Projektmanagement in Energiewirtschaft und Informationstechnologie

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1 Projektmanaement in Eneriewirtschaft und Informationstechnoloie Prof. Dr. Peter Witt / Biyon Kattilathu Administratives Gliederun 1. Unternehmensplanun 2. Planun neu zu ründender Unternehmen 3. Planun der Neuproduktentwicklun 4. Unternehmensstrateie und Corporate Governance 5. Grundlaen des Projektmanaements 6. Strateisches Projektmanaement und Oranisation von Projekten 7. Projektmanaement in Eneriewirtschaft und Informationstechnik 1

2 Administratives Literaturanaben Burhardt, M. (2002): Einführun in Projektmanaement: Definition, Planun, Kontrolle, Abschluss. Publicis Corporate Publishin. Cleland, D. I./Ireland, L. R. (2006): Project Manaement: Strateic Desin and Implementation. McGraw-Hill. Kerzner, H. (2006): Project Manaement: A Systems Approach to Plannin, Schedulin, and Controllin. John Wiley & Sons. Unternehmensplanun Anlässe und Formen der betriebswirtschaftlichen Planun! Projektplanun! Prüfun einer Gründunsidee bzw. Planun einer Neuründun: Businessplan! Planun eines neuen Geschäfts durch ein bestehendes Unternehmen: Geschäftsplan! Planun in bestehenden Unternehmen 1. Strateische Planun (Lanfristplanun) 2. Mittelfristplanun 3. Operative Planun (Kurzfristplanun) 2

3 Unternehmensplanun Die Ebenen der Planun in bestehenden Unternehmen Strateische Planun auf Konzernebene Strateische Planun auf der Ebene der einzelnen Geschäftsbereiche Mittelfristplanun / Projektplanun Operative Planun / Budetierun Operative Planun auf der Ebene der betrieblichen Funktionen Unternehmensplanun Die Abfole der Planun in bestehenden Unternehmen Mission Statement / Werte Strateien Quantitative und qualitative Ziele Kennzahlen und Berichtssysteme Verantwortlichkeiten Trainin/Coachin/Kommunikation 6. Feedback und Lernen 3

4 Unternehmensplanun Mission Statements als Grundlae der strateischen Planun Ein Mission Statement ist das schriftliche Leitbild der Unternehmenspolitik. Es basiert auf Werten und Normen, die dem Unternehmen zurunde lieen. Einfluss auf unterschiedliche strateische Entscheidunen Steuerun der nacheordneten Zielsetzunen und Strateien Motivations- und Kommunikationsfunktion Externe Funktion (PR) Entscheidunskoordination und Erhöhun der Entscheidunseffizienz Schaffun einer einheitlichen Grundauffassun Unternehmensplanun Unternehmensziele als Quantifizierun von Mission Statements Zeit Liquidität? Gewinn? Shareholder Value? Erfolspotenziale 4

5 Unternehmensplanun Instrumente der strateischen Planun: Umwelt-Analysen Soziale Umwelt (Demorafie, Konsumtrends etc.) Technische Umwelt (Erfindunen, Patente etc.) Politische Umwelt (Gesetze, Reulierun etc.) Wettbewerbsumwelt Strateische Positionierun des Unternehmens Unternehmensplanun Instrumente der strateischen Planun: Branchenanalysen Bedrohun durch Substitutionsprodukte Der Klassiker: Das Five Forces Model nach Michael Porter Verhandlunsmacht der Lieferanten Wettbewerb zwischen bestehenden Anbietern Verhandlunsmacht der Abnehmer Bedrohun durch neue Anbieter 5

6 Unternehmensplanun Instrumente der strateischen Planun: Innovationsplanun hoch Kundennutzen niedri hoch Produktkosten niedri Unternehmensplanun Instrumente der strateischen Planun: Wachstumsplanun Märkte Produkte bestehende neue Der Klassiker: Die Ansoff- Matrix bestehende 1 2 Marktdurchdrinun Produktentwicklun 3 4 neue Marktentwicklun Diversifikation 6

7 Unternehmensplanun Instrumente der strateischen Planun: Wertschöpfunsplanun Controllin Oranisation/Personalwirtschaft F&E Wert Finanzen Beschaffun Produktion Absatz Kundendienst Wert Unternehmensplanun Instrumente der strateischen Planun: Ressourcenplanun Marktorientierte Unternehmensstrateie (Porter) Ausnutzun von Marktunvollkommenheiten auf den Märkte Ressourcenorientierte Unternehmensstrateie (Prahalad/Hamel) Ausnutzun der Einziartikeit von Ressourcen Wahl von attraktiven Branchen / Produkten Schaffun dynamischer Kernkompetenzen 7

8 Unternehmensplanun Strateieformulierun auf der Ebene einer Geschäftseinheit Kostenführerschaft Differenzierun Nischenstrateie Aufbau eines Kostenvorspruns durch: - Economies of Scale -Zuan zu Lieferanten - Kostenkontrolle - Erfahrunskurve Aber: Nutzen der Produkte darf nicht vernachlässit werden! Immer auch Differenzierun beachten. Aufbau einer Position der Einziartikeit durch: -Qualität -Imae - Service etc. Senkt die Preissensibilität der Kunden. Aber: Kosten der Produkte dürfen nicht vernachlässit werden! Konzentration auf eine Marktnische, in der die spezifischen Bedürfnisse einer kleinen Gruppe von Abnehmern uneineschränkt erfüllt werden. Unternehmensplanun Instrumente der operativen Planun: Budets Verfahren Vorteile Nachteile Ex-Post-Plus- Budetierun Analytische Budetierun - einfach - transparent - eeinet bei weni schwankendem Bedarf - eeinet bei erinen Werten - verknüpft Leistun und Budet - setzt richtie Anreize - eeinet bei stark schwankendem Bedarf - eeinet bei hohen Werten - falsche Anreize ( Dezemberfieber ) - keine Verknüpfun mit der Leistun - aufwändi und teuer - weni transparent 8

9 Unternehmensplanun Instrumente der operativen Planun: Kennzahlen (1) Kennzahlen sind bewusste Verdichtunen komplexer betriebswirtschaftlicher Sachverhalte. Ein Kennzahlensystem umfasst die Mehrheit sich eränzender Kennzahlen, die auf einen emeinsamen Sachverhalt erichtet sind. Prämissen:! Abbildbarkeit eines Sachverhalts in Zahlen! ausreichende Repräsentativität der Kennzahlen Auspräun in der Praxis der Unternehmensplanun:! sehr starke praktische Verbreitun, sowohl unternehmensintern als auch unternehmensüberreifend (z.b. Kennzahlen für Branchenverleiche)! Auspräun als absolute oder - häufier- relative Kennzahlen! hohe Praxisdurchdrinun finanz- und erfolswirtschaftlicher Kennzahlensysteme Unternehmensplanun Instrumente der operativen Planun: Kennzahlen (2)! Operationalisierunsfunktion: Quantifizierun von Zielen und Zielerreichunsraden (Sollwerte, Bandbreiten).! Kontrollfunktion: Erkennen von Auffällikeiten und Abweichunen im Zeitablauf und im Querverleich.! Steuerunsfunktion: Feststellen der Ursachen von Abweichunen und Verbesserunen der Unternehmensprozesse. 9

10 Unternehmensplanun Instrumente der interierten Planun: Geenstromplanun Wirtschaftliche Zielsetzunen, Eckwerte Budetplanun Budet- Vorschla Vom Vorstand enehmites Budet Zielvoraben verteilen und in die EDV einstellen Bereichsinterne Planunen Genehmites Budet wird ins System einestellt April Juni September Oktober Dezember Unternehmensplanun Instrumente der interierten Planun: Soll-Ist-Analysen Planun der Erebnisziele Maßnahmen mit dem Ziel: Anpassun der Durchführun an die Planun feed-back Versuch der Realisation der Erebnisziele Ist-Erfassun des Erreichunsrads der Ziele Kontrolle und Interpretation der Soll-Ist-Abweichun Maßnahmen mit dem Ziel: Anpassun der Planun an verändertes Wissen feed-forward andere Informationsquellen 10

11 Unternehmensplanun Instrumente der interierten Planun: Werttreiberbäume finanzielle Steuerunsrößen / Key Performance Indicators (KPI) operative _ EBIT Kapitalkostensatz Wertbeitra Kapitalkosten _ x Umsatz Kosten Gebundenes Kapital Anlaevermöen x + Preis Stückzahl Umlaufvermöen Materialkosten Personalkosten Gemeinkosten Qualitätskosten Rohstoffe Zwischenprodukte Umlaufbestand " Hohe Lieferanteile bei wertvollen Kunden " Kundenbindun " Wertschöpfunstiefe " Durchlaufzeiten " Verlässlichkeit " Breite des Produkt- und Leistunsproramms " Innovative Produkte " Qualifikationsmaßnahme n " Kaufmännische Steuerunssysteme " Forderunsmanaement " Endprodukte Unternehmensplanun Instrumente der interierten Planun: Balanced Scorecard (1) Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Strateie Interne Prozessperspektive Lern- und Wachstumsperspektive 11

12 Unternehmensplanun Instrumente der interierten Planun: Balanced Scorecard (2) Finanzielle Perspektive ROCE Kundenperspektive Kundentreue Pünktliche Lieferun Interne- (Geschäftsprozess) Perspektive Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Lern- und Entwicklunsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Unternehmensplanun Probleme der interierten Planun in roßen Unternehmen! Kurzfristie versus lanfristie Ausrichtun: Gefahr der kurzfristien Erebnisverbesserun zu Lasten des lanfristien Erfols (Bsp. F&E)! Bereichs- oder Gesamtverantwortun: Gefahr des Bereichseoismus, Streit um Verrechnunspreise, Problem der Sicherstellun von Synerien! Messbarkeit der Erebnisrößen: Nicht alle Erebnisrößen sind leich ut quantifizierbar, Gefahr der Dominanz leicht messbarer Kriterien! Kontrollierbarkeit der Erebnisrößen: Der Gewinn eines Profit Center hänt als hoch areierte Größen von vielen Einflussfaktoren ab, die eine Führunskraft oft nur zum Teil beeinflussen kann! Leistunsanreize: Problem des Motivation Crowdin-Out, der Konzentration auf verütete Erfolsrößen usw. 12

13 Planun neu zu ründender Unternehmen Phasen der Planun und Realisierun einer Neuründun Markteintritt Vorründunsphase Nachründunsphase Idee Planun Errichtun Bewährun Wachstum Planun neu zu ründender Unternehmen Die Rolle des Businessplans bei einer Unternehmensründun Bereitschaft zur Selbständikeit Partner, Berater, Experten Gründunsabsicht Unternehmerische Eienschaften Geschäftsidee Business Plan Gründun Rahmenbedinunen Kapitaleber 13

14 Planun neu zu ründender Unternehmen Aufaben eines Businessplans Marketin für Kapitaleber Eieninformation für die Gründer! Der Voran des Erstellens eines Businessplans ist nützlicher als der entstandene Plan selbst (Planunsfunktion).! Der Businessplan untersucht, ob die Geschäftsidee wirtschaftliches Potenzial besitzt (Informationsfunktion).! Der Businessplan hilft Kapitaleber und Krediteber zu überzeuen (Marketinfunktion). Planun neu zu ründender Unternehmen Woran scheitern eientlich Neuründunen? 28 % aller Gründer haben Finanzierunsprobleme: Keine Reserven eineplant, Steuerlast unterschätzt, Zahlunsmoral überschätzt, laufende Auszahlunsverpflichtunen unterschätzt 13 % aller Gründer haben Absatzprobleme: Falsche Preispolitik, Kundenbedürfnisse nicht enau beachtet, Konkurrenten übersehen 14 % aller Gründer haben Probleme mit der Bürokratie: Vorschriften unbekannt oder unverständlich Ein Businessplan hilft dabei, die häufisten Ursachen für ein frühzeities Scheitern des Unternehmens zu verhindern. 14

15 Planun neu zu ründender Unternehmen Worauf achten Investoren, die einen Businessplan lesen? 1. Auf die Personen der Gründer I invest in manaement, not ideas. (Arthur Rock) 2. Auf die Executive Summary Wer s nicht einfach und klar saen kann, der soll schweien und weiterarbeiten, bis er s klar saen kann. (Karl Popper) 3. Auf Rendite und Wachstumspotenzial Shoot for the moon. Even if you miss it you will land amon the stars. (Les Brown) 4. Darauf, ob die relevanten Risiken erkannt wurden Venture capitalitsts can take a lot of bad news, but they hate surprises. (Jack Hayes) 5. Auf die äußere Form Eine Arbeit, die formal nicht in Ordnun ist, kann auch inhaltlich nicht sehr ut sein. (Horst Albach) Planun neu zu ründender Unternehmen Die Gliederun eines Businessplans 1. Executive Summary 2. Gründer 3. Produkt (auch Verfahren oder Dienstleistun) 4. Kunden und Märkte 5. Konkurrenz 6. Beschaffun und Produktion 7. Oranisation und Manaement 8. Unternehmen 9. Risikoanalyse 10. Finanzplan 11. Anhan 15

16 Planun neu zu ründender Unternehmen Markt- und Kompetenzanalysen in einem Businessplan Märkte Kompetenzen Neu Bestehend Bestehend Herausraende Position Welche neuen Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, um unsere Marktposition zu schützen und auszubauen? Lücken füllen Wie können wir unsere Position auf den bestehenden Märkten verbessern, indem wir unsere Kernkompetenzen besser nutzen? Neu Mea Chancen Welche neuen Kernkompetenzen müssten wir aufbauen, um an den spannendsten Märkten der Zukunft teilnehmen zu können? Weiße Flecken Welche neuen Produkte Könnten wir schaffen, indem wir unsere Kernkompetenzen in kreativer Weise neu einsetzen oder anders kombinieren? Planun neu zu ründender Unternehmen Produktplanun in einem Businessplan Beeisterunseienschaften Lieblinswein am Tisch Zusatzeienschaften Minibar auf dem Zimmer Erwartete Eienschaften Saubere Handtücher im Badezimmer Kernprodukt Hotelzimmer Kundenbedürfnis Ruhe, Schlafen 16

17 Planun neu zu ründender Unternehmen Wettbewerberanalysen in einem Businessplan Marketinressourcen und fähikeiten -Art und Qualität der Produkte - Breite und Tiefe des Produktproramms - Altersstruktur der Produkte - Qualität des Service - Etc. Produktions- und Forschunspotenzial - Innovationspotenzial - Standardisierunsmaß der Erzeunisse - Produktivität und Kostenposition - Ausmaß und Flexibilität der Produktion - Etc. Finanzkraft und Rentabilität - Entwicklun der Bilanz-Hauptposten - Verschuldunsrad - Gewinnsituation und Dividendenpolitik - Verzinsun des Kapitals und Cash-flows - Etc. Manaementpotenzial und -fähikeiten - Qualität der Führunskräfte und Mitarbeiter - Stand und Qualität der Führunssysteme - Umsatz und Kosten je Mitarbeiter - Aus- und Weiterbildunssysteme - Etc. Planun neu zu ründender Unternehmen Personalplanun in einem Businessplan! Personalbedarfsermittlun! Personalmarketin! Personalauswahl! Personaleinsatzplanun! Aus- und Weiterbildun, Karriereplanun! Personalfreisetzun 17

18 Planun neu zu ründender Unternehmen Marketinplanun in einem Businessplan Die absatzpolitischen Instrumente Preis (price marketin) Andere (non-price marketin) Promotion Place (Kommunikationspolitik) (Distributionspolitik) Product (Produktpolitik) Planun neu zu ründender Unternehmen Beschaffunsplanun in einem Businessplan! Eienentwicklun und Eienerstellun Wie viele Stufen der Wertschöpfun will ich abdecken?! Kapitalbeteiliun am Lieferanten! Lieferantenansiedlun! Lanzeitvereinbarun! Jahresverträe Abnehmender Grad der vertikalen Interation! Spontankauf am Markt 18

19 Planun neu zu ründender Unternehmen Kapitalbedarfsplanun in einem Businessplan (1) Geschäftsidee Finanzieruns- Strateie Kapitalquellen und Art des Vertras Unternehmensstrateie Burn rate Umlaufvermöen Sachanlaen Reserven Umsatz Kapitalbedarf Planun neu zu ründender Unternehmen Kapitalbedarfsplanun in einem Businessplan (2) Netto Cash flow Höhe des Kapitalbedarfs Dauer des Kapitalbedarfs Zeit 19

20 Planun neu zu ründender Unternehmen Cash flow-planun in einem Businessplan Liquiditätsplanun Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2 Geschäftsjahr 3 M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 Q 1 Q 2 Q 3 Q 4 1 Einzahlunen 1.1 Umsatzerlöse 1.2 sonstie Einzahlunen 1.3 Summe Einzahlunen 2 Auszahlunen 2.1 Anlaeinvestitionen 2.2 Personal 2.3 Material 2.4 sonst. Betriebsausaben 2.5 Kredittilun 2.6 Zinsen 2.7 Umsatzsteuer 2.8 Steuern 2.9 sonstie Auszahlunen 2.10 Summe Auszahlunen 3 Liquiditätssaldo 4 Liquiditätssaldo kumuliert Planun neu zu ründender Unternehmen Finanzierunsplanun in einem Businessplan (1) Finanzierun Innenfinanzierun Außenfinanzierun Eienfinanzierun Fremdfinanzierun Umsatzerlöse Eienkapital Fremdkapital 20

21 Planun neu zu ründender Unternehmen Typische Fehler in Businessplänen (I) Das Unternehmenskonzept wird vornehmlich technisch (anebotsorientiert) darestellt. Auf Kundenbedürfnisse wird zu weni eineanen. If you don t know the customer benefit, it is hopeless. (Branco Weiss) Aneblich ibt es keine Konkurrenz. If there is no competition, there s probably no market. (Brian Wood) Planun neu zu ründender Unternehmen Typische Fehler in Businessplänen (II) Erträe werden überschätzt, Kosten und Kapitalbedarf werden unterschätzt. The seeds of every company s demise are contained in its business plan. (Fred Adler) Es ibt keinen erkennbaren Wettbewerbsvorteil. An idea may sound reat in your own mind, but when you put down the details and numbers, it may fall apart. (Euene Kleiner) 21

22 Planun neu zu ründender Unternehmen Aussaen in Businessplänen We conservatively project... We took our best uess and divided by 2. We project a 10% marin. The project is 98% complete. We only need 10% market share. Customers are clamorin for our product. We have no competition. und was dahinter steckt We read a book that said we need to be a $50 million company in five years. We accidentally divided by 0.5. We did not modify any of the assumptions in the business plan template from the internet. To complete the remainin 2% will take as lon as the initial 98% but will cost twice as much. So do the other 50 entrants ettin funded. We have not yet asked them to pay for it. Only IBM, Microsoft, Netscape, and Sun have announced plans to enter the business. We seek a value-added investor. We are lookin for a passive, dumb-as-rocks investor. Source: Sahlmann, William A. (1997): How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July/Auust, p. 106 Planun neu zu ründender Unternehmen Die äußere Form von Businessplänen kurz nicht mehr als 25 Seiten plus Anhan fehlerfrei Rechtschreib- und Gestaltunsfehler vermeiden objektiv und vollständi klar KISS: Keep it short and simple nicht-technisch Betonun des Kaufmännischen eindrucksvoll ordentlich ebunden + ute Druckqualität 22

23 Planun der Neuproduktentwicklun Grundsätzliche F&E-Strateien (1) Offensive Strateie (2) Defensive Strateie (3) Absorbierende Strateie Planun der Neuproduktentwicklun Kundenakzeptanz bei Innovationen Anteil der Annehmer Innovatoren Frühe Annehmer Frühe Mehrheit Späte Mehrheit Zauderer Zeit bis zur Produktannahme 23

24 Planun der Neuproduktentwicklun Einflussrößen der Kundenakzeptanz von Innovationen 1. Relativer Vorteil: Ausmaß der wahrenommenen Nutzen-Kosten-Relation einer Innovation eenüber der Konkurrenz aus Sicht des Adopters. 2. Kompatibilität: Vereinbarkeit mit früheren Investitionsobjekten des Adopters und wahrenommene Konsistenz mit dessen Werten und Erfahrunen. 3. Komplexität: Ausmaß der Schwierikeiten beim Verstehen der Haupteienschaften u. des Anwendunsnutzens einer Innovation. 4. Erprobbarkeit: Ausmaß, in dem sich eine Innovation vor der verbindlichen Adoptionsentscheidun durch den Adopter testen läst. 5. Kommunizierbarkeit: Schwierikeitsrad, wie einfach die zentralen Eienschaften einer Innovation Übernahmeinteressenten bekannt emacht werden können. Planun der Neuproduktentwicklun Zeitbezoene Innovationsstrateien Pionier Als Erster eine neue Technoloie einführen Technoloieführer mit Zeitvorsprun Große Chancen bei roßen Risiken Early Follower Markteintritt nach dem Pionier Kann von den Fehlern des Pioniers lernen Hat keinen Innovatorbonus mehr Late Follower Eintritt nur in etablierte Technoloien Zeitliche Markteintrittsplanun ist wenier wichti Fokus auf Kostenführerschaft 24

25 Planun der Neuproduktentwicklun Ein detailliertes Phasenschema des Innovationsprozesses 1. Umweltanalyse 2. Ideensuche 3. Erfindun 4. Überprüfun der technischen Machbarkeit 5. Entwicklun 6. Testen des Prototypen oder der Versuchsanlae 7. Ökonomische Machbarkeitsstudien 8. Entwicklun der Fertiunstechnoloie 9. Testen der Serienfertiun 10. Anmeldun, Genehmiun, Reistrierun 11. Markteinführun 12. Kontrolle des Innovationserfols Planun der Neuproduktentwicklun Die Beeinflussbarkeit des Erebnisses nimmt ab Beeinflussbarkeit des Erebnisses Mit Abschluss der Produktestaltun werden ca.: 90% der funktionalen Eienschaften, 80% der Termine, 70% der Qualität und 60% der Produktkosten festelet. Produktplanun Produktestaltun Produktrealisierun Fertiun Einsatz Entwicklun 25

26 Planun der Neuproduktentwicklun Grad der optimalen Zentralisierun des Innovationsmanaements funktional 1 Grundstruktur der Oranisation divisional 2 "lanfristi" Zahl der Kerntechnoloien "mehrere" "nur eine" "erforderlich" "niedri" 3 "kurzfristi" "nicht erforderlich" "notwendi" anestrebter Innovationsrad "radikal" "inkremental" "hoch" "nicht notwendi" Zeithorizont Kritischer Mindestbedarf an Ressourcen Orientierun an (Groß-) Kunden zentrale Servicedienste Voll zentrale F&E Mischformen Voll dezentrale F&E Planun der Neuproduktentwicklun Das Grundproblem des Schnittstellenmanaement Schnittstellen bestehen: zwischen mindestens zwei unterschiedlichen Teilbereichen (mit Handlunsautonomie), die leicheordnet sind, in Interaktionsbeziehun stehen, welche zwinend ist und zu Konflikten führt. Zudem haben die Teilbereiche keinen emeinsamen Voresetzten. 26

27 Planun der Neuproduktentwicklun Schnittstellenmanaement Im Innovationsprozess Marketin Beschaffun Produktion F&E Planun der Neuproduktentwicklun Das Zwei-Promotoren-Modell (1) Promotoren -sind Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern -starten den Innovationsprozess -lassen das Aktivitätsniveau nicht absinken -beenden den Entscheidunsprozess Machtpromotoren Überwinden der Willensbarrieren durch hierarchisches Potential Fachpromotoren Überwinden der Fähikeitsbarrieren durch Expertenwissen 27

28 Planun der Neuproduktentwicklun Das Zwei-Promotoren-Modell (2) Machtpromotor Fachpromotor hat roßes hierarchisches Potential setzt Ziele und Prioritäten stellt Ressourcen bereit beeinflusst Termine beeinflusst Personalentscheidunen blockiert Opposition schützt Fachpromotoren! hat Expertenwissen! erkennt neue Chancen! stimuliert Visionen! beurteilt externe Lösunsvorschläe! kennt kritische Details! entwickelt Alternativen! realisiert Konzepte Planun der Neuproduktentwicklun Das Drei-Promotoren-Modell (1) Macht-Promotor Prozess-Promotor Fach-Promotor 28

29 Planun der Neuproduktentwicklun Das Drei-Promotoren-Modell (2) Beiträe des Machtpromotors Freiabe von Ressourcen Zielbildun Sicherun des strateischen Fit Überwindun von Opposition Initiative Beiträe des Prozesspromotors Test auf Betroffensein, Zerleun des Gesamtprozess in Teilprozesse, Zusammenführun der Teilprozesse, Motivation, Erklärun, Problemdefinition Bestimmun von Reihenfolen und Terminen Zieldetaillierun, Konfliktmanaement Instruktion, Werbun Initiative Beiträe des Fachpromotors Alternativenenerierun Eientliche Problemlösun Endültie Realisierun Planun der Neuproduktentwicklun Kooperation mit Kunden Arten von Kunden Beteiliter Kunde: hat bei der Entwicklun eholfen Lead user: hatte das Bedürfnis vor allen anderen Referenzkunde: erzählt anderen vom Produkt Normaler Kunde : hat das Produkt ekauft 29

30 Planun der Neuproduktentwicklun Kooperation mit anderen Unternehmen... technoloische Eränzunseffekte (= Komplementäreffekte), wenn die Partner auf unterschiedlichen Technoloiefeldern, die miteinander zu verknüpfen sind, arbeiten.... technoloische Ersatzeffekte (= Substitutionseffekte), wenn die Partner ähnliche Technoloien vorantreiben, aber ein Unternehmen über die leistunsfähiere Technoloie verfüt.... technoloische Parallelisierunseffekte, wenn die Partner unterschiedliche Technoloien vorantreiben, ohne dass zum Kooperationszeitpunkt die leistunsfähiere Technoloie identifizierbar ist.... technoloische Erweiterunseffekte (= Diversifikationseffekte), wenn zwar auf unterschiedlichen, nicht zu verknüpfenden Technoloiefeldern earbeitet wird, aber ausewählte Unterstützunsaktivitäten im Innovationsprozess emeinsam effizienter bewältit werden können. Unternehmensstrateie und Corporate Governance Was bedeutet Corporate Governance? Corporate Governance bezeichnet die Oranisation der Leitun und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessenausleichs zwischen den beteiliten Anspruchsruppen. 30

31 Unternehmensstrateie und Corporate Governance Das Grundproblem der Corporate Governance Erwirtschaften eines maximalen Überschusses Geeinete Verteilun des Überschusses auf die Stakeholder Um maximale Überschüsse zu erwirtschaften, muss wirtschaftliche Effizienz sicherestellt und Opportunismus des Manaements berenzt werden. Allokative Effizienz und Verteilunserechtikeit sind in der Praxis interdependente Probleme. Unternehmensstrateie und Corporate Governance Stakeholder: Informationsasymmetrien und Interessendiverenzen Mitarbeiter Anteilseiner Manaer Sonstie (Lieferanten, Kunden, Staat etc.) Fremdkapitaleber 31

32 Unternehmensstrateie und Corporate Governance Formen der Kontrolle des Manaements durch die Anteilseiner Stimmrechtsausübun auf der HV Aufsichtsremien Publizität und Haftun Hidden Characteristics, Intentions, Action Wettbewerb auf Arbeits- und Produktmärkten Erebnisabhänie Verütun Unternehmensstrateie und Corporate Governance Varianten der Einbindun von Stakeholdern hoch Beteiliun der Mitarbeiter Übernahmedrohun Mitbestimmunsmodell Shareholder Value- Modell Stakeholder Value- Modell niedri Beteiliun anderer Stakeholder hoch 32

33 Unternehmensstrateie und Corporate Governance Der Shareholder Value-Ansatz Unternehmenswertsteierun als zentrale Zielröße Problematik der Messun von Wertsteierunen (Shareholder Value, CFROI, EVA, RAVE, Marktkapitalisierun etc.) Orientierun an den Interessen nur einer Anspruchsruppe (Anteilseiner) Die Interessen der anderen Stakeholder werden über Verträe und Marktmechanismen durchesetzt. Zentrales Problem: Kontrolle des Manaements durch die Anteilseiner (Principal-Aent-Problem) Unternehmensstrateie und Corporate Governance Der Mitbestimmuns-Ansatz Schutz der Mitarbeiter vor Entlassunen und schlechten Arbeitsbedinunen als politisches Ziel Kombination einer Mitbestimmun auf betrieblicher Ebene (Betriebsrat) und Unternehmensebene (Aufsichtsrat) Sicht der Partizipationstheorie: Förderun von Investitionen der Mitarbeiter in firmenspezifisches Humankapital Institutionenökonomische Sicht: Einschränkun der Verfüunsrechte der Anteilseiner, zusätzliche Transaktionskosten Zentrales Problem: Interessenausleich von Anteilseinern und Mitarbeitern im Aufsichtsrat (Mitarbeitervertreter als fleet in bein ) 33

34 Unternehmensstrateie und Corporate Governance Mitbestimmun als mehrstufies, nicht lineares PA-Problem Aufsichtsrat Anteilseinervertreter Mitarbeitervertreter Principal Vorstand Aent Principal Mitarbeiter Aent (und Principal) Unternehmensstrateie und Corporate Governance Der Stakeholder Value-Ansatz Drei Varianten des Stakeholder Value-Ansatzes: 1) unverbindlich (Unternehmensrundsatz) 2) schwach institutionalisiert (Beirat ohne Befunisse) 3) institutionalisiert (Vertreter im Aufsichtsrat) Beriff wird seit den 90er Jahren häufi ebraucht, bisher nur vereinzelte praktische Umsetzun Institutionenökonomische Sicht: Politisierun der Entscheidunsfindun mit zwei wesentlichen Nachteilen (Tendenz zum Status Quo und Lansamkeit) Zentrales Problem: Orientierun an allen mölichen Interessen erweitert die Handlunsspielräume des Manaements erheblich 34

35 Unternehmensstrateie und Corporate Governance Das deutsche Modell der Corporate Governance Zweistufie Corporate Governance (Vorstand und Aufsichtsrat) Mitbestimmun Große Bedeutun der Fremdfinanzierun, traditionell läubierschutzorientierte Rechnunsleun (HGB), seit einier Zeit auch IAS und US-GAAP Wechselseitie Verflechtunen von Unternehmen (insbesondere Banken und Versicherunen), praktisch keine feindlichen Übernahmen Kolleialprinzip der Unternehmensleitun, aktienkursabhänie variable Verütun (Stock Options) Deutschland verfüt über ein bankenorientiertes Insider Control System, in dem die Kapitalmarktorientierun zunimmt. Unternehmensstrateie und Corporate Governance Das US-amerikanische Modell der Corporate Governance Einstufie Corporate Governance (Board, mit Inside und Outside Directors) Shareholder Value-Orientierun, Große Bedeutun der Kapitalmarktfinanzierun, traditionell aktionärsorientierte Rechnunsleun (US-GAAP) und weitreichende Publizität Breit estreuter Anteilsbesitz und kaum wechselseitie Verflechtunen, keine Beteiliun von Banken an der Kontrolle der Unternehmensleitunen, roße Bedeutun von institutionellen Investoren (Pensionsfonds, Anlaefonds), eineschränkte Bedeutun des Markts für (feindliche) Übernahmen Direktorialprinzip der Unternehmensleitun (CEO) Die USA verfüen über ein marktorientiertes Outsider Control System mit föderalistischem Unternehmensrecht (interner Systemwettbewerb). 35

36 Unternehmensstrateie und Corporate Governance Das japanische Modell der Corporate Governance Dreistufie Corporate Governance (Board, eschäftsführender Ausschuss, Prüfunsausschuss) Nicht institutionalisierte Stakeholder Value-Orientierun Große Bedeutun der Fremdfinanzierun in Kombination mit kleineren Eienkapitalanteilen der Banken Wechselseitie Verflechtunen von Unternehmen in Form von Keiretsu Hierarchische Unternehmensleitun, aber Abstimmun der Unternehmensleitunen untereinander (in Presidents Councils) Japan verfüt über ein bank- und esellschaftsorientiertes Insider Control System, das bisher sehr veränderunsresistent war. Unternehmensstrateie und Corporate Governance Die drei Systeme im Verleich Deutschland USA Japan Zielsetzun: Unternehmensinteresse Leitun: Kolleialitätsprinzip Kontrolle: vornehmlich institutionen- und bankdominiert Stakeholder- Beteiliun: Mitarbeiter (immer) Banken (häufi) Politiker (vereinzelt) Zielsetzun: Aktionärsinteresse Leitun: Direktorialprinzip Kontrolle: vornehmlich kapitalmarktorientiert Stakeholder- Beteiliun: keine Zielsetzun: Unternehmensinteresse Leitun: Senioritätsprinzip Kontrolle: vornehmlich institutionen- und bankdominiert Stakeholder- Beteiliun: Mitarbeiter (informell) Banken (häufi) Partneruntern. (häufi) 36

37 Unternehmensstrateie und Corporate Governance Die Rolle des Deutschen Corporate Governance Kodex Entstehunseschichte: Einsetzun der Reierunskommission Corporate Governance durch den Bundeskanzler im Mai 2000 Kodex-Kommission ( Cromme-Kommission ) wurde mit der Erarbeitun eines Kodex beauftrat. Erlass der ersten Fassun des Kodex am Idee: Eränzun und Erläuterun eltender esetzliche Voraben, Code of Best Practice als Verhaltensempfehlun ( soft law ), laufende Fortentwicklun. Konkrete Reelun: Jedes Unternehmen muss aneben, ob es den Empfehlunen des Kodex folt oder warum es das nicht tut ( comply or explain ), Verankerun in 161 AktG. Kritik: Korporatismus, überflüssie ( muss ) und irrelevante ( sollte ) Reelunen, Ausklammerun zentraler Fraen (z.b. Mitbestimmun) Unternehmensstrateie und Corporate Governance Der Sarbanes-Oxley Act (1) Gülti seit für Unternehmen, die in den USA börsennotiert sind (auch forein reistrants bzw. non-us issuer ). Idee: Ausdehnun der zivil- und strafrechtlichen Verantwortun der obersten Leitunsorane. Konkrete Reelun: CEOs und CFOs müssen in jedem Jahresbericht (z.t. auch in jedem Zwischenbericht) eidesstattlich und mit Unterschrift belaubien, dass sie den Bericht durchelesen haben und dass keine wesentliche Tatsache falsch darelet oder nicht darelet wurde. Offene Fraen: Verbessert der Sarbanes-Oxley Act die Corporate Governance? Was passiert bei deutschen Unternehmen, die in den USA elistet sind? Brauchen wir ein ähnliches Gesetz in Deutschland? 37