Kooperation und Vernetzung im interdisziplinären Reha-Team - eine große Herausforderung

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Kooperation und Vernetzung im interdisziplinären Reha-Team - eine große Herausforderung"

Gerrit Scholz
vor 8 Jahren
Abrufe

1 Kooperation und Vernetzung im interdisziplinären Reha-Team - eine große Herausforderung Dorothee Beermann, Dr. Jens Schneider, Carina Weber Februar

2 Internistisch-psychosomatische Fachklinik Schmallenberg - Bad Fredeburg 2

3 Vernetzung 3

4 4

5 5

6 Vernetzung 100 Milliarden bis 1 Billion Neuronen Synapsen pro Neuron 100 Billionen Synapsen Neuroplastizität Hohe Leitungsgeschwindigkeit/ hohe Frequenz 6

7 Vernetzung Übergreifendes Denken und Handeln BAR: Mehrwert und Erfolgsmodelle verbesserter Vernetzung in der Rehabilitation Nutzen der Netzwerkakteure? Vernetzung - Dialog - Wissensmanagement - Transfer 7

8 Vernetzung Förderfaktoren und Barrieren interprofessioneller Kooperation in Rehabilitationskliniken C.Müller, Rehabilitation 2014, 53:

9 Vernetzung Kategorien: Förderfaktoren Interprofessionelle Koordination der Behandlung/ flache Hierarchien Organisation/ Bio-psycho-soziales Modell Organisations-/ Teamkultur/ Identifikation Managementsysteme/ Partizipation/ gemeinsame Wissensbasis 9

Bio-psycho-soziales Modell Organisations-/ Teamkultur/

10 Vernetzung Kategorien: Barrieren Organisation, Kooperation Abteilungen Organisations-/ Teamkultur Multilaterale Kommunikation/ moderne Medien Teamentwicklung 10

11 11

12 12

13 Vernetzung Zeit Strukturierte Kommunikation Symmetrisches Engagement Aktives Wissensmanagement Interdisziplinärer Know-how Transfer 13

14 Sage mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es endet (alte Projektleiterweisheit) Stimmt das? 14

15 Entwicklung des interdisziplinären Teams in Anlehnung an das Phasenmodell nach Tuckman 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 15

16 1. Forming 16

17 1. Forming Teamzusammensetzung Personalzuordnung, Bildung eines interdisziplinären Teams (Ergotherapie, Therapeuten, Sozialarbeit, Arzt, später auch Gestaltung) grober Auftrag: MBOR installieren/ausbauen Machen Sie mal Motivation und Offenheit gegenüber neuem Projekt, aber gleichzeitig bereits leichte Verwirrung/ Unsicherheit Auf die Plätze - fertig - los! wer auf welche Plätze? jetzt? wohin? 17

installieren/ausbauen Machen Sie mal Motivation und Offenheit gegenüber neuem Projekt, aber

18 2. Storming 18

19 2. Storming steigende Verwirrung und Verunsicherung personelle Unklarheiten, z. T. wechselnde Teammitglieder inhaltliche Unklarheiten durch wechselnde Ansätze bzw. Vorgaben (z.b. MBOR-Intensivwoche) Frustration und Resignation durch Ausarbeitung der einzelnen Arbeitsaufträge, deren Ergebnisse dann doch nicht weiter abgefragt wurden jeder Schritt wird detailliert von oben hinterfragt/diskutiert ( Bevor ich weiter mache, warte ich erstmal was Dr. Schneider sagt ) Widerstände innerhalb des Teams sowie von außen durch z.b. fehlende Akzeptanz 19

20 2. Storming große Unsicherheit und gesteigerter Pessimismus (es wird alles in Frage gestellt und schlecht geredet) fehlende Transparenz, unzureichende Kommunikation zwischen den Beteiligten da zwischen den einzelnen Treffen z. T. Wochen vergehen, das Gefühl in der Luft zu hängen unvollständige Einladungen zu Teamsitzungen Schwierigkeiten bei der Terminfindung für Teamtreffen und Angebote Teilbereiche werden außen vor gelassen 20

21 3. Norming 21

22 3. Norming Erkenntnis, dass es mehr Struktur sowie ein festes Team braucht klärende Sitzung, in der die Teammitglieder festgelegt werden und Aufgaben konkret verteilt werden Entstehung eines Wir-Gefühls und neuer Motivation fester Begriff MBOR Auftrag offener formuliert mit Gestaltungsfreiheiten, Entscheidungen im Team darüber welche Angebote ausgebaut oder auch eingeschränkt werden könnten, ausgehend vom Bedarf 22

23 3. Norming Einführung wöchentlicher Teamsitzungen zur Förderung von Austausch, Absprachen und des Zusammengehörigkeitsgefühls Neue Sichtweise, das interdisziplinäre Team eher als Chance und Bereicherung zu sehen, nicht mehr als Differenz/ Streitpunkt Etablierung eines Außennetzwerkes (klinikübergreifend, standortübergreifend) sowie Darstellung beim Audit Objektivität/ Blick von außen: Schaffung neuen Selbstbewusstseins, gesteigerter Struktur Bewertung des Ist-Zustandes positiver als zuvor angenommen 23

24 4. Performing 24

25 4. Performing Umsetzung/ Etablierung Routine entsteht MBOR als fester Begriff im Klinikalltag Auftritt als Team, bei Schwierigkeiten gemeinsames Suchen nach Lösungen gegenseitige Vertretung, auch disziplinübergreifend Profession des anderen nutzen, zur Inspiration und um Angebote zu bereichern, z.b. gestalterische Elemente in therapeutischen Gruppen offene Kommunikation internes Marketing, Flyer Motivation, Selbstbewusstsein 25

26 Fazit: Projektleiterweisheit widerlegt! 26

27 Wenn Sie wollen, dass interdisziplinäre Kooperation nicht funktioniert, dann haben wir folgende Tipps für Sie: Schaffen Sie keine Identität und geben Sie dem Projekt keinen konkreten Namen! Treffen Sie sich möglichst unregelmäßig und kommunizieren Sie wenig! Lassen Sie keine Routine aufkommen! Sorgen Sie für Strukturlosigkeit und dokumentieren Sie nichts! Machen Sie wenige und wenn allenfalls unverbindliche Absprachen! Sorgen Sie dafür, dass andere möglichst wenig Infos über Ihr Projekt bekommen! Bleiben Sie stets unter sich Austausch wird überbewertet! Machen Sie Ihr Projekt möglichst schlecht und beklagen Sie sich bei jeder Gelegenheit darüber! Reagieren Sie in keinem Fall flexibel bleiben Sie starr und wehren sich gegen Neuerungen! 27

Ähnliche Dokumente

Mit der passenden Strategie ein starkes Team entwickeln. 17. März 2011, Technologiepark Tübingen-Reutlingen

Mit der passenden Strategie ein starkes Team entwickeln 17. März 2011, Technologiepark Tübingen-Reutlingen Teamarten Team als kleinste Organisationseinheit: Teil der Linienorganisation, auf Dauer angelegt,