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1 BSCHLAG IN IE ZUKUNFT Tourismus-Strategie

2 Foto: Burgenland Tourismus HERZLICHEN DANK. Michael Andert Hans Artner Mario Baier Bettina Bandat Beatrix Baumgartner Dietmar Baurecht Thomas Böhm Karin Buggelsheim Liane Deutsch Heidi Drucker Richard Dvorak Martin Egger Hans Peter Filz Alexandra Fischbach Silvia Freudensprung-Schöll Heinz Gerbl Walter Gisch Ronald Glavanics Sandra Goger Erwin Gollner Andreas Gross Hans-Jürgen Groß Melanie Gruber Christian Grubits Jürgen Hagenauer Paul Haider Gabriele Haidwagner Frank Hoffmann Annette Hofmann Klaus M. Hofmann Anton Hofmeister Elvira Horvath Harald Horvath Silvia Horvath Elisabeth Hösch Irene Huditsch Günther Ippisch Bert Jandl Martina Jauck Karl Kahr Franz Kain Manfred Kalcher Beatrix Karner Franz Kast Paul Kaufmann Dietmar Keller Dietmar Kerschbaum Gabriele Klampfer-Heider Birigt Kössler Reinhard Köttstorfer Gerhard Krammer Silke Kurz Wolfgang Kuzmits Alois Lang Andreas Lang Walter Laschober Andreas Liegenfeld Dietmar Lindau Rudolf Luipersbeck Thomas Lunacek Ursula Maringer Silvia Matkovits Paul Mayerhofer Klaus Michalek Roman Michalek Franz Miehl Hans-Peter Neun Eveline Niederbacher Franz Perner Markus Pfeffer Harald Popofsits Dietmar Posteiner Niko Potsch Peter Prisching Josef Puchas Michaela Puser Ilona Püspök Kathrin Radeschnig Didi Raditsch Markus Rameis Christian Reisinger Hubert Reschl Renate Roth Andreas Sachs Rupert Schatovich Stefan Schindler Sandra Schrödl Hans-Christian Siess Klaus Sommer Beate Steiner Sr. Immaculata Steiner Kathrin Steiner Erich Stekovics Max Stiegl Waltraud Strobl Wolfgang Stündl Sabine Svejnoha Joachim Tajmel Michaela Tesch Josef Tiefenbach Ernst Trettler Ulrike Tschach-Sauerzopf Emmerich Waha Nicole Wallner-Wessely Roman Wappl Maria Waranits Petra Wessely Günter Wind Gerhard Windholz Christian Zechmeister Andreas Zeman Ursula Zirnfuss

3 INHALTSVERZEICHNIS Tourismusleitbild Gemeinsam zum Ziel 4 Herausfordernde Aufgaben 8 Strategische Handlungsfelder Der Kompass 10 Angebotsentwicklung 12 Organisationsentwicklung 14 Technologie & Wissen 15 Markenmanagement 16 Tourismuswahrnehmung 17 Tourismus-Sensor Burgenland 18 Mission Statement 19 IMPRESSUM Leitbildentwicklung: Agentur Sovis Projektleitung: Mag. Ulrike Tschach-Sauerzopf Text: Paul Daniel Herausgeber: Burgenland Tourismus Gestaltung: Gabriele Koller Druck: offset 5020 Alle Angaben trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr. Stand: Februar Dieses Projekt wird von der EU unterstützt und gefördert.

4 Foto: Burgenland Tourismus / Gregor Ecker (Cover) TOURISMUSLEITBILD Mit seinem 2005 veröffentlichten Leitbild und der damit verbundenen Tourismus- Strategie hat Burgenland Tourismus einen professionellen und ambitionierten Weg beschritten, um die Qualität des heimischen Angebots stetig zu verbessern. Seit dem Start dieses Prozesses ist nun ein halbes Jahrzehnt vergangen ein Jahrzehnt, in dem sich viel getan hat: Die Ostöffnung hat den Zugang zu neuen Märkten erleichtert, das Burgenland ist ins Zentrum der sich dynamisch entwickelnden Centrope-Region gerückt, die Wirtschaftskrise hat selbstverständlich auch den Tourismus betroffen, der Wettbewerb ist härter geworden, und neue Technologien fordern uns aktuell heraus. Nun ist es an der Zeit zu überprüfen, welche der vor fünf Jahren angepeilten Ziele auf diesem Weg erreicht wurden, welche noch vor uns liegen, welche gar ihre Bedeutung verloren haben und welche Ziele neu ins Auge zu fassen sind. Der Vergleich zwischen dem Soll- und dem Ist-Stand sowie der Entwurf eines neuen Masterplans sind im Tourismus naturgemäß ein komplexes Unterfangen. Zu vielfältig sind die äußeren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, zu unterschiedlich die Bedürfnisse der Leistungsträger innerhalb der Branche. Deshalb war es uns bei der Erstellung der neuen Tourismus-Strategie Burgenland wichtig, nicht nur einschlägige Experten zurate zu ziehen, sondern auch erfahrene und innovative Persönlichkeiten aus dem heimischen Tourismus in den Erarbeitungsprozess mit einzubinden. Dementsprechend ist die vorliegende Tourismus-Strategie 2015 das Ergebnis eines Hans Niessl Landeshauptmann Geschäftsführender Präsident

5 breiten, die burgenländische Tourismusbranche umfassenden Konsenses. Deutlich ist dabei auch geworden: Wir stehen, wie es die Golfer ausdrücken würden, sozusagen am Abschlag in die Zukunft. Jetzt gilt es, Entscheidungen zu treffen. Jetzt gilt es, weitreichende Maßnahmen zu setzen sowohl für die allernächste Zukunft bis 2015, als auch darüber hinaus. Allen, die zu dieser Strategieentwicklung beigetragen haben, sei an dieser Stelle herzlich für ihre Mitwirkung gedankt. Zugleich sei aber auch eine Bitte ausgesprochen nicht nur an diese Experten und an Sie als Touristikerin und Touristiker, sondern an alle burgenländischen Unternehmerinnen und Unternehmer sowie an die Vertreterinnen und Vertreter von Organisationen und Behörden: Die vergangenen fünf Jahre haben deutlich gezeigt, was wir bewirken können, wenn wir gemeinsam einen Weg beschreiten. Die vorliegende Tourismus-Strategie 2015 zeichnet das nächste Stück dieses Weges deutlich vor. Es liegt an uns, diese bedeutenden Wegmarken zu erreichen. Deshalb bitten wir Sie: Setzen Sie mit uns gemeinsam den begonnenen Weg fort. Ihre Ideen und Ihr Engagement sind gefragt, es geht um Innovation und Internationalisierung, um Kreativität und Unternehmergeist Ressourcen, über die Sie reichlich verfügen. Das Burgenland steht heute am Abschlag zu einer prosperierenden Zukunft: Nehmen wir Schwung... Mag. a Michaela Resetar Landesrätin für Tourismus Präsidentin

6 4 TOURISMUSSTRATEGIE Foto: Burgenland Tourismus / Lex GEMEINSAM ZUM ZIEL. Schritte zur Tourismus-Strategie hat Burgenland Tourismus ein Leitbild für die touristische Entwicklung des Landes sowie daraus resultierende Strategien veröffentlicht. Die rasante wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Entwicklung der vergangenen fünf Jahre hat einen Relaunch von Leitbild und Strategien notwendig gemacht wobei auch die vorliegenden Zukunftsüberlegungen von Österreich Werbung, Wirtschaftskammer Österreich sowie des Bundesministeriums für Wirtschaft, Familie und Jugend berücksichtigt wurden. Deshalb hat Burgenland Tourismus die Agentur CMC mit Dr. Wolfgang Sovis und Dr. Andreas Zins, beide renommierte Professoren an der Wirtschaftsuniversität und FH für Tourismus in Wien, damit beauftragt, ein neues Leitbild zu erarbeiten. Dazu wurde eine Reihe von Sekundärdaten ausgewertet und die touristische Entwicklung der vergangenen Jahre untersucht. Das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Manova hat in Abstimmung mit Burgenland Tourismus und der Sparte Tourismus und Freizeitwirtschaft der Wirtschaftskammer Burgenland das Angebot der burgenländischen Beherbergungsund Freizeitbetriebe durchleuchtet. Zusätzlich haben rund 100 burgenländische Touristikerinnen und Touristiker in Kooperation mit anderen öffentlichen und privaten Institutionen von August bis Dezember 2010 gemeinsam mit Burgenland Tourismus die Entwicklung des burgenländischen Tourismus sowie die Arbeit der Branche seit 2004 bewertet und den aktuellen Ist-Stand analysiert. Dazu wurden einerseits der Umsetzungsgrad der Basisstrategien, andererseits die fünf touristischen Themensäulen genau unter die Lupe genommen und zuletzt die neuen Kernstrategien in einem breiten Konsens erarbeitet.

7 TOURISMUSSTRATEGIE Sicher ist der Wandel Der Weg im Rückblick. Seit 2005 hat sich die Struktur des burgenländischen Tourismus ebenso deutlich positiv verändert wie das Umfeld, in dem er stattfindet, und ist komplexer geworden. Die gute Nachricht auf einen Nenner gebracht: Das Burgenland hat im Tourismus den Turn around geschafft und ist heute ein begehrtes Reiseziel. Ein deutlicher Indikator für einen Turn around sind die Nächtigungszahlen: Während in den vergangenen zwölf Jahren Gesamt-Österreich einen Nächtigungszuwachs von 10 % verzeichnen konnte, lag dieser für das Burgenland bei 40 %. Besonders erfreulich: Das Nächtigungsaufkommen hat sich in den vergangenen Jahren quer durchs Burgenland zunehmend gleich verteilt ein Zeichen dafür, dass ehemals tourismusschwächere Regionen von den Gästen nun besser wahrgenommen werden. Zugleich konnte die Wintersaison seit der Jahrtausendwende ihren Anteil am Jahresaufkommen von unter 20 % in den 1990er-Jahren auf gegenwärtig 30 % steigern. Bedauerlich ist nur, dass das Nächtigungsvolumen aus dem deutschen Herkunftsmarkt in den letzten Jahren im Burgenland wie auch im übrigen Österreich zurückgegangen ist, während sich zugleich der österreichische Herkunftsmarkt für das Burgenland überaus positiv entwickelt hat. Vor der Tourismus-Strategie 2005 war noch von stagnierender Bettenzahl und einer problematischen Bettenstruktur die Rede, vor allem der vergleichsweise hohe Anteil der Betten in der 2- und 1-Sterne wurde bemängelt. In den vergangenen Jahren konnten die burgenländischen Betriebe nicht nur die Bettenkapazität insgesamt deutlich erhöhen. Sondern diese Erhöhung betraf vor allem auch die obersten Kategorien, die mit einem deutlichen Betriebszuwachs in der burgenländischen 4-Sterne-Hotellerie einherging.

8 6 TOURISMUSSTRATEGIE Foto: Burgenland Tourismus / Gregor Ecker Trotz Krise die Nase vorn. Zudem ist im burgenländischen Beherbergungs- und Gaststättenwesen der Beschäftigtenstand in den letzten Jahren stark angewachsen, auch der Anteil dieser beiden Branchen am BIP ist gestiegen auf heute rund 5 %. Zahlen, die sich vermutlich trotz der aktuellen Wirtschaftskrise einigermaßen halten lassen. Diese hat zwar international zu einem Rückgang der Ankünfte um 4,3 % geführt. Aufgrund seiner relativ starken Position auf den Nahmärkten konnte sich Österreich demgegenüber mit einem Rückgang von nur 0,9 % behaupten. Und während 2009, am Höhepunkt der Wirtschaftskrise die Nächtigungen österreichweit um 1,9 % zurückgingen, konnte das Burgenland einen Zuwachs von 2,1 % verzeichnen. Hilfreich war für das Burgenland, dass sich die Region Centrope zu einem durchlässigen Wirtschaftsraum mit hoher Kaufkraft in den Ballungszentren entwickelt und Ungarn sowie die Slowakei noch stärker in den Fokus des Incoming-touristischen Interesses gerückt hat. Auch die positive Resonanz der Gäste, die augenscheinlich das ausgewogene Preis-Leistungsverhältnis der burgenländischen Angebote genießen, passt in das Bild des Aufwärtstrends. Aus dem regelmäßigen T-MONA-Monitoring lässt sich die Zufriedenheit der Besucher gut ableiten. Insbesondere die Gastronomie, die Unterkünfte, Bade- und Erholungsmöglichkeiten sowie Freundlichkeit und Geselligkeit der Bevölkerung werden geschätzt. Zudem wird das Burgenland in der Wahrnehmung der Gäste mehr und mehr zur Ganzjahresdestination.

9 TOURISMUSSTRATEGIE Vielfältige Chancen. In der jüngsten Vergangenheit gab es im und für das Burgenland einige einschneidende Entwicklungen, mit denen jede künftige Strategie umgehen muss. Dazu gehören u. a. das Ende der Ziel-1-Phase für das Burgenland und der damit verbundene Rückgang der EU-Mittel sowie die mit der Schengen-Grenzöffnung verbundene Liberalisierung des Reiseverkehrs. Weitere problematische Parameter, die die Position des pannonischen Angebots beeinflussen sind: der intensiver gewordene Wettbewerb der Destinationen, die rasante Internationalisierung, die sich verändernde touristische Organisationsstruktur, die gestiegene Technologie-Akzeptanz, die mangelhafte Erreichbarkeit der Angebote mit öffentlichen Verkehrsmitteln, sowie der Umstand, dass die Nachbarbundesländer Steiermark und Niederösterreich ihr Angebot unter ähnlichen Themensäulen wie das Burgenland strukturieren und bewerben. Aktuell verfügt das touristische Angebot über vielfältige Chancen, übergreifende Trends zu nutzen etwa jenen zum Kurzurlaub, zu Tagesausflügen sowie zu nahe gelegenen Zielen mit intensiver Erlebnisqualität. Speziell für das Burgenland bieten dabei die Nähe zum Ballungsraum Wien und die positive Kaufkraftentwicklung bei den östlichen Nachbarn gute Chancen. Auch das weitläufige Netz an potenziellen und kooperationsbereiten touristischen Partnern aus Organisationen, Institutionen, Anbietern etc. ist eine aktuelle Ressource.

10 8 TOURISMUSSTRATEGIE Foto: Burgenland Tourismus / Gregor Ecker Ergebnisse der Betriebsanalyse. Im Dezember 2010 wurde das Angebot der burgenländischen Beherbergungs- und Freizeitbetriebe mit einem Methoden-Mix aus Betriebsbesuchen, Unternehmerbefragungen, Website- und Konkurrenzanalysen sowie anonymen -Anfragen analysiert. Diese Ergebnisse sollen bei der Umsetzung der Strategie berücksichtigt werden. Hier die wichtigsten Aussagen: Während die betriebliche Hardware der 4- und 5-Sterne-Hotellerie auf modernem Niveau rangiert, gibt es in der 3-Sterne- Kategorie noch Verbesserungspotenzial für Außenbereiche, Zimmer und allenfalls vorhandene Seminarräume. Die 2-Sterne- Betriebe haben in fast allen Bereichen Aufgaben zur Qualitätsverbesserung zu bewältigen. Für die Beherbergungsbranche gilt allgemein: Den Gästeforderungen nach individueller und moderner Ausstattung sowie entsprechendem Ambiente muss künftig mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Das diesbezügliche Problembewusstsein ist bei den Hoteliers jedenfalls vorhanden. Denn immerhin wollen 70 % von ihnen in den nächsten drei Jahren in die Infrastruktur investieren. Erfreulich: Jede Themensäule wird gut durch ein entsprechendes Beherbergungsangebot abgedeckt. Wobei jede Region und jede Beherbergungskategorie eigene Themenschwerpunkte setzt. So gelten Sport, Wellness & Gesundheit im Mittel- und Südburgenland als Ganzjahresthemen, während Natur, Wein & Kulinarik ganzjährig Schwerpunkte des Nordburgenlandes sind. Und während Sport und Wellness eher für den 4- und 5-Sterne-Bereich interessant sind, setzen auch die 3-Sterne- Betriebe auf Angebote zu Natur sowie zu Wein und Kulinarik. Nachteilig wirkt sich hingegen aus, dass Beherbergungsangebote im näheren Umkreis von bedeutenden Kultureinrichtungen

11 TOURISMUSSTRATEGIE HERAUSFORDERNDE AUFGABEN. oftmals fehlen. Für fast alle Themen ist mehr Inszenierung und eine stärkere Ausweitung auf Ganzjahresangebote ebenso erforderlich wie eine intensivere Kommunikation der fünf Themensäulen durch die Betriebe, mehr Cross-over-Angebote und eine höhere Markttauglichkeit des Angebots. Auch Freizeitattraktionen können Wettbewerbsvorteile erzielen, wenn sie ihr Angebot zeitgemäß inszenieren und den Erlebnisfaktor für den Gast steigern. Mängel weisen die Freizeitattraktionen teilweise in der Infrastruktur auf etwa im Restaurantbereich. Die Vernetzung der Beherbergungsbetriebe mit anderen touristischen Leistungsträgern muss verbessert werden. So sollte die Hotellerie nicht nur Informationsmaterial dieser Angebote stärker verbreiten (Flyer, Broschüren etc.), sondern auch als Mehrangebot für ihre Gäste berücksichtigen und insgesamt die lokalen und regionalen Angebote auf den Hotel-Websites besser verlinken. Dem steigenden Umweltbewusstsein der Gäste soll durch nachhaltige Infrastruktur Gebrauch von Naturmaterialien in der Architektur, Einsatz von Ökoenergie und Forcierung alternativer Mobilität, durch die Entwicklung von nachhaltigen Angeboten sowie durch Konzentration der Gastronomie auf regionale Produkte vermehrt Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Anzahl und Qualität von barrierefreien touristischen Einrichtungen ist ebenfalls anzuheben. Deutliche Impulse für die Hotellerie sind von einem stärkeren Burgenland-Branding des Betriebsangebots zu erwarten. Und nicht zuletzt sind im Bereich der Marktkommunikation in nächster Zeit wesentliche Leistungen zu erbringen etwa hinsichtlich der Direktbuchbarkeit, der Kooperationen mit Reiseveranstaltern oder der Marktkonformität der Angebote.

12 10 TOURISMUSSTRATEGIE Foto: Burgenland Tourismus / steve.haider.com STRATEGISCHE HANDLUNGSFELDER.

13 TOURISMUSSTRATEGIE Der Kompass. Aus dem komplexen Bild der gegenwärtigen burgenländischen Tourismuslandschaft ergeben sich konkrete strategische Aufgaben, die wie Zahnräder ineinandergreifen. Diese lassen sich zu fünf strategischen Handlungsfeldern bündeln: Angebotsentwicklung Organisationsentwicklung Technologie und Wissen Markenmanagement Tourismuswahrnehmung STRATEGISCHE Technologie und Wissen HANDLUNGSFELDER Angebotsentwicklung Markenmanagement Tourismuswahrnehmung Organisationsentwicklung

14 12 TOURISMUSSTRATEGIE Fotos: Nationalpark Neusiedler See - Seewinkel / Paldan, Privatarchiv Jandl ANGEBOTSENTWICKLUNG. In den letzten Jahren ist es gelungen, das Burgenland nicht nur als Urlaubsland, sondern auch Ausflugsgebiet ins Gespräch zu bringen. Herausragende Leitbetriebe haben wichtige Impulse gesetzt, insbesondere die Freizeit-Infrastruktur ist in vielen Bereichen gut ausgebaut. Der Gast kann auf ein breites und vielfältiges Gesundheits-, Wellness- und Thermenangebot auf relativ modernem Entwicklungsstand zurückgreifen. In Zukunft wird es verstärkt darum gehen, Produkte und Geschäftsfelder stärker zu differenzieren (Urlaubs- und Kurzurlaubsbereich sowie Tagesausflugsgast) und Gesamtangebote bzw. Programme entlang einer durchgängigen Dienstleistungskette zu schaffen und zwar sowohl für den Nächtigungs- als auch für den Ausflugstourismus. Denn letzterer steht in Bezug auf Wertschöpfung dem Nächtigungsgast um nichts nach so macht der Wertschöpfungsbeitrag des Tagesausflugsverkehrs etwa 50 % der Wertschöpfung des Nächtigungstourismus aus. Die fünf Themensäulen müssen einer kritischen Revision unterzogen werden, Cross-over-Angebote zwischen den einzelnen Themensäulen sollen künftig das Angebot ebenso attraktivieren, wie auch Cross-over-Angebots gruppen etwa zum Familien-Urlaub, der für das Burgenland immer bedeutsamer wird. Als verbindende Klammer zwischen den einzelnen Themen soll das Thema Natur fungieren. Diesem Thema werden nicht nur die attraktivsten Marktpotenziale Portfolio Angebotsthemen Marktattraktivität 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 eingeräumt, seine stärkere Kommunikation soll zusätzlich das Profil des Burgenlands schärfen. Künftig sollen die einzelnen Anbieter noch stärker angesprochen und in moderierten Prozessen konkrete Produkte mit allen beteiligten Akteuren von der Basis aufwärts schaffen. Dabei geht es vor allem um zeitgemäße, kreative Packages bzw. Packagebausteine für größere Anbieter sowie vor allem um eine wesentlich stärkere Inszenierung der Angebote. 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Wettbewerbposition (Stärken/Schwächen)

15 TOURISMUSSTRATEGIE ,, Generaldirektor KommR Bert Jandl Vorsitzender Österreichische Hotelvereinigung Landesgruppe Burgenland Zur besseren internationalen Vermarktung muss das Angebot aktuellen internationalen Trends und Qualitätsmaßstäben wesentlich besser genügen als bisher und darüber hinaus für Innovationen offen sein. Das bedeutet auch, dass sich das Angebot in jeder Hinsicht mehr am Markt orientieren muss, indem es einerseits den Bedürfnissen der Gäste stärker Rechnung trägt und andererseits den Erfordernissen zur optimalen Vermarktung besser entspricht. Dazu ist es auch notwendig, sich an den Gegebenheiten des Tourismus-Standorts Österreich zu orientieren und Synergien sowohl in der Weiterentwicklung des Angebots als auch bei dessen Vermarktung bestens zu nützen. Für die individuelle und kreative Zusammenstellung des Burgenland-Urlaubs müssen dementsprechend Möglichkeiten und Tools zum Dynamic Packaging geschaffen und ausgebaut werden. Im Tagestourismus wird die Konzentration auf die Nahmärkte Burgenland, Wien, Niederösterreich, Steiermark, Raum Bratislava, Westungarn und Nordslowenien eine Rolle spielen. Während im Nächtigungstourismus der Fokus auf die mittleren Fernmärkte und noch stärker auf die Nahmärkte gelegt werden soll. Gesundheit & Wellness Kultur Natur Sport Wein & Kulinarik Ziel-Portfolio Angebotsthemen 2015 Veränderung der Marktattraktivität. Durchschnitt = 1 1,50 1,25 1,00 0,75 0,50 0,50 0,75 1,00 1,25 1,50 Potential für die Verbesserung der Wettbewerbposition. Durchschnitt = 1 Maßnahmen. Internationalisierung von Angebot & Vermarktung Professionalisierung der Vertriebsschienen Entwicklung eines qualitativen Tagestourismus Entwicklung von nachhaltigen Angeboten und stärkere Kommunikation der Bemühungen des Burgenlandes punkto Nachhaltigkeit (Naturschutz, Energiegewinnung, naturnaher Tourismus) Wein & Kulinarik: Schaffung einer Themenplattform, Entwicklung von Premium Products Natur: Schaffung einer Themenplattform, Vernetzung der Betriebe und Organisationen Schaffung von zielgruppenorientierten Angeboten im Bereich Gesundheit und Wellness Masterplan Radwege Masterplan Barrierefreie Angebote Relaunch der Marketingplattformen Qualitätsoffensive bei den Freizeitbetrieben

16 14 TOURISMUSSTRATEGIE Fotos: istockphoto.com, Burgenland Tourismus / Ferry Nielsen, Archiv Feratel ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG.,, Mario Baier Direktor Burgenland Tourismus Die Organisationsentwicklung muss von der Überzeugung getragen werden, dass das touristische Angebot des Burgenlands vor allem international nur als Gesamtes vermarktet werden kann eine Zersplitterung in regionale Einheiten ist weder aus Wahrnehmungs- noch aus Finanzierungsgründen förderlich. Dementsprechend sind bestehende Doppelgleisigkeiten durch klarere Aufgabentrennung zwischen Burgenland Tourismus, den Destinationen Neusiedler See Tourismus und Mittel- und Südburgenland Tourismus sowie regionalen Organisationen auszuräumen. Maßnahmen. Strategieentwicklung der Destinationen Definition der Aufgabenbereiche von Destinationen, Regionen, Orten Vernetzung sämtlicher Stakeholder Entwicklung von Finanzierungsmodellen nach Auslaufen der EU-Förderungen Cross-Networking in der Branche und über die Branchengrenzen hinweg Die Weiterentwicklung der Organisationsstruktur des burgenländischen Tourismus ist zugleich ein Motor zum Ausbau einer stringenten Markenarchitektur. Die fünf Themensäulen lassen sich weiter stärken, indem eigene Themenmanager/-innen etabliert werden. Flexible Netzwerkstrukturen horizontal wie vertikal aus Persönlichkeiten unterschiedlichster Tourismusbereiche (im Sinne eines Bottom-up-Ansatzes) müssen ebenso aufgebaut werden, wie logistische Kooperationen etwa im Bereich gemeinsamer Einkauf, Versicherungen etc. In dem Licht ist auch die vehement geäußerte Forderung nach einer landesweiten Incoming-Agentur zu sehen. Durch ein Ende der Destinationsdiskussion sollen weitere Ressourcen freigesetzt werden. Das Augenmerk muss eher darauf gelegt werden, wie der gesamte Marketingprozess unabhängig von Regionen optimal gestaltet werden kann, und welche Organisationen welche Rollen in diesem Prozess übernehmen können. Dazu muss gewährleistet sein, dass Burgenland Tourismus seine Rolle als strategische Schaltstelle innerhalb der zu schaffenden Netzwerke einnehmen und wichtige Entscheidungen entweder selbst treffen oder mittragen kann. Andererseits sollen die von Burgenland Tourismus veröffentlichten Marktforschungsdaten stärker als bisher die Basis von Marketingaktivitäten der Organisationen und Betriebe bilden. Die Weiterentwicklung der touristischen Organisationsstrukturen muss jährlich evaluiert werden.

17 TOURISMUSSTRATEGIE TECHNOLOGIE & WISSEN. Weil sich die Gegebenheiten gerade im Technologie-Sektor laufend ändern, wird das einschlägige Schulungswesen für die Mitarbeiter/-innen von Burgenland Tourismus wie für die Partner/-innen in den Tourismusbetrieben ausgeweitet. Dabei kommen nicht nur die Neuen Medien in Betracht, sondern auch Herausforderungen wie Internationalisierung, Barrierefreiheit und Mobilität. In den letzten Jahren wurde der Umstand, dass zu wenig gesichertes Wissen über den Gast im Allgemeinen und den Tagesgast im Speziellen vorliegt, zunehmend als Mangel empfunden. Dementsprechend wird die Marktforschung bei Burgenland Tourismus künftig intensiviert entweder durch Teilnahme an Gemeinschaftsprojekten oder durch eigene Projekte. Die Ergebnisse werden den Partner/-innen im Sinne eines modernen und transparenten Wissensmanagements zugänglich gemacht.,, Dr. Markus Schröcksnadel Geschäftsführer feratel media technologies AG Die konzentrierte und landesweit koordinierte technische Aufrüstung ist ein Gebot der Stunde: Zum einen sollte eine vom Gast als einheitlich erlebte elektronische Buchungsmöglichkeit geschaffen werden. Zum anderen sind moderne Medien zur Kommunikation mit dem Gast verstärkt einzusetzen und zwar mit ständig aktuell gehaltenem Content. Der landesweite Ausbau von regional bereits bestehenden und gut funktionierenden Cardsystemen würde ein effizientes Verkaufs- und Marketingtool darstellen. Ein derartiges System wäre auch für den Tagesgast attraktiv und gehört zu den Herausforderungen, die mit moderner Technologie umsetzbar sind. Maßnahmen. Einsatz moderner Technologien zur Informations- und Wissensvermittlung Einführung eines landesweiten Buchungs- und Informationssystems Zentraler interaktiver Routenplaner Intensivierung von E-Marketing und Mobile-Marketing Einführung von Wertschöpfungsindikatoren Schaffung einer B2B-Site Gästebefragungen, Studien, Zielgruppenanalysen Tourismusakademie Unterstützung von Betriebs- und Mitarbeiterschulungen zu Contentmanagement, CRM, Web 2.0 Anreiz für Betriebe zur direkten Online-Buchbarkeit

18 16 TOURISMUSSTRATEGIE Fotos: ARGE Burgenländische Naturparke, Österreich Werbung / Jungwirth, istockphoto.com, Privatarchiv Embacher MARKENMANAGEMENT. Um den mit dem Leitbild 2005 erfolgreich eingeschlagenen Weg konsequent fortsetzen zu können, muss der Markenprozess weiter vorangetrieben werden. In den vergangenen fünf Jahren hat die Branche gute Voraussetzungen für ausbaubare Themenstrategien etwa in den Bereichen Kinder/Familie, Golf und Rad geschaffen. Das Thema Natur hat weiterhin die besten Entwicklungschancen, ebenso wie Sport sowie Wein & Kulinarik. Der Bereich Gesundheit & Wellness hat sich im Burgenland auf ein derart hohes Niveau entwickelt, dass weitere Vorstöße auf diesem Gebiet entsprechend schwierig sind. Dazu kommt, dass gerade auf diesem Sektor ein extremer Wettbewerb herrscht Dr. Petra Stolba Geschäftsführerin Österreich Werbung Der Markenprozess darf nicht losgelöst von der Entwicklung der Marke Öster-,, reich gesehen werden, die als eingeführte Marke dem Burgenland international eine gute Bühne zur eigenen Inszenierung bietet. Zudem sind wesentliche Inhalte der Marke Österreich auch im Markenkern des Burgenlands enthalten (charmante und engagierte Gastgeber, ein Land, das zu leben versteht, Regeneration und Gesundheitsbewusstsein, Kultur und Kulinarik).Wobei Unterschiede wie die außeralpinen Vorzüge des Burgenlands (Stichwort Land der Sonne ) dabei leicht deutlich zu machen sind. Dabei muss jegliches Kirchturmdenken zugunsten einer globalen Sicht des Tourismusgeschehens vermieden werden. und das gesunde Preis-Leistungs-Verhältnis nicht überstrapaziert werden darf. Auch beim Thema Kultur wurden die Ressourcen in den vergangenen Jahren optimal ausgeschöpft, sodass weitere Entwicklungsschritte besonderer Anstrengungen bedürfen. Impulse sind für diesen Bereich in den nächsten Jahren durch die Schaffung einer Kultur-Marke Burgenland zu erwarten, wie sie etwa auch das Kultur-Service Burgenland mit konsequenter Vernetzungstätigkeit anstrebt. Die bestehenden touristischen Marken sollen evaluiert und entsprechend reduziert werden. Die Inhalte der Dachmarke müssen in den kommenden Jahren weiter entwickelt und präzisiert werden vor allem soll die Frage geklärt werden, wie der Begriff pannonisch besser oder überhaupt in die Marke integriert werden kann. Zudem soll der Markenauftritt künftig deutlich durchgängiger und einheitlicher erfolgen, die Markeninhalte sollen auf die einzelnen Geschäftsfelder Urlaubsland, Kurzurlaubsland und Ausflugsland herunter gebrochen werden. Maßnahmen. (Neu-)Definition der Markenarchitektur Ausbau der Markenkommunikation Markentest hinsichtlich der Außensicht Überprüfung des Begriffs Pannonisch Implementierung der Markenstory in sämtliche Marketingbereiche, touristische Organisationen und bei Stakeholdern

19 TOURISMUSSTRATEGIE TOURISMUSWAHRNEHMUNG. Tourismuswahrnehmung ist für ein gästefreundliches Umfeld überaus bedeutend. Dementsprechend ist deren Verbesserung wichtiger Teil der Tourismus-Strategie Es sollte gelingen, mittlere und kleine touristische Anbieter an der Basis verstärkt und institutionalisiert in das Gesamtfeld des burgenländischen Tourismus einzubinden (Vernetzung). Damit wird die positive Grundhaltung der Bevölkerung zum Tourismus gefördert. So können die Argumente, der Tourismus bringe Wertschöpfung und Lebensqualität, von den Burgenländerinnen und Burgenländern anschaulich nachvollzogen werden. Dazu bedarf es gezielter Informations- und Bildungsangebote für die Tourismusbetriebe an der Basis. Letztendlich kann den Burgenländerinnen und Burgenländern in Aussicht gestellt werden, dass hochqualitative und nachhaltige touristische Angebote die eigene Freizeitqualität heben und touristisch gut ausgebildete Jugendliche im Tourismus künftig weiterhin Arbeit finden. Maßnahmen. Verstärktes Marketing nach innen und außen (Öffentlichkeitsarbeit) Fortbildungsmaßnahmen Aufbrechen des Ortsschild-Denkens Stärkeres Einbeziehen der Leistungspartner aus tourismusrelevanten Branchen (z.b. Sport),, Mag. Hans Embacher Geschäftsführer Urlaub am Bauernhof Österreich Man darf nicht vergessen, dass die positive Tourismuswahrnehmung seitens der einheimischen Bevölkerung auch ein enorm wichtiger Beitrag zur Stärkung der ländlichen Regionen und damit zur Regionalentwicklung wichtig ist. Die Regionalentwicklung wird besonders von klein- und mittelständischen Tourismusunternehmen getragen. Diese bieten die meisten und intensivsten Berührungspunkte zwischen Bevölkerung und Gästen. Ein Beispiel dafür ist Urlaub am Bauernhof. Der Erfolg dieses Projektes besteht einerseits in der Neuschaffung und Absicherung von Arbeitsplätzen sowie in regionaler Wertschöpfung, andererseits in einem qualitativ hochwertigen Angebot, bei dem Gastfreundschaft täglich gelebt wird. Also eine Win-win-Situation für Bevölkerung und Gäste.

20 18 TOURISMUSSTRATEGIE Fotos: istockphoto.com, Burgenland Tourismus / Ferry Nielsen TOURISMUS-SENSOR BURGENLAND. Vernetzung auf allen Ebenen und allerorten. Als übergreifende Klammer über die strategischen Handlungsfelder fungiert die Notwendigkeit zur noch stärkeren Vernetzung. Zwar konnte in den vergangenen Jahren die Kommunikation zwischen den einzelnen touristischen Leistungsträgern ausgebaut und die Basis für gezielte Marketing-Arbeit sowie für Kooperationen über die Landesgrenzen hinaus etabliert werden. Dennoch bleibt gerade in dem Bereich noch viel zu tun. So kann künftig ein Mehr an vertikaler Vernetzung mit flexiblen Strukturen helfen, Doppelgleisigkeiten zu vermeiden. In vertikaler Hinsicht dient Vernetzung der Optimierung des Angebots. Denn der künftige touristische Erfolg des Burgenlandes wird auch davon abhängen, ob und wie weit es gelingt, alle Angebotsträger entlang der Dienstleistungskette zu einem konzertierten Miteinander zu bewegen. Diese Aufgabe scheint umso wichtiger zu sein, als der Gast in kleinräumigen Bereichen wie den burgenländischen Regionen eine solche Abstimmung der Betriebe untereinander erwartet. Kontrollierter Erfolg. Um die Umsetzung der Strategie künftig besser begleiten und kontrollieren zu können, wurde ein einfach zu handhabendes und aussagekräftiges Messinstrument entwickelt: der Tourismus-Sensor Burgenland. Dieser besteht aus einem Bündel von rund 60 Einzelindikatoren, die einem übersichtlichen Schulnotensystem folgend helfen, den jeweiligen Ist-Stand des Tourismus einzuschätzen. Zu den Indikatoren gehören harte Daten wie Nächtigungs- und Umsatzzahlen ebenso wie strukturierte Expertenmeinungen. In einem ersten Testlauf haben die Teilnehmer der Strategieentwicklung den IST-Stand nach dem Schulnotensystem bewertet und damit die Ausgangsbasis für spätere Evaluierungen geschaffen. Für den Zustand des Tourismus im Burgenland Ende 2010 fällt die Durchschnittsnote über alle 60 Fächer (Sensoren) mit 2,9 durchaus selbstkritisch aus. Die nächsten Schritte zur Umsetzung des Leitbilds sind bereits klar definiert: Nun kommt es darauf an, Leitprojekte zu schaffen und zwar gemeinsam mit den Stakeholdern der Branche, im Sinne eines kombinierten Top-down/Bottom-up- Ansatzes. Dieser Prozess muss nicht nur von entsprechenden Investitionen begleitet werden, sondern auch von der erwähnten Erfolgskontrolle. Und selbstverständlich auch von allfälligen Kurskorrekturen, die aus der begleitenden Kontrolle resultieren.

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