TEAMFÜHRUNG ESSAY ZUM THEMA TEAMFÜHRUNG VON ANGELIKA HORNUNG UND JENDRIK LUTZ WISSENSCHAFFTWIRTSCHAFT

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1 TEAMFÜHRUNG ESSAY ZUM THEMA TEAMFÜHRUNG VON ANGELIKA HORNUNG UND JENDRIK LUTZ WISSENSCHAFFTWIRTSCHAFT

2 Inhalt 1 Führen Mtivatin Verstärkung vn Mtivatin Phasen einer Teamarbeit Kmmunikatin und Interaktin im Team Knstruktiv kritisieren lernen Knflikte in Gruppen Weitere Anregungen... 9 e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena 2

3 1 Führen Führen: jemandem den Weg zeigen und dabei mit ihm gehen, ihn geleiten. Duden Beim Führen eines Teams kmmt es darauf an, dass man die Przesse zur Zielerreichung in Bewegung setzt und ihnen eine Richtung gibt. In der Praxis zeigt sich, dass es nicht sinnvll ist Führungsgrundsätze eines Unternehmens auf ein anderes zu übertragen. Das bedeutet flglich, dass jeder seinen ganz eigenen Führungsstil entwickeln muss. In der Therie gibt es Ansätze die eine bestimmte Anzahl vn Führungsstilen (meist 3-4) als idealtypische Frmen abgrenzen. Allerdings sind diese reinen Frmen in der Praxis schwer umzusetzen. Deshalb betrachten wir hier zwei Ple, zwischen denen sich alle Führungsstile bewegen. DIe Autistische Autkratie umschreibt die Alleinherrschaft. Dabei stützt sich der Bestimmende nicht auf Beratungen vn Anderen, sndern flgt nur seinem eigenen Willen. Die basisdemkratische Knsensfindung erfrdert bei jedem Schritt das Einverständnis vn allen. Mehrheitsabstimmungen und Kmprmisse sind nicht zulässig. Diese beiden Extremfrmen kmmen kaum in der Praxis vr. Allerdings kann man dadurch gut einen Rahmen abstecken, in dem sich die jeweiligen Führungsarten bewegen. In der Praxis zeigt sich jedch, dass erfahrene Teams ftmals demkratischer geführt werden, whingegen unerfahrene Teams mehr Anleitung und autkratisches Vrgehen benötigen. Durch Führungsmacht bekmmt man die Verantwrtung für ein Ziel und den Weg drthin. Dabei muss man sich bewusst sein, dass nicht jeder in einem Team sich inhaltlich dasselbe vrstellt der denselben Zweck mit der jeweiligen Tätigkeit verflgt. Es bestehen als s gut wie immer Zielknflikte. Auch wenn Ziele vereinbart wurden können Auslegungsdifferenzen bestehen. Vr allem die Methden zur Zielerreichung können bei einem festgesetzten Ziel sehr unterschiedlich bewertet werden. Deshalb müssen unbedingt alle Mitglieder ihre Meinung frei äußern können und auch zu Widerspruch ermutigt werden. Bei Einwänden sllte man besnders detailliert nachfragen und versuchen wirklich zu verstehen was genau den anderen stört. Darüber hinaus sllte man die Mimik und Gestik der anderen Teammitglieder bebachten. S ergibt sich die Möglichkeit jedem im Team zu zeigen, dass er auch ernst genmmen wird. Wenn man das nicht schafft hat man das Prblem, dass bei freiwilligem Engagement und in der Privatwirtschaft immer der Grundsatz Lve it r leave it gilt. Jedes Teammitglied ist frei einfach zu gehen und nicht mehr mitzuarbeiten. Diese Exit-Optin sllte bei möglichen Prblemen deutlich allen Teammitgliedern kmmuniziert werden. Besnders schwerwiegend ist die s genannte inneren Kündigung, wenn man als nicht aktiv austritt, sndern einfach nicht mehr mithilft und dadurch die Arbeit aller anderen behindert. Um das zu verhindern ist es wichtig, dass man seine Teammitglieder mtivieren kann. Meinung Zielknflikte Auslegungsdifferenzen Widerspruch Mimik / Gestik innere Kündigung vermeiden e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena 3

4 2 Mtivatin Der Begriff Mtiv umschreibt die Bewertung vn Handlungszielen. Dabei unterscheidet man evlutinspsychlgische Mtive und slche die aus mtivatinalen Selbstbildern stammen. Bei letzteren handelt man nach den angenmmenen Erwartungen anderer Menschen der nach Ansprüchen an sich selbst. Mtive können müssen aber nicht- zu einem Handlungsimpuls führen. Die Gesamtheit aller Mtive wird als Mtivatin bezeichnet. Dabei geht es hauptsächlich darum die aktuelle Lage auf einen psitiv bewerteten Zielzustand auszurichten. Es wird ft zwischen extrinsischer und intrinsischer Mtivatin unterschieden. Extrinsische Mtivatin kmmt vn außen und besteht aus Belhnung der Bestrafung. Ein Bnus- System ist dabei weniger wirksam als ein Malus-System. Im Gegensatz dazu steht die intrinsische Mtivatin. Sie besteht darin, dass eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausgeführt wird. Das ist möglich, wenn eine bestimmte Handlung alleine bereits als belhnend wahrgenmmen wird. Dieses Gefühl wird besnders dann erreicht, wenn die eigene Leistungsfähigkeit in etwa den Aufgabenansprüchen entspricht. Der Wunsch nach Kmpetenzsteigerung wird als nch gewichtigerer Grund für intrinsische Mtivatin als das Streben nach Selbstbestimmung und Zugehörigkeit/Gemeinschaft angesehen. Eng verbunden mit intrinsischer Mtivatin ist die altruistische Mtivatin, als Gegenteil der egistischen Mtivatin. Sie ist vn Selbstlsigkeit und Uneigennützigkeit geprägt und spielt deshalb vr allem im Zusammenhang mit freiwilligem Engagement eine grße Rlle. Leistungsmtivatin instrinsische Mtivatin extrinsische Mtivatin Hffnung auf Erflg Furcht vr Misserflg Belhnung der Zwang e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena 4

5 3 Verstärkung vn Mtivatin Zuerst muss man sich klar machen, dass Menschen mit ihren Handlungen immer etwas beabsichtigen. Sie werden als nicht nur vn äußeren Umständen beeinflusst. Dabei wird das Handeln durch seine erwarteten Knsequenzen bestimmt. Man lernt am Effekt, den eine Handlung hat. Ein Effekt kann Erflg, Misserflg der auch Wirkungslsigkeit sein. Durch unsere individuellen Erfahrungen bilden wir Erwartungen an bestimmte Vrgehensweisen in der jeweiligen Situatin. Um die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer gewünschten Reaktin zu erhöhen kann man bestimmte Reize, sgenannte Verstärker einsetzen. Dabei gibt es materielle Verstärker, die Geld der Gegenstände sind. Lb, Anerkennung und nnverbale Gesten, wie Lächeln der Zuwendung bezeichnet man als sziale Verstärker. Bei diesen gilt es das Augenmerk auf psitive Verhaltensweisen zu richten: catch him at being gd. Wenn man negative Punkte anspricht sllte man sich dagegen immer bewusst machen, dass man wirklich nur knstruktive Kritik äußert. Unter Aktinsverstärkern versteht man als angenehm bewertete und angestrebte Tätigkeiten. Hierin findet sich das Prinzip: Erst die Arbeit, dann das Vergnügen wieder. Hierzu kann man vr der Aufgabenverteilung erfragen welche Aufgaben als besnders angenehm eingeschätzt werden. Dementsprechend kann man die verschiedenen Tätigkeiten gut auf die verschiedenen Mitglieder und Zeitpunkte verteilen. Bei infrmativen/verdeckten Verstärkern ist das Erflgserlebnis an sich schn mtivierend. Indem man die Wichtigkeit jeder Aufgabe für den Gesamterflg und die Bedeutung der Zielerreichung unterstreicht kann man es vermeiden diesen Effekt zu hemmen. Gegen Angriffe kann man sich wehren. Gegen Lb ist man machtls. Sigmund Freud 4 Phasen einer Teamarbeit Jedes Team sllte zuerst als Menge seiner Teile begriffen werden. Das heißt, dass die Mitglieder des Teams individuelle Interessen, Ziele, Bedürfnisse, Zeitpläne und Stärken haben. Als Team werden diese Individuen in erster Linie durch ein gemeinsames Ziel geeint (Achtung: Auslegungsdifferenz, s..), welches es in einem vrgegebenen Zeitrahmen zu erreichen gilt. Innerhalb dieses Zeitrahmens müssen die Handlungen der Prtagnisten auf das Ziel ausgerichtet werden. Ein Team sllte sich darüber bewusst sein, dass unterschiedliche Frmen der Interaktinen vn Nöten sein werden. In diesem Zusammenhang kann man durchaus vn einer Entwicklung der Gruppe sprechen. Dieser Entwicklungsprzess wird aktiv begleitet und gestaltet. Zu Beginn der Gruppenarbeit steht meist die Phase des Frming. In erster Linie geht es darum sich als Gruppe kennen zu lernen und die anstehende Aufgabe zu knzeptinieren. Die verschiedenen Zielvrstellungen, Ansichten zu Themen Arbeitseinstellung, Zeitmanagement und Aufgabenverteilung werden explizit und implizit ausgetauscht. Man bekmmt ein Gefühl für einander. Oder man bekmmt keines und bleibt sich für den Rest der Teamarbeit fremd. Daher gilt es in dieser Phase frmale Regeln der Gruppe festzuhalten und als Prjektleiter darauf zu achten, welche infrmellen Interkatinen und Hemmnisse sich abzeichnen. Wesentliche Rllen des Teamleiters sind Prblemlöser, Autrität und Krdinatr. e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena 5

6 Während der sich anschließenden Phase des Strming müssen erste und grundlegende Knflikte innerhalb der Gruppe beseitigt werden, um eine genaue Ausarbeitung der Vrgehensweise durch alle Mitglieder zu legitimieren. Es geht darum Allianzen zu vermeiden und eine Gemeinschaft zu frmen, die jeder einzelne gerne akzeptiert. Der Prjektleiter sllte drei Hindernisse für den Verlauf der Prjektarbeit verbindlich (öffentlich und schriftlich) minimieren und damit Knflikten vrbeugen. In diesem Sinne srgt er dafür, dass die Mitglieder möglichst häufig szialen Kntakt halten und sich kennen lernen. Er schafft Anreizsysteme mit denen sich die Einzelnen nicht als Knkurrenten, snder als Mannschaft verstehen. Dazu muss ntwendiger Weise jedes Mitglied mit seiner Qualifikatin und Stärke Beachtung finden. Er bildet kleinere Teams, welche in sich möglichst gut harmnieren. Wesentliche Rllen des Teamleiters sind Hilfesteller, Vrbild und Vernetzer. Während es in den ersten beiden Phasen nch sehr um die Beziehungen der Mitglieder zum Team und zur Aufgabe ging, beginnt mit der Phase des Nrming eine zunehmende Fkussierung auf die Erledigung des Prjekts. In diesem Zusammenhang werden bestehende Knflikte ausgeräumt und man unterstützt sich gegenseitig bei der Zielerreichung. Die Mitglieder sllen verstehen, dass alle dasselbe wllen, und müssen verinnerlichen, auf welchem Weg dies geplant ist. Dazu wird jedem eine Rlle und auch Verantwrtung zugerdnet, welche sich kntrllieren lässt. Wesentliche Rllen des Teamleiters sind Mderatr, Infrmatinsgeber. In der letzte Phase vr Prjektabschluss, dem Perfrming, gelten alle interpersnellen Prbleme als gelöst und jedes Teammitglied arbeitet funktinal in seiner ihm zugedachten Rlle. Dies ist daher auch die Hauptarbeitsphase. Der Prjektleiter ist hier weniger Führer als vielmehr ein Cach, der für ausreichend Krdinatin und Ressurcen srgt. Wesentliche Rllen des Teamleiters sind Berater, Unterstützer und Schnittstellenmanager. Wenn Du ein Schiff bauen willst [ ] lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlsen Meer. Antine Saint-Exupéry e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena 6

7 5 Kmmunikatin und Interaktin im Team Ausmaß der Kmmunikatin und Art der Interaktin im Team sind wichtige Einflussfaktren für ein erflgreiches Prjekt. In diesem Zusammenhang existieren drei Punkte, die vn einem erflgreichen Teamleiter unbedingt zu beachten sind. Zum einen sllte der Teamleiter derjenige sein, der in der Gruppe am wenigsten redet, sndern vielmehr ein Frum zum Diskurs der Mitglieder eröffnet. Zum anderen sllten Prbleme direkt und hne Umschweife angesprchen werden. Snst werden nur Zeit und Nerven unnötig beansprucht. Und schließlich sllte geleistete Arbeit individuell und namentlich anerkannt werden. Erflgreiche Führungskräfte sind hervrragende Kmmunikatren. Natürlich vr allem dann, wenn es ihnen etwas nützt. Als erzählt der Teamleiter, wann immer es geht, welche Ziele die Gruppe verflgt und welche Werte es dabei maßgeblich sind, damit die Visin krrekt verinnerlicht ist und umgesetzt werden kann. Jeder im Team wird immer wieder erinnert welche Aufgabe er in diesem System zu erfüllen hat. Die Teammitglieder sllten sich möglichst ft (im gesunden Maße!) mit Namen ansprechen. Jeder Mensch hört seinen Namen gerne und jedes Gruppenmitglied wird sich darüber freuen. Egal was der Prjektleiter kmmunizieren möchte; er sllte immer einen Plan B in der Tasche haben. Zu jeder Entscheidung der Frage hat er bestimmt eine Meinung, aber er sllte bereit sein, dass es andere Ansichten gibt. Als stets ffen sein für Neues und Alternativen parat haben, die man anbieten kann. e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena 7

8 6 Knstruktiv kritisieren lernen Das Wrt Kritik kmmt aus dem griechischen und bedeutete in seinen Ursprüngen trennen. Beim Üben vn Kritik geht es als nicht darum etwas der jemanden schlecht zu machen, sndern Gutes vn Schlechtem zu trennen und damit Verbesserungsptentiale heraus zu arbeiten und eine Rückmeldung zu geben. Vr jeder Rückmeldung sllte sich der Kritisierende vergegenwärtigen, b eine Veränderung überhaupt möglich ist der b der Betrffene vielleicht gar nichts verändern kann. In einem slchen Fall ist Rückmeldung sinnfrei und sllte unterlassen werden. Zu Beginn der Kritik sllte eine Frage stehen. Die Antwrt auf diese Frage könnte Art der Umfang der Rückmeldung beeinflussen. Es zeigt, dass der Kritsierende sich für das Thema interessiert und das Vrgehen verstehen möchte. Es gilt: Führen durch Fragen. Rückmeldung besteht aus beiderseitigem Interesse niemals nur aus negativen Punkten. Man sllte mit zwei Punkten beginnen, die einem gefallen und anschließend zwei der drei Punkte nennen, bei welchen man sich nch Änderungen wünschen würde. Diese Änderungen sllten knkret in Art, Umfang und Zeithriznt sein. Flgt abschließend nch ein psitiver und bestärkender Punkt, s scheint die gesamte Rückmeldung gleich in einem anderen Licht. Kritik als Rückmeldung sll keine Beschneidung des eigenen Weges der Typs sein, sndern es geht darum jemand anderen mit seiner Meinung zu beschenken. Verinnerlicht jedes Gruppenmitglied das Bild des Geschenks, s flgt daraus schöner weise auch, dass man die Rückmeldung nicht zwingend umsetzen muss. Der Teamleiter muss darauf achten, dass alle Mitglieder stets über Handlungen und Taten und niemals über Persnen und Charaktereigenschaften sprechen. Der Fkus der Kritik liegt smit außerhalb der Persn. Die Kritik läuft immer Gefahr, in einem gestaltlsen Negativismus auszuarten. Rudlf Karl Augstein 7 Knflikte in Gruppen Unbestreitbar birgt jede Frm der Gruppenarbeit Knfliktptential. Dch die Knfliktlösung kann zur Verbesserung der Gruppenleistung beitragen, wenn die Knfliktparteien sich nicht auf Unterschiede, sndern auf Gemeinsamkeiten knzentrieren und wahrhaftig das Gruppenziel erreichen möchten. Abschließend sllten die Ergebnisse und Absprachen zur Bewältigung des Prblems zusammengefasst und schriftlich festgehalten werden. e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena 8

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10 e.v. studentische Unternehmensberatung Carl-Zeiss-Str Jena

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