Innovationssteigerung durch kollektive Netzwerke und offene Unternehmenskulturen Martin-Luther-Universität, Halle an der Saale, 05.

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1 Innovationssteigerung durch kollektive Netzwerke und offene Unternehmenskulturen Martin-Luther-Universität, Halle an der Saale, 05. Juli 2010 Economist

2 Agenda 1 Soziale Medien 2 Soziale Medien im Einsatz 3 Open Innovation 4 Fazit

3 1 Soziale Medien Hype oder Trend/Evolution? teilen tauschen kollaborieren partizipieren interagieren Emotionale Bindung & soziale Anschlussfähigkeit Page 3

4 1 Soziale Medien Social Media: Funktionalitäten Persönliches Profil unterschiedliche Sichtbarkeitseinstellungen für Mitglieder der Community oder generell der Öffentlichkeit im Netz Kontaktlisten bzw. Adressbuch Funktionen mit denen Links auf andere Mitglieder der Community verwaltet werden können Empfang und Versand von Nachrichten an andere Mitglieder Unterscheidung von offenen vs. geschlossenen Systemen Empfang und Versand von Benachrichtigungen über diverse Ereignisse Profiländerung, Bilder, Kommentare, Videos, Links, chronologisches Logbuch, anstupsen etc. Blogs Suche Ernst zu nehmendes Konkurrenzpotenzial zu Suchmaschinen (Google, Bing) Page 4

5 1 Soziale Medien Social Media: sozio-ökonomische Auswirkungen Hierarchiefreie Kommunikation in Echtzeit Prosument kreiert/konsumiert Content (Bedürfnis mitzumachen, sich mitzuteilen steigt) Persönliches (soziales) Beziehungsgeflecht wächst (social graph) Facebook-User hat im Ø 150 Beziehungen Informationsflüsse werden viral verbreitet Öffentlichkeit (offene Tagebücher) erfordert mehr Verantwortung Übergänge von realer und virtueller Welt sind fließend Inhalte (z.t. qualitativ hochwertig) werden auch ohne monetäre Anreize gepostet Intrinsische Motivation (Reputation, Hobby, Spaß, Idealismus, Kunst, etc.) Bewertungsplattformen tragen zu (Miss-)Erfolg von Unternehmen bei mächtiges Empfehlungs-Entertainment Reputation als digitale Währung freiwillige Identifikation mit Marken Werbung: Pull-, statt Push-Strategie Steigende Bedeutung von Social Media für Politik: Obamas Wahlkampagne dezentrale Selbstorganisation von Wählern Wirtschaft: kollektive Intelligenz (OI) erhöhen Innovationspotenzial (neue Geschäftsmodelle) Gesellschaft: Politik mitgestalten z.b. Boykotte, epetition gegen Zugangserschwerungsgesetz Page 5

6 1 Soziale Medien Social Media Newsroom: Einsatz in Unternehmen Firmeneigene Nachrichten-, Kommunikations- und Medienplattform Content, Kommunikation und Betreuung über eine (einzige) digitale Plattform Virales Informations- und Kommunikationspotenzial (hierarchiefrei) Dialog in Echtzeit Eröffnung durch einen Blog Intern (Intranet) vs. Extern (Internet) Kontrollbedürfnis reduzieren In Themen denken Trivialität vermeiden Positionierung an undefinierte User/Blogger/Interessierte, die mit den Informationen eigene Ziele verfolgen Information is power, but interpretation is more powerful Mit Zuneigung und Ablehnung jeglicher Art professionell umgehen können Netzwerkgedanke 1:n Beziehung sollte durch n:n Beziehung ersetzt werden Anbindung/Publizierung an internationale Medien-Netzwerke (Facebook, Twitter, Xing, Blogs ) via RSS-Feed, Newsletter, , Tweet, etc. Pull-Strategie freiwillige Markenidentifikation Social Media läuft nicht nebenher Interne Verhaltensregeln Guide erstellen, um Unsicherheit zu reduzieren Page 6

7 1 Soziale Medien Risiken der Social Media (nicht nur) in Unternehmen Unkenntnisse der Kommentare über das/die eigene Unternehmen/Person Begrenzte Kontrolle im Netz Verschmelzung von Privat- und Berufsleben Kommunikation ohne Handeln wirkt lfr. unglaubwürdig Boykotte als leere Versprechen (unternehmens- und nutzerseitig) Verlust der face-to-face-kommunikation soziale Kommunikationsfähigkeit leidet Content muss gut überlegt sein Internet vergisst nichts Page 7

8 Agenda 1 Soziale Medien 2 Soziale Medien im Einsatz 3 Open Innovation 4 Fazit

9 2 Soziale Medien Statistik Wie nutzen Deutschlands größte Marken Social Media? Quelle: Empirische Studie der Universität Oldenburg, construktiv GmbH, Bremen/Berlin. Gemessen wurde Aktivität und Resonanz. Verwendete Social Media-Dienste In % der 100 größten deutschen Marken, 2009 Dienste: YouTube, Facebook, Twitter, Corporate Blogs Social Media-Nutzung nach Plattform In % der 100 größten deutschen Marken, % 11% Twitter YouTube 40% 19% Facebook 25% Corporate Blogs Alle Drei Zwei Einen Keinen Quellen: Uni Oldenburg, construktiv GmbH Quellen: Uni Oldenburg, construktiv GmbH Page 9

10 2 Soziale Medien Statistik Welche Branchen setzen Social Media ein? SocMed-Nutzung nach Branchen In % der 100 größten deutschen Marken, 2009 Telekommunikation Elektroindustrie/Unterhaltu Print-, Medien-, Film-, Musik Versicherung so. elektr.geräte Automobil Einzelhandel Nahrungs- und Genussmittel Kreditinstitute Chemische Erzeugnisse Quellen: Uni Oldenburg, construktiv GmbH Page 10

11 2 Soziale Medien Statistik Wie nutzen Deutschlands größte Marken Social Media? Mehr als die Hälfte der gesamten Aktivität wird von 5% der Marken produziert Es gibt einen positiven Zusammenhang zwischen Aktivität und Resonanz, d.h. je aktiver Social Media betrieben wird, desto stärker ist die Resonanz der Internetnutzer Twitter (39%) Ø 90 Tweets (in zwei Wochen) Starke Nutzung vom Einzelhandel (neue Aktionen), der Musik- und Filmindustrie (Neuerscheinungen), Automobilhersteller, Telekommunikation YouTube (37%) Ø 50 Videos Starke Nutzung in technischen Branchen (Demonstration komplexer Produkte) Facebook (28%) Ø 6,1 veröffentlichte Beiträge (in zwei Wochen), Ø 24 Kommentare pro Beitrag Starke Nutzung der Lebensmittelproduzenten, Telekommunikation und Einzelhandel Corporate Blogs (12%) Vier Beiträge (in zwei Wochen) Page 11

12 2 Soziale Medien Statistik Social Media braucht Kommunikations-Richtlinien Unsicherheiten reduzieren Hat dein Unternehmen eine Social Media Policy? 2006 In % der >18 Jährigen US-Bevölkerung, N= % 1% 20%...und 2010? N= % 25% 69% 67% Ja Nein Weiß nicht Enthaltung Quelle: Pew Research Center Ja Nein Weiß nicht Enthaltung Quelle: Pew Research Center Page 12

13 2 Soziale Medien Statistik Selbstdarstellung hat Priorität Reputation als die neue Währung im Netz Quelle: Umfrageergebnisse der >18 Jährigen amerikanischen Bevölkerung, N=1.698 Pew Research Center, Mai % suchen nach Informationen über sich selbst (2006:47%) 46% haben ein eigenes Online-Profil (2006:20%) 47% (Alterskohorte 18-29) löschen Kommentare über sich in ihrem Profil 65% verändern ihre Privatsphären-Einstellungen (Infos limitieren) Page 13

14 2 Soziale Medien Statistik Statistik 1/3 Social Media rockt! In % der >18 Jährigen Bev. in den USA, N=1.698 Welche Social Media rocken? In % der >18 Jährigen US-Bevölkerung, N= % 1% 7% Feb 05 Sep 05 Aug 06 Mai 08 Nov 08 Apr 09 Mai 10 Mai 2010, Mehrfachzählung möglich 9% 31% 48% Facebook My Space LinkedIn Twitter YouTube Sonstige Quelle: Pew Research Center Quelle: Pew Research Center Page 14

15 2 Soziale Medien Statistik Statistik 2/3 Wieviele twittern/micro-bloggen? In % der >18 Jährigen US-Bevölkerung, N=1.698 Wer nutzt echte Namen? In % der >18 Jährigen Bev. in den USA, N= Real name User name 10 8 Anonym 6 4 Weiß nicht 2 0 Aug 08 Nov 08 Dez 08 Apr 09 Mai 10 Enthaltung Quelle: Pew Research Center Quelle: Pew Research Center Page 15

16 2 Soziale Medien Statistik Statistik 3/3 Wer remixed digitale Güter? In % der >18 Jährigen Bev. in den USA, N=1.698 Wer streut digitale (Remix) Inhalte? In % der >18 Jährigen US-Bevölkerung, N= Songs, Texte, Bilder, so. digitale Inhalte Jan 05 Apr 06 Feb 07 Dez 07 Mai Dez 07 Mai 10 Quelle: Pew Research Center Quelle: Pew Research Center Page 16

17 2 Soziale Medien nochmal: Hype oder Trend/Evolution? Soziale Medien sind kein Hype, sondern eine Konsequenz des technologischen Fortschritts Page 17

18 Agenda 1 Soziale Medien 2 Soziale Medien im Einsatz 3 Open Innovation 4 Fazit

19 3 Vom Web 2.0 zu Enterprise 2.0 Wenn der interaktive und kollaborierende (hierarchiefreie) Charakter der Social Media für eine offene Wertschöpfung in Unternehmen nutzbar gemacht wird, kann kollektive(s) Intelligenz (Wissen) das Innovationspotenzial in Unternehmen erhöhen. Page 19

20 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation Interaktive Wertschöpfung Der Begriff beschreibt eine Strategie im Innovationsmanagement, [ ] wird zur Leitidee vieler Unternehmen. Statt sich nur auf die internen Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, werden externe Problemlöser in den Innovationsprozess integriert. Dies geschieht [ ] durch einen offenen Aufruf an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren, an einer Entwicklungsaufgabe mitzuwirken. Ralf Reichwald, Frank Piller Seite 20

21 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Treiber Globalisierung/Internationalität Innovations- und Wettbewerbsdruck Demographie (alternde und schrumpfende Bevölkerung) Fachkräftemangel, MINT-Absolventen Fortschritte in IKT Sinkende Produktlebenszyklen (Sättigungsgrade schneller erreicht) Steigende Komplexität der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse Wirtschaftliche Dynamik und Interdisziplinarität wächst globale Innovationsplattformen F&E-Ressourcen werden erhöht/internationaler Ausgaben, Personal, Kooperationen Grenzen von Konsument und Produzent verschwimmen zunehmend Steigendes Bedürfnis der Menschen freiwillig zu partizipieren (Selbstselektion) teilen und tauschen (Selbstorganisation) kollaborieren und interagieren (Selbstmotivation) Page 21

22 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Chancen 1/2 Freiwillige Interaktion zw. Unternehmen und externen Akteuren erhöht Problemlösungsraum/sozialer Austausch Einsatz interaktiver Wertschöpfung bei vielen Unternehmensaktivitäten möglich Innovation (Schaffung neuen Wissens) Operative Aktivitäten (Marketing, Medien, Design, Vertrieb etc.) Unternehmen benötigen Bedürfnis- und Lösungsinformationen Je mehr Informationen, desto höher das Kombinations- bzw. Innovationspotenzial Berücksichtigung zu Beginn des Entwicklungsprozesses reduziert Floprate Interaktive Wertschöpfung bietet neue Formen der Arbeitsteilung (neue Organisations- und Koordinationsmechanismen) durch Granularität/Modularität (Mikrospezialisierung) Selbstselektion (Kollaborateur sucht Handlungsfeld gemäß seiner Neigung/Fähigkeit) Einführung einer offenen Unternehmenskultur Page 22

23 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Chancen 2/2 Dynamik und Flexibilität steigen weil die Zusammenarbeit nur so lange wie nötig existiert Diversifikation von Risiken gegenseitiger Transfer lokaler Wissensmasse Synergieeffekte Kosteneinsparpotenziale (z.b. in der Marktforschung) Multidisziplinarität steigt (Wissen unterschiedlicher Disziplinen) Kompetenzzusammenführung Interaktive Wertschöpfung durch Netzwerke bietet erhöhten Lösungsraum durch jede/n kollaborative/n Mitwirkende/n Schnelle und effizientere Bearbeitung von Aufgaben spezielle Kenntnisse der besonderen Umstände von Ort und Zeit (Hayek) Kollektive Netzwerke erhöhen Diversity, Kreativität, Anzahl an Querdenkern Page 23

24 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Instrumente Öffnung Open Community Kollaboration Crowdsourcing Innovations Wettbewerb Internet Lead User Toolkit Partizipation Interaktion Social Software Seite 24

25 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Einsatz in Unternehmen Intern (Intranet) vs. Extern (Internet) (Kommunikations-)Regeln aufstellen Fokus, Breite und Zielgruppe definieren Modulare und granulare Wertschöpfungsaufgaben anbieten Adäquate Zeiträume definieren Ausbau von Interaktionskompetenzen durch Interaktionsfreundliche Organisations,- Kommunikations- und Anreizstrukturen Beurteilungsgremien, Bewertungsmethoden/Auswertungen der Ideen Lead User: Identifikation der innovativsten Kunden Selbstselektion vs. Leistungsselektion Leistungsanreize/Prämierung Klärung der Rechte am resultierenden Wissen Kontakte (community) pflegen Page 25

26 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Empfehlungen Kontrollbedürfnis reduzieren informatorische Prozesse, nicht qualitätsgesicherte Produktionsprozesse /interne Abläufe Spontane Netzwerke lassen sich nicht am Reisbrett managen/bilden Rahmenbedingungen setzen, Netzwerk(-kultur) wachsen lassen. vom hierarchischen Innovationsturm zum Basar von dezentralen Ideen Maximale Transparenz schaffen Zugang zu relevanten und zuverlässigen Informationen maximieren, open access Limitierung von Informationen ist das Ende eines Netzwerks Schaffung eines gemeinschaftlichen Wertehorizonts Grundausrichtung (muss auch vorgelebt werden) Mehrwert der Vernetzung spürbar machen. Erfolge kommunizieren Botschaft: kollektive Intelligenz bietet added value ebroker einsetzen vernetzen die richtigen Menschen miteinander Page 26

27 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Grenzen Angst vor Verlust des Geistigen Eigentums Feingliedrige Arbeitsaufteilung (Granularität) Je höher die Spezialisierung, desto höher der Nutzen der interaktiven Wertschöpfung Digitale Abbildungen der Aufgabenbereiche sind förderlich Motivation der Teilnehmer Weiterentwicklung der Anreiz- und Entlohnungssysteme notwendig Euphoriephase (Unternehmen beachtet meine Ideen) Ernüchterungsphase (Die nutzen mich ja nur aus) Problem der freien Verfügbarkeit des resultierenden Wissens mangelnde Offenheit OI funktioniert auch innerhalb klassischer Schutzrechte, wird aber bei offenen Schutzund Lizenzierungsmodellen leistungsfähiger Widerstände gegen externes Wissen in klassischen Hierarchiesystemen Fehlende interne offene Organisations- und Anreizstrukturen Mangelnde Interaktionskompetenzen Page 27

28 3 Interaktive Wertschöpfung Open Innovation: Praxisbeispiele BMW Ideenwettbewerb Customer Innovation Lab & Virtuelle Innovationsagentur Technische Universität München TUM Ideenwettbewerb Academicus (kontinuierliches Feedback-Management) Dell Ideenwettbewerb Idea Storm (Where your ideas reign) Lego Ideenwettbewerb, Toolkit Lego Digital Designer SAP Ideenwettbewerb, Toolkit Sapiens Threadless (T-shirts) I love it, I`d buy it Ideenwettbewerb, Community entscheidet über Empfehlungsplattform, ob das Shirt in Produktion geht oder nicht (Anreiz für Designer: US$ 2.000) Innocentive (Intermediär für OI) Ideenwettbewerb, monetärer Anreiz: US$ bis Page 28

29 Agenda 1 Soziale Medien 2 Soziale Medien im Einsatz 3 Open Innovation 4 Fazit

30 4 Zusammenfassung Fazit Wertschöpfungsnetzwerke sind komplex und intransparent Es gibt keinen Königsweg, Innovationskraft zu erhöhen Komplexität managen funktioniert nur sup-optimal Social Media als ergänzende Vertriebs- und Marketingkanäle nutzen Relevante Blogs verfolgen, selbst bloggen, Pull-Strategien einsetzen Empfehlungs- und Mitmach-Web nutzen und mitlesen Das Internet stärkt die Kunden- und Bürgersouveränität Prozessöffnung, offene Unternehmenskulturen und Open Innovation bieten kollektive Intelligenz als zusätzliches Instrument, Innovationspotenzial zu erhöhen intelligente Netzwerke als externe Wissensquellen Pool an Talenten und Fähigkeiten (Rekrutierung) wachsende Netzwerkkultur Neuer Umgang mit Schutzrechten erforderlich Digitale Agenda erforderlich (national, europaweit, global) 14 Thesen zur Netzpolitik (BMI) Urheberrechtsdebatte (BMJ) Seite 30

31 Literatur Page 31

32 Mehr DB Research

33 Vielen Dank! Besuchen Sie uns! Copyright Deutsche Bank AG, DB Research, D Frankfurt am Main, Deutschland. Alle Rechte vorbehalten. Bei Zitaten wird um Quellenangabe Deutsche Bank Research gebeten. Die vorstehenden Angaben stellen keine Anlage-, Rechts- oder Steuerberatung dar. Alle Meinungsaussagen geben die aktuelle Einschätzung des Verfassers wieder, die nicht notwendigerweise der Meinung der Deutsche Bank AG oder ihrer assoziierten Unternehmen entspricht. Alle Meinungen können ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Die Meinungen können von Einschätzungen abweichen, die in anderen von der Deutsche Bank veröffentlichten Dokumenten, einschließlich Research-Veröffentlichungen, vertreten werden. Die vorstehenden Angaben werden nur zu Informationszwecken und ohne vertragliche oder sonstige Verpflichtung zur Verfügung gestellt. Für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Angemessenheit der vorstehenden Angaben oder Einschätzungen wird keine Gewähr übernommen. In Deutschland wird dieser Bericht von Deutsche Bank AG Frankfurt genehmigt und/oder verbreitet, die über eine Erlaubnis der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht verfügt. Im Vereinigten Königreich wird dieser Bericht durch Deutsche Bank AG London, Mitglied der London Stock Exchange, genehmigt und/oder verbreitet, die in Bezug auf Anlagegeschäfte im Vereinigten Königreich der Aufsicht der Financial Services Authority unterliegt. In Hongkong wird dieser Bericht durch Deutsche Bank AG, Hong Kong Branch, in Korea durch Deutsche Securities Korea Co. und in Singapur durch Deutsche Bank AG, Singapore Branch, verbreitet. In Japan wird dieser Bericht durch Deutsche Securities Limited, Tokyo Branch, genehmigt und/oder verbreitet. In Australien sollten Privatkunden eine Kopie der betreffenden Produktinformation (Product Disclosure Statement oder PDS) zu jeglichem in diesem Bericht erwähnten Finanzinstrument beziehen und dieses PDS berücksichtigen, bevor sie eine Anlageentscheidung treffen. Seite 33

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