Systemisches Nachhaltigkeitsmanagement

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1 Systemisches Nachhaltigkeitsmanagement Komplexität, Resilienz und Systemdenken Hrsg. André Martinuzzi, Norma Schönherr Institute for Managing Sustainability Herbsttagung der Kommission Nachhaltigkeitsmanagement des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, 7. und 8. Oktober 2013, Wirtschaftsuniversität Wien

2 Herausgeber: André Martinuzzi Norma Schönherr Kontakt: Institute for Managing Sustainability Wirtschaftsuniversität Wien Welthandelsplatz 1, A-1020 Wien, Österreich Cover-Foto: Kirsty Pargeter - Fotolia.com Die Serie der Project Reports und Working Papers des Institute for Managing Sustainability dient einer raschen Verbreitung wissenschaftlicher Ergebnisse zu den Themen Nachhaltige Entwicklung und Corporate Social Responsibility. Sie präsentiert aktuelle Forschungsarbeiten und lädt zu Feedback und Diskussion ein. Bei den Veröffentlichungen handelt es sich um topaktuelle Forschungsergebnisse die in der Folge einer weiteren wissenschaftlichen Verwertung in internationalen Journalen zugeführt werden sollen. Die Project Reports und Working Papers werden von André Martinuzzi, Leiter des Institute for Managing Sustainability gemeinsam mit Kolleg/inn/en und Gästen herausgegeben. Unsere Forschungsfelder auf Corporate Social Responsibility Governance for Sustainable Development Evaluating Sustainable Development Innovation and Resource Efficiency Sustainable Consumption Das Institute for Managing Sustainability der Wirtschaftsuniversität Wien ist ein auf nachhaltige Entwicklung und Corporate Social Responsibility spezialisiertes Forschungsinstitut. Seit seiner Gründung vor rund 10 Jahren hat sich das Institut zu einem anerkannten Think-Tank entwickelt. Das Team koordiniert EU-weite Forschungsprojekte und führt Auftragsforschung für fünf EU Generaldirektionen, Eurostat, das EU Komitee der Regionen, UNDP und eine Vielzahl nationaler und regionaler Entscheidungsträger durch.

3 Willkommen Welcome Willkommen Welcome Vorwort der Herausgeber (André Martinuzzi & Norma Schönherr) Die letzten 20 Jahre haben gezeigt, dass es keine raschen und einfachen Lösungen für die globalen Herausforderungen gibt: Effizienzgewinne wurden durch Rebound- Effekte wettgemacht, Freiwilligkeit endet häufig dort wo der globale Wettbewerbsdruck zu groß ist und Verantwortung läuft Gefahr als Organisationsfassade diskreditiert zu werden. Nachhaltigkeitsmanagement muss sich daher auch mit Widerständen, Trade-Offs, Widersprüchen, Ambiguitäten sowie den Rahmenbedingungen nachhaltigen Wirtschaftens auseinandersetzen. Systemische Ansätze bieten dazu einen innovativen und verlässlichen Bezugsrahmen. Sie stehen im Mittelpunkt der Herbsttagung 2013 der VHB Kommission Nachhaltigkeitsmanagement deren Beiträge im vorliegenden Tagungsband zusammengestellt wurden. Ziele dieser Tagung waren: einen Überblick über den Stand der Forschung im systemischen Nachhaltigkeitsmanagement zu bieten innovative Forschungsarbeiten zu diskutieren, die beide Forschungsfelder - Systemdenken (Systems Thinking) und Nachhaltigkeitsmanagement - verbinden neben theoretischen und wissenschaftlichen Inhalten auch Erfahrungen aus der Unternehmens- und Beratungspraxis zu berücksichtigen englisch- und deutschsprachige Forscher/innen gleichermaßen anzusprechen und über die Tagung hinaus zu vernetzen Editorial (André Martinuzzi & Norma Schönherr) The past twenty years have shown that there are no simple and quick solutions for global sustainability challenges: efficiency gains have been compensated by reboundeffects; voluntariness often ends where global competitive pressure is too high; responsibility is at risk of being discredited as an organisational facade. Therefore, Sustainability Management has to deal with resistance, trade-offs, contradictions, ambiguities as well as the general framework of sustainable economic management. For this purpose, systemic approaches provide innovative access. They are in the focus of the 2013 VHB Section Sustainability Management autumn meeting. The contributions of this symposium are in the centre of this volume. Objectives of the autumn meeting were providing an overview on the state-ofthe-field of research on systemic sustainability management discussing innovative research approaches, which connect both fields systems thinking and sustainability management incorporating - in addition to theoretical and scientific results - experiences from corporate and consulting practice addressing researchers from different communities, English and German speaking alike, and enable them to network even beyond that meeting developing further skills in constellation work and/or scientific publishing based on the workshops following the meeting Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

4 Systemdenken Systems Thinking Traditionelle Management-Ansätze sind meist auf kurz- und mittelfristige ökonomische Ziele innerhalb eines begrenzten Entscheidungsrahmens ausgerichtet. Das Prinzip der Nachhaltigen Entwicklung erfordert jedoch eine Erweiterung dieses Rahmens. Dies betrifft auf der einen Seite die zeitliche und räumliche Dimension, sowie die Zielstellungen von Entscheidungen. Auf der anderen Seite werden soziale Normen und die Perspektive von Stakeholdern immer wichtiger. Gegenstand: Nach dem Prinzip der Tripple- Bottom-Line (Elkington, 1998) müssen unternehmerische Entscheidungen neben den ökonomischen, auch soziale und Umweltaspekte berücksichtigen. Zeit: Nach dem Prinzip der Generationengerechtigkeit müssen unternehmerische Aktivitäten auch auf ihre mittel- und langfristigen Auswirkungen geprüft werden. Raum: Unternehmerische Verantwortung erstreckt sich zunehmend auf die gesamte Lieferkette (Mamic, 2005), z.b. in Bezug auf Arbeitsbedingungen, Ressourcenverbrauch und globale Wirkungen (Hind et al., 2009:16). Stakeholders: Die Anzahl von Gruppen, die ihre Erwartungen an Unternehem herantragen steigt stetig und umfasst beispielsweise Konsumenten, Arbeitnehmer, Anwohner und Zulieferer (Freeman, 1984). Darüber hinaus spielen Nichtregierungsorganisationen und andere zivilgesellschaftliche Gruppen eine immer größere Rolle. Werte: Nachhaltige Entwicklung gründet sich auf einen Wertekanon (Davidson, 2000), der nicht nur als Kontrollmechanismus fungiert, sondern auch Orientierung für ethisches und verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln bietet. Nachhaltige Entwicklung stellt Unternehmen vor hochkomplexe Entscheidungssituationen. Diese übersteigen bei Weitem die Traditional management approaches are frequently focused on relatively short-term economic targets within a clearly defined scope. However, the general principles of sustainable development require an enhancement of objectives, temporal and spatial perspectives. At the same time, stakeholders and social values are becoming more and more relevant. Subject matter: According to the concept of the Triple-Bottom-Line (Elkington, 1998) business decisions must account for economic, environmental and social factors in a balanced way. Time: The principle of intergenerational justice requires looking beyond short-term optimisation but rather focusing on mediumand long-term impacts (Epstein & Roy, 2001). Space: Entrepreneurial responsibility increasingly implies liability for the whole supply chain (Mamic, 2005), working conditions, consumption of resources and global impacts (Hind et al. 2009:16). Stakeholders: The number of stakeholders such as clients, employees, suppliers and residents voicing their expectations towards companies is increasing (Freeman, 1984). Moreover, civil society organisations play an ever larger role as well. Values: Sustainable development is a values-based concept (Davidson, 2000), in which values do not serve as a control mechanism but rather act as a guiding principle for moral and responsible decisions. Sustainable Development presents companies with situations in which highly complex decisions are needed. These by far exceed the capacities or traditional optimisation and control approaches to management. Systems thinking can therefore help managers and leaders cope with the challenges of sustainable development and deal with increasing complexity of management decisions (Hummelbrunner & Williams, 2011; Reynolds & Holwell, 2010; Williams & Imam, 2006). Interdependance: Interdependence is a key concept of systems thinking. It focuses on how things are connected, by what, to what Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

5 Optimierungslogik traditioneller Ansätze. Systemdenken kann hier einen verlässlichen Bezugsrahmen bieten, der Managern helfen kann besser mit der steigenden Komplexität unternehmerischer Entscheidungen umzugehen (Hummelbrunner & Williams, 2011; Reynolds & Holwell, 2010; Williams & Imam, 2006). Eine besondere Rolle spielt dabei das Konzept der Wechselbeziehungen. Dieses Kernkonzept des Systemdenkens befasst sich mit der Frage, wie Entscheidungsparameter miteinander verknüpft sind. Wenn wir über gesellschafltiche Systeme sprechen (das Gesundheitssystem beispielsweise), stellen wir uns darunter vielfach eine Reihe von Zielen, Akteuren und Faktoren vor, die miteinander vernetzt sind. Eine besondere Herausforderung ist hier die Abgrenzung relevanter Wechselbeziehungen, da Systeme einander vielfach überlappen. Es ist daher nötig, Systeme sowohl in ihrer vertikalen, als auch in ihrer horizontalen Dimension zu untersuchen und zu verstehen. Systemdenker befassen sich daher vielfach auch mit Faktoren außerhalb, zwischen oder neben den angenommenen Systemgrenzen. Insbesondere trägt das Systemdenken dadurch den nicht-linearen, dynamischen Aspekten von Wechselbeziehungen Rechnung. Das systemische Nachhaltigkeitsmanagement beschäftigt sich insbesondere mit den Wechselwirkungen von Unternehmen mit den sie umgebenden Systemen, aber auch mit den Dynamiken der Sub-Systeme innerhalb des Unternehmens, sowie der zeitlichen und räumlichen Dimension von Interaktionen innerhalb und zwischen Organisationseinheiten und ihrer kommunikativen und symbolischen Interpretation. Systemdenken setzt aber weit mehr voraus als die Bewertung von Welchselbeziehungen. Es verlangt ein grundlegendes Verständnis dafür, wie verschiedene Aktuere diese wahrnehmen und interpretieren. Systemdenken erkennt verschiedene Perspektiven auf ein und dasselbe System als gleichwertig an. Dies erweitert den Diskurs immens, da verschiedene Sichten auf Gegenwart und Zukunft vielfach mit Widersprüchen und Ungereimtheiten and bearing which consequences. Interdependences as a concept is most strongly embedded in the common imagination of societal systems (e.g. the health care system) we frequently imagine a set of actors and factors that are interconnected in some way to make the system work. A major challenge in systems thinking is the definition of system boundaries since systems frequently overlap or are embedded in other systems. It is therefore necessary to study both the vertical and horizontal interdependencies of a system. Systems thinkers deal with outside factors as well as in between factors of a system. Systems approaches are particularly interested in the dynamics of these interdependencies, their non-linearity, and the sensitivity to context. Systemic sustainability management thus is particularly concerned with the interaction of companies with the surrounding systems, but also with the dynamics of the sub-systems within the company, as well as the temporal and spatial dimension of interactions within and between organizational units and their communicative and symbolic interpretation. Perspectives: A systemic approach requires more than assessing the interdependencies, i.e. it is necessary to take a look at the bigger picture taking into account that people observing these interdependencies will perceive and interpret them in different ways as well. Systems thinking thus acknowledges that there is no single reality but rather a broad variety of equally valid perspectives people have on the same system and that these perspectives will affect how they perceive the system at hand. This widens the discourse since similarities and differences between the present and expected future developments create puzzles and contractions that stimulate a much deeper understanding. Using the concept of perspectives in systemic sustainability management allows for taking into account the different perceptions of the same system, and thus create solutions that are more comprehensive than popular one-size-fits-all or easy-fixes. Moreover, it allows for a greater understanding of the structure of the problem and timely detection of potential ambiguities. Boundaries: It is important to distinguish between the boundaries of a system in question. As any endeavour makes a choice between what is included and what is Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

6 einhergehen. Diese können jedoch umfassende Lernerfahrungen stimulieren. Die Akzeptanz unterschiedlicher Perspektiven im Rahmen des systemischen Nachhaltigkeitsmanagements erlaubt es, ein umfassenderes Verständnis von Problem-stellungen zu entwickeln und Ambiguitäten frühzeitig zu entdecken. Umfassend bedeutet dabei aber nicht, dass alle Faktoren in die Entscheidung einfließen. Die Festlegung von Systemgrenzen erfolgt als bewusste Entscheidung. Wer diese Entscheidungen trifft ist ein zentraler Gegenstand der Forschung im Bereich Systemdenken. Das Studium von Systemgrenzen und die Kritik an den Kriterien ihrer Festlegung stehen hier im Mittelpunkt. Systemische Ansätze versuchen, die wichtigsten Systemgrenzen zu identifzieren und ihre Auswirkungen in der praktischen Umsetzung abzuschätzen. excluded, what is deemed relevant or irrelevant; systems thinking studies these boundaries and evaluates these boundary decisions (and who made them). Recent systems thinking approaches try identify the most important boundaries and assess the consequences of those boundary choices in practice. Following a systems thinking perspective on sustainability management means to accept different world views on equal grounds, develop criteria for assessing boundary decisions in terms of advantages and disadvantages and take values and power relations into consideration while reflecting on the explicit and implicit decision premises themselves. Das systemische Nachhaltigkeitsmanagement akzeptiert die Existenz verschiedener gleichwertiger Perspektiven auch in Bezug auf die Definition von Systemgrenzen. Es hat den Anspruch Kriterien für die Bewertung von Grenzentscheidungen zu entwickeln, unter Einbeziehung von Vorund Nachteilen, Wert- und Machtgefügen, sowie der systemischen Entscheidungsprämissen selbst. Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

7 Plenarbeiträge Key note speeches Plenarbeiträge Key note speeches Georg Müller-Christ Als Hochschullehrer an der Universität Bremen vertritt Georg Müller-Christ das Fachgebiet Nachhaltiges Management. Er hat sich auf den ressourcenorientierten Nach-haltigkeitsbegriff spezialisiert, der Nachhaltigkeit als Rationalität der Substanzerhaltung versteht. Mit zahlreichen Publikationen in renommierten wissenschaftlichen Journalen ist Georg Müller-Christ ein Experte auf diesem Gebiet der betrieblichen Nachhaltigkeit. Darüber hinaus experimentiert er mit der neuen Methode der Systemaufstellung, um Kompetenzen eines Sustainable Leadership in Lehre und Weiterbildung zu vermitteln. Georg Müller-Christ is a full professor at the University of Bremen and represents the Department for Sustainable Management. In his academic work he applies a resource-based perspective on sustainability, which follows the logic of resource conservation. With numerous publications in renowned scientific journals, he is an expert in his field. Furthermore, he has been experimenting with using systems constellations as a method for integrating sustainable leadership competences in education and training. Der Umgang mit Komplexität und Widersprüchen im Nachhaltigkeitsmanagement: Ein Blick auf das Prämissensystem betrieblicher Entscheidungen Die zunehmende Komplexität ist ein beliebtes Thema in der Managementlehre. Mit ihr werden viele Forschungsfragen und Forschungsansätze begründet. Nachhaltigkeit und Komplexität werden hingegen noch selten in Beziehung gesetzt. Und wieso entstehen bei der Verbindung Widersprüche? Der Vortrag versucht anhand des Umgangs mit Entscheidungsprämissen aufzuzeigen, dass ohne ein Systemdenken die Widersprüche zwischen den betrieblichen Entscheidungsprämissen nicht erkannt und somit bewältigt werden können. Entscheidungsprämissen Die Betriebswirtschaftslehre versteht sich schon lange als eine entscheidungsorientierte Wissenschaft. Die präskriptive und die deskriptive Entscheidungstheorie haben ihren festen Platz im Denkgebäude der BWL. Seltener werden die Entscheidungsprämissen thematisiert, den Unternehmen gerecht werden wollen. Unter Entscheidungsprämissen werden dabei die Kriterien und Handlungsrationalitäten verstanden, denen einen Entscheidungsprozess gerecht werden muss. Die Betriebswirtschaftslehre eines Gutenbergs fügte der fast alleinigen Entscheidungsprämisse der Funktionalität der Produktion die Entscheidungsprämisse der Produktivität und daraus abgeleitet die der Effizienz hinzu. Mit der zunehmenden Komplexität folgte die rechtliche Legalität, dann die der Sozialverträglichkeit und später die der Umweltverträglichkeit. Moral als Entscheidungsprämisse war immer im Hintergrund vorhanden und erlangte durch die Diskussion um eine Wirtschaftsethik mehr Bedeutung. Seit Beginn des Jahrtausends ist Nachhaltigkeit eine weitere Entscheidungsprämisse für betriebliches Handeln, welche häufig zerlegt wird in Öko- Effizienz, Verantwortung (CSR) und auch Substanzerhaltung. Mit Blick auf die Entscheidungsprämisse entsteht Komplexität nicht alleine durch eine Ausdifferenzierung der Prämissen, sondern vor allem durch deren unklare, weil nicht sichtbaren Beziehungen. Tatsächlich kennt die BWL das Thema der multikriteriellen Entscheidungsprozesse mit Zielkonflikten. Gleichwohl scheint es so zu sein, dass die Regeln zur Lösung solcher Entscheidungsprozesse von einer Gleichwertigkeit der Entscheidungskriterien oder Entscheidungsprämissen ausgeht. Dann müssen diese durch unterschiedliche Verfahren in eine Rangfolge gebracht werden, wobei die Entscheidungsprämissen dann eine absteigende Bedeutung erhalten. Die neue Prämisse der Nachhaltigkeit verdeutlicht indes immer mehr, dass es zwischen den Prämissen Spannungen und Anziehungskräfte gibt, die Entscheidungsprozesse nach Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

8 Plenarbeiträge Key note speeches herkömmlichen Kriterien sehr komplex machen. Aus systemischer Perspektive lassen sich einige der Beziehungen ganz anders beschreiben. Systemischer Blick auf Entscheidungsprämissen Die verschiedenen Prämissen betrieblicher Entscheidungen können als Elemente eines Prämissensystems betrachtet werden. Kennzeichnend für den systemischen Blick ist der Fokus auf die Beziehungen zwischen den Elementen. Diese können neutral, komplementär (anziehend, sich wechselseitig verstärkend) oder konfliktär (in Spannung zueinander, dilemmatisch) sein. Konfliktäre Beziehungen verkomplizieren den Entscheidungsprozess und werden daher gerne vermieden. Dies geschieht zuweilen durchaus auch durch Umdefinitionen. So versuchen weite Teile der Politik und der Wirtschaft Nachhaltigkeit als eine komplementäre Prämisse zur Effizienz zu definieren, um Spannungen zu vermeiden. (Interessanterweise ist dabei deutlich geworden, dass Effizienz bei weitem nicht immer die leitende Prämisse betrieblichen Handelns ist. Ansonsten hätten wir schon eine ausgeprägtere Ressourcenleichtigkeit von Produktion und Konsum.) Wie aber kann man herausfinden, wie sich die faktische Beziehung zwischen Nachhaltigkeit und Effizienz gestaltet? Systeme lassen sich sehr gut visualisieren, indem die einzelnen Elemente im Raum aufgestellt werden. Dies ist möglich mit Figuren auf Tisch und Boden oder mit Menschen als Stellvertreter/innen für die Elemente. In diesem dreidimensionalen Bild müssen sofort mehr Fragen beantwortet werden, als in einer zweidimensionalen Betrachtung: In welchem Abstand stehen die Elemente zu einander, was ist ihre Blickrichtung, welche Elemente fühlen sich verbunden, welche erleben eine Spannung zwischen sich, welche sind klar und stark, welche sind diffus und schwach? Vielleicht neigen einige dazu, die Prämissen alle nebeneinander zustellen, gegebenenfalls sortiert nach ihrem zeitlichen Erscheinen in der Betriebswirtschaftslehre. Schon allein dadurch wird dem Beobachter und der Beobachterin deutlich, dass fünf bis sechs Entscheidungsprämissen nebeneinander Entscheidungsprozesse sehr komplex machen. Gleichgewichtig können sie nicht berücksichtigt werden, also verlieren sie mit ihrem Abstand zum Entscheidungsträger also dem Unternehmen an Macht. Fallweises Umsortieren fördert noch einmal die Komplexität, weil in jedem Entscheidungsprozess nach begründeten, aber situativen Kriterien für die Verschiebung der Prämissen gesucht werden müssen. Was bedeutet es für einen betrieblichen Entscheidungsprozess, wenn die Prämissen nicht in einer Reihe neben dem Entscheidungsträger stehen, sondern verteilt im Raum. Kann es sein, dass es klare, starke Prämissen und dass es eher diffuse, schwache Prämissen gibt? Und wie müssen dann Entscheidungsprozesse aussehen, die aus faktischen Gründen nach eher diffusen und schwachen Prämissen ausgerichtet werden müssen, die starken Prämissen aber das Prämissensystem dominieren? An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass eine Aufstellung von Prämissen im Raum zu ganz neuen Fragen an das Prämissensystem führt, die vermutlich aus Texten und Tabellen nur schwer zu assoziieren wären. Das Prämissengerangel Mit diesem Ansatz wird die Hypothese verfolgt, dass die Unklarheiten über das Prämissengerangel die Ursache dafür ist, dass Nachhaltigkeit in Unternehmen so selten intensiv angestrebt wird. Jede neu auftretende Entscheidungsprämisse verändert das Zusammenspiel der vorhandenen Elemente des Prämissensystems. Die systemische Perspektive ermöglicht es, Veränderungen einer ganz anderen Art zu thematisieren: Prämissen können durch das Auftauchen anderer Prämissen stärker oder schwächer werden, sie können ihre Position im Prämissensystem verändern oder sie können gar durch das neue Beziehungsgefüge sich inhaltlich verändern. Diese Veränderungen können nur sehr begrenzt durch kognitive Beobachtungen und kausale Erklärungen erfasst werden. Wie bei allen anderen Beziehungen auch, wird die Qualität des Aufeinanderbezogenseins durch viele unsichtbare Faktoren gesteuert. Zur Beobachtung der systemischen Veränderungen sind Methoden wie Systemaufstellungen hilfreicher, die durch Intuition auch implizites Wissen sichtbar machen können. Seit ca. 20 Jahren wird von vielen Seiten versucht, Ethik als neue Entscheidungsprämisse in das betriebliche Prämissensystem als neues Element einzufügen. Ein Großteil der theoretischen Bemühungen geht in die Richtung zu begründen, dass Ethik einen Platz im Prämissensystem braucht. Ein weiterer Teil der Argumentationen versucht, Ethik einen Platz ganz nahe am Entscheider oder der Entscheiderin zu geben, also das Primat der Ethik vor der Effizienz zu Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

9 Plenarbeiträge Key note speeches begründen. All diese rhetorischen Verortungen haben aber bislang nicht dazu geführt, dass in der Praxis Ethik zu einer dominanten Entscheidungsprämisse von Unternehmen geworden ist. Dasselbe gilt für die Prämisse der Nachhaltigkeit. Aus der Forschungsperspektive stellen sich mehrere Fragen: Warum tauchen überhaupt neue Prämissen auf, wenn ein System von allein vor allem an seinem Bestand interessiert ist? Gibt es eine feste Ordnung der Prämissen, die sich nach einiger Zeit des Gerangels unter Einbeziehung der neuen Prämisse wieder einstellt? Oder ist die Position der Prämissen situativ zu wählen: Für jedes Entscheidungsproblem stellt sich die Ordnung der Prämissen anders dar? Verdrängen triviale Prämissen komplexe Prämissen an den Rand des Systems? Wirkt die gewählte Ordnung der Prämissen in vergangenen Entscheidungsprozessen in laufende Entscheidungen hinein? Was müssen Menschen können, um die Ordnung von Elementen im Prämissensystem zu erkennen und sie gegebenenfalls neu auszurichten? Sind Spannungen im Prämissensystem die Quelle von innovativen Lösungen? Der Blick auf das Prämissensystem lässt erahnen, warum es seit Jahren so schwierig ist, Nachhaltigkeit und Ethik an betriebliche Entscheidungsroutinen anzuschließen. Die schwer erfassbare Komplexität der Prämissenbeziehungen und ihrer Widersprüchlichkeit stellt eine erhebliche Herausforderung für Entscheidungsträger/innen dar. Sustainable Leadership kann daher als Aufgabe verstanden werden, das Kräftespiel von herkömmlichen, bereits vorhandenen und neuen, nachhaltigkeitsbezogenen Entscheidungsprämissen nach neuen Regeln zu gestalten und damit Entscheidungsprozessen eine Struktur zu geben, die intelligente Abwägungsverfahren zwischen kurz- und langfristigem Erfolg dauerhaft ermöglicht. Diese neuen Regeln und intelligente Abstimmungsverfahren werden nicht alleine nach rationalen Kriterien zu gestalten sein. Die Bereitschaft, sich auf Intuition zu verlassen, ist eine der Voraussetzungen für ein Sustainable Leadership. Neben die bisher schon bekannten Kompetenzen zur Bewältigung von Komplexität treten als neue Herausforderung vor allem die Fähigkeit, systemisch sehen zu können und Dilemmata konstruktiv zu bewältigen. Literatur Müller-Christ, G. (2013): Konzepte in Beziehung setzen. Systemaufstellungen in der universitären Managementlehre und -forschung. In: Praxis der Systemaufstellung, Heft 1/2013. Müller-Christ, G./Nikisch, G. (2013): Sustainable Leadership - Ressourcenkompetenz zur Strukturierung von Entscheidungsprämissen. In: Müller-Christ, G (Hrsg.): Sonderheft Die Unternehmung: Managementkompetenzen für Nachhaltigkeit. 67 Jg. Heft 2/2013, S Müller-Christ, G. (2013): Wo stehen Nachhaltigkeit und Ressourcenorientierung im Unternehmen? Ordnungsangebote im Prämissengerangel durch Systemaufstellungen. In: Klinke, S./Rohn, H. (Hrsg.): RessourcenKultur: Vertrauenskulturen und Innovationen für Ressourceneffizienz im Spannungsfeld normativer Orientierung und betrieblicher Praxis. Baden Baden 2013, S Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

10 Plenarbeiträge Key note speeches Nigel Roome Nigel Roome studierte an der Universität Cambridge bevor er international Erfahrungen in der Konzipierung und Umsetzung von Programmen im Bereich Nachhaltige Entwicklung, Verantwortung und Globalisierung an verschiedenen Business Schools und Universitäten sammelte. In Forschung und Lehre hat er sich auf die Gebiete CSR und Nachhaltige Entwicklung in enger Verzahnung mit der Praxis spezialisiert. Originally educated at Cambridge University, Nigel Roome has gained international experience setting up programmes on sustainable development, responsibility and globalisation in business schools and universities in the UK, Canada, the Netherlands and Belgium. His research and teaching on responsible business and sustainable development are at the leading-edge of practice. He draws on experience with companies and managers pushing the boundaries by embedding responsibility across the organisation and their business models. The systems roots of Sustainable Development and Corporate Social Responsibility The argument in this introductory presentation is that the original view of sustainable development that led to Agenda 21 in 1992 envisioned it as a systems problem that would require solutions that were operationalized through a systemic approach. This original conceptualisation constituted what could be understood as a new paradigm intended to replace established approaches to development. However, for many reasons, it seems this new paradigm was poorly understood and it was soon succeeded by non-systemic interpretations of sustainable development. This led to a curious paradox: More and more practitioners, policy-makers and academics introduced the idea of sustainable development into their thinking at the same time the paradigm changing nature of the concept was diluted and lost. The outcome was the introduction of some rather weak and inadequate responses to the challenge of sustainable development over the past 20 years. Consequently the cumulative impact of human activity on the Planet has become manifestly greater. While there is increasing discourse and activity on sustainable development the goal of sustainable development has become more difficult and elusive. The presentation explores why this has happened. It begins by outlining the main strands of thinking that went into the original notion of sustainable development as a systems problem. I then look at the connection between business activities on the one hand and sustainable development on the other, as this is critical to any insight into the contribution of business and its management in securing sustainable forms of development. With this background four key ideas that are crucial to an understanding of a systems view are introduced: the phenomenon of systems, the systems approach to understanding problems, the contribution of systems thinking, and a systemic approach, to resolving problems. By defining these key terms it becomes possible to highlight some of the many competing conceptions that have divided scientific understanding and managerial approaches to sustainable development. With these definitions in mind the presentation concludes by highlighting some of the very real current-day challenges to researchers, to organisations and their managers and to management educators that arise when a systems view of sustainable development is adopted. Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

11 Plenarbeiträge Key note speeches Joana Krizanits Joana Krizanits ist systemische Organisationsberaterin in Wien, mit den Beratungsfeldern Strategieentwicklungsprozesse, Umstrukturierungen, Kulturveränderungsprojekte, Führungskräfteentwicklung und Berater-ausbildung. Ein thematischer Schwerpunkt sind komplexe Entscheidungsprozesse. Joana Krizanits is an independent management consultant specialising in systemic organisational development. Her areas of expertise include strategic development processes, restructuring, cultural change projects, management training, and the training of consultants. One thematic focus of her work is the management of complex decision making processes. Systemische Organisationsentwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement Systemische Organisationsberatung versteht Organisationen als komplexe soziale Systeme und setzt ein Methodenset für Diagnose und Intervention ein, das aus verschiedensten Disziplinen wie Kommunikationsforschung, Konstruktivismus, Familientherapie, Evolutionsbiologie, Physik, Soziologie usw. zusammengetragen gemeinhin unter dem Begriff des systemischen Beratungsansatzes bekannt ist (Krizanits 2013). Sie referenziert auf die Systemtheorie des Soziologen Niklas Luhmann (Luhmann 2000), wenn sie Organisationen als Ketten von Kommunikationen sieht. Eine wesentliche Form von Kommunikationen sind Entscheidungen. Entscheidungen beziehen sich rekursiv und selbstreferenziell auf vorangegangene Entscheidungen bzw. auf Entscheidungsprämissen. Was kann systemische Organisationsberatung zum Thema Nachhaltigkeitsmanagement beitragen? Ziel systemischer Beratung ist es, langfristige, nachhaltige Lern- und Erneuerungsprozesse zu initiieren und zu begleiten, um Systeme (Organisationen) überlebensfähiger, erfolgreicher und effizienter zu machen (Königswieser u. Hillebrand 2004). Wiewohl sie sich der Förderung nachhaltiger Entwicklungsprozesse verschreibt, besetzt die systemische Organisationsberatung nicht explizit ein Fachgebiet Nachhaltigkeitsmanagement. Ihr Biotop sind Organisationen, deren Kommunikationsanschlüsse und Entscheidungsprozesse; ihr Gestaltungsbereich erstreckt sich auf Prozesse der Strategieentwicklung und umsetzung, der Struktur- und Kulturveränderung und den Bereich der Führungskräfteentwicklung. Sie arbeitet also mit einem anderen Bezugsrahmen und mit anderen Begriffen. Dieser Beitrag will einige Erfahrungen aus der systemischen Organisationsberatung vermitteln Sie einladend, Verknüpfungen herzustellen. Komplexität und Steuerung Denn in der Alltagspraxis von Entscheidungsträgern stellt sich das Thema Nachhaltigkeitsmanagement weniger als ethische oder programmatische Frage, sondern vielmehr als pragmatisch zu lösendes Problem: wie gehe ich mit der Komplexität um? Wie kann ich, wie können wir im Team, bei hoher Komplexität entscheiden und steuernd handeln? Ansatzpunkt des Seminars ist die Unterscheidung zwischen technischen und komplexen Wirkungsgefügen (Snowden u. Boone 2007). Technische Systeme mögen über eine Fülle von Variablen, Kopplungen und Rückkopplungen verfügen; sie bleiben aber letztlich über berechenbare Algorithmen in ihren Funktionsmustern stabil. Komplexe Wirkungsgefüge hingegen, ändern immer wieder ihren inneren Zustand, d.h. ihre Funktionslogiken; sie verarbeiten Inputs pfadabhängig, es besteht keine Kausalität von Input und Output, strenggenommen kann man gar nicht mehr zwischen Input und Output unterscheiden (Krizanits 2012). Im Seminar arbeiten wir mit einer Matrix, die in einem Brainstorming des Soziologen Niklas Luhmann mit Mitgliedern der Beratergruppe Neuwaldegg entstanden ist und seither weiterentwickelt wurde. Eine Achse dieser Matrix bildet die Stabilität von Entscheidungsprämissen ab, die andere den Führungs- und Koordinationsaufwand, der sich aus der in der Organisation herrschenden Varietät ergibt (Aufgabe von Führung ist ja spezifisch die Koordination von Verhalten auf Ziele). Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

12 Plenarbeiträge Key note speeches Die Auswahl dieser zwei Bestimmungsvariablen für Entscheidungsverhalten lässt sich pragmatisch dadurch begründen, dass zum einen die Varietät in Organisationen durch eine Fülle neu ausdifferenzierter Funktionen, Prozesse, Systeme, Management Approaches und Policies (Krizanits 2011), aber auch durch schieres Größenwachstum und Internationalisierung in einem Ausmaß zugenommen hat, wie dies noch vor Jahren unvorstellbar war. Zum anderen sind in diesem Zeitraum Entwicklungen auf Kapitalmärkten, in Technologie, Gesellschaft, in regulatorischem und internationalen Umwelten immer schneller, turbulenter und volatiler geworden. In dieser Matrix lassen sich vier Paradigmen für Steuerung abtragen: Ordnung und Effizienz dieses Paradigma eignet sich für einfache Steuerungskontexte, die sich durch stabile Entscheidungsprämissen und geringe organisationale Varietät auszeichnen; es hat als mentales Bild für Steuerung den Demingkreis (Plan-Do-Check-Act) hinterlegt. Expertensteuerung dieses Paradigma eignet sich für komplizierte Kontexte, die durch stabile Entscheidungsprämissen und hohe organisationale Varietät gekennzeichnet sind; es hat als mentales Modell die systematische Verbindung von Expertise mit linearem Fortschritt bis zur Zielerreichung nach dem Prinzip des Management by Objectives hinterlegt. Kontextsteuerung dieses Paradigma eignet sich für komplexe Kontexte, für die geringe Stabilität von Entscheidungsprämissen und hohe organisationale Varietät gelten; es hat als mentales Bild für Steuerung den Schleifengang hinterlegt. Krisenmanagement dieses Paradigma ist indiziert bei chaotischen Kontexten, die sich operationalisieren lassen durch geringe Stabilität von Entscheidungsprämissen und geringe organisationale Varietät; es hat als mentales Bild den Blitzableiter hinterlegt. Mentale Modelle sind hochwirksame, unbewusste Überzeugungen, wie bei Problemlösungen grundsätzlich vorzugehen ist. Auf gesellschaftlicher Ebene hat uns das Paradigma von Ordnung und Effizienz den Rationalitätsglauben gebracht, das Paradigma der Expertensteuerung den Fortschrittsglauben; was uns heute fehlt, ist ein Steuerungsparadigma, das Nachhaltigkeitsglauben expliziert und verankert. Heute bilden alle Systeme und Entscheidungsprogramme in Organisationen die mentalen Modelle des Rationalitäts- und Fortschrittsglaubens ab und diese sind auch unverzichtbar für den arbeitsteiligen Aufgabenvollzug. Für die Steuerung komplexer Kontexte reichen sie aber nicht hin; sie führen zu unangemessenen, unterkomplexen Entscheidungen, die morgen mehr Probleme schaffen können, als sie heute lösen. Tools für das Denken und Kommunizieren bei hoher Komplexität Statt automatisch aus dem Denkrahmen eines unbewussten mentalen Modells zu agieren, sollten Entscheidungsträger in allen Organisationen sich zuerst die Frage stellen: In welchem Film befinden wir uns handelt es sich um einen einfachen, einen komplizierten, einen komplexen oder einen chaotischen Kontext? Welcher Steuerungszugang ist angemessen? Diese Aufforderung löst bei Verantwortungs- und Entscheidungsträgern trotz der hochtheoretischen Herleitung in der Regel hilfreiche Aha-Effekte aus. Das Seminar vertieft dann das Steuerungsparadigma des Schleifengangs für Kontextsteuerung und vermittelt veranschaulicht durch Fallarbeiten - von uns entwickelte bzw. aus anderen Kontexten adaptierte Werkzeuge für das Problemlösen und Entscheiden im Team. Der Steuerungszugang des Schleifengangs besagt, dass nur die wiederholte erkundende Beobachtung und vielfältige Interpretation des Systemverhaltens schließlich zu einem tiefen Verständnis der Systemgrenzen und -dynamiken führen können. Das Primat der Kontextsteuerung besagt, dass Systemgrenzen und dynamiken jeweils nur für einen gegebenen Kontext gelten; da komplexe Systeme ihre Grenzen und Funktionsmuster immer wieder ändern, gilt es, die Prämissen des Kontextes zu verstehen und gewahr zu sein, wie rahmensetzend auch für andere mögliche Kontexte Enscheidungen wirken. Alle Tools lassen sich him Rahmen von Regelkommunikationssettings von einem Managementteam anwenden; sie benötigen 2-4 Stunden im Rahmen eines Jour fixe und können nach Einübung in die Methodik von den Führungskräften selbst praktiziert werden. Die Funktion der Tools ist es, die Aufmerksamkeit beim Denken und Kommunizieren so zu lenken, dass dies der Art der Problemstellung angemessen ist - denn dies wird mit Scharmer (Scharmer 2011) als ureigene Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

13 Plenarbeiträge Key note speeches (Selbst-)Führungsaufgabe definiert. Angemessen für die Art der Problemstellung bedeutet: je nach Entscheidungshorinzont und Überblickbarkeit der Systemgrenzen und -dynamiken ist jeweils die richtige Flughöhe anzuwenden, um nach dem Prinzip des Schleifengangs die Funktionsmuster des Systems in den Blick zu bekommen. Bei konkreten Wirkungsgefügen lässt sich ein erster Hubschrauberrundflug mit der Komplexitätsspinne erzielen; mit ihrer Hilfe kann ein Team explorieren, welche Einflüsse inhaltlicher, sozialer, psychischer, organisationsstruktureller und umweltbedingter Provinienz aufschlagen könnten. Bei überschaubaren Wirkungsgefügen mit kurzfristigem Entscheidungshorizont wirkt die systemische Schleife wie ein Flug mit der Cessna; man fliegt ein Gelände ab und sucht gezielt Entscheidungsoptionen. Die Komplexitätsroutine entspricht der Propellermaschine, mit der man aus größerer Höhe mehr Landschaft überblickt; die eignet sich für grundsätzliche Fragestellungen, ungenaue Informationslagen und mittelfristige Entscheidungshorizonte. Bei langfristigen Entscheidungshorizonten, unklaren Systemgrenzen und wenig Kenntnis von Funktionsmustern sind wir auf unser emotionales Erfahrungsgedächtnis als Instanz der Erfahrungsverarbeitung angewiesen. Wie bei einem Flug mit der Boeing vermittelt es uns Gesamtzusammenhänge, Landschaftsansichten und Muster; es lässt sich produktiv stellen durch Metaphern, Szenarien und positive Affektlagen. Hier arbeiten wir u.a. mit speziell angeleiteten Darstellungen auf dem Systembrett. Schließlich gibt es Kontexte, die so herausfordernd und so unkonturiert in ihren Grenzen und Entscheidungsfolgen sind, dass es eine Orbitbahn braucht, in der man - als Individuum oder als Team immer wieder quasi die Welt umkreisend Orientierung findet in den eigenen Entscheidungen. Eine solche langfristige Verankerung von Fragestellungen in identitätsrelevanten Haltungen und Einstellungen ist z.b. für Entrepreneurship oder für genuine Innovationen unverzichtbar. Hier arbeiten wir im Seminar mit Mottozielen (nach dem Zürcher Ressourcenmodell (Storch 2005, 2009)) und mit der Methode des generativen Dialogs (Isaacs 2004). Führung als Profession Was die beiden letzen Kategorien betrifft hochkomplexe, in ihren Grenzen und Dynamiken noch kaum absehbare Entscheidungssysteme sind Organisationen grundsätzlich in stärkerem Maß auf Personen als Entscheidungsprämissen, d.h. auf deren Werthaltungen, Kompetenzen und Entscheidungsstile verwiesen. Tatsächlich lässt es sich beobachten, dass Organisationen mehr Geld denn je investieren, um begabte Personen an Board zu bekommen, zu entwickeln und zu halten - Personalmarketing, Employer Branding, Talent Management, Management Development das sind hier nur einige Buzzwords. Dazu past der Trend, dass heute in Fachkreisen zunehmend von Führung als Profession gesprochen wird. Dahinter liegt nicht nur die die Schlussfolgerung, dass professionalisierte Organisationen professionelle Führung brauchen, nicht nur Unterscheidung zwischen Job und Beruf/ung, sondern die Beobachtung, dass die Funktion Führung heute eine Reihe von Kriterien erfüllt, die die Professionssoziologie als Merkmale einer Profession definiert hat. Sie verfügt über eigene Expertise mit einem Markt für Nachfrage und Angebot und besitzt Unabhängigkeit in Urteilen und Entscheidungen; hier geht es vor allem um soziale Unabhängigkeit und um Entscheidungen in hoher Unsicherheit. Führung hat heute eine profunde Wissensbasis, die zunehmend in akademischen Einrichtungen verankert ist und durch lange interne Qualifikationswege ergänzt wird. Es gibt eine Fachsprache, eigene Methoden und Instrumente, eine erkennbare Professionskultur (Stichwort Management als globaler Kulturstil (Hickson & Pugh 1995)) und eine Professionsethik (Stichworte Ethik im Management, Compliance, Governance ). Führungsleistungen werden durch eine Reihe von Verfahren (360-Grad-Feedback, Management Audits, Selbstassessment Tools usw.) evaluiert. Führungskräfte organisieren sich in Interessensund Standesvertretungen. Konstitutives Merkmal einer Profession ist auch, dass sie mit Problemlösungen von grundlegender Bedeutung für die Gesellschaft betraut wird. In einer auf Organisationen beruhenden Gesellschaft ist nicht nur die professionelle Führung von Organisationen ein zentrales gesellschaftliches Anliegen. Zunehmend werden auch gute d.h. in gesamtgesellschaftlicher Abwägung getroffene Entscheidungen zu einem Kernanliegen einer komplexen Gesellschaft. Denn viele Entscheidungen, die für eine Organisation oder aus Sicht eines Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

14 Plenarbeiträge Key note speeches Funktionssystems (Wirtschaft, Politik, Gesundheitswesen, Rechtswesen, Sport, Kultur ) optimiert werden, externalisieren nachteilige Effekte in die Gesamtgesellschaft. Dieser Grunddynamik lässt sich nicht auf Ebene der Organisation, wohl aber auf Ebene der Profession Führung entgegenwirken. Wenn es Ziel ist, Kriterien des Nachhaltigkeitsmanagements wirksam zu etablieren, scheint mir neben einem fixen Platz im Kanon der inhaltlichen Entscheidungsprämissen einer Organisation auch die Verankerung in der Sozialisierung von zukünftigen und gegenwärtigen Führungskräften eine wichtige Stoßrichtung dazu zu sein. Conclusion Verantwortungs- und Entscheidungsträger in ihrer Doppelmitgliedschaft zu ihrer Organisation einerseits und zu ihrer Profession andererseits sollten heute willens und befähigt sein, die ihrem Entscheidungsverhalten vorgelagerten mentalen Modelle zu reflektieren, das Steuerungsparadigma für komplexe Kontexte zu differenzieren und beim Denken, Problemlösen und Entscheiden das mentale Modell des Schleifengangs zu praktizieren. Dazu helfen spezifische Tools für das Denken und Kommunizieren im Team, denn die bestehenden Denk- und Kommunikationsroutinen bilden einseitig die unterkomplexen mentalen Modelle des Rationalitäts- und des Fortschrittsglaubens ab. Literatur Dörner, D. (1989): Die Logik des Misslingens: Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. 7.Aufl.: 2008 Hickson, D..J. a. Pugh, D.S. (1995): Management Worldwide. London: Penguin Group Hüther, G. (2007): Biologie der Angst: Wie aus Stress Gefühle werden. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Isaacs, W. (2004): Der Dialog. In: Senge, P. et al.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Stuttgart: Klett-Cotta. S Königswieser R. u. M. Hillebrand (2004): Einführung in die systemische Organisationsberatung. Heidelberg: Carl Auer Compact Krizanits, J. (2011): Professionsfeld Inhouse Consulting Praxis und Theorie der internen Organisationsberatung, Heidelberg: Carl Auer Krizanits, J. (2012): Denken, Kommunizieren, Entscheiden in hoher Komplexität Wie man s macht. In Graf, J. (Hg.): Das Jahrbuch der Management-Weiterbildung Bonn: ManagerSeminare Krizanits, J. (2013): Einführung in die Methoden der systemischen Organisationsberatung Heidelberg: Carl Auer Compact Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag Snowden, D. J., Boone, M. E. (2007): Entscheiden in chaotischen Zeiten. In: Harvard Business Manager. Hamburg: Manager-Magazin-Verl.-Ges. 12/2007. S Scharmer, C. O. (2011): Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik. 2.Aufl. Heidelberg: Carl Auer Storch, M. (2005): Das Geheimnis guter Entscheidungen: Von somatischen Markern, Bauchgefühl und Überzeugungskraft. München: Goldmann Storch, M. (2009): Motto-Ziele, S.M.A.R.T.-Ziele und Motivation. In: Birgmeier B. (Hg.): Coachingwissen. Denn sie wissen nicht, was sie tun? Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften /GWV Fachverlage GmbH, S Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

15 Plenarbeiträge Key note speeches Gandolfo Dominici Gandolfo Dominici ist Professor für Business Management und Organizational Processes im SEAS Department der Universität von Palermo (Italien), Vorstandsmitglied der WOSC (World Organisation for Systems and Cybernetics), Mitbegründer und wissenschaftlicher Leiter des Business Systems Laboratory (B.S.Lab), sowie Mitherausgeber mehrerer internationaler wissenschaftlicher Journale. Sein akademisches Interesse gilt dem Viable Systems Approach. Er ist spezialisiert auf die Entwicklung von systemischen Ansätzen für nachhaltige Unternehmensführung, Kybernetik und Systemdenken im Bereich Managementstudien. Gandolfo Dominici is chair of Business Management and of Organizational Processes at the Department SEAS of the University of Palermo (Italy); Board member of the WOSC (World Organisation for Systems and Cybernetics); Co-founder and Scientific Director of the Business Systems Laboratory (B.S.Lab); and a member of the editorial board of several international peerreviewed journals. His main research interest is the Viable Systems Approach where he focuses on the conception of viable systems for responsible and sustainable businesses. His core competencies are in the areas of cybernetics and systems thinking applied to managerial studies. Sustainability according to the Viable Systems Perspective In this speech, I aim to point out some relevant ways in which organizations can decide and act sustainably according to a cybernetic and viable systems perspective. Introductory note on the approach: Viable Systems in Business Sciences Numerous developments of the Viable Systems perspective have applied to organizational studies. In general, we can say that Viable Systems perspectives are scientific approaches that integrate the systemic theory introduced by the seminal works of von Bertalanffy (1968) and the cybernetics approach of Ross Ashby (1956, 1958, 1960, 1964). Stafford Beer is considered the father of Management or Organizational Cybernetics, which has led the development of cybernetics in the study of business organizations. Beginning from Weiner s cybernetics, as the science of communication and control in systems (1948), Beer redefined cybernetics as the science of effective organization (Beer 1974, p.13). Since the publication of his first book, Cybernetics and Management, in 1959, Beer focused on the enforcement of systems thinking and on the relevance of cybernetics and modeling in the search for a universally valid approach to modeling and designing organizations (Dominici & Palumbo, 2013). With his Sketch for a cybernetic factory (Beer, 1959), Beer introduced the Viable System Model (VSM) as a settheoretical model based on the systems approach and cybernetics systems viability. The VSM is a sophisticated model incorporating Ashby s law of requisite variety (LRV) and insights from neurophysiology (inspired by the work of McCulloch) for enterprises. Beer recognized a parallelism between the brain of a viable human organism and those of the management systems of a viable organization in terms of their capabilities and basic structural patterns. In Beer s VSM, the brain is conceived as an open system involved in constant relations with the context (Dominici & Palumbo, 2013). When it receives an external stimulus, it is capable of activating a decision-making process and translating perceptions into actions. Its mission is to control (Wiener 1948, 1965) and harmonize all of the organism s functions (subsystems), and to be adaptive and proactive to the external context. Cybernetic systems main feature is their viability, which is the ability to successfully face the problems of a complex context, to self-regulate, and to settle down (Dominici & Palumbo, 2013). Therefore, we can assert that an organization is viable only if it survives in a particular sort of context. A Viable System is a set of operational elements that are held together in balance with the external context; when the context changes, the organization responds accordingly. The VSM focuses mainly on the study and understanding of organizational internal functioning in order to conduct external adaptation (Espejo & Harnden, 1989). The external aspects of organizational viability have been developed by the Italian school of the VSA. The Viable Systems Approach, starting from the theoretical set of rules of the VSM, further Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

16 Plenarbeiträge Key note speeches developed the study of the adaptation of viable systems to the context, emphasizing the influence that derives from other overlying systemic entities in the external environment (i.e., the suprasystems) and from the continuous quest for structural coupling with them (called consonance in this approach). The VSA deeply analyzes the homeostatic interactions between the viable system and its supra-systems, which lead to unbroken changes in the system. The VSA highlights the richness of interdependencies in the environment, which is perceived as an ecology of more or less viable supra-systems. Supra-systems are systems in the environmental context that are evaluated as relevant by the organ of governance (OoG) (referred to here as the kybernetes), which is the decider (as in Miller, 1978). Sustainability Awareness -The role of the kybernetes for organizational viability and sustainability The most important aspect that should be considered is 'sustainability awareness' in decisions and actions. Accordingly, we now examine this aspect thorough the lens of the VSA (Golinelli, 2010). To claim that sustainability awareness is needed in order to achieve sustainability in an organization means that every actor inside (sub-system) and outside (supra-system) the organizational system needs to be enabled to make informed decisions about important choices. The VSA is an effective methodology to understand and evaluate the consequences of managerial action by emphasizing the role of the "thinking core" of the organization (Golinelli & Volpe, 2012). The organizational thinking core is the kybernetes (κυβερνήτης is the ancient Greek word for sea captain, steersman or governor ) (Dominici, 2013). As we underscored above, Beer (1974, p.13) defined "cybernetics" as the "science of the effective organization". I would add that cybernetics can be also defined as "the art and science of the good kybernetes" (Dominici, 2013, p.39). I personally conceive of cybernetics as both an art and a science, while asserting that is more than a mere technique. As the art of governing, it is by definition the discipline of leading, deciding, and managing social organizations of all levels, including nations, firms, and families. The kybernetes is the organ of governance (as in the VSA), the decisional subject (as in Miller's Living Systems Theory) who dynamically construes the context and creates the reality in which the organization acts. What is not construed by the kybernetes doesn't exist in the organizational decision-making and action-taking process. Therefore, the reality of the actor is that that the actor can feel and perceive, as pointed out by the so-called "second-order cybernetics" (von Foerster, 1974, 1979 and 2003; Bateson, 1972; Krippendorff, 1996). Being aware of the subjective nature of "the science/art of effective organization" (cybernetics) leaves the kybernetes all the power and responsibility to outline reality and direct the organization towards its goals. In other words (Dominici, 2013, p. 40):The kybernetes creates through the very act of creation. Hence, to introduce the values of sustainability into the organizational decisionmaking and action-taking process, it is necessary that the kybernetes is aware of sustainability issues. Sustainability in the "viable organization" Beer (1981, 1985, 2002) states that an organization is viable if it survives, remains united and is complete; it is homeostatically balanced both internally and externally and furthermore has mechanisms that allow it to grow, learn, develop, and adapt, and thus become increasingly more effective in its environment. The more the organization is able to preserve and regenerate the "commons", the more possibilities it has to maintain viability in the long term (Rullani, 2010). Viability assumes the relevance of "time" as an important factor in decision-making and action. This implies that, if we consider the organization to be a dissipative system (Prigogine & Stengers, 1984), then in order to counterbalance the consumption of relevant resources, it is necessary to think ahead to a time horizon that extends beyond the mere achievement of functioning resources in the short to middle term. Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

17 Plenarbeiträge Key note speeches Therefore, we can consider sustainability as systemic viability in the long term. This broader time horizon entails that the role of the kybernetes not be limited to the quest for functioning resources within a limited timeframe but rather must be developed in a more general way as a philosophy guiding the kybernetes in every decision and action. The above-mentioned philosophical orientation of the kybernetes towards sustainability represents the set of basic principles according to which the supra-systems can be shaped, thereby creating a "reality" of the organization that includes sustainable issues in a long-term perspective. This is the starting point for creating and implementing a sustainable organizational vision and set of values that will ultimately direct the "praxis" and implement actions to achieve structural coupling (consonance) with the supra-systems. The search for consonance with supra-systems beyond the immanent context requires that the kybernetes be able to imagine and consider a number of possible scenarios and wider horizons than those usually included in a business plan. In fact, the recognition of the relevant supra-system in a wide horizon of time and possibility drastically increases the complexity of decisions and action plans. This implies that it is impossible to seek consonance through mere negotiations, but rather it is essential to involve "values" in the decision-making and action-taking processes. For these reasons, the kybernetes role, values and education are of extreme importance to the sustainability and thus the long-term viability of human organizations. References Ashby, W.R. (1956) Introduction to cybernetics. Chapman & Hall, London Ashby, W.R. (1958) Requisite variety and its implications for the control of complex systems. Cybernetica 1(2):83 99 Ashby, W.R. (1960) Design for a brain: the origin of adaptive behaviour. Wiley, New York Ashby, W.R. (1964) The set theory of mechanism and homeostasis. In: von Bertalanffy L, Rapoport A (eds). General systems: yearbook of the society for general systems research, vol 1. Society for General Systems Research, Ann Arbor, pp Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. New York: Ballantine. Beer, S. (1959) Cybernetics and management. English University Press, London Beer, S. (1974). Designing Freedom. Wiley, London Beer, S. (1981). Brain of the Firm, 2 nd ed. New York, NY: Wiley. Beer. S. (2002). What is cybernetics? Kybernetes, 31(2): Bertalanffy, L. von (1968) General system theory: foundations, development, applications. Braziller, NewYork. Dominici G. (2013) Complexity and Action: Reflections on Decision Making and Cybernetics. Business Systems Review 2(2): Dominici, G. & Palumbo, F. (2013). Decoding the Japanese Lean Production System according to a Viable Systems Perspective. Systemic Practice and Action Research, 26(2): Espejo R. & Harnden R.J. (1989). The Viable System Model. Wiley, London Foerster, H., von (1974). Cybernetics of cybernetics or the control of control and the communication of communication. Minneapolis (USA): Future Systems. Foerster, H., von. (1979). Cybernetics of Cybernetics. In Krippendorff, K. (ed.) Communication and Control in Society, 5-8. New York (USA): Gordon and Breach. Foerster, H., von (2003). Understanding Understanding: Essays on Cybernetics and Cognition. Heidelberg (Germany): Springer. Golinelli G.M. (2010) Viable Systems Approach (VSA). Cedam, Padua Golinelli G.M. & Volpe L. (2012) Consonanza, Valore, Sostenibilità. Cedam, Padua Krippendorff, K. (1979) Communication and Control in Society, 5-8. New York (USA): Gordon and Breach Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

18 Plenarbeiträge Key note speeches Krippendorff, K. (1996). A Second-Order Cybernetics of Otherness. Systems Research, 13(3): Miller, J. G. (1978). Living Systems. New York: McGraw-Hill Prigogine, I. & Stengers I. (1984). Order Out of Chaos. Bantam Books, NY. Rullani E. (2010). Impresa e produzione di valore nell'era della complessità. Sinergie, 81: Wiener, N. (1948) Cybernetics or control and communication in the animal and the machine. Wiley, New York. Wiener N. (1965) Cybernetics or control and communication in the animal and the machine, 2nd edn. MIT Press, Cambridge Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

19 Plenarbeiträge Key note speeches Hans-Ulrich Zabel Hans-Ulrich Zabel ist Professor für BWL und betriebliches Umweltmanagement an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Seine Forschungsinteressen liegen unter anderem in den Bereichen Nachhaltigkeitsorientierung von Politikbereichen und Verhalten, Betriebliches Nachhaltigkeitsmanagement, sowie Nachhaltigkeit und ökonomische Theorie. Darüber hinaus ist er Mitglied der Kommission Nachhaltigkeitsmanagement und der sächsischen Akademie der Wissenschaften. Hans-Ulrich Zabel holds a full professorship for business administration and corporate environmental management at Martin-Luther-University Halle-Wittenberg. His main areas of academic interest are the sustainability orientation of policy fields and behaviour, corporate sustainability management, environmental ethics, and sustainability in economic theory. Moreover he is a member of the Commission for Sustainability Management and the Saxon Academy of Sciences. Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensethik systemische Konzeption einer integrierten Individual- und Institutionenethik A. Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensethik Erfordernis, Charakteristika und Anforderungen Eine reine geld-, egoismus- und wachstumsfixierte Wirtschaft erzeugt systematisch ökologische und soziale Knappheiten, die gravierende Effektivitäts- und Effizienzeinbußen bzw. Probleme und Krisen auslösen, wie Ressourcen-, Finanz- und Klimakrisen, Ungerechtigkeiten, Artensterben, Umweltbelastungen, Gewaltausbreitung, Trinkwasserverknappung, Ertrags-einbußen, zunehmende Staatsverschuldung, Arbeitsplatzverluste u.a. Der systematische Ansatz zur Überwindung dieser Krisen, Probleme und Herausforderungen bzw. zur Vermeidung/Verringerung der ökologischen und sozialen Knappheiten stellt das Nachhaltige Wirtschaften dar, in dem ökologische und soziale Knappheiten in die Bewirtschaftung einbezogen werden. Da diese Einbeziehung nur bedingt dem monetären Kalkül zugängig ist, werden die jenseits dieses Kalküls liegenden ethischen Regulative zu Säulen des Nachhaltigkeitsmanagements, zumal diese mit der inter- und intragenerativen Gerechtigkeit einen weiteren ethischen Inhalt fokussiert. Eine nachhaltigkeitsorientierte Unternehmensethik muss unternehmerische Aktivitäten auf die Nachhaltigkeitszielstellung Sicherung der Einheit von Überleben, gut, sinnvoll und frei leben ausrichten. Dabei sind folgende Aspekte zu integrieren: intra- und intergenerative Gerechtigkeit Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Zielkriterien unter dem Primat der Überlebenssicherung sozial- und ökologieverträglicher Technikeinsatz. Die Konzeption einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensethik sollte zur Umsetzung der Nachhaltigkeitszielstellung ethikimmanente wissenschaftliche Erkenntnisse, Ansätze und Instrumente nutzen. B. Systemtheoretische Untermauerung einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensethik (NUE) Neben der ethikbezogenen wissenschaftlichen Untermauerung sollte eine NUE auch systemtheoretisch untermauert sein. Diese systemtheoretische Untermauerung der NUE sollte folgende Komponenten beinhalten: 1. Systemtheoretische Fundierung der Gegenstandsbeschreibung bzw. Zielbildung der NUE mit folgenden Aspekten: a. Stakeholderbezug (die Stakeholder verkörpern systemische Einflussnahmen und Bedingungen) Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

20 Plenarbeiträge Key note speeches b. Verbindung von NUE und Wirtschaftsethik c. Betrachtung der gesamten Supply Chain unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten d. Wahrnehmung ökologischer und sozialer Verantwortung in Dialektik zur betrieblichen Erfolgssicherung e. Dialektik von Individual- und Institutionenethik f. Dialektik von Stabilität und Wandel g. Dialektik von deontologischer und teleologischer Ethik h. Dialektik von Vorsorge- und Nachsorgeorientierung (Ethik gleichermaßen als Vorsteuergröße und als Korrektiv was über den Steinmannschen Ansatz hinausgeht) i. Ethikausrichtung auch auf die Spielregelfindung (Normierungs- bzw. Normsetzungsverantwortung was über den Hohmannschen Ansatz hinausgeht) j. (Letzt-)Begründungsfragen (z.b. bezogen auf den guten ökologischen Zustand, die soziale Gerechtigkeit, den ökonomischen Erfolg). 2. Systemtheoretische immanente Betrachtungen zur Sicherung von Effektivitäts- und Effizienzbeiträgen einer NUE: a. Dialektik von Zielbildung, Störungsbeherrschung, Zielerreichung und Dynamik b. Selbstreferentialität, Selbststeuerung und Selbstlernen c. Systemische Vernetzung von Individual- und Institutionenverhalten und ihres Managements 3. Die Anwendung systemtheoretischer Ansätze, wie a. Autopoiesis b. biokybernetische Grundregeln c. Kreislaufprinzipien/Rückkoppelungseffekte d. Theorie verschachtelter Regelkreise e. Resilienzansätze f. transformationale Führung g. Strukturationstheorie von A. Giddens h. ganzheitliche Verhaltensmodellierung. C. Vortrag Ausgehend von den unter A. genannten Punkten soll im Vortrag das Konzept einer nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensethik vorgestellt werden, dass die unter B. genannten systemtheoretischen Aspekte integriert bzw. umsetzt. Dabei betrifft die systemtheoretische Fundierung einer NUE sowohl den Inhalt (soziale und ökologische Verantwortung) als auch die Prozessabläufe, die Methoden/Instrumente und die Organisation. Dabei werden folgende Komponenten integriert: 1. Die Steuerung des individuellen Verhaltens erfolgt innerhalb von 5 verschachtelten Regelkreisen, die die Determinanten kulturelle Prägungen, genetische Prägungen und situative sowie gruppendynamische Einflüsse systemisch verknüpfen. 2. Eine NUE muss die strukturellen Aspekte der organisatorischen Verankerung in einem betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagement mit den inhaltlichen Aspekten der Wahrnehmung ökologischer und sozialer Verantwortung verknüpfen. 3. Die Wahrnehmung ökologischer und sozialer Verantwortung durch das Unternehmen verkörpert einerseits das Unterlassen unethischer Nachhaltigkeitszielstellungen konterkarierender Verhaltensweisen und andererseits das Aktivieren von Beiträgen zur betrieblichen Erfolgssicherung. 4. Die Forderung nach inter- und intragenerativer Gerechtigkeit ist in den Verantwortungskontext einzubringen. 5. Die Beförderung ethischen, nachhaltigkeitsorientierten Verhaltens muss sowohl die internen als auch die externen Stakeholder betreffen. 6. Zielbildung, Zielerreichung, Systementwicklung und Störungsbeherrschung sind durch adäquate Regelkreise in ihrer Einheit zu gewährleisten. 7. Bezogen auf die inhaltliche und methodische Durchdringung werden zahlreiche wissenschaftliche Befunde aus dem Forschungsfeld des Betrieblichen Nachhaltigkeitsmanagements eingearbeitet, wie z. B. zu den Stichworten Ressourcenbewirtschaftung (Müller-Christ), Kreislaufwirtschaft (Souren u.a.), praktische Beurteilungsmaßstäbe von Nachhaltigkeitsbeiträgen (Letmathe u.a.), Unternehmen als Proceedings of the Autumn Meeting of the Section Sustainability Management of the German Academic Association for Business Research (VHB), Vienna, October

Systemische Organisationsentwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement

Systemische Organisationsentwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement Systemische Organisationsentwicklung und Nachhaltigkeitsmanagement Mag. Joana Krizanits Arbeiterstrandbadstr. 113 A-1220 Wien +43 699 13688083, joana.krizanits@aon.at www.joana.krizanits.at, ATU44201403

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