösung ist mit den Führungskräften zu wenig abgestimmt Verzögerung Eintrittswahrscheinlichkeit in % Risikobudget ( ) Präventive und korrektive Maßnahmen 10% frühe Einbindung (in Projekt-planung und Prozessanalysen) 10% regelmäßige Abstimmung / Fortschrittsberichte 2 Terminliche Verzögerung Interne Ressourcenengpässe 6 Wochen 30% Aktive Einbindung aller beteiligten Führungskräfte; Klärung der strategischen Bedeutung des Projekts Externe Dienstleister liefern nicht rechtzeitig 4 Wochen 35% vertragliche Vereinbarungen; Krankheitsbedingte Ausfälle 3 Wochen 10% Stellvertretungen bei den Schlüsselressourcen 3 Technische Komplikationen Zusätzliche Anforderungen Wochen 15% Ausreichende Anforderungsklärung in der Projektstartphase Lösung komplizierter als geplant Wochen 20% Summe vgl. Sterrer/Winkler S. 112

76 Projektrisikoanalyse 1. Vermeiden 2. Vermindern Gesamtrisiko 3. Überwalzen 4. Selbst tragen Nicht identifizierte Risiken 75

77 Projektdurchführung, koordination, controlling Projektcontrolling Projektmarketing, abschluss Projektmarketing Projektkrise Projekt in Schwierigkeiten Projekt planmäßig Projektkommunikation Projektabschlussbericht Projekthandbuch METHODEN BEGLEITENDE PM PROZESSE (DURCHFÜHRUNG, CONTROLLING, KOORDINATION, MARKETING) 76

78 Aufgaben Projektleiter/in während der Durchführung von Projekten Koordination und Führung des Projektteams > delegieren, steuern, überwachen... Abstimmung mit dem Auftraggeber / dem PLA Sicherstellung einer ausreichenden und gezielten Information / Kommunikation aller Beteiligten Controlling (Qualität, Kosten, Zeit) Dokumentation, Berichtswesen Sitzungsführung, Workshop-Moderation... 77

79 Projektleiter/in als Informationsknotenpunkt Auftraggeber PLA Politik Projektleiter/in Externe Team sonstige Abteilungen 78

80 Projektcontrolling Qualität: Aufgaben, Leistungsfortschritt, Ergebnisse Termine: Termine, Meilensteine Kosten, Arbeitsaufwand Projektorganisation: Stimmung, Akzeptanz (innen und außen) Qualität Projekt -organisation Kosten Termine 79

81 Maßnahmen Projektcontrolling Leistungsfortschritt zu gering höherer Ressourceneinsatz, zusätzliche ProjektmitarbeiterInnen Wechsel Teammitglieder Intensivierung Leistungsfortschrittsmessung Terminüberschreitung / Zeitdruck höherer Ressourceneinsatz, zusätzliche ProjektmitarbeiterInnen Zukauf weiterer Ressourcen paralleles Arbeiten (soweit möglich) nicht wertschöpfende Tätigkeiten minimieren Kostenüberschreitung Intensivierung Kostenkontrolle frühzeitige Kommunikation an den Auftraggeber Beantragung Budgeterhöhung Qualität auf das unbedingt Nötige beschränken nicht wertschöpfende Tätigkeiten minimieren 80

82 Leistungsfortschrittsmessung Erledigt / nicht erledigt (Arbeitspakete, Ergebnisse, Meilensteine) % Methode Schätzung der notwendigen Restleistung Einbeziehung des Teams 81

83 Projektfortschrittsbericht regelmäßige Berichte zum Fortschritt in Puncto Qualität, Kosten, Zeit Abstimmung des Projektfortschritts mit dem Team Bericht an Projektauftraggeber/in / Projektlenkungsausschuss 82

84 Projektänderungsantrag bei wesentlichen Projektänderungen ersetzt / ergänzt den ursprünglichen Projektauftrag Von Projektauftraggeber/in / Projektlenkungsausschuss zu genehmigen 83

85 Projektdokumentation Projektgrobplanung Projektauftrag Projektdetailpläne (PSP, Balkenplan, Kostenplan, Personaleinsatzplan, Arbeitspaket-Beschreibungen, Aufgabenlisten etc.) Projekthandbuch Aktennotizen Protokolle Statusberichte / Projektfortschrittsberichte To-Do-Listen Präsentationen Mindmaps Informationsquellen Verträge technische Dokumentation von Projektergebnissen Projektabschlussbericht Lessons Learned 84

86 Sitzungen effizient gestalten 1. Braucht es die Sitzung wirklich? Oder gibt es vielleicht effizientere und effektivere Wege (z.b. Einzelarbeit, Zweier-Gespräche, kleinere Teams, Arbeitsaufträge etc.) 2. Welche Ziele / welchen Zweck verfolgt die Sitzung (Entscheidung, Information, Lösungen)? 3. Welche Personen sind notwendig, um die Sitzungsziele zu erreichen? 4. Wurden die Teilnehmer ausreichend über die Inhalte und Ziele der Sitzung informiert? 5. Ist eine weitere Vorbereitung der Teilnehmer notwendig, um die Sitzung möglichst effizient zu gestalten? 6. Wer moderiert die Sitzung? Sind die Rollen für jeden klar? 85

87 Grundmodell für Sitzungen Auftrag Logische Struktur Inhalt Moderation / Rollen roter Faden Visualisierung, Medien 86

88 Grundregeln für Sitzungen PÜNKTLICHKEIT (am Beginn und am Ende) Kein Meeting ohne AGENDA (die vorab versandt wird) Jeder Punkt auf der Agenda wird in 3 SCHRITTEN bearbeitet: 1. Informationen austauschen 2. Entscheidungen fällen 3. Nächste Schritte / Verantwortlichkeiten festlegen Jedes Meeting hat einen definierten MODERATOR Am Ende jedes Meetings werden NÄCHSTE SCHRITTE schriftlich festgehalten Vorbereitung Sitzung, Workshop Nachbereitung, Dokumentation 87

89 Checkliste für Sitzungen Wurde die Agenda zuvor verteilt? Waren die Themen und Ziele des Meetings klar? Waren die Handouts / Unterlagen schon vor dem Meeting verfügbar? War der Besprechungsraum richtig gewählt und ausgestattet? Wurde pünktlich begonnen? Wurde die Besprechung rechtzeitig beendet? Nahmen die Anwesenden aktiv an der Sitzung teil? Wurden die Ergebnisse am Ende zusammen gefasst? Wurden die weiteren Schritte und Verantwortlichen schriftlich festgelegt? Wer macht was bis wann? Führte der Moderator die Sitzung zur Zufriedenheit der Teilnehmer? Wurden die zuvor definierten Sitzungsziele erreicht? Wurde das Protokoll der Sitzung zeitnah nach der Sitzung verschickt? 88

90 Problemlösungszyklus 4 3 Was tun wir konkret? 2 Welche Wege / Lösungen gibt es? 1 Wohin wollen wir? Wo stehen wir? 89

91 Projektmarketing Projekterfolg = Qualität x Akzeptanz Projektidentität / Projektlogo Projektdokumentation regelmäßige Kommunikation Kommunikation des Projekts (z.b. in Mitarbeiterzeitung) 90

92 Projektabschluss Projektevaluierung und reflexion Projektabschlussbericht 91

93 Inhalte 1 PM Grundlagen 2 Projektorganisation 3 PM Prozesse 4 PM Methoden 5 PM Erfolgsfaktoren 6 Anhang 92

94 Erfolgsfaktoren 1. Projektwürdige Aufgabenstellung 2. Projektauftrag, messbare Ziele 3. Machtpromotoren 4. kompetente Projektleitung und Projektteammitglieder 5. Soviel Projektmanagement wie nötig, nicht wie möglich 6. zeitliche Freistellung 7. klare Rollenverteilung 8. gezielte Projektkommunikation 9. elektronische Hilfsmittel 10. Projektmanagement-Kultur 93

95 Inhalte 1 PM Grundlagen 2 Projektorganisation 3 PM Prozesse 4 PM Methoden 5 PM Erfolgsfaktoren 6 Anhang 94

96 Projekthandbuch Programlenkungsausschuss enthält für ein bestimmtes Projekt geltende Informationen bzw. relevanten Pläne und Ergebnisse Inhalte: Aktuelle Projektmanagement-Pläne Dokumente zum Projektstart Dokumente zur Projektdurchführung, -koordination und -controlling Dokumente zum Projektabschluss Nutzen: Unterstützung der Projektadministration durch die systematische Struktur rascher Zugriff auf relevante Informationen zum Projekt, Verkürzung der Einarbeitungszeit von neuen Projektmitarbeitenden Lernen aus Erfahrungen. 95 vgl. Sterrer/Winkler S. 116

97 Weiterführende Informationen und Literaturtipps Richtlinie für die Projektarbeit in der Vorarlberger Landesverwaltung Leitfaden zum Führen und Abwickeln von Projekten in der Vorarlberger Landesverwaltung Intranet: Sterrer, Christian/Winkler, Gernot (2010): setting milestones; Projektmanagement; Methoden Prozesse Hilfsmittel; 2. Auflage, Goldegg Verlag, Wien Projekt Management Austria ( 96

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