Projektmanagement und Projektorganisation

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1 Prof. Dr. Rolf Lauser Dr.-Gerhard-Hanke-Weg Dachau Tel.: 08131/ Fax: 08131/ Von der Industrie- und Handelskammer für München und Oberbayern öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für Systeme und Anwendungen der Informationsverarbeitung im kaufmännisch/administrativen Bereich sowie Datenschutz und Datensicherheit Dachau, Februar 2008 Projektmanagement und Projektorganisation Gleichermaßen die Entwicklung von Individual-Software, wie auch die Auswahl von Standard-Software, sind komplexe Vorhaben 1 ), die den Stand-der-Technik entsprechend, als Projekte durchgeführt werden. Projekte 2 ) sind: zeitlich begrenzte, auf ein definiertes Ziel ausgerichtete Aufgaben, die gegenüber den laufenden Routine -Aufgaben der Organisation abgegrenzt sind und die innerhalb einer Aufgaben-spezifischen Organisationsform mit 1 ) Komplexe Vorhaben bzw. komplexe Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus einer Vielzahl sich wechselseitig beeinflussenden Elementen bestehen, wodurch die Transparenz über das Gesamtvorhaben erheblich eingeschränkt wird. Vgl. dazu auch: Bernecker/Eckrich (Hrsg); Handbuch Projektmanagement; München/Wien (2003); S: ) Zu Projekten, Projektmanagement und Projektorganisation allgemein vgl. auch: Haberfellner/Nagel/ Becker/Büchel/von Massow; Systems Engineering; Zürich (2002); S: , Becker/Haberfellner/ Liebetrau/Vössner; EDV-Wissen für Anwender; Zürich (2004); S: und Bernecker/Eckrich (Hrsg); a.a.o.

2 Prof. Dr. Rolf Lauser Seite 2 klar definierten Verantwortungsbereichen und vorgegebenem Budget durchgeführt werden. Projekte zeichnen sich gegenüber den Routine -Aufgaben einer Organisation aus durch: eine relative Einmaligkeit (Seltenheit, keine Routine) der Aufgabenstellung, eine hohe Komplexität und Vielstufigkeit der Aufgabenstellung, eine erhebliche Unsicherheit bezüglich der Zielerreichung, einer Dynamik von Gegenstand und Umwelt des Vorhabens und den Zwang zur zielgerichteten Kooperation von Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen. Für die Durchführung von Projekten sind gleichermaßen eine Projekt-adäquate Organisation, sowie ein Projekt-spezifisches Management erforderlich. 1. Die Projekt-Organisation 3 ) Die Projekt-Organisation muss gleichermaßen dafür sorgen, dass alle Abteilungen/Bereiche des Unternehmens, die durch das Projekt/Projekt-Ergebnis betroffen sind (die sogenannten Stakeholder), auch am Projekt beteiligt werden/in der Projektgruppe vertreten sind, wie auch dafür, dass das Projekt keine Eigendynamik entwickelt und so die Anforderungen und Ziele des Auftragfehlers verfehlt.

3 Prof. Dr. Rolf Lauser Seite 3 Währen die Beteiligung der Stakeholder durch die Zusammensetzung einer Projektgruppe realisiert wird, die durch einen geeignete Projektleiter geleitet wird, muss die Integration in das Kontroll-System der Auftrag gebenden Organisation über einen Lenkungsausschuss, der auch Steering-Commitee beziehungsweise Projektausschuss genannt wird, geschehen. Bei Projekten, in denen mehrere Organisationen (z. B. Auftraggeber und externer Auftragnehmer (Softwarehaus)) zusammenarbeiten, ist es dabei sinnvoll, den Lenkungsausschuss paritätisch, aus Vertretern aller beteiligten Organisationen zusammenzusetzen. So kann sichergestellt werden, dass in der Entscheidungsfindung die Sichtweise aller beteiligten Organisationen einfließen, was in problematischen Situationen, die in der Regel immer wieder auftreten, oft von entscheidender Bedeutung für eine zielführende Weiterführung des Projektes ist. Die Struktur-Organisation der Projektgruppe kann, je nach Art, Größe oder Bedeutung des Projektes für den Auftraggeber, ganz unterschiedlichen Modellen 4 ) folgenden, wobei die Entscheidung für das eine oder das andere Organisations- Modell nicht allgemein getroffen werden kann, sondern von den jeweils gegebenen Rahmenbedingungen abhängt. Die Projekt-Prozess-Organisation folgt dabei in der Regel einem Phasen-Modell, das gleichermaßen das Wasserfall-Modell, wie auch das Prototyping-Modell umsetzt. Dabei wird das Prototyping-Modell eher bei Objekt-orientierten Entwicklungs-Projekten eingesetzt, wohingegen das Wasserfall-Modell eher bei prozeduralen Software-Entwicklungs-Projekten zum Einsatz kommt. 3 ) Vgl. dazu: Bernecker/Eckrich (Hrsg); a.a.o.; S: ) Beipielsweise: Reine Projekt-Organisation (Task-Force), Stab- oder Einfluss-Projekt-Organisation oder Matrix-Organisation. Vgl. dazu: Bernecker/Eckrich (Hrsg); a.a.o.; S:

4 Prof. Dr. Rolf Lauser Seite 4 2. Projekt-Management Der Begriff Projekt-Management bezeichnet alle planenden, kontrollierenden und steuernden Aktivitäten im Zusammenhang mit der Durchführung von Projekten. Im Einzelnen sind im Rahmen des Projekt-Managements die folgenden Hauptaufgaben zu leisten: Die Abgrenzung des Projekt-Gegenstandes und damit der Aufgabenstellung der Projektgruppe gegenüber der Projekt-Umwelt. Die Ausarbeitung und Analyse der Ziele und deren Umsetzung in Vorgaben für die einzelnen Arbeitspakete des Projektes. Die Planung der Termine, des Aufwandes und des Ressourcenbedarfs (5M) 5 ) sowie die Zuteilung der Ressourcen zu den Arbeitspaketen. Die Führung der Projektgruppe, hier besonders die Abstimmung der Schnittstellen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen, die in der Regel von unterschiedlichen Projektgruppen-Mitarbeitern parallel durchgeführt werden. Die Kontrolle des inhaltlichen Projekt-Fortschritts, der Budgets, der Terminfestlegungen und der Qualitätsanforderungen. Die Entwicklung und Durchführung von Gegensteuerungsmaßnahmen im Falle von Plan-/Ist-Abweichungen. 5 ) Mit 5M werden die Projekt-relevanten Ressourcen: Money, Men, Machinery, Material und Message = das erforderliche KnowHow bezeichnet.

5 Prof. Dr. Rolf Lauser Seite 5 Für die Planung und die Kontrolle von IT-Projekten steht eine größere Menge von Techniken 6 ) zur Verfügung, die auf einer sorgfältig durchgeführten Projekt- Strukturierung, in der eine systematische mehrstufige hierarchische Zerlegung des Projekt-Gegenstandes in seine einzelnen Arbeitspakete durchgeführt wird, basieren. Die Projekt-Strukturierung ist die Grundlage der eigentlichen Projekt- Planung (Planung der Termine, der Meilensteine, des Ressourcen-Bedarfes und des Aufwandes). Die Projekt-Strukturierung ist der erste Schritt der Projekt-Planung. Dies deshalb, da erst bei der systematischen Zerlegung (Dekomposition) des Projekt-Gegenstandes dessen einzelne Module transparent werden. Erst eine sorgfältig durchgeführte Projekt-Strukturierung bringt die für eine zielführende Projekt-Planung notwendige Transparenz, über die Module und Arbeitspakete, aus denen sich das Projekt zusammensetzt. Aus der Projekt-Struktur ergeben sich die einzelnen Arbeitspakete und ihr jeweiliger Umfang, der dann in Folge bezüglich: der erforderlichen Ressourcen, des zu erwartenden Zeitaufwandes, des zu erwartenden monetären Aufwandes und der sinnvollen Meilensteine zu planen ist. Für die Zeit- und Terminplanung sollten dabei standardmäßig vorhandene Werkzeuge wie: Balkenpläne/Gantt-Diagramme, für weniger komplexe, kleinere Projekte, und 6 ) Vgl. dazu: Bernecker/Eckrich (Hrsg); a.a.o.; S:

6 Prof. Dr. Rolf Lauser Seite 6 Netzpläne, für komplexere, größere Projekte, zum Einsatz kommen. Für die Aufwandschätzung 7 ) sollten dabei erprobte Techniken zum Einsatz kommen (beispielsweise die Function-Point-Methode für prozedurale Entwicklungs- Projekte oder die Data-Point-Methode für objekt-orientierte Entwicklungs- Vorhaben). Nur so kann erreicht werden, dass Projekte vernünftig budgetiert und in Folge die Budgets auch überwacht werden können. 3. Die Kontrolle der Projekte Für die Kontrolle der Projekte werden die identischen Werkzeuge (beispielsweise Netzpläne oder Balkenpläne) eingesetzt wie für die Planung. Dabei müssen dann bei der Kontrolle allerdings die Ist-Werte erfasst und gegen die Plan-Werte gestellt werden. Die dabei auftretenden Abweichungen sind dann die Grundlage für die Projekt-Steuerung. Weitere wichtige Techniken für die Kontrolle von Projekten sind die Meilensteinund die Kosten-Trend-Analyse (MTA und KTA) 8 ). Diese Techniken erlauben, im Gegensatz zu Balken- oder Netzplänen, nicht nur eine ex-post-analyse, deren Ergebnis erst im Nachhinein feststellt, dass bei bestimmten Arbeitspaketen Zeitverzögerungen oder Kostensteigerungen aufgetreten sind. Vielmehr ermöglichen diese Trend-Analysen schon im Verlaufe der Abarbeitung der Arbeitspakete Abschätzungen, die Indikatoren für in Zukunft zu erwartende Zeitverzögerungen/Kostensteigerungen darstellen. Dadurch wird schon frühzeitig eine Vorschau auf das Projekt-Ende ermöglicht. 7 ) Vgl. dazu: Bernecker/Eckrich (Hrsg); a.a.o.; S: ) Vgl. dazu: Bernecker/Eckrich (Hrsg); a.a.o.; S:

7 Prof. Dr. Rolf Lauser Seite 7 4. Die Projekt-Steuerung Speziell Techniken wie die MTA oder die KTA stellen eine große Chance für die Projekt-Steuerung dar. Denn je früher negative Abweichungen von der Planung und damit vom Budget und dem anvisierten Zeitpunkt des Projekt-Endes bekannt werden, desto mehr Zeit bleibt für die Entwicklung und die Durchführung von Gegensteuerungs-Maßnahmen, die dann die ursprüngliche Projekt-Planung erreichbar werden lassen. Ein wichtiger Punkt, der bei der Projekt-Steuerung beachtet werden muss, wird durch das so genannte Teufelsquadrat 9 ) dargestellt. Aus diesem Teufelsquadrat folgt, dass jede Erhöhung (qualitativ und quantitativ) der Anforderungen an den Projekt-Gegenstand sich erhöhend auf den Aufwand und/oder die Zeitdauer des Projektes auswirkt. Dies ist besonders dann zu beachten wenn, wie dies in der Realität häufig geschieht, im Verlaufe der Abarbeitung des Projektes zusätzliche Anforderungen an den Projekt-Gegenstand herangetragen werden. Da solche Zusatzanforderungen, aber auch Qualitätserhöhungen bereits bekannter Anforderungen, leicht Aufwand oder Zeitbedarf erhöhen, sollten sie nicht ohne eine Analyse ihrer Auswirkungen auf den Aufwand und den Zeitbedarf akzeptiert werden. Vielmehr sollten solche Zusatzanforderungen zunächst in einem Change-Request- Verfahren analysiert werden. Als Change-Request-Verfahren wird dabei ein vorstrukturiertes Vorgehens-Modell verstanden, in dessen Verlauf Änderungsanforderungen nach vordefinierten Kriterien einer funktionalen und Auswirkungs- Analyse unterzogen werden. Dabei wird nicht nur analysiert welche Auswirkungen die Änderungsanforderung auf das direkt betroffene Arbeitspaket besitzt, sondern auch inwiefern sich die Änderungsanforderung auf andere, eventuell bereits realisierte Arbeitspakete auswirkt und wie sich diese Änderungen auf Zeitbedarf und Budget des Gesamt-Projektes auswirken. 9 ) Das Teufelsquadrat definiert die Zusammenhänge von Qualität und Quantität der Anforderungen an den Projekt-Gegenstand gegenüber der Dauer und dem Aufwand des Projektes. Vgl. dazu: Haberfellner et al. ; a.a.o.; S: 250 f. und Bernecker/Eckrich (Hrsg); a.a.o.; S: 246 f.

8 Prof. Dr. Rolf Lauser Seite 8 Die Ergebnisse der im Change-Request-Verfahren durchgeführten Analysen sind dann dem Lenkungsausschuss des Projektes zur Entscheidung vorzulegen. Der Lenkungsausschuss hat dann die Aufgabe zu entscheiden, ob Änderungen, trotz der festgestellten Auswirkungen auf Budget und Zeitbedarf, in das Projekt übernommen werden oder ob sie zurückgewiesen werden. Ohne ein solches Change- Request-Verfahren ist eine zielführende Steuerung komplexer Projekte nicht möglich. Dachau, Februar 2008 Prof. Dr. Lauser

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