LQN-Kernteamschulung Forbach
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- Theodor Dunkle
- vor 8 Jahren
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Transkript
1 LQN-Kernteamschulung Forbach Kennenlernen Team-Management-System Teamuhr / Gruppenphasen Kommunikation und Feedback Konfliktmanagement Zielorientierte Projektarbeit Moderationstechniken 1
2 2
3 TMS - die empirische Teamerfolgsforschung Charles Margerison Dick McCann 3
4 Die Entwickler des TMS Charles Margerison Professor für Management Development an der Cranfield School of Management und der University of Queensland - Australien Internationaler Senior Consultant bei ICI, Kodak, Shell, Mobil Oil, Australian Airlines, HP und anderen Dick McCann Manager bei Öl- und IT- Konzernen und Forscher im Bereich Personal- und Teamentwicklung Internationaler Senior Consultant für Managementund Teamentwicklung bei Hewlett-Packard, Australian Airlines, Hong Kong Bank, BP Exploration u.a. 4
5 Empirische Teamerfolgsforschung Margerison-McCann: Interviews und Feldforschungen mit mehr als 3000 Führungskräfte und Teammitglieder in den letzten 20 Jahren: Wie kann Teamarbeit verbessert werden? Was sind Ihre Erfolgsfaktoren? Wie kann Scheitern verhindert werden? Wie können wir Führungskräften und ihren Teams ein treffendes Feedback für ihre Zielerreichung geben? 5
6 Was ist ein Team? Eine kleine Gruppe von Personen (3-12), deren Fähigkeiten und Vorlieben sich ergänzen, die sich für eine gemeinsame Aufgabe und Ziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und sich dabei gegenseitig unterstützen. 6
7 Wichtigste Forschungsergebnisse Teams brauchen Vielfalt! Das ermöglicht verschiedene Blickwinkel auf die Arbeit Die 8 Arbeitsfunktionen: Tätigkeiten Die 8 Arbeitspräferenzen: Vorlieben 7
8 TMS-Positionierung Psychologische Modelle Wer Wer bin bin ich? ich? MBTI HDI HDI DISG Psychosoziales Modell Für Für welche Tätigkeit habe ich icheine Präferenz? TMS Soziologische Modelle Welche Arbeit ist ist zu zu tun? Belbin 8
9 Vier Faktoren für Teamerfolg Die persönlichen Präferenzen der Teammitglieder werden in der Regel wenig berücksichtigt Persönliche Präferenzen Zusammenarbeit Arbeitsanforderungen Kompetenz Wissen und Können Anforderungen und Kompetenz werden gewöhnlich abgeglichen Anforderungen, Kompetenzen und Präferenzen müssen im Team zusammengeführt werden 9
10 Ergebnis 1: Das Rad der Arbeitsfunktionen Das Rad stellt wichtige Tätigkeitsbereiche dar Erfolgreiche Teams nehmen alle Arbeitsbereiche wahr Weniger erfolgreiche Teams haben blinde Flecken. Ergebnis: Effizienzlücken 10
11 Konkreter: Aktivitäten rund ums Rad Denken Erfinden Tüfteln Präsentieren Überzeugen Verkaufen Analysieren Auswählen Entscheiden Beobachten Fragen stellen Daten sammeln Ziele setzen Pläne erstellen Hinterherjagen Unterstützen Support geben Helfen Qualität sichern Fehler erkennen Evaluieren Tun Handeln Erzeugen 11
12 Übung 1: Bürgersommerfest in Forbach Angenommen Sie sind das Projekt-Team, das die Aufgabe hat, ein Bürgersommerfest in Forbach zu veranstalten, was müssten Sie tun, wenn Sie z.b. aus dem Blickwinkel der Arbeitsfunktionen auf die Vorbereitung des Festes schauen? 8 Kleingruppen zu 8 AF und Leitfragen - (1 Arbeitsblatt mit AF-Modell und 1 mit Leitfragen) -> Was ist hier zu tun? 12
13 Die Teamuhr Wie entwickelt sich eine Gruppe zum Team? 12/0 These der Gruppendynamik: Jede Gruppe durchläuft die vier Phasen von Forming 9 Performing Leistungsfähigkeit Forming höflich, vorsichtig 3 Storming Norming Norming Rollen, Spielregeln Storming Konflikte, Sackgasse Performing 6 13
14 Die Stormingphase in der Gruppendynamik Regeln der Gruppendynamik 12/0 Die Stormingphase darf nicht übersprungen werden Es braucht Zeit, damit sich die Spielregeln aus dem Prozess ergeben Spielregeln findet die Gruppe in Phase 3 9 Spielregeln ergeben sich aus dem Stormingprozess Performing Leistungsfähigkeit Norming Rollen, Spielregeln 6 Forming höflich, vorsichtig Storming Konflikte, Sackgasse 3 Storming ist wichtig und braucht seine Zeit 14
15 Die Stormingphase in der Teamdynamik Regeln der Teamdynamik 12/0 Frühes Vereinbaren von Spielregeln Alle Teamrollen werden gebraucht und sind wichtig Teamrollen geben jedem Teammitglied eine Stärkenposition Hackordnungen sind out - es gibt keine negativen Rollen 9 Performing Leistungsfähigkeit Norming Rollen, Spielregeln 6 Spielregeln werden vereinbart Forming höflich, vorsichtig Storming Konflikte, Sackgasse Teamrollen sind allen bekannt 3 Abkürzen der Stormingphase 15
16 Teamuhr und TMS Übung 2: Teamuhr (2er-Arbeit) 1. In welcher Phase der Teamuhr ist unser AK im Moment? 2. In welchen Funktionen/Farben sollten wir aktiver sein um uns als Team weiterzuentwicklen? 16
17 Spielregeln erfolgreicher Teams (1) Offen kommunizieren Sich auf die eigenen Stärken fokussieren Vertraulichkeit wahren Konzentriert dabei sein Zeit effektiv nutzen Vorbereitet zum Meeting kommen Sich auf die Teamziele konzentrieren Wertschätzen, dass jeder seine Einstellungen, Talente, Kompetenz und Ressourcen ins Team einbringt Effektiv kommunizieren 17
18 Spielregeln erfolgreicher Teams (2) Spaß haben Teamerfolg statt persönlicher Erfolg Persönliche und Seitengespräche vermeiden Vielfalt an Ideen respektieren und unterstützen Sich gegenseitig aufbauen Für neue Ideen offen sein Sich ins Zeug legen und anderen helfen Aus Fehlern lernen Lernen in effektives Handeln für die Kunden umsetzen Informationen teilen Konsens beim Fällen von Entscheidungen anstreben 18 From: Margerison-McCann. High Energy Teams Workbook.
19 Projektteams müssen in time bleiben Zeitverlust entsteht durch fehlende Spielregeln in Phase 1 und 2 - das führt oft zu Rivalitäten Mangel an Vertrauen Mangel an Delegation Mangel an Engagement 19
20 Ergebnis 2: Das Rad der Arbeitspräferenzen 20
21 Mir ist wichtig, dass wir unsere Ideen überzeugend rüberbringen... wir immer wieder neue Ideen haben... wir gut informiert sind... wir die besten Ideen auswählen.. wir klare Ziele haben und uns gut organisieren... wir uns gegenseitig unterstützen... wir hohe Qualität liefern und Fehler vermeiden... wir handeln 21
22 Auf dem Weg zum Hochleistungsteam In einem Team, in dem jeder einzelne viel von dem tut, was er gern tut, erhöhen sich die Energie, die Begeisterung, das Engagement und die Motivation um ein Vielfaches - und dann entsteht ein Hochleistungs-Team. Charles Margerison - Dick McCann 22 Zusammenfassung im Kapitel Die Arbeitspräferenzen im THB: Teil 1, Seite 9-11
23 Beispiel Hochleistungsteam 23
24 Konflikte 1. sind im Arbeitsalltag nicht völlig vermeidbar. 2. sind allgegenwärtig. 3. sind produktiv nutzbar, denn sie -weisen auf Probleme hin, -verlangen nach Umorientierung und Lösung, -regen Interesse an, -sind der Keim für Veränderung, -festigen ein bestehendes Team, -ermöglichen Prozesse der Selbsterkenntnis, -verhindern Stagnation. 26
25 Konflikteskalationsstufen 27
26 Übung 3: 6-Phasenmodell Konfliktgespräch 6 Kleingruppen mit 6 Beschreibungen Lesen Vortragen Großgruppe errät bis Vortragende zustimmen Reihenfolge bilden 28
27 Konfliktmanagement mit TMS Die richtigen Fragen stellen: Welchen Funktionen machen uns das Leben schwer? Was müsste anders sein, damit wir es uns als Team besser geht? Was könnte ich tun, um einen Beitrag zur Veränderung zu leisten? Was müssten wir tun, um den Konflikt zu eskalieren? Wie würden die Funktionen/Präferenzen zu uns sprechen? 30
28 TEAM-Reflexion Talentierte Einzelne Arbeiten Miteinander Welche besonderen TALENTE und Fähigkeiten haben ich in unserem Kernteam heute erlebt? Was will ich zu EINZELNEN hier in der Gruppe rückmelden? Was will ich zur gemeinsamen ARBEITEN mit bestimmten Themen heute mitteilen? Was will ich zum MITEINANDER und der Arbeitsatmosphäre insgesamt sagen? 34
29 Was ist die optimale Passung? Ideal: ca. 70% Überlappung Arbeitsanforderungen Bevorzugte Tätigkeiten Warum? 70% der Arbeitsanforderungen bearbeiten Sie gern. Es gibt noch 30% an Herausforderung und Lernen. 37
30 Gute Passung: Nutzen für die Person Wo Präferenzen und die Anforderungen der Arbeit gut zusammenpassen, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass wir Freude an unserer Arbeit haben Fähigkeiten entwickeln und gute Leistungen erbringen. 38
31 Kompetenz Fähigkeiten Fertigkeiten Wissen Knowhow Fachkompetenz Sozialkompetenz Methodenkompetenz Führungskompetenz KÖNNEN 39
32 Präferenz was mich motiviert was ich bevorzuge was ich gern mache woran ich Spaß habe wo ich mich hingezogen fühle was mir leicht von der Hand geht wozu ich neige wo ich die Zeit vergesse wo ich aufblühen kann... MÖGEN 40
33 Von der Präferenz zur Kompetenz: BPK-Regel Wir Bevorzugen bestimmte Arbeitsweisen Wir Praktizieren diese mehr, weil wir sie mögen Kompetenz wird daher hier schneller und leichter erworben 41
34 Wir schaffen den Wandel durch... Gutes Marketing Exzellente Werbung Neue Produkte Neue Dienstleistungen Problemanalyse Marktanalyse Kundenbefragung Strategische Neuausrichtung Klare Ziele Gute Organisation Projektmanagement Dann brauchen wir niemanden zu entlassen Qualitätskontrolle Anpacken! Let s do it! 42 Zusammenfassung im Kapitel Die Teamrollen im THB Teil 1, S
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37 T alentierte E inzelne A rbeiten M iteinander
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