Einführung in die Organisationspsychologie

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1 Einführung in die Organisationspsychologie Themen der heutigen Stunde: Theorien der Organisationspsychologie Warum sind organisationspsychologische Theorien notwendig? Humanistische Theorie von McGregor Partizipative Theorie von Likert Aufgabenstellung: Unterschiede und Gemeinsamkeiten beider Ansätze System- und rollentheoretischer Ansatz von Katz und Kahn

2 Warum sind organisationspsychologische Theorien notwendig? Welche Art von Variablen und Zusammenhängen werden in der Organisationspsychologie untersucht? Statistischer Zusammenhang: Unabhängige Variable (z.b. Betriebsklima) Abhängige Variable (z.b. Arbeitszufriedenheit) Kausaler Zusammenhang: Unabhängige Variable (z.b. Führungsstil) Abhängige Variable (z.b. Führungserfolg) Kausaler Zusammenhang mit mehreren unabhängigen Variablen: Unabhängige Variable (z.b. Arbeitsmotivation) Unabhängige Variable (z.b. Führungsstil) Abhängige Variable (z.b. Arbeitsleistung)

3 Warum sind organisationspsychologische Theorien notwendig? Welche Art von Variablen und Zusammenhängen werden in der Organisationspsychologie untersucht? Kausaler Zusammenhang mit intervenierender Variable: Unabhängige Variable (z.b. Autonomiegrad) Intervenierende Variable (z.b. erlebte verantwortlichkeit) Abhängige Variable (z.b. intrinische Motivation) Kausaler Zusammenhang mit moderierender Variable: moderierende Variable (z.b. Selbstentfaltungsbedürfnis) Unabhängige Variable (z.b. Autonomiegrad) Abhängige Variable (z.b. intrinsische Motivation)

4 Warum sind organisationspsychologische Theorien notwendig? Theorien steuern die empirische Forschung (z.b. die Auswahl von unabhängigen und abhängigen Variablen in empirischen Analysen). Die effektive Gestaltung von organisationalen Interventionen (z.b. Personal- oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen) hängt von explizit oder implizit zugrundegelegten theoretischen Modellen ab.

5 Humanistische Theorie nach McGregor (1960) Durch sein Plädoyer für eine humanistische Gestaltung von Organisationen griff McGregor Ideen auf, die zu seiner Zeit (50er und 60er Jahre) in der Luft lagen. McGregor geht davon aus, dass insbesondere das Management für die Produktivität von Organisationen verantwortlich ist. Dazu gilt es, die Organisationsmitglieder zu lenken, zu motivieren und zu kontrollieren sowie ihr Verhalten zu verändern, um die organisationalen Ziele zu erfüllen. Das Handeln eines Großteils des Managements wird von einem Ensemble von Überzeugungen und Einstellungen geleitet: Theorie X Theorie Y Douglas McGregor

6 Humanistische Theorie nach McGregor: Theorie X Überzeugungen der Führungskräfte: Der Durchschnittsmensch ist von Natur aus träge, arbeitsscheu und ohne Ehrgeiz Er muss durch Belohnungsanreize und negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden Er übernimmt ungern Verantwortung und will geführt werden Führungsstil: Lenkung und Kontrolle durch Autorität Negative Auswirkungen auf die Effizienz von Organisationen: geringe und schlechte Arbeitsleistungen Passivität und Verantwortungsscheu

7 Humanistische Theorie nach McGregor: Theorie Y Überzeugungen der Führungskräfte: Motivation, Entwicklungspotenzial und Verantwortungsbereitschaft zur Verwirklichung organisationaler Ziele sind auch beim Durchschnittsmenschen gegeben Menschen lassen sich durch selbst gesetzte Ziele motivieren und lenken die intellektuellen Potenziale werden unter den vorherrschenden Bedingungen nur teilweise genutzt

8 Humanistische Theorie nach McGregor: Theorie Y Führungsstil: Management setzt auf Integration und Selbstkontrolle der Mitarbeiter Im Vordergrund steht das Arrangieren von organisationalen Bedingungen, unter denen die Organisationsmitglieder ihre eigenen Ziele verwirklichen können und dabei gleichzeitig ihre Aktivitäten auf die Ziele der Organisation ausrichten Vorgesetzte als Berater und Experten Positive Auswirkungen auf die Effizienz von Organisationen: hohe Arbeitsleistungen Klima gegenseitigen Vertrauens

9 Humanistische Theorie nach McGregor Begründung warum Theorie Y der Theorie X überlegen ist: die Theorie Y steigert die Leistungsmotivation durch die Aktivierung höherer Bedürfnisebenen hierzu nimmt McGregor Bezug auf die Motivationstheorie von A. Maslow: Bedürfnishierarchie nach Maslow (1954) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung Soziale Bedürfnisse (z.b. Freundschaft, Kontakt) Sicherheitsbedürfnisse (Freiheit von Existenznot) Physiologische Bedürfnisse (z.b. Essen, Schlafen, Wohnen)

10 Humanistische Theorie nach McGregor Kritik an dem Ansatz von McGregor: Es liegen kaum empirische Analysen zur Überprüfung dieser Theorie vor, allenfalls Fallbeispiele, die zur Bestätigung der Theorie herangezogen wurden. Der Ansatz setzt die Gültigkeit des Maslow schen Motivationsmodells voraus, das jedoch wissenschaftlich umstritten ist. Die Einteilung in zwei diskrete Konzepte von Einstellungen/Überzeugungen von Managern ist zu einfach. Der angenommene unidirektionale Zusammenhang zwischen Einstellungen und Verhalten ist gemäß sozialpsychologischer Erkenntnisse zu einfach.

11 Partizipative Theorie nach Likert (1967) Likert s Theorie zielt auf die Gestaltung des Führungssystems und unterstützender organisationaler Strukturen (Ansatz überlappender Gruppen). Auch Likert unterscheidet zwischen zwei bzw. vier verschiedenen Führungssystemen: das autoritäre Führungssystem Ausbeutend autoritär Wohlwollend autoritär das partizipative Führungssystem Konsultatives System Partizipatives Gruppensystem Rensis Likert

12 Likert sche Theorie: Autoritäres Führungssystem Kennzeichen des autoritären Führungssystem: möglichst hohe Arbeitsteilung Vorgabe optimaler Arbeitszeiten und Arbeitsverfahren Auswahl von Mitarbeitern nach Fertigkeiten zur Bewältigung vorgegebener Aufgaben Überwachung der Einhaltung vorgegebener Zeiten und Verfahren Einsatz von Leistungsanreizen Differenzierung zwischen ausbeutend autoritärem Führungssystem wohlwollend autoritärem Führungssystem

13 Likert sche Theorie: Autoritäres Führungssystem Kommunikationscharakteristika: wenig Kommunikation zwischen Untergebenen und Vorgesetzten vorwiegend von oben nach unten wenig Einfluss der Untergebenen auf Entscheidungen hierarchische Mann-zu-Mann-Organisation, da der Vorgesetzte eher mit einzelnen Mitarbeitern interagiert Organisationale Effekte: ungünstige Arbeitseinstellungen geringe Kooperation niedrige Leistungsziele und Arbeitsleistungen hohe Abwesenheitsraten und Fluktuation bestenfalls kurzfristige Produktivitätssteigerungen

14 Likert sche Theorie: Partizipatives Führungssystem Kennzeichen des partizipativen Führungssystems: die Beziehung zwischen Untergebenen und Vorgesetzten ist durch unterstützende Beziehungen gekennzeichnet in der gesamten Organisation und auf allen Hierarchieebenen werden Arbeitsgruppen gebildet diese Gruppen überlappen miteinander Unterscheidung zwischen konsultativem System partizipativem Gruppensystem Kommunikationscharakteristika: ausgeprägte und vertrauensvolle Kommunikation zwischen Untergebenen und Vorgesetzten sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben starker Einfluss der Untergebenen auf Entscheidungen der Vorgesetzte interagiert intensiv mit seinen Mitarbeitern in Gruppenkonferenzen und beteiligt die Gruppe an Entscheidungen

15 Likert sche Theorie: partizipatives Führungssystem Gruppenorganisation nach Likert: System überlappender Gruppen

16 Likert sche Theorie: Partizipatives Führungssystem Organisationale Effekte: positive Einstellungen zum Vorgesetzten große Loyalität in der Arbeitsgruppe und ausgeprägte Kooperation hohe Leistungsnormen und Arbeitsleistungen geringe Abwesenheitsraten und Fluktuation hohe Produktivität und Entgelte Untersuchungsmethoden: Unterscheidung zwischen kausalen (z.b. Art des Führungssystems), intervenierenden (z.b. Einstellungen der Mitarbeiter) und Ergebnis-Variablen (z.b. Fluktuationsrate) Einsatz von Fragenbogeninstrumenten, um kausale und intervenierende Variablen zu erfassen

17 Partizipative Theorie nach Likert Kritik an Likerts Ansatz: Die Annahme, dass allein die Einführung einer Gruppenorganisation zu einer verbesserten Interaktion führt, ist nicht haltbar. Likert interpretiert seine empirischen Ergebnisse einseitig im Sinne von Bestätigungen seines Ansatzes und lässt Alternativerklärungen außer acht. Likert lässt die Fragebögen vornehmlich von Führungskräften ausfüllen und erfasst dadurch vermutlich ein allgemeines Stereotyp dieser Führungskraft in Bezug auf die Organisation.

18 Unterschiede und Gemeinsamkeiten beider Ansätze Aufgabenstellung für Buzzgroups Bearbeiten Sie die folgenden Fragen in 2-3er Gruppen (5 Min.): Welche Variablen und Zusammenhänge werden jeweils in beiden Ansätzen angenommen? Wie wurden die beiden Ansätze jeweils empirisch überprüft? Welchen Wert haben beide Theorien für die gegenwärtige Organisationsgestaltung?

19 System- und rollentheoretischer Ansatz nach Katz und Kahn Katz und Kahn konzipieren Organisationen als offene Systeme, die mit der Umwelt, d.h. anderen Systemen interagieren. Ein System wird als eine Menge von Elementen und eine Menge von Relationen zwischen den Elementen definiert. Systeme sind durch energetische Austauschprozesse charakterisiert: Transformation von Input (z.b. Rohmaterialien; menschliche Arbeitskraft) zu Output (z.b. fertige Produkte). Im Unterschied zu biologischen Systemen besitzen soziale Systeme keine feste Struktur. Zur Beschreibung der Struktur greifen Katz und Kahn auf die Rollentheorie zurück.? Daniel Katz und Robert Kahn

20 System- und rollentheoretischer Ansatz nach Katz und Kahn Rollen kennzeichnen Katz und Kahn als spezifische Verhaltensformen, die mit bestimmten Aufgaben verbunden sind (standardisierte Verhaltensmuster, die innerhalb eines funktionalen Netzes gefordert werden). Rollen sind unabhängig von persönlichen Wünschen oder interpersonellen Verpflichtungen, die keine funktionale Bedeutung haben. Rollenübernahme erfolgt durch Kommunikation der Rollenerwartungen. Organisationen lassen sich außerdem in Subsysteme gliedern: produktive bzw. technische Subsysteme unterstützende Subsysteme (z.b. Logistik) aufrechterhaltende Subsysteme (Aus- und Weiterbildung), adaptive Subsysteme (Marketingabteilung), Subsysteme zur Leitung

21 System- und rollentheoretischer Ansatz nach Katz und Kahn Konzept der organisationalen Effektivität: Effektivität wird als die Maximierung des Ertrags anhand aller möglichen Mittel definiert. Technische und ökonomische Mittel erhöhen die Effizienz von Organisationen (Verhältnis des energetischen Inputs zum Output). Eine Steigerung der Effektivität kann aber auch über nicht-ökonomische Mittel wie bspw. Einführung neuer Führungsstrukturen, Lobbyaktivitäten etc. erzielt werden.

22 System- und rollentheoretischer Ansatz nach Katz und Kahn Wesentliche Verhaltensweisen, die die Effektivität von Organisationen beeinflussen sind nach Katz und Kahn: Eintritt und Verbleib in der Organisation (Mitgliederrekrutierung, geringer Absentismus und Fluktuation) Rollenausführung (Erreichen oder Übertreffen der quantitativen und qualitativen Leistungsstandards) Innovative und spontane Verhaltensweisen (kooperative Aktivitäten mit Kollegen, kreative Vorschläge für organisationale Verbesserungen, selbständige Weiterbildung, schützende Aktivitäten für die Organisation)

23 System- und rollentheoretischer Ansatz nach Katz und Kahn Eine Realisation dieser Verhaltensweisen wird durch unterschiedliche Motivationen beeinflusst, die wiederum von unterschiedlichen organisationalen Bedingungen abhängig sind. Katz und Kahn unterscheiden folgende Motivationsklassen: Erzwungenes Rollenverhalten (Normen und Rollenvorschriften werden vorgegeben und ihre Einhaltung sanktioniert; negative Effekte für die Organisation) Externe Belohnungen (individuelle Leistungslöhne und Systembelohnungen; Bedingungen für positive Leistungseffekte) Internalisierte Motivation (Übereinstimmung organisationaler und individueller Ziele; Befriedigung sozialer Kontakte und von Selbstverwirklichungsbestrebungen)

24 System- und rollentheoretischer Ansatz nach Katz und Kahn Kritik am Ansatz von Katz und Kahn: Empirische Stützung des Ansatzes erfolgt nur über Sekundärstudien Einbezug der rollen- und systemtheoretischen Bezüge nicht unbedingt notwendig

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