Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung zur Optimierung der Kundenzufriedenheit

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1 Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung zur Optimierung der Kundenzufriedenheit Dissertation zur Erlangung des Grades Doktor-Ingenieur der Fakultät für Maschinenbau der Ruhr-Universität Bochum von Stefan Schulte aus Münster Bochum 2006

2 Dissertation eingereicht: 24. Mai 2006 Tag der mündlichen Prüfung: 20. Juli 2006 Erster Referent: Zweiter Referent: Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici Prof. Dr.-Ing. Horst Meier

3 Stefan Schulte Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung zur Optimierung der Kundenzufriedenheit

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5 Vorwort Zunehmend kürzere Produktlebenszyklen gepaart mit steigendem Kostendruck erfordern heute von produzierenden Unternehmen eine strategische Ausrichtung der Produktentwicklung, die eine schnelle und flexible Reaktion auf sich stetig ändernde Marktbedingungen ermöglicht. Dabei steht nicht mehr nur die Verbesserung der Prozesseffizienz, sondern vielmehr die Steigerung der Effektivität, d. h. das aus Kundensicht optimale Produkt, im Vordergrund. Die Forderung nach kundenorientierten Produkten, die sich durch einen hohen Kundennutzen und eine gesteigerte Kundenzufriedenheit auszeichnen, lässt den Kunden als unternehmensexterne Problemlösungskompetenz vermehrt in den Mittelpunkt traditioneller Produktentwicklungsprozesse rücken. Die Berücksichtigung aktueller Kundenanforderungen und -bedürfnisse sowie die systematische Überprüfung der Kundenzufriedenheit in den frühen Phasen der Produktentstehung werden dabei zum Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Unternehmens. Die vorliegende Arbeit liefert einen neuen Lösungsansatz zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung mit dem Ziel, die Effektivität der Produktentwicklung unter Einhaltung unternehmerischer Rahmenbedingungen bei gleichzeitiger Optimierung des Kundennutzens und der Kundenzufriedenheit zu steigern. Hierzu wurde eine Methodik entwickelt, die eine Akquisition von prospektivem Kundenfeedback zu zukünftigen (virtuellen) Produkten und von retrospektivem Kundenfeedback zu bestehenden (realen) Produkten ermöglicht. Kern des Konzeptes ist die Bereitstellung digitaler Produkttestmodelle für den Kunden und die Gewinnung von Kundenfeedback durch einen multimedialen, webbasierten Feedback- Assistenten. Die extrahierten Kundenanforderungen, Produktpräferenzen und Kundenzufriedenheiten werden in die Sprache des Produktentwicklers übersetzt und durch Erweiterung der PLM-Technologie direkt in die Prozesse und PDM-Systeme des Produktentwicklers eingebunden. Die gewonnenen Feedbackinformationen erlauben sowohl eine frühzeitige Produktvalidierung vor der Markteinführung als auch eine Analyse dynamischer Kundenanforderungen über mehrere Produktgenerationen hinweg, um Rückschlüsse für zukünftige Entwicklungsprojekte ziehen zu können. Das erarbeitete Konzept zeichnet sich insbesondere durch seine Interdisziplinarität aus. Lösungsansätze, Methoden und IT-Werkzeuge der technisch ausgerichteten Produktentwicklung, des Qualitätsmanagements und des Marketings wurden adaptiert, durch Kundenfeedbackspezifische Methodenbausteine ergänzt und zu einem ganzheitlichen Gesamtkonzept zusammengeführt. Diese Arbeit liefert wesentliche Impulse für ein Umdenken in der Produktentwicklung, das sich vom bisherigen Kundenverständnis als reiner Produktabnehmer abkehrt und die Kundenzufriedenheit als Zielgröße der Produktentwicklung neu definiert. Bochum, November 2006 Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici

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7 Danksagung Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik (ITM) der Ruhr-Universität Bochum und wurde von der dortigen Fakultät für Maschinenbau als Dissertation angenommen. Ich möchte mich bei meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr.-Ing. Michael Abramovici, dem Leiter des Lehrstuhls für Maschinenbauinformatik (ITM), für die zahlreichen Anregungen und Denkimpulse, seine langjährige Unterstützung, die Förderung meiner wissenschaftlichen Arbeiten und das uneingeschränkte Vertrauen, das er mir entgegen gebracht hat, herzlich bedanken. Herrn Prof. Dr.-Ing. Horst Meier, dem Leiter des Lehrstuhls für Produktionssysteme (LPS) der Ruhr-Universität Bochum, danke ich für die Übernahme des Koreferats, für das meiner Arbeit entgegengebrachte Interesse und für die anregenden Diskussionen im Rahmen gemeinsamer Forschungsaktivitäten. Darüber hinaus gilt mein Dank allen Kolleginnen und Kollegen, die mich bei meiner Arbeit immer unterstützt, mich durch wertvolle Anregungen und kreative Diskussionen stets aufs Neue motiviert und für ein ausgesprochen harmonisches Arbeitsklima gesorgt haben. Ich bedanke mich zudem bei den studentischen Hilfskräften für die enge Zusammenarbeit und Unterstützung bei der Umsetzung dieser Arbeit. Mein besonderer Dank gilt meinen Eltern, meiner Schwester Anke, meinen Freunden und besonders Nici und Nico, die auf eine Menge gemeinsamer Zeit verzichtet und mir stets den Rücken freigehalten und gestärkt haben. Ihnen ist dieses Buch gewidmet. Waltrop, November 2006 Stefan Schulte

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9 "Der Mensch ist ein zielstrebiges Wesen, aber meistens strebt es zu viel und zielt zu wenig." Günter Radtke, dt. Journalist und Schriftsteller

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11 Inhalt I Inhalt 1 Einleitung Problemstellung Zielsetzung und Abgrenzung Vorgehensweise Grundlagen und Begriffsabgrenzung Grundlagen der Produktentwicklung Grundlagen der Kundenorientierung Anforderungen an die Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung Fallsbeispiel aus der Mobilfunkbranche Anforderungen an die Feedbackgewinnung Anforderungen an die Analyse und Aufbereitung des Feedbacks Anforderungen an das produktentwicklungsinterne Management des Feedbacks Stand der Forschung und der Technik Managementansätze in der Produktentwicklung Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit Lösungsansätze für die Kundenintegration Bewertung der Lösungsansätze und resultierender Handlungsbedarf Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Gesamtkonzept Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration Differenzierung und Auswahl von Feedback-Kunden Akquisition von Kundenfeedback-Informationen Feedbackanalyse und -aufbereitung Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks Maßnahmen für eine erfolgreiche Anwendung der Methodik

12 II Inhalt 6 Prototypische Realisierung IT-Systemarchitektur Implementierung und Funktionsweise der IT-Module Anwendung des Prototypen anhand eines Entwicklungsszenarios Verifikation und Bewertung Zusammenfassung und Ausblick Literatur

13 Abbildungsverzeichnis III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1: Verantwortlichkeiten für Fehlerentstehung und -behebung im Produktlebenszyklus... 3 Abbildung 1-2: Abgrenzung der vorliegenden Arbeit zu Marketing und Mass Customization... 6 Abbildung 1-3: Gliederung und Vorgehensweise der Arbeit... 7 Abbildung 2-1: Abgrenzung der in dieser Arbeit betrachteten Produkttypen Abbildung 2-2: Einordnung der Produktentwicklung in den Produktlebenszyklus. 13 Abbildung 2-3: Vernetzte Teilproduktmodelle in der Produktentwicklung und das virtuelle Produkt Abbildung 2-4: Klassifizierung von Anforderungen anhand ihrer Wichtigkeit am Beispiel von PKW-Kopfstützen Abbildung 2-5: Konzeptualisierung des Konstrukts der Kundenbindung Abbildung 2-6: Dimensionen des Kundenwertes Abbildung 2-7: Grundkriterienstruktur der Kundennutzenanalyse Abbildung 2-8: Traditionnelles Confirmation/Disconfirmation-Paradigma Abbildung 3-1: Abbildung 4-1: Abbildung 4-2: Abbildung 4-3: Abbildung 4-4: Heterogene Anforderungen im Entwicklungsprozess eines Mobiltelefons Übersicht der im Stand der Forschung und Technik behandelten Themengebiete Value und Competence Engineering in der technologischen Wertschöpfungskette Testmodelle eines Mobiltelefons und das aus den Usability- Tests resultierende Endprodukt Einordnung der Engineering-Prozesse in die Unternehmensprozesse und Abgrenzung von PLM zum Digital Engineering Abbildung 4-5: PLM-IT-Architektur und -Infrastruktur Abbildung 4-6: Eingliederung von radikalen und inkrementellen Innovationen in das Technologielebenszykluskonzept Abbildung 4-7: Innovationscontrolling und Entwicklungstrichter Abbildung 4-8: Evolutionsstufen des Lean Innovation Ansatzes Abbildung 4-9: Modell des Stage-Gate-Prozesses nach Cooper Abbildung 4-10: Phasen des systematischen Empathic Designs Abbildung 4-11: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit/Anforderungserfüllung Abbildung 4-12: Exemplarischer Fragebogen und Auswertungsmethodik nach Kano... 61

14 IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 4-13: Grundkonzept des Quality Function Deployment als House of Quality Abbildung 4-14: Ablauf einer Conjoint-Analyse am Beispiel eines Mobiltelefons (Handys) Abbildung 4-15: Übersicht der Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit Abbildung 4-16: Beispiel für eine Vignette Abbildung 4-17: Problemrelevanz/-Frequenz-Matrix und Pareto-Diagramm der FRAP-Analyse am Beispiel der Nutzung eines Mobiltelefons Abbildung 4-18: Komponenten eines CRM-Systems Abbildung 4-19: Aufgaben eines Konfigurationssystems Abbildung 4-20: Beispiele für industrielle Kundenintegration, mi-adidas und Infotainment Produktkonfigurator von Audi Abbildung 5-1: Hypothese zur Wirkung der Kundenfeedback-Integration Abbildung 5-2: Abbildung 5-3: Abbildung 5-4: Grobkonzept für die Integration von Kundenfeedback- Informationen in die Produktentwicklung Einordnung von prospektiver und retrospektiver Feedbackakquisition für mehrere Produktgenerationen in die Kunden- und Unternehmensprozesse Vorgehensmodell für die Entwicklung der Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Abbildung 5-5: Grundlegende Neuausrichtung der Produktentwicklungsprozesse am Kunden Abbildung 5-6: Einfluss der Produktkomplexität auf die Feedbackintegration Abbildung 5-7: Dominanz von Hersteller und Kunden in Innovationsprozessen. 110 Abbildung 5-8: Klassifizierung der Kundenrollen anhand des Grads der Kundenbeteiligung an der Innovation Abbildung 5-9: Wissensgrad des Kunden im Innovationsprozess Abbildung 5-10: Zusammenhang zwischen Innovationserfolg und Grad der Kundenintegration Abbildung 5-11: Drei Dimensionen der Kundenklassifizierung für die Kundenauswahl Abbildung 5-12: Bindungspotenziale von Feedback-Kunden Abbildung 5-13: Zusammenhang zwischen Proaktivitätspotenzial und Kundenbindungsstatus Abbildung 5-14: Integriertes Scoring/Portfolio-Modell für die Kundenauswahl Abbildung 5-15: Auswahl und Zuordnung von Produktdaten zu definierten Eigenschaftsfeldern

15 Abbildungsverzeichnis V Abbildung 5-16: Eigenschaftsbezogenes Test- und Bewertungsmodell mit Ontologien zur Abbildung der Korrelationen zwischen Eigenschaften und Produktdaten Abbildung 5-17: UML-Klassendiagramm des Test- und Bewertungsmodells Abbildung 5-18: Schließung von Wissenslücken auf der Seite des Produktentwicklers und des Kunden Abbildung 5-19: Lösungsraum für die Variation des Test- und Bewertungsmodells Abbildung 5-20: Möglichkeiten des automatisierten Produktnutzungsfeedbacks am Beispiel des Mobiltelefons Abbildung 5-21: Konzeptionelle Architektur des multimedialen Feedback- Assistenten Abbildung 5-22: Transformation von Problemen in Aufgaben durch die Analyse und Aufbereitung des Kundenfeedbacks Abbildung 5-23: Operationalisierung der Feedbackdaten Abbildung 5-24: Klassifizierung und Verdichtung/Formalisierung der Feedbackdaten Abbildung 5-25: Hierarchische, gewichtete Indikatorstruktur des formalen Feedbacks Abbildung 5-26: Angepasstes und erweitertes House of Quality für die semantische Abbildung des Feedbacks auf Produktanforderungen und -strukturen Abbildung 5-27: Dreistufiges multiattributives Modell zur Bestimmung von prospektiven und retrospektiven Zufriedenheits-Indizes der Produktstruktur Abbildung 5-28: Mikro- und Makrointegration des Feedbacks im Kontext mehrerer Produktgenerationen Abbildung 5-29: Darstellung des Kundenzufriedenheits-Index zur Ableitung des Handlungsbedarfs Abbildung 5-30: Regelkreis für die Kundenfeedbackintegration zur Produktvalidierung Abbildung 5-31: Zufriedenheitskenner der Makrointegration Abbildung 5-32: Erkenntnisse und Entscheidungen für zukünftige Produktentwicklungsprojekte auf der Basis des Zufriedenheitskenners Abbildung 5-33: Alternative Konzepte zum Management der aufbereiteten Feedbackdaten Abbildung 5-34: Automatisierte Erzeugung von Präferenz-Konfigurationen im PDM-System

16 VI Abbildungsverzeichnis Abbildung 5-35: Erweiterung des Freigabeprozesses durch prospektiven Feedbackprozess am Beispiel der Produktdaten Abbildung 5-36: UML-Klassendiagramm eines erweiterten Metadatenmodells zur Integration und Abbildung des Feedbacks in PDM- Systemen Abbildung 5-37: Einordnung der Feedback-Bereitstellung in die Arbeitsschritte beim Planen und Konstruieren Abbildung 5-38: Ampelschema zur Visualisierung der Kundenzufriedenheiten Abbildung 5-39: Anreiz-/Beitrags-Matrix mit exemplarischer Verschiebung des Anreiz-/Beitragverhältnisses und Punkt der Koalitionsauflösung Abbildung 5-40: Maslow-Pyramide zur Klassifizierung der für die Kundenmotivation relevanten Bedürfnisse Abbildung 5-41: Anreizarten für Produktentwickler unter Berücksichtigung extrinsischer und intrinsischer Motivation Abbildung 5-42: Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Kundenfeedback- Integration Abbildung 6-1: Architektur und IT-Infrastruktur des prototypischen Feedback- Systems Abbildung 6-2: Definition von Feedback-Lebenszyklusstatus in Windchill Abbildung 6-3: Lebenszyklusstatus und Basiskonfigurationen in Windchill Abbildung 6-4: Abbildung 6-5: Aufbau und Funktionsweise der Feedback-Manager- Applikation Benutzungsoberfläche des Feedback-Assistenten im Feedback-Client Abbildung 6-6: Explosionszeichnung eines CAD-Modells des Mobiltelefons Panther II Abbildung 6-7: Initiierung des Feedbackprozesses und Produktdaten-Export Abbildung 6-8: Abbildung 6-9: Korrelation zwischen Eigenschafts- und Komponenten- Präferenz Integrierte Feedbackdaten (Präferenz-Konfiguration, Ampel- Signale) und Produktkomponenten-spezifische Feedback- Details

17 Tabellenverzeichnis VII Tabellenverzeichnis Tabelle 2-1: Verfahren zur Messung des Kundenwertes Tabelle 3-1: Anforderungsliste für den Zeitpunkt und die Quellen der Feedbackgewinnung Tabelle 3-2: Anforderungsliste für eine kundenorientierte Feedbackartikulation Tabelle 3-3: Anforderungsliste für die Qualität der Feedbackinformationen Tabelle 3-4: Anforderungsliste für die Bewertung des Feedbacks Tabelle 3-5: Anforderungsliste für die Formalisierung des Feedbacks Tabelle 3-6: Anforderungsliste für die Transformation des Feedbacks Tabelle 3-7: Anforderungsliste für die Speicherung und Verwaltung des Feedbacks Tabelle 3-8: Anforderungsliste für die Bereitstellung des Feedbacks Tabelle 3-9: Anforderungsliste für die Verwendung des Feedbacks Tabelle 4-1: Übersicht der Techniken zur Ermittlung von Anforderungen Tabelle 4-2: Prozess-, produkt- und organisationsorientierte PLM-Methoden Tabelle 4-3: Critical Incident Technique mit Minimum- und Werterhöhungsqualität Tabelle 4-4: Formen der Kundenintegration Tabelle 4-5: IT-Werkzeuge für Communities Tabelle 4-6: Einstufung der Managementansätze in der Produktentwicklung Tabelle 4-7: Einstufung der Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen Tabelle 4-8: Einstufung der Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit Tabelle 4-9: Einstufung der Lösungsansätze für die Kundenintegration Tabelle 5-1: Interne Anforderungen an kundenorientierte Organisationsstrukturen im Unternehmen Tabelle 5-2: Zusammenhang zwischen Innovationsart und Möglichkeit der Kundenfeedback-Integration Tabelle 5-3: Klassifizierung von Pilotkunden für das Kundenfeedback Tabelle 5-4: Verschiedene Kundenbindungsstatus als Auswahlkriterien für die proaktive Feedbackgewinnung Tabelle 5-5: Test- und Variationsfunktionen sowie resultierender Interpretationsaufwand Tabelle 5-6: Abdeckung der retrospektiven Aufgabenschwerpunkte durch die dreiteilige Vorgehensweise

18 VIII Tabellenverzeichnis Tabelle 5-7: Funktionen zur Produktbewertung auf verschiedenen Abstraktionsebenen und exemplarische Ausführungen der Funktionen für ein Mobiltelefon Tabelle 5-8: Verfahren zur Verdichtung und Formalisierung der Feedbackdaten Tabelle 5-9: Beispiele für die symbolische Darstellung von semantischen Korrelationen Tabelle 5-10: Ausgewählte Komponenten eines Anreizsystems zur Motivation des Kunden Tabelle 5-11: Anforderungen an ein kundenorientiertes, kombiniertes Anreizund Vergütungssystem Tabelle 7-1: Verifikation der Anforderungen an die Feedbackgewinnung Tabelle 7-2: Tabelle 7-3: Verifikation der Anforderungen an die Feedbackaufbereitung und -analyse Verifikation der Anforderungen an das Management des Feedbacks

19 1 Einleitung 1 1 Einleitung Der Erfolg eines Unternehmens in einem sich stetig wandelnden, globalen Markt ist heute im Wesentlichen davon abhängig, wie flexibel das Unternehmen auf veränderte Kundenbedürfnisse mit neuen Innovationen reagieren kann. Der Kunde ist auf der Suche nach einem Produkt, das ein potenzielles Problem löst oder ein Bedürfnis erfüllt und somit messbaren Nutzen verspricht. Kunden fordern zunehmend individuell auf sie zugeschnittene Produkte. Gleichzeitig sieht sich der Kunde heute mit einer Palette von Produkten unterschiedlicher Anbieter konfrontiert, die sich in Technologie, Funktion und Design kaum noch unterscheiden. Kunden treffen daher ihre Kaufentscheidungen vermehrt auf der Basis subjektiver Empfindungen und legen vermehrt Wert auf den Komfort, die Zuverlässigkeit oder Sicherheit eines Produktes. Dabei rücken bei der Produktauswahl die Erfüllung des Nutzens sowie die Zufriedenheit mit einem Produkt in den Vordergrund des Kundenempfindens bei der Produktauswahl. Innovationsgehalt oder technische Raffinesse aus Unternehmenssicht stellen allenfalls sekundäre Parameter bei der Kaufentscheidung des Kunden dar. Nicht zuletzt hat insbesondere im Konsumgüterbereich der Preisverfall durch die Internationalisierung der Märkte zu der Notwendigkeit neuer, kundenorientierter Produktstrategien beigetragen. Die daraus resultierende Heterogenität der Kundenprofile in Verbindung mit steigendem Kostendruck und verschärftem, globalen Wettbewerb stellt produzierende Unternehmen vor die Herausforderung, neben der durch den Kunden vorausgesetzten hundertprozentigen Qualität einen signifikanten Nutzen bringenden Vorteil vermitteln zu müssen [CORN2000]. Die wahrnehmbare Differenzierung neuer Produktmerkmale gegenüber bereits bestehenden Produkten im Markt ist deshalb viel bedeutsamer als in der Vergangenheit angenommen. Um den Kunden wettbewerbsfähige und möglichst überragende Produkte bieten zu können, ist das Anforderungsprofil an die proaktive Kreativität der Unternehmen deutlich gestiegen. Die zunehmende Suche nach neuen Nischen im Markt zur Abdeckung individueller Kundenbedürfnisse mündet zwangsläufig in einem verstärkten Verdrängungswettbewerb [KURE2004]. Um diesem stetig steigenden Wettbewerbsdruck entgegenzuwirken, streben Unternehmen eine gesteigerte Innovationsrate an. Oftmals resultiert aus dieser Neuproduktinflation eine Verkürzung der Produktlebenszyklen aufgrund der beschleunigten Alterung bestehender Produkte. Um ein nachhaltiges Überleben am Markt durch dauerhafte Produkterfolge gewährleisten zu können, müssen Unternehmen die richtigen Innovationsfelder erschließen, diese mit entsprechend hohem Nutzen für den Kunden bedienen und gleichzeitig die Profitabilität des Unternehmens sicherstellen. Letztendlich stellen aus Unternehmenssicht eine ausgeprägte Kundenorientierung und die Befriedigung der Kundenbedürfnisse die Mittel zu Erreichung des Unternehmensziels der nachhaltigen Gewinnerwirtschaftung dar. In der Vergangenheit sind jedoch

20 2 1 Einleitung zahlreiche Innovationsvorhaben gescheitert. Die Gründe dafür liegen einerseits in der mangelnden Kundenorientierung der Innovationsvorhaben. Besonders europäische Unternehmen sind stark technisch getrieben und weisen eine zu geringe Kundennähe auf. Andererseits fehlt es an einer strategischen Ausrichtung von Innovationen. Zwar überarbeiten viele Unternehmen regelmäßig ihre Unternehmensstrategie, verfügen aber über keine ganzeinheitliche Innovationsstrategie, die auch den Bereich der Produktentwicklung sinnvoll einschließt. 1.1 Problemstellung Das Streben nach immer neuen Innovationen in zunehmend kürzeren Innovationszyklen ist sowohl mit hohem Aufwand als auch mit erheblichen unternehmerischen Risiken verbunden. Zum einen erfordert das Innovationsbestreben einen beträchtlichen finanziellen Einsatz, zum anderen schaden erfolglose Neuprodukte dem Image des Unternehmens erheblich. Weiterhin führt eine Beschleunigung der Innovationszyklen zu einer Motivation der Wettbewerber, diesem Innovationsbestreben zu folgen. Die genannten Risiken haben in zahlreichen Unternehmen zu neuen Initiativen zur Verbesserung der Effizienz 1 ( die Dinge richtig tun ) von Produktentwicklungsprozessen geführt. Durch die Verkürzung von Entwicklungszeiten und die Reduktion von Entwicklungskosten wurde versucht, den entscheidenden Vorsprung im Wettbewerb zu sichern. Gleichzeitig ist die Effektivität 2 ( die richtigen Dinge tun ) vermehrt aus dem operativen und insbesondere strategischen Blickwinkel der Produktentwicklung geraten. Die dauerhaft profitable Platzierung erfolgreicher Produkte mit hohem Kundennutzen im Markt wurde durch die Ausrichtung der Produktentwicklungsprozesse an kurzfristige Wettbewerbserfolge gehemmt. Diese entgegengesetzte Entwicklung von Effizienz und Effektivität beruht auf dem Effektivitäts-Effizienz-Dilemma, das besagt, dass sich optimale effektivitätsorientierte und optimal effizienzorientierte Betriebsgrößen gegenseitig ausschließen [KEUP2005]. Obwohl die Bedeutung von Innovationen für den langfristigen Unternehmenserfolg hinreichend bekannt ist, führt nur eine von sieben Produktideen zum Erfolg im Markt [COOP2002]. Zahlreiche Produkte sind entweder overengineered oder weisen elementare Leistunglücken auf. In Anbetracht der enormen Innovationskosten und des intensiven Ressourceneinsatzes in der Produktentwicklung stellt diese Erfolgsquote für zahlreiche Unternehmen ein existenzielles Risiko dar. Der Grundstein für den Erfolg oder Misserfolg eines Produktes wird bereits in der Produktdefinition und -entwicklung gelegt. 75 Prozent der Fehlerentstehung liegen in dem Verantwortungsbereich der frühen Phasen des Produktlebenszyklus (Fehlentwicklungen). 80 Prozent dieser Fehler werden wiederum erst in den nachfolgenden Phasen Produktion und 1 2 Effizienz spiegelt sich im ökonomischen Prinzip wider und fokussiert den strategischen Erfolgsfaktor Kosten. Effektivität korrespondiert mit dem Erfolgsfaktor Qualität bzw. Kundenorientierung. Im Kontext der Kundenorientierung ist unter Effektivität die optimale Erfüllung des Kundennutzens und damit die Entwicklung eines auf die Kundenbedürfnisse zielgerichteten Produktes zu verstehen.

21 1.1 Problemstellung 3 Service korrigiert, wobei die Hauptverantwortung für die Fehlerbehebung in den Serviceleistungen nach der Produkteinführung liegt (vgl. Abbildung 1-1). Abbildung 1-1: Verantwortlichkeiten für Fehlerentstehung und -behebung im Produktlebenszyklus (angelehnt an [EISE1999], [VDI1994] ) Die Ursachen für den Misserfolg von Innovationen sind vielfältig. Einerseits bestehen Diskrepanzen zwischen den durch Marketingaktivitäten oder Marktanalysen erfassten Kundenanforderungen und den tatsächlich von Kunden geforderten Lösungen, was zu falschen Produktspezifikationen führt. Zudem entsteht durch sich schnell ändernde Trends und Moden eine hohe Marktdynamik, sodass die in der Produktentwicklung berücksichtigten Kundenanforderungen häufig nicht mehr aktuell sind. Andererseits besteht ein tief greifendes Kommunikations- und Verständnisdefizit zwischen Produktentwicklern und Kunden, da beide unterschiedliche Sprachen sprechen. Kunden fordern eine Gesamtlösung für ein individuelles Problem, während Produktentwickler häufig den Innovationserfolg anhand dem Erreichen eigener, technischer Zielvorstellungen bewerten. Der Erfolg einer Innovation erklärt sich jedoch nicht durch die Akkumulation technologischer und funktionaler Produktmerkmale, sondern durch die Antizipation eines Kundennutzens, dessen sich der Kunde bis zur ersten Produktnutzung nur vage bewusst war und in der Produktentwicklung bisher nicht oder nur bedingt artikulieren konnte [WILD1999]. Die frühe Einbeziehung von Kundenfeedback-Informationen ( Customers Voice ) in den Produktentwicklungsprozess sowie ein permanentes Controlling der Kundenzufriedenheit sind daher Voraussetzungen für die richtige und erfolgreiche Gestaltung von Produkten. Heute ein-

22 4 1 Einleitung gesetzte Controlling-Mechanismen fokussieren jedoch primär prozess-, produkt- oder organisationsspezifische Messgrößen und sind nicht für ein Controlling der Kundenzufriedenheit ausgelegt. In der wissenschaftlichen Literatur existieren vereinzelte Empfehlungen zum Vorgehen bei der Integration von Kunden in den Produktentwicklungsprozess sowie theoretische Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit. Insbesondere auf dem Sektor des Marketingmanagements sind bereits zahlreiche Instrumente für die kundenorientierte Unternehmensorganisation bekannt. Allerdings fehlt es bisher an einer ganzheitlichen Verknüpfung der Methoden und informationstechnischen Werkzeuge, die eine durchgängige Integration von Feedbackinformationen in die Produktenwicklung ermöglichen. Aus der beschriebenen Problematik leiten sich folgende wissenschaftliche Fragestellungen ab: Welches sind die entscheidenden Einflussgrößen auf Produkt-, Kunden- und Unternehmensebene für die Gestaltung einer Integration von Kundenfeedbackinformationen in die Produktentwicklung? Welche bereits verfügbaren Methoden der Kundenintegration und Kundenzufriedenheitsmessung sind für eine gezielte Rückführung von Kundenfeedback in die Produktentwicklung geeignet bzw. in erweiterter Form anwendbar? Welche Kommunikationskanäle und informationstechnischen Werkzeuge eignen sich für eine Erfassung und Analyse der Feedbackinformationen? Wie lassen sich die Barrieren und Fehlinterpretationen zwischen Kunden und Produktentwicklern überwinden und Feedbackinformationen in die Sprache des Produktentwicklers übersetzen? Wie können Kundenfeedbackinformationen in die Prozesse und IT-Umgebung der Produktentwicklung integriert werden? 1.2 Zielsetzung und Abgrenzung In der Investitionsgüterindustrie werden die Kunden in den Produktentwicklungsprozess aufgrund der meist kundenindividuellen Fertigung bereits intensiv einbezogen. Daher beschränkt sich diese Arbeit auf den Bereich der Konsumgüter sowie auf Market-Pull 3 -Innovationen und auf inkrementelle Innovationen. Eine Integration der Kunden für radikale Innovationen erscheint wenig sinnvoll, da der technische Erfahrungshorizont und das Vorstellungsvermögen der Kunden hierfür zumeist nicht ausreichend sind. Der kausale Zusammenhang zwischen einer Integration von Kunden als externe Ressource in den Innovationsprozess und dem wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ist seit mehreren Jahren empirisch belegt [GEHH1992]. Eine Untersuchung des Berliner Kreises Wissenschaftliches 3 Market-Pull (nachfrageorientiert): Die Marktnachfrage entscheidet über die Innovationsaktivitäten des Unternehmens, welches das Nachfragepotential nicht selber weckt, sondern z. B. über Marktforschung ermittelt.

23 1.2 Zielsetzung und Abgrenzung 5 Forum für Produktentwicklung e. V. zeigt, dass Entscheidungsträger aus der Geschäftsführung und Produktentwicklung führender produzierenden Unternehmen in Deutschland eine Kundenorientierung in der Produktentwicklung als den bedeutendsten Erfolgsfaktor einstufen, diese jedoch eine eindeutige Schwäche darstellt [GAUS1998]. Obwohl die elementare Bedeutung von Anwenderinformationen für die Produktentwicklung und den Erfolg von Neu- und Weiterentwicklungen hinreichend bekannt ist, wird die Kundenzufriedenheit als Zielgröße der Produktentwicklung nur mangelhaft berücksichtigt. Hieraus leiten sich die Ziele der vorliegenden Arbeit ab. Ihr Anspruch ist es, einen Beitrag zur Steigerung der Effektivität in der Produktentwicklung und zur Optimierung der Kundenzufriedenheit zu leisten, indem ein Lösungsansatz zur Integration von Kundenfeedback-Informationen in die Produktenwicklung zur Verfügung gestellt wird. Ziele des Lösungsansatzes sind: 1. die Bestimmung und Auswahl von geeigneten Kunden, die qualitativ hochwertige und innovative Feedbackinformationen liefern können, 2. die Akquisition von prospektiven Kundenbedürfnissen vor der Markteinführung eines Produktes und retrospektiven Kundenerfahrungen aus der Produktnutzungsphase, 3. die detaillierte Feedbackanalyse, Übersetzung des Feedbacks in die Sprache des Produktentwicklers sowie Bestimmung der Kundenzufriedenheit und 4. die Integration des aufbereiteten Feedbacks in die Prozesse und IT-Umgebung der Produktentwicklung. Die Anwendung einzelner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie heterogener Marketinginstrumente genügen dem Anspruch einer durchgängigen Feedbackintegration nicht. Daher wird in dieser Arbeit ein Konzept erarbeitet, das auf Qualitätsmanagementansätzen, Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit sowie Product Lifecycle Managementansätzen basiert und diese durch spezifische Methoden der Feedbackintegration erweitert und verknüpft. Des Weiteren soll das Konzept in Form eines informationstechnischen Feedback- Systems unter Einbeziehung und Erweiterung eines Produktdatenmanagement-Systems prototypisch realisiert werden. Durch die Umsetzung des Konzepts sollen folgende übergreifende Ziele erreicht werden: Neugewinnung und Zugang zu Kundenbedürfnissen sowie Definition von Indikatoren, welche die Kundenzufriedenheit direkt beeinflussen, bedarfsgerechte, systematische Aufbereitung und Bereitstellung der Kundenzufriedenheitsindikatoren für die Produktentwicklung, Reduzierung von Produktentwicklungszeiten und Fehlentwicklungen durch eine frühzeitige Produktvalidierung unter Berücksichtigung ökonomischer Rahmenbedingungen, Entwicklung qualitativ hochwertiger Produkte, die den Anforderungen und Wünschen der Kunden möglichst exakt entsprechen und einen maximalen Kundennutzen versprechen.

24 6 1 Einleitung Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit liegt nicht in der Erfassung anonymer Marktanforderungen oder in der Konzeption von Lösungen zur Entwicklung kundenindividueller Produkte sondern in der frühzeitigen Berücksichtigung und aktiven Integration von ausgewählten, individuellen Kunden in die Produktentwicklung (vgl. Abbildung 1-2). Abbildung 1-2: Abgrenzung der vorliegenden Arbeit zu Marketing und Mass Customization Verfügbare Marketingmanagementansätze bieten bereits ausgereifte Instrumente zur Erfassung von breiten Marktanforderungen. Allerdings orientiert sich das Marketing im Konsumgüterbereich größtenteils an den Anforderungen des anonymen Marktes und bietet keine Möglichkeit der direkten Verknüpfung von Kundenanforderungen und technischen Produktentwicklungsprozessen sowie -daten. Bestehende Ansätze des Mass Customization konzentrieren sich auf die Produktindividualisierung in der Produktionsphase und basieren überwiegend auf der Konfiguration von vordefinierten Produktkomponenten. Diese Arbeit grenzt sich daher von den Methoden und Werkzeugen des Marketingmanagements sowie vom Ansatz des Mass Customization ab. Das vorliegende Konzept zur Feedbackintegration baut auf der Erkenntnis auf, dass für das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit ein bidirektionaler Informationsaustausch zwischen Kunden und Produktentwicklern notwendig ist. Diese Arbeit verfolgt daher die permanente Anforderungsvalidierung auf der Basis der Kundenzufriedenheit innerhalb der Produktentwicklung. Auch wenn die Lösungsansätze des Marketings und des Mass Customization die Integration des Kunden mit dem Ziel einer Kundennutzenerfüllung beinhalten, so ist ihr An-

25 1.3 Vorgehensweise 7 wendungsbereich im Kontext der Kundenorientierung klar von dem Ansatz der Kundenfeedback-Integration zu differenzieren (vgl. Abbildung 1-2). 1.3 Vorgehensweise Zur Erreichung der beschriebenen Zielsetzung wird die in Abbildung 1-3 dargestellte Vorgehensweise verfolgt. Die Abbildung zeigt zudem den Aufbau und die Gliederung der Arbeit. Abbildung 1-3: Gliederung und Vorgehensweise der Arbeit Ausgehend von der in Kapitel 1 beschriebenen Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit werden in Kapitel 2 zunächst die relevanten Begrifflichkeiten der Kundenfeedback-Integration definiert und abgegrenzt, die Grundlagen der Produktentwicklung erläutert und die Zusammenhänge der wichtigsten Kundenorientierungsaspekte dargestellt. In Kapitel 3 werden die Anforderungen an eine Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung formuliert und analysiert. Anhand eines Anwendungsbeispiels aus der Mobilfunkbranche werden Anforderungen an eine Feedbackgewinnung, -analyse und -aufbereitung sowie an das Management der Kundenfeedback-Informationen beschrieben. Auf der Basis der entwickelten Anforderungen wird in Kapitel 4 der Stand der Technik und Forschung untersucht und bewertet. Neben den existierenden Lösungsansätzen im Produktlebenszyklus werden Methoden und Instrumente des Qualitätsmanagements, der Kundenorientierung und Kundenintegration eingehend analysiert sowie die Verfahren zu Messung der

26 8 1 Einleitung Kundenzufriedenheit auf ihre Eignung hinsichtlich einer Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung überprüft. Die Analyse umfasst sowohl ganzeinheitliche Managementansätze als auch die dazugehörigen Methoden und Werkzeuge. Aus den identifizierten Defiziten der bestehenden Lösungsansätze leitet sich der Handlungsbedarf für eine Feedback-Integration ab. Aufbauend auf dem Handlungsbedarf wird in Kapitel 5 eine Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung entwickelt. Zunächst werden die grundlegenden Voraussetzungen für eine Kundenfeedback-Integration und die Einflussgrößen für deren Gestaltung dargelegt. Hieran schließt sich die Vorstellung eines Vorgehensmodells zur Integration von Feedbackinformationen in die Produktentwicklung an. Neben der Auswahl von geeigneten Feedbackkunden beschreibt das Vorgehensmodell die Funktionen zur Akquisition, Analyse und Aufbereitung sowie zum Management von Feedbackinformationen. Zudem wird ein durchgängiges IT-Konzept entwickelt, das die digitale Feedbackerfassung und -integration in die IT-Umgebung des Produktentwicklers unterstützt. Zur erfolgreichen Anwendung der Methodik werden am Ende dieses Kapitels Motivationskonzepte für Produktentwickler und Kunden beschrieben und die Wirtschaftlichkeit der Kundenfeedback-Integration untersucht. Kapitel 6 beschreibt die prototypische Realisierung der Kernkomponenten der entwickelten Methodik in Form eines webbasierten Feedback-Systems und unter Verwendung eines PDM- Systems. Die Funktionsweise der prototypischen Implementierung wird anhand eines exemplarischen Anwendungsszenarios verdeutlicht. In Kapitel 7 erfolgt eine Validierung der Methodik sowie der prototypischen Implementierung unter Berücksichtigung der in Kapitel 3 beschriebenen Anforderungen. Abschließend wird der vorgestellte Lösungsansatz zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung bewertet.

27 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung 9 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung Zur Schaffung eines eindeutigen Verständnisses der Begrifflichkeiten und Grundlagen einer Kundenfeedback-Integration ist es notwendig, die relevanten Disziplinen der Produktentwicklung und Kundenorientierung im Vorfeld zu erläutern. In diesem Kapitel wird daher zunächst eine Abgrenzung und Definition der relevanten Begrifflichkeiten vorgenommen. 2.1 Grundlagen der Produktentwicklung Produktdefinition und -abgrenzung Da der Begriff des Produktes in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet wird, erfolgt an dieser Stelle zum einen die genaue Definition des Produktes, zum anderen wird der in dieser Arbeit adressierte Produkttyp eingegrenzt. Zunächst kann alles als Produkt bezeichnet werden, was auf dem Markt angeboten werden kann und geeignet ist, Bedürfnisse zu befriedigen [MATY2005]. Im Sinne der Kundenorientierung stellen Produkte Träger akquisitorischer Eigenschaften dar, die vom Kunden wahrgenommen werden und in die Kaufentscheidung einfließen. Ein Produkt lässt sich somit folgendermaßen definieren: Ein Produkt ist eine im Hinblick auf eine erwartete Bedürfnisbefriedigung beim bekannten oder unbekannten Verwender von einem Anbieter gebündelte Menge von Eigenschaften, die zum Gegenstand eines Tausches werden soll, um mit der im Tausch erlangten Gegenleistung zur Erfüllung der Anbieterziele beizutragen [BROC1999a]. Produkte lassen sich traditionell in Sachleistungen und Dienstleistungen, die Sachleistungen wiederum in Konsum- und Investitionsgüter unterteilen (vgl. Abbildung 2-1). Konsumgüter werden in rein individuelle, konfigurierbare oder standardisierte Produkte differenziert. Eine besondere Produktform stellen hybride Leistungsbündel (HLB) dar, die sich aus integrierten Sach- und Dienstleistungsanteilen zusammensetzten [MEUK2005]. Konfigurierbare Produkte und Standardprodukte, die sich durch Kombination (z. B. durch Mass Customization) bzw. Variation von Produktkomponenten an die Kundenbedürfnisse anpassen lassen, bieten das größte Potenzial, durch die Kundenfeedback-Integration eine Produktverbesserung und eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Rein kundenindividuelle Konsumgüter (z. B. Prothesen) implizieren bereits eine starke Kundenorientierung innerhalb der Produktentwicklung [KOBL2001]. Sie werden daher in dieser Arbeit ebenfalls nicht betrachtet.

28 10 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung Abbildung 2-1: Abgrenzung der in dieser Arbeit betrachteten Produkttypen (nach [ABRA2005d]) Aufgrund der angestrebten informationstechnischen Unterstützung der Kundenfeedback- Integration fokussiert die vorliegende Arbeit insbesondere solche Produkte, die sich durch den Kunden in digitaler, virtueller Form und durch Softwareanwendungen testen und bewerten lassen. Hierzu eignen sich besonders mechatronische Produkte, die einen hohen elektronischen Komponenten- und Softwareanteil aufweisen. Diese Produkte bieten zudem die Möglichkeit einer dynamischen Anpassung an die veränderlichen Kundenbedürfnisse. Der Berücksichtigung von produkterweiternden Dienstleistungen wird insofern Rechnung getragen, indem funktionale Produktanforderungen häufig mit einer entsprechenden Dienstleistung verknüpft sind (z. B. der Netzbetrieb für ein Mobiltelefon) Innovation Der Begriff der Innovation wird in der wissenschaftlichen Literatur häufig mit dem Begriff der Entwicklung vermischt. Da die Entwicklung eines Produktes nicht zwangsläufig innovativen Charakter besitzt, erfolgt an dieser Stelle eine genaue Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffes. Zunächst sind die Begriffe der Invention und Innovation zu unterscheiden. Inventionen bezeichnen beliebige Erfindungen, die aus neuen Ideen resultieren und eine konkrete Konzeptentwicklung, erstmalige technische Realisierung und prototypische Ausarbeitung in

29 2.1 Grundlagen der Produktentwicklung 11 der Presales-Phase einschließen [PEPE2000]. Innovationen 4 ergeben sich aus der Umsetzung bzw. Verwertung der Invention und beschreiben die Durchsetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung [PLSA1996]. Schumpeter definiert die Innovation wie folgt: Innovation ist die Planung, Erzeugung und Durchsetzung neuer Produkte, neuer Produktqualität, neuer Produktionsverfahren, neuer Methoden für Organisation und Management sowie die Erschließung neuer Beschaffungs- und Absatzmärkte [SCHU1964]. Klassifizierung der Innovation Entsprechend der obigen Definition zeichnen sich Innovationen durch eine Neuartigkeit aus. Aus der Sicht dieser Neuartigkeit lassen sich drei unterschiedliche Innovationsarten unterscheiden [WEKP1999]: 1. Subjektbezogene Innovationen (Für wen ist es neu?): Bei subjektbezogenen Innovationen wird zwischen Marktinnovation und Unternehmensinnovation unterschieden. Marktinnovationen stellen ein erstmals am Markt verfügbares Angebot dar [HAUS1993] und werden als absolute Innovation bezeichnet. Unternehmensinnovationen beschreiben ein Angebot, das nur für das Anbieterunternehmen neuartig ist, nicht jedoch für den Markt. Sie werden auch relative Innovationen genannt [PEPE2000]. 2. Objektbezogene Innovationen (Was ist neu?): Die objektbezogene Innovation ist als das Ergebnis eines Innovationsprozesses, also als das innovative Produkt zu betrachten, das am Ende der Produktentwicklung steht. Sie wird auch als Produktinnovation bezeichnet. Produktinnovationen sind vermarktungsfähige Produkte, die am Markt absolut oder relativ neu sind [PEPE2000]. Von den Produktinnovationen sind Managementinnovationen abzugrenzen, die sich auf die Neuerung von organisatorischen Unternehmensrahmenbedingungen und -strukturen beziehen. 3. Prozessbezogene Innovationen (Wie werden Neuerungen generiert?): Prozessinnovationen resultieren aus Neuerungen im betrieblichen Produktentstehungsprozess, z. B. neue Methoden zur Verbesserung der Produktqualität oder die Berücksichtigung neuer umweltschutzspezifischer Aspekte bei der Produktherstellung. Sie werden auch als Verfahrensinnovation bezeichnet und sind selbst nicht marktfähig. Innovation aus Kunden- und Unternehmenssicht Aus Kundensicht zeichnet sich eine Innovation durch die vom Kunden wahrgenommene Neuartigkeit (Marktinnovation) des Produktes aus. Diese äußert sich in der Regel durch die Zunahme oder Verbesserung des Anwendungsnutzens [HAUS1993]. Für den Kunden sind daher primär Produktinnovationen von Interesse. Allerdings können auch Verfahrensinnovationen bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielen (z. B. Verzicht des Unternehmens auf gesund- 4 Der Begriff Innovation leitet sich aus dem Lateinischen novus ( neu ) und innovatio ( etwas neu Geschaffenes ) ab.

30 12 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung heitsgefährdende Produktionsmittel, die als Rückstände im angebotenen Produkt vorhanden sein könnten). Aus Unternehmenssicht sind zum einen eigene Produktinnovationen (Unternehmensinnovationen), d. h. Produkte, die bisher nicht Bestandteil des unternehmensinternen Produktprogramms waren [KÖHL1972], zum anderen Management- und Prozessinnovationen relevant. Das produzierende Unternehmen fungiert als Träger und Promotor von Veränderungsprozessen, d. h. es verdrängt mit dynamischen, neuen Kombinationen alte, überholte Produktentstehungsstrukturen und löst auf diese Weise Entwicklungsschübe aus. Eine Produktinnovation durchläuft unterschiedliche Stadien (von der Produktidee bis zur Marktdurchsetzung) [WILD2001], die das Ergebnis einzelner Aktivitäten des Produktinnovationsprozesses sind. In der Produktentwicklungsphase werden Produktideen aus Marketing und Forschung in Inventionen transformiert, die dann durch die Markteinführung zu Produktinnovationen werden [BROC1999b]. Die Ausführungen in dieser Arbeit konzentrieren sich auf Produktinnovationen in der Produktentwicklungs- und -nutzungsphase. Innovationsgrad Der Innovationsgrad beschreibt die Leistungssteigerung eines Produktes gegenüber Vorgängerprodukten. In der Innovationsforschung wurde in den letzten Jahren der Innovationsgrad durch die Unterscheidung von radikalen und inkrementellen Innovationen geprägt [KONI2004]. Eine Innovation lässt sich als radikal einstufen, wenn neue Funktionen das Produkt wesentlich erweitern, drastische Kosteneinsparungen möglich sind (mehr als 30%) oder Leistungsparameter stark verbessert werden (mindestens fünffache Leistungssteigerung) [LMOP2000]. Erfüllt ein innovatives Produkt keines der genannten Kriterien, wird es als inkrementelle Innovation bezeichnet. In der Praxis überwiegen zahlenmäßig inkrementelle Produktinnovationen [KONI2004] Prozesse und Methoden der Produktentwicklung Die Produktentwicklung verkörpert den planerischen, gestalterischen und produktionsorganisatorischen Anteil der Produktentstehung. Sie berücksichtigt dabei sämtliche produktrelevanten Einflussgrößen, um eine ganzeinheitliche Betrachtungsweise im Sinne der Produktoptimierung zu ermöglichen [SPKR1997]. Die VDI-Richtlinie 2221 definiert die Produktentwicklung folgendermaßen: Die Produktentwicklung (Entwickeln und Konstruieren) umfasst die Gesamtheit aller Tätigkeiten, die ausgehend von einer Aufgabenstellung für die Entwicklung eines technischen Produktes die für die Herstellung, die Nutzung und das Recycling notwendigen Informationen erarbeitet und dokumentiert [VDI1993].

31 2.1 Grundlagen der Produktentwicklung 13 Produktentwicklungsprozess Der Produktentwicklungsprozess gliedert sich in die Teilprozesse Produktplanung, -konstruktion und -erprobung (vgl. Abbildung 2-2). Abbildung 2-2: Einordnung der Produktentwicklung in den Produktlebenszyklus In der Produktplanung erfolgt die gedankliche Vorwegnahme und Systemkonfiguration des angestrebten Produktes und seiner Eigenschaften. Sie beinhaltet sämtliche Aufgaben, die zur marktbezogenen Festlegung des Gestaltungsrahmens für das zukünftige Produkt und zur Abwicklung der Produktentwicklung organisatorisch notwendig sind. Die Konstruktion beinhaltet die Gestaltung des Produktes bzw. einzelner Produktkomponenten. Im Konstruktionsprozess werden Teilfunktionen identifiziert, Prinzipien erarbeitet und diese zu Gesamtfunktionen zusammengeführt, als Funktionsstruktur dargestellt und dokumentiert. Hieran schließt sich die Gestaltung des Produktes und dessen Detaillierung an. In der Produkterprobung werden auf Basis der in der Konstruktion erarbeiteten virtuellen Produktdefinition Prototypen gefertigt und getestet [SPKR1997]. Der Prozess der Produktentwicklung ist Teil des Produktlebenszyklus, der das gesamte Produktleben von der Marktanforderung über die erste Produktidee bis zur Produktnutzung und -entsorgung beschreibt (vgl. Abbildung 2-2). An die Produktentwicklung schließt sich die Produktherstellung an, die durch iterative Aktivitäten in Wechselwirkung mit der Produktentwicklung steht. Beide Phasen stellen zusammen den Produktentstehungsprozess dar. Dieser wird von den Prozessen des Marketings, der Beschaffung und des Einkaufs sowie des Vertriebs begleitet. Produktentwicklungsmethoden Das grundlegende Vorgehen beim Entwickeln und Konstruieren ist durch die VDI-Richtlinie 2221 detailliert beschrieben [VDI1993]. Sie enthält einen siebenstufigen Vorgehensplan, der

32 14 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung die Arbeitsschritte und Arbeitsergebnisse definiert. Die Arbeit des Produktentwicklers wird durch zahlreiche Methoden unterstützt 5. Dabei stehen sowohl phasenspezifische (z. B. Produktmodellierung- oder Simulation) als auch phasenübergreifende Methoden wie das Simultaneous und Concurrent Engineering 6 zur Verfügung [GRGE1997]. Im Mittelpunkt der Produktentwicklungsmethoden steht die Konstruktionsmethodik, die Handlungsanweisungen für die Entwicklung technischer Systeme unter Berücksichtigung von psychologischen Erkenntnissen und Anwendungserfahrungen beschreibt [PABE1997]. In den frühen Phasen der Produktentwicklung kommen insbesondere präventive Methoden mit dem Ziel, potenzielle Fehler zu vermeiden und so aufwendige Nacharbeiten zu reduzieren, zum Einsatz. Hierzu zählen u. a. qualitätssichernde Methoden (z. B. FMEA 7, QFD 8 ), Kreativitätstechniken (z. B. Morphologie, Synektik, etc.) zur Ideefindung oder das Ishikawa- Diagramm und die Paretoanalyse zur systematischen Lösungsfindung bei komplexen Problemstellungen. Hieran schließen sich beim Übergang zu den späten Produktentwicklungsphasen Modellierungsmethoden (z. B. parametrische 3D-Modellierung) für die Gestaltung und Detaillierung des Produktes an [SPKR1997]. Diese werden durch Design for X Methoden unterstützt, um produktspezifische Anforderungen bezüglich Fertigung, Montage, Test, Service, Recycling, usw. frühzeitig berücksichtigen zu können. Zudem existieren analytische Methoden zur Berechnung und Simulation, die zum Teil durch IT-Werkzeuge unterstützt werden [HEIM2003]. Die Produkterprobung erfolgt überwiegend anhand von Prototypen. Sie dienen als physisches oder auch digitales Produktmodell, Versuchsträger und als Anschauungsobjekt für den Kunden. Ein Prototyp im engeren Sinne vereint alle Funktionen eines Produktes und soll dem realen Produkt möglichst vollständig entsprechen [SPKR1997]. Zur Erzeugung eines Prototyps werden sowohl konventionelle als auch generative Fertigungsverfahren, wie das Rapid Prototyping, eingesetzt. Zum einen können durch Concept Modeling Modelle hergestellt werden, die der äußeren Form des neuen Produktes relativ gut entsprechen, aber nicht belastbar sind. Zum anderen werden durch Functional Modeling die mechanisch- technologischen Eigenschaften des Produktes simuliert [GEBH2000] Die Anzahl der verfügbaren Produktentwicklungsmethoden ist sehr hoch und richtet sich nach Art und Komplexität des Produktes. Auf eine detaillierte Ausführung aller Methoden wird daher an dieser Stelle verzichtet. Simultaneous und Concurrent Engineering: Parallelisierung von Arbeitsabläufen in der Produktentwicklung FMEA: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, analytische Methode zum Auffinden potentielle Schwachstellen innerhalb der Produktentwicklung QFD: Quality Function Deployment, Methode zur Qualitätssicherung (siehe auch Kapitel 4.2.5)

33 2.1 Grundlagen der Produktentwicklung Virtuelle Produktentwicklung und virtuelles Produkt Unter dem Begriff der virtuellen Produktentwicklung 9 wird die technologische und organisatorische Integration von Informationstechnologien in ein Gesamtkonzept zur durchgängigen Informationsverarbeitung innerhalb der Produktentwicklung verstanden: Die virtuelle Produktentwicklung umfasst die durchgehend dreidimensionale Konstruktion sowie die Simulation der Entstehung und des Verhaltens künftiger Produkte anhand digitaler Modelle und mit Hilfe von Softwarewerkzeugen. Die digitalen Modelle bilden die Grundlage der virtuellen Produktentwicklung, beginnend von ersten CAD-Entwürfen bis zu umfassenden digitalen Prototypen, zur Verkürzung und Optimierung der Produktentwicklungsabläufe [ABST2004]. Die virtuelle Produktentwicklung basiert auf der ausschließlich digitalen Erzeugung, Weiterleitung und Verarbeitung von Produktmodellen [ANDE1993]. Die Methoden in den einzelnen Funktionsbereichen der Produktentwicklung werden durch CAx-Systeme unterstützt. Zu den wichtigsten CAx-Systemen zählen CAD (Computer Aided Design), CAE (Computer Aided Engineering), CAP (Computer Aided Planning), CAM (Computer Aided Manufacturing) und CAQ (Computer Aided Quality Assurance) [SPKR1997]. Zusätzlich kommen Basiswerkzeuge, wie Berechnungs- und Simulationssoftware, FEM 10 - oder Kinematik-Software zum Einsatz. Die digitale Erprobung von Produkten (z. B. Verhaltenssimulation) erfolgt zunehmend durch Anwendungen für das Digital-Mock-Up 11 (DMU) und ersetzt teilweise die Überprüfung an physischen Prototypen. Im Mittelpunkt der virtuellen Produktentwicklung stehen die digitalen Produktmodelle. Sie entstehen durch die Abbildung und Repräsentation der anwendungsspezifischen (z. B. CAD-spezifischen) Produktdaten auf unterschiedliche Datenstrukturen. Digitale Produktmodelle sind von integrierten Produktmodellen zu differenzieren. Der Ansatz des integrierten Produktmodells (Digital Master) als einziges Produktmodell zur Abbildung aller Produktdaten hat sich in der Praxis nicht durchgesetzt und wird durch mehrere vernetzte Teilproduktmodelle ersetzt (vgl. Abbildung 2-3) In der wissenschaftlichen Literatur wird der Begriff der virtuellen Produktentwicklung häufig synonym zu den Begriffen rechnerintegrierte Produktentwicklung und digitale Produktentwicklung verwendet. Die virtuelle Produktentwicklung zeichnet sich aber im Gegensatz zur digitalen bzw. rechnerintegrierten Produktentwicklung durch den zusätzlichen Einsatz der Produktsimulation aus. FEM: Finite Elemente Methode Digital-Mock-Up (DMU) bezeichnet ein digitales Versuchsmodell zur wirklichkeitsgetreuen Beschreibung eines Produktes und seiner physikalischen Eigenschaften. Es repräsentiert die Produktattribute, die Produktstruktur und deren lagerichtige Geometrie.

34 16 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung Abbildung 2-3: Vernetzte Teilproduktmodelle in der Produktentwicklung und das virtuelle Produkt Die vernetzten Teilproduktmodelle bilden die Basis für das virtuelle Produkt. Es ist als nur in der Möglichkeit vorhandenes Produktmodell zu verstehen, das jedoch in der Lage ist, reale Eigenschaften abzubilden: Das virtuelle Produkt bezeichnet die rechnerbasierte, realistische Darstellung eines Produktes mit allen geforderten Funktionen im Produktlebenszyklus. Es ist durch Eigenschaften gekennzeichnet, die dem wirklichen Verhalten entsprechen [SPKR1997]. Zur Bildung des virtuellen Produktes ist neben der exakten, vollständigen Repräsentation des Produktes und seiner assoziierten digitalen Daten ein umfassendes, interdisziplinäres Wissen notwendig. Dieses Wissens erstreckt sich auf alle Phasen des Produktlebenszyklus und fließt in die Definition des virtuellen Produktes ein. Das virtuelle Produkt dient zum einen als Basis für detaillierte, realitätsnahe Abbildung des neuen Produktes. Zum anderen kann es als virtueller Prototyp getestet und simuliert werden sowie als Eingangsgröße für den Produktionsprozess dienen [SPKR1997] [GAEK2001] Klassifizierung und Beschreibung von Produktanforderungen Anforderungen beschreiben die Fähigkeiten, Eigenschaften und Leistungen eines Produktes. Negativ-Anforderungen beschreiben die Fähigkeiten, Eigenschaften und Leistungen, die ein Produkt nicht erfüllen soll bzw. darf. Die Summe aller Anforderungen stellt die abstrakte Umschreibung eines Produktes dar. Wesentlicher Lieferant von Anforderungen ist der Endkunde.

35 2.1 Grundlagen der Produktentwicklung 17 Seine Anforderungen werden durch die des produzierenden Unternehmens und die der Zulieferer ergänzt 12 [AHRE2000]. Abbildung 2-4: Klassifizierung von Anforderungen anhand ihrer Wichtigkeit am Beispiel von PKW-Kopfstützen [LINDE2001] Anforderungen lassen sich auf unterschiedliche Weise klassifizieren, wie beispielsweise nach Wichtigkeit, technisch-wirtschaftlichen oder organisatorischen Aspekten [EHRL2003]. In der Praxis hat sich überwiegend die Klassifizierung anhand der Wichtigkeit durchgesetzt. Abbildung 2-4 zeigt exemplarisch die Gliederung von Anforderungen nach ihrer Wichtigkeit. Zur Beschreibung von Anforderungen wird zwischen Lastenheft, Pflichtenheft und Anforderungsliste unterschieden. Das Lastenheft stellt eine Beschreibung des Liefer- und Leistungsumfangs durch den Kunden dar. Hieraus leitet sich das Pflichtenheft ab, das alle relevanten Aktivitäten zur Umsetzung der Anforderungen im Lastenheft enthält. Die daraus resultierende Anforderungsliste bildet die Ausgangsbasis für den Produktentwicklungsprozess. Sie detailliert die Ansprüche an Produktfunktionen und Leistungen, Schnittsstellen sowie technische, wirtschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen. Anforderungslisten stellen das interne Verzeichnis der Kundenanforderungen und -wünsche dar und dürfen nach einem definierten Zeitpunkt nicht mehr verändert werden. Kundenwünsche, die nach diesem Zeitpunkt eingehen, können nur bedingt und unter großem Mehraufwand berücksichtigt werden [EVSC1999a]. 12 Zusätzlich werden Anforderungen von Zwischenkunden berücksichtig, da zwischen produzierendem Unternehmen und Endkunden häufig mehrstufige Kunden-Lieferanten-Beziehungen bestehen.

36 18 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung 2.2 Grundlagen der Kundenorientierung Definition der Kundenorientierung Die Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung ist als Bestandteil der Kundenorientierung eines Produktanbieters zu verstehen. Da in der Literatur häufig der Begriff der Kundenorientierung im gleichen Kontext mit der Marktorientierung verwendet wird, werden die beiden Begriffe an dieser Stelle voneinander abgegrenzt. Die Marktorientierung ist im Gegensatz zur Kundenorientierung in einen erweiterten Kontext einzubetten. Dieser beinhaltet nicht nur die Ausrichtung des Unternehmens auf aktuelle und potenzielle Kunden, sondern auf alle Markteilnehmer, die mit dem Unternehmen in Kontakt treten. Die Kundenorientierung ist damit nur ein Teilbereich der Marktorientierung, die auch die Ansprüche der Konkurrenz, Absatzermittler, Unternehmensmitarbeiter, Anteilseigner oder Fremdkapitalgeber berücksichtigt. Primäres Ziel der Marktorientierung ist der Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile zur langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens [PLIN1992]. Der Begriff der Kundenorientierung hingegen zeichnet sich durch eine dyadische Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen aus. Primäres Ziel der Kundenorientierung ist die Erfüllung des Kundennutzens bzw. der Kundenerwartungen. Die Schaffung eines allgemeinen Wettbewerbsvorteils resultiert hier aus der konsequenten Ausrichtung aller Kundenaktivitäten von innen nach außen [BRUH2003a]. Nach Bruhn definiert sich die Kundenorientierung wie folgt: Kundenorientierung bezeichnet die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistung Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren [BRUH2003a] Kunden und Kundenfeedback Die umgangssprachliche Verwendung des Kundenbegriffes ist problematisch, da er sehr weit gefasst ist und der Kunde oft mit Unternehmen, einer Organisation oder einer Person (Individuum) gleichgesetzt wird [CROS1994]. Grundsätzlich werden unternehmensinterne (Mitarbeiter eines Unternehmens) und -externe Kunden (Marktteilnehmer) unterschieden. Beispiele für externe Kunden sind Verbraucher, Endanwender, Einzelhändler, Nutznießer oder Käufer. Aus Sicht des Qualitätsmanagements werden Kunden als Empfänger eines Produktes oder einer Dienstleistung, die ein Anbieter bereitstellt, betrachtet [DINE2006]. Nach betriebswirtschaftlicher Auffassung ist der Kunde eine tatsächliche oder potentielle Marktpartei auf der Nachfrageseite eines Marktes, die individuell entscheidend eine Leistung bezieht und entsprechend bezahlt [DILL1992]. Aus der Sicht der Produktentwicklung ist der Kunde als Quelle für Pro-

37 2.2 Grundlagen der Kundenorientierung 19 duktanforderungen zur Erstellung des Lastenheftes sowie als Anwender des entwickelten Produktes bzw. der Produktfunktionen zu verstehen [EVSC1999a]. Im Kontext dieser Arbeit werden ausschließlich unternehmensexterne Kunden betrachtet und wie folgt definiert: Der Begriff Kunde bezeichnet individuelle, private Endverbraucher oder Gruppen von Endverbrauchern auf der Nachfrageseite des Marktes, die Anwender oder potentielle Nutzer eines von einem produzierenden Unternehmen angebotenen Konsumgutes entsprechend der in dieser Arbeit betrachteten Produkttypen sind. Kunden werden in der Literatur auch als (unternehmens-) externer Faktor bezeichnet. Externe Faktoren können Personen in Form von Kunden oder Know-how bzw. Informationen des Kunden sein, die er für einen begrenzten Zeitraum dem Anbieter zur Verfügung stellt und die in den Leistungsentstehungsprozess integriert werden [ENKR1993]. Das durch den Kunden formulierte Feedback stellt nach obiger Definition den externen Faktor für das Anbieterunternehmen dar. Das Kundenfeedback ist dabei als Rückkopplung in Form von Anforderungen, Verbesserungsvorschlägen und Zufriedenheit bezogen auf ein im Markt oder in der Entwicklung befindliches Produkt (virtuelles Produktmodell) zu verstehen. In dieser Arbeit konzentriert sich die Feedbackrückführung auf den Unternehmensbereich der Produktentwicklung. Weiterhin ist das Feedback von den im Marketing extrahierten Anforderungen abzugrenzen. Im Sinne der Produktentwicklung beschreibt das Kundenfeedback den vom Kunden geforderten Soll-Zustand eines Produktes, der als Führungsgröße die Maßnahmen zur Verbesserung und Optimierung von Produkten in laufenden Entwicklungsprozessen (Ist-Zustand) und von zukünftigen Produktgenerationen bestimmt. Differenzierung von Bedürfnissen, Wünschen und Nachfrage Entscheidungen des Kunden für ein Produkt sind in der Regel nicht rational zu erklären. Vielmehr stützen sich Kunden beim Kauf eines Produktes auf Präferenzurteile von ihnen bereits bekannten Produkten im Markt und auf subjektive Produktempfindungen sowie Emotionen. Kunden haben mehr oder minder präzise Vorstellungen über das Ausmaß von Eigenschaften, welches die von ihnen erworbene Leistung besitzen soll. Den Anspruch an diese Produkteigenschaften formuliert der Kunde in Form von Bedürfnissen, Wünschen und Nachfrage [KOBL2001]: Bedürfnis wird als Ausdruck des Mangels an Zufriedenstellung verstanden. Bedürfnisse sind in der menschlichen Natur fest verankert und meist implizit vorhanden (z. B. Nahrung oder Anerkennung). Wünsche stellen ein Verlangen nach einer konkreten Befriedigung dar. Ein Mensch braucht Nahrung und wünscht sich z. B. einen Hamburger; er braucht Annerkennung und wünscht sich z. B. einen Porsche. Während der Mensch nur wenige Bedürfnisse hat, sind seine Wünsche zahlreich, da sie durch das Einwirken gesellschaftlicher Einflüsse (Familie, Werbung, etc.) kontinuierlich geprägt werden.

38 20 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung Nachfrage beschreibt den Wunsch bzw. explizite Forderung nach einem spezifischen Produkt oder seinen Eigenschaften, begleitet von der Fähigkeit und der Bereitschaft zum Kauf. Im Verlauf dieser Arbeit werden die Aspekte der Bedürfnisse, Wünsche und Nachfrage unter dem Begriff Kundenanforderungen zusammengefasst. Zur Differenzierung der Anforderungen wird weiterhin zwischen Muss-, Soll- und Kann-Anforderungen unterschieden Kundenbindung In der Literatur wird der Begriff der Kundenbindung bzw. des Kundenbindungsmanagements fälschlicherweise häufig synonym zu den Begriffen Relationship Marketing, Retention Marketing, Geschäftsbeziehungsmanagement, Marken-/Produkttreue oder Kundenzufriedenheit verwendet. Homburg und Bruhn definieren den Begriff der Kundenbindung in Anlehnung an Diller [DILL1996] und Meyer/Oevermann [MEOE1995] wie folgt: Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten [BRHO2005]. Im Gegensatz zur Kundenloyalität, welche die nachfragebezogene Perspektive einer Bindung beschreibt, bezieht sich das Kundenbindungsmanagement ausschließlich auf die anbieterseitigen Aktivitäten. Zu diesen Aktivitäten zählen die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen. Ziel dieser Maßnahmen ist Aufrechterhaltung und Pflege derzeitiger und zukünftiger Geschäftsbeziehungen [BRHO2005]. Die Kundenbindung kann als defensiver Konzeptbaustein der Kundenstrategie betrachtet werden. Während der offensive Baustein der Kundenstrategie die Gewinnung von Neukunden verfolgt, zielt der defensive Baustein auf die Bindung des Kunden an das Unternehmen ab. Dazu stehen zwei grundsätzliche Vorgehensweisen zur Verfügung [FORN1992]: 1. Errichtung von Hürden gegen den Wechsel des Kunden zu Konkurrenten, 2. Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Die Einführung von Hürden zur Bindung von Kunden stellt im Kontext der Kundenorientierung eine vom Kunden unerwünschte Barriere dar, die nur die ökonomischen Interessen des Unternehmens berücksichtigt. Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit hingegen ermöglicht einen langfristigen Vertrauensaufbau auf Kundenseite und reduziert das Bestreben der Kunden, nach alternativen Wettbewerbern zu suchen. Für die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen existieren verschiedene Ursachen. Diese lassen sich folgendermaßen gliedern [HOBR2005]: Vertragliche Bindungsursachen (Hürde): Bindung des Kunden durch verbindliche Ver-

39 2.2 Grundlagen der Kundenorientierung 21 einbarungen, sodass der Kunde keine rechtliche Möglichkeit des Anbieterwechsels hat. Technisch-funktionale Bindungsursachen (Hürde): Technische Abhängigkeit des Kunden von einem Anbieter, da ein Anbieterwechsel zu Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitätsproblemen führen kann (z. B. Computer-/IT-Bereich). Situative Bindungsursachen (Zufriedenheitserhöhung): Äußere Faktoren, die eine bevorzugte Frequentierung eines bestimmten Anbieters bewirken (z. B. günstiger Anbieterstandort aus Sicht des Kunden). Ökonomische Bindungsursachen: Ein Wechsel zu einem anderen Anbieter wäre für den Kunden finanziell unvorteilhaft, da die Wechselkosten objektiv oder subjektiv zu hoch eingeschätzt werden. Psychologische Bindungsursachen: Zu diesen Bindungsursachen zählen die Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen und Gewohnheiten des Kunden. Kundenbindung ist als komplexes, mehrdimensionales Konstrukt zu verstehen, das aus den beiden grundlegenden Dimensionen Bisheriges Verhalten (Ex-post-Zeitebene) und Verhaltensabsicht (Ex-ante-Zeitebene) besteht (vgl. Abbildung 2-5) [HOGI1996]. Abbildung 2-5: Konzeptualisierung des Konstrukts der Kundenbindung [HOFÜ2005] Die Dimension Bisheriges Verhalten lässt sich durch die Faktoren Wiederkaufverhalten und Weiterempfehlungsverhalten messen. Die Verhaltensabsichten werden durch die Faktoren Wiederkaufsabsicht, Zusatzkaufabsicht (Cross-Buying-Absicht) und Weiterempfehlungsabsicht beschrieben. Die alleinige Interpretation der Kundenbindung durch den Faktor des Wiederkaufverhaltens und der Wiederkaufabsichten ist nicht ausreichend, da die Wiederholungsmuster des Kaufverhaltens auch auf situative Faktoren zurückgeführt werden können, die nicht im Zusammenhang mit der Kundenbindung stehen. Neben dem Kaufverhalten des Kunden wird daher das Weiterempfehlungsverhalten bzw. die Weiterempfehlungsabsicht zur Bestimmung der Kundenbindung herangezogen.

40 22 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung Kundenwert Die Notwendigkeit der Kundenwertbetrachtung resultiert aus dem zeitlichen und materiellen Ressourceneinsatz, den eine Integration des Kunden in den Produktenwicklungsprozess mit sich bringt, und führt zwangsläufig zu einer wirtschaftlichen Rechtfertigung [ZERN2004]. Dem Kunden wird als Ressourcenverbraucher ein entsprechender Wert zugewiesen, dem der jeweilige Aufwand für die Kundenbindung auf der Seite des Unternehmens gegenübersteht [CORN2000]. Der Begriff des Kundenwertes unterliegt keiner eindeutigen Definition, sondern wird als Methodensammlung zur Bestimmung des Kundenwertes verstanden. Abbildung 2-6: Dimensionen des Kundenwertes [TÖPF2004] Grundsätzlich muss der Kundenwertbegriff aus Anbieter- und Kundensicht differenziert werden. Aus Kundensicht kann die Bereitschaft, eine Beziehung zum Unternehmen aufgrund eines Nettonutzens aufrechtzuerhalten, als kundenseitige Wertdimension (Customer Value) beschrieben werden [KOBL2001]. Aus Anbietersicht stellt der Kundenwert den Kundenbeitrag zur Erreichung der monetären und nicht monetären Ziele des Unternehmens (Customer Equity) dar. Hierzu zählen auch qualitative Beiträge wie beispielsweise Informationen [CORN2000]. Zusammen mit dem Kundennutzen (Customer Benefit) bilden der Customer Value und Customer Equity die entscheidenden Dimensionen des Kundenwertes (vgl. Abbildung 2-6). In der klassischen Betrachtung des Kundenwertes wird dieser überwiegend durch monetäre Kennzahlen beschrieben [ZERN2004]. Bestehende Ansätze zur Kundenwertbestimmung lassen sich in monokriterielle (eindimensionale) und multikriterielle (mehrdimensionale) Lösungsansätze unterscheiden. Monokriterielle Ansätze wiederum differenzieren monetäre und nichtmonetäre Verfahren [MEKW2005] (vgl. Tabelle 2-1).

41 2.2 Grundlagen der Kundenorientierung 23 Kundenbewertung Monetär Monokriterielle Nicht-monetär Multikriterielle Umsatzanalyse (ABC-Analyse) Kundenerfolgsrechnung (Kundendeckungsbeitragrechnung) Kunden-Lebenszyklus- Rechnung ABC-Analysen bezüglich verschiedener nicht-monetärer Kriterien Loyalitätsleiter Scoring-Modelle Portfolio-Modelle Kundenkubus Monetäre Kundenbewertungssysteme Tabelle 2-1: Verfahren zur Messung des Kundenwertes Monokriterielle Kundebewertungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie lediglich einen Ausschnitt der Kundenbeziehung betrachten (Partialanalytische Bewertungsansätze). Sie basieren zum einen auf den monetären Kennzahlen kundenbezogener Umsätze, Kunden-Profitabilität, Kundendeckungsbeitrag und Kunden-Rentabilität. Diese Kennzahlen sind im Sinne der zeitlichen Dimension abschnittsorientierte Kenngrößen, deren Erfolgsbeiträge nicht in Relation zueinander gestellt werden. Die Kunden-Lebenszyklus-Rechnung bietet die Möglichkeit, den Kundenwert periodenübergreifend zu berechnen. Zum anderen fokussieren nicht-monetäre Verfahren die langfristige Entwicklung der Kundenbeziehung und eignen sich für die Abbildung von schwer quantifizierbaren Elementen des Kundenwertes (z. B. Informationswert, Cross-Buying-Potenzial). Multikriterielle Kundebewertungen ermöglichen die Kombination von monetären und nichtmonetären Bewertungskriterien, die auf verschiedenen Skalenniveaus gemessen werden. Im Idealfall lassen sich alle Effekte berücksichtigen, die kundenseitig auf den Anbieter wirken. In die multikriteriellen Bewertungsverfahren fließen verstärkt qualitative Determinanten ein [MEKW2005] [ZERN2004] Kundennutzen Streng genommen stellt der Kundennutzen die Orientierungsgröße für den Markterfolg eines Unternehmens dar. In der wissenschaftlichen Literatur wird der Kundennutzen daher überwiegend durch monetäre Kenngrößen beschrieben und auf die Kaufentscheidung des Kunden bezogen. Mit seiner Kaufentscheidung strebt ein Kunde einen möglichst hohen, von ihm wahrgenommenen Nutzen an. Der Kundennutzen kann somit als Differenz zwischen Marktbedürfnissen und einem Produktangebot definiert werden [SCHA2004]. Ein Gesamtnutzen setzt sich dabei aus mehreren Teilnutzen zusammen, da Kunden kompensatorisch denken. Sie kombinieren aus einzelnen Leistungsmerkmalen einen Gesamtnutzen (Nettonutzen), in dem Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden [KOBL2001]:

42 24 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung Der Nettonutzen beschreibt den positiven Nutzen aller Wertelemente abzüglich des negativen Nutzens aller Kostenelemente. Das monetäre Äquivalent des Nutzens ist der Wertgewinn und die damit verbundenen Folgewirkungen, die der Kunde durch den Kauf erwartet bzw. erzielt. Kunden kompensieren demnach einen Nachteil bei einem Nutzenkriterium durch einen Vorteil bei einem anderen Kriterium. Kunden sind bereit, z. B. einen höheren Preis zu zahlen, wenn sich dadurch eine bessere Technik verwirklichen lässt oder auch Betriebskosten verringert werden können. Zur Messung des Kundennutzens hat sich das Verfahren der Kundennutzenanalyse (KNA) etabliert [SCHA2004]. Sie basiert auf der Differenzierung des durch den Kunden wahrgenommenen Nutzens in Teilnutzen, die sich in einer Grundkriterienstruktur widerspiegeln (vgl. Abbildung 2-7). Abbildung 2-7: Grundkriterienstruktur der Kundennutzenanalyse [SCHA2004] Der Kundennutzen gliedert sich demnach in zwei Hauptbestandteile [SCHA2004]: Produktnutzen: er umfasst alle Kriterien, die von einem Kunden mess- oder einschätzbar sind. Hierzu zählen z. B. technische Leistungsdaten, Preise, Dokumentationen, etc. Hierbei handelt es sich um explizite Kriterien. Marktposition: beschreibt die Zuverlässigkeit, Leistungsstärke und Sicherheit des Anbieters, wie z. B. die Verfügbarkeit, den Service, positive Referenzen oder das Garantiewesen. Die Marktposition umfasst implizite Kriterien und wird vom Kunden zur strategischen Vermeidung von Kaufrisiken und Unsicherheiten herangezogen. Eine starke Marktposition kann mitunter sehr weitgehend technische, kommerzielle oder operationelle Defizite kompensieren. Meffert definiert den vom Kunden wahrgenommenen Produktnutzen aus ästhetisch sozialer Sicht als Folge einer gebündelten Menge von Eigenschaften, der sich aus Grund- und Zusatznutzen zusammensetzt:

43 2.2 Grundlagen der Kundenorientierung 25 Produktnutzen = Grundnutzen + Zusatznutzen (Erbauungsnutzen + Geltungsnutzen) Der Grundnutzen beschreibt die aus den physikalisch-funktionellen Produktmerkmalen resultierende Bedürfnisbefriedigung. Zusatznutzen entsteht durch eine über den Grundnutzen hinausgehende Bedürfnisbefriedigung aufgrund von ästhetischen Produkteigenschaften (Erbauungsnutzen), wie beispielsweise Styling des Produktes, und sozialen Eigenschaften (Geltungsnutzen) [MEFF1998] Kundenzufriedenheit Unter Kundenzufriedenheit kann das Resultat eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses verstanden werden, bei dem der Kunde seine Erfahrungen bei der Nutzung eines Produktes mit einem Standard vergleicht. Die Zufriedenheit kann sich dabei nicht nur auf ein einzelnes Konsumerlebnis beziehen, sondern sich auch kumulativ aus mehreren Beurteilungsergebnissen zusammensetzen [HOFÜ2005]. Meffert und Bruhn definieren die Zufriedenheit eines Konsumenten als Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung [MEBR1981]. Weitere Definitionen beziehen emotionale und kognitive Aspekte ein und unterscheiden zusätzlich zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit des Kunden. Unzufriedenheit wird durch zu hohe Erwartungen des Kunden, eine zu geringe Leistung des Unternehmens oder einer Kombination von beidem hervorgerufen [SCHN2000]. Zur Beschreibung des Konstrukts der Kundenzufriedenheit unter Berücksichtigung der oben genannten Aspekte hat sich das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) als theoretischer Modellierungsrahmen etabliert (vgl. Abbildung 2-8). Ausgangspunkt des C/D-Paradigmas ist der Vergleich der Erwartungshaltung des Kunden (Soll-Komponente) mit dem wahrgenommenen Leistungsniveau (Ist-Komponente). Das C/D-Paradigma basiert auf drei Phasen [KAIS2002] [HOBH2005]: 1. Unter dem Gesichtspunkt der Bedürfnisbefriedigung und dem Wissen um Alternativen entscheiden sich Kunden für ein Produkt mit der besten Zielerfüllung. Innerhalb dieser Alternativen entwickelt der Kunden eine Erwartungshaltung, die durch Konsumerfahrungen, Mund-zu-Mund-Kommunikation und Einflüsse des Anbieters gekennzeichnet ist. 2. Durch den Produktgebrauch und die Auseinandersetzung mit Produktalternativen nimmt der Kunde ein Leistungs- bzw. Qualitätsniveau wahr, das als Ist-Komponente der Erwartungshaltung gegenübersteht. Dieser Prozess ist durch kognitive Ansätze der Assimilations-, Kontrast- und Assimilations-Kontrasttheorie geprägt Die Assimilationstheorie beschreibt das individuelle Streben des Kunden nach einem kognitiven Gleichgewicht. Liegt ein Ungleichgewicht vor, da verschiedene Kognitionen im Widerspruch zueinander stehen, entsteht ein psychischer Spannungszustand, den der Kunde durch Maßnahmen zu beseitigen versucht. Die Kontrasttheorie geht ebenso von einer Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Komponenten aus. Allerdings gleicht sich diese Diskrepanz nicht aus, sondern vergrößert sich, woraus eine Polarisierung von Unzufriedenheitsurteilen entsteht. Die Assimilations-Kontrasttheorie vereint die beiden o. g. Aspekte. Bei geringer Diskrepanz

44 26 2 Grundlagen und Begriffsabgrenzung 3. In einem Vergleichsprozess werden das wahrgenommene Leistungsniveau (L) und die Erwartungshaltung (E) verglichen. Übertrifft das Leistungsniveau die Erwartungen, resultiert eine positive Diskonfirmation und damit eine Zufriedenheit. Umgekehrt führt das Unterschreiten der Erwartungshaltung zu negativer Diskonfirmation und zu Unzufriedenheit. Entsprechen sich Soll- und Ist-Komponente, stellt sich eine Konfirmation ein, die beim Kunden ein Gefühl der Neutralität erzeugt. Abbildung 2-8: Traditionnelles Confirmation/Disconfirmation-Paradigma [KAIS2002] wird der Assimilationseffekt zum Tragen kommen. Liegt die Diskrepanz im Indifferenzbereich, ist mit keiner nachträglichen Veränderung der Erwartungen oder des Leistungsniveaus zu rechnen [MEKA2005].

45 3 Anforderungen an die Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung 27 3 Anforderungen an die Kundenfeedback- Integration in die Produktentwicklung Grundsätzlich müssen bei der Formulierung der Anforderungen an eine Methodik für die Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung die Sicht des Produktentwicklers und die des Kunden berücksichtigt werden. Für Kunden stehen die Befriedigung ihres Produktnutzens bei begrenztem finanziellen Aufwand und eine möglichst große Zufriedenheit im Vordergrund. Produktentwickler verfolgen mit der Feedbackintegration primär das Ziel der Gewinnung von nützlichem, unverfälschtem Zusatzwissen, dass sie zur Optimierung des Produktes nutzen können. Zur Bewältigung der Anforderungen muss die Methodik prinzipiell drei Aufgaben erfüllen: Gewinnung von Feedbackinformationen, Analyse und Aufbereitung der extrahierten Feedbackinformationen und Einbindung des Feedbacks in die Produktentwicklungsumgebung. Da sich die Anforderungen des Kunden und Produktentwicklers hinsichtlich dieser Aufgaben teilweise überschneiden, orientieren sich die in diesem Kapitel erläuterten Anforderungen an der Dreiteilung der methodischen Aufgabenstellung. 3.1 Fallsbeispiel aus der Mobilfunkbranche Der Konsumgütermarkt ist durch eine hohe Dynamik, sich stetig ändernde Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden und damit durch immer kürzere Produktlebenszeiten im Markt sowie zunehmend schneller aufeinander folgende Produktentwicklungszyklen gekennzeichnet. Besonders anschaulich lässt sich dieser Sachverhalt am Beispiel der Mobilfunkbranche festmachen: in regelmäßigen Abständen (meist 2 Jahren) agiert eine breite Masse an Kunden als Abnehmer für neue, innovative Mobiltelefone, fast täglich bringt der Markt neue Funktionen und produktbegleitende Dienstleistungen hervor. Hinzu kommt bedingt u. a. durch die expandierende Globalisierung die fortschreitende Entwicklung und Verfügbarkeit von neuen Mobilfunktechnologien (z. B. UMTS). Durch folgende Eigenschaften zeichnet sich die Mobilfunkbranche als Anwendungsbeispiel für die Kundenfeedback-Integration aus: hohe Marktdynamik mit wechselnden Kundenanforderungen sowie kurzen, vermehrt parallelen Produktentwicklungszyklen,

46 28 3 Anforderungen an die Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung interdisziplinäres Produkt mit hohem Softwareanteil, wodurch sich eine besondere Eignung für die digitale Feedbackerfassung sowie die Möglichkeit der vereinfachten Funktionsvariation ergibt, heterogene Zielgruppen aller Altersklassen mit sehr unterschiedlich ausgeprägten Anforderungen, Designerwartungen und Funktionsvorstellungen, Produkte der Serienfertigung mit breitem Abnehmermarkt, sodass eine kritische Masse an Kunden für die Auswahl von geeigneten Feedbackkunden vorhanden ist, Berücksichtigung des erweiterten Produktes bzw. der Leistungsbündelung in Form von Mobiltelefonen als Sachleistung in Kombination mit Dienstleistungen, wie beispielsweise dem Netzbetrieb, Vertragsleistungen oder SMS-Service. Anforderungen im Entwicklungsprozess eines Mobiltelefons Bezeichnend für Entwicklung eines Mobiltelefons ist die Vielfalt der unterschiedlichen Anforderungsquellen. Anbieter von produktbegleitenden Services (SMS, Klingeltöne, etc.) erheben primär funktionale Anforderungen an die Entwicklung, Netzbetreiber fordern die Unterstützung ihrer Funknetztechnologien. Weiterhin müssen in der Produktentwicklung durch Meinungsforschungsinstitute identifizierte Markttrends und unternehmensinterne Produktstrategien in Einklang gebracht werden. Besondere Bedeutung kommt den Mobilfunkanbietern (Providern) zu. Diese fungieren als eigentliche Anbieter des Mobiltelefons und stellen spezielle Anforderungen, um sich von anderen Providern abzugrenzen. Hiervon sind zum einen Designaspekte, zum anderen Softwarefunktionen- und Konfigurationen betroffen. Abbildung 3-1: Heterogene Anforderungen im Entwicklungsprozess eines Mobiltelefons

47 3.1 Fallsbeispiel aus der Mobilfunkbranche 29 Zusätzlich resultieren unternehmensinterne Vorgaben aus den produktionstechnischen Möglichkeiten, den internen Entwicklungsrichtlinien und ökonomischen Rahmenbedingungen des Unternehmens, die ebenfalls in der Entwicklung des Mobiltelefons zu berücksichtigen sind. Der Produktentwickler muss all diese Anforderungen in designspezifische sowie technische Anforderungen überführen und dabei die vielfältigen Anforderungsaspekte der unterschiedlichen Anforderungsquellen berücksichtigen (vgl. Abbildung 3-1). Die Entwicklung des Mobiltelefons erfolgt zumeist in isolierten, disziplinspezifischen Projekten auf der Basis entsprechend unterschiedlicher Teilproduktspezifikationen. Designkomponenten, Elektrik und Elektronik sowie Software werden getrennt voneinander entwickelt und die resultierenden Entwicklungsergebnisse anschließend adaptiert. Auf der Basis der Anforderungen erfolgt die Vorentwicklung von Telefonvarianten und Erprobung von ersten, physikalischen Prototypen in experimentellen Umgebungen. Hieraus resultieren wiederum Usability- Anforderungen, die iterativ in die Vorentwicklung einfließen. Schließlich werden für jeden Mobilfunkanbieter spezielle Produkte entwickelt und gefertigt. Erst am Ende der Wertschöpfungskette, die zahlreiche Iterationsschleifen durchlaufen und eine Vielzahl heterogener Anforderungen verarbeitet hat, steht der Endkunde. Die Informationen der unterschiedlichen Anforderungsquellen gehen teilweise auf die Anforderungen des Kunden zurück. Sie können aber aufgrund der langen, verzweigten Informationswege, der zahlreichen Interpretationen durch Dritte und der Anreicherung durch nicht-kundenbezogene Anforderungen nicht mehr als aktuelle und konsistente Kundenanforderungen betrachtet werden. Resultierende Defizite und Motivation für die Integration von Kundenfeedback Aufgrund der weltweit verfügbaren Technologien und Mobiltelefonangebote steht das produzierende Unternehmen im enormen Wettbewerbsdruck und ist somit gezwungen, sich durch innovative Entwicklungen im Markt abzugrenzen. Allerdings versperrt die extreme Orientierung an technischen Details und neuen Technologien den Blick auf die realen Kundenanforderungen. Die Folge ist eine Unzufriedenheit des Kunden, die sich in der Abwanderung des Kunden zu anderen Anbietern äußert. Dabei ist zu beobachten, dass sich Kunden kaum an einen Hersteller von Mobiltelefonen binden, sondern entsprechend der Veränderung ihrer Anforderungen diesen sehr häufig wechseln. Das fehlende Verständnis der Kundenanforderungen äußert sich z. B. in dem ausbleibenden Erfolg von angebotenen, multimedialen Handy-Spielen. Auch wenn eine Nachfrage besteht, hemmen unzureichende Displays, komplizierte Bedienerführung und die langsame Funknetzgeschwindigkeit den Markterfolg. Zudem haben Unternehmen den Fehler begangen, die Kundenanforderungen an Spielkonsolen auf Mobiltelefone zu übertragen, ohne dabei die Kundenforderung nach kleinen, leichten Telefonen zu berücksichtigen [FABE2005]. Eine europaweite Untersuchung von Capgemini und der Hochschule INSEAD, in der Kundenbedürfnisse und Angebote der Mobilfunkanbieter gegenübergestellt wurden, zeigt, dass Mobilfunkanbieter die Bedürfnisse ihrer Kunden falsch einschätzen: 44% der befragten Handynutzer gaben an, dass

48 30 3 Anforderungen an die Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung sie für niedrigere Verbindungspreise auf erweiterte Handyfunktionen verzichteten würden. 74% der Handynutzer würden mehr telefonieren, wenn sie auch in U-Bahnen oder Gebäuden eine funktionierende Netzverbindung hätten. Fast 80% der Verbraucher wünschen sich eine PKW-Freisprecheinrichtung im Lieferumfang des Mobiltelefons [AABS2005]. Diese Zahlen belegen, dass die oben beschriebene Anforderungsbreite an Mobiltelefone keineswegs die Wünsche des Kunden widerspiegelt. Die Komplexität an Produktfunktionen und -features, die durch die Umsetzung der beschriebenen Anforderungen entsteht, steht im Widerspruch zu den eigentlichen Kundenforderungen nach einfachen, preiswerten Mobiltelefonen. Da die Mobilfunkanbieter die Schnittstelle zum Kunden darstellen, tritt das produzierende Unternehmen zudem nicht in unmittelbaren Dialog mit dem Endkunden. Dieser Aspekt unterstreicht zusätzlich die Notwendigkeit einer frühen, direkten Einbeziehung des Kunden in den Produktentwicklungsprozess, um unverfälschte Kundeninformationen berücksichtigen zu können. 3.2 Anforderungen an die Feedbackgewinnung Um die Bedürfnisse des Kunden erfassen zu können, muss das produzierende Unternehmen in einen direkten Dialog mit den Kunden treten und sowohl momentan aktuelle als auch langfristige Kundenanforderungen gewinnen. Die extrahierten Informationen des Kunden sollen dazu dienen, die Wissensbasis der Produktentwicklung dahingehend zu erweitern, dass eine kundenorientierte Produktoptimierung möglich ist. Dazu muss das Unternehmen den Kunden Produktinformationen zur Verfügung stellen, welche diese bewerten können. Im Folgenden werden die Anforderungen an eine Feedbackgewinnung erläutert. Weiterhin erfolgt eine Gewichtung der Anforderungen, die auf der Klassifizierung von Muss- Anforderungen (A), Soll-Anforderungen (B) und Kann-Anforderungen (C) aufbaut. Muss-Anforderungen sind für die Kundenfeedback-Integration zwingend. Eine Nichterfüllung von Soll- und Kann-Anforderungen gefährdet zwar nicht die Kundenfeedback-Integration, allerdings sollte sie sich an diesen Anforderungen orientieren. Zeitpunkt und Quellen der Feedbackgewinnung (I) In der Praxis finden Kundenzufriedenheitsumfragen unter Kunden in der Regel in einem regelmäßigen Zyklus von zwei bis drei Jahren statt [SCHN2000]. Die Gewinnung von Feedbackinformationen muss sich jedoch an dem jeweiligen Produktentwicklungsprojekt orientieren, um frühzeitig wertvolle Informationen für eine kundenorientierte Produktentwicklung vor der Produkteinführung erhalten zu können (I-1). Zusätzlich müssen die Wünsche und Anforderungen, die durch die Nutzung des Produktes, den dynamischen Informationsstand und Umwelteinflüsse des Kunden entstehen, in die Entwicklung der nächsten Produktgeneration einfließen (I-2). Aufgrund dieser Dynamik der Kundenanforderungen ist es notwendig, das Feedback in Echtzeit zu erheben, um mögliche Zeiteffekte zu minimieren (I-3). Zeitlich veränderte Kun-

49 3.2 Anforderungen an die Feedbackgewinnung 31 denanforderungen sollten daher flexibel erfasst werden können und nicht einem fest vorgeschriebenen Feedbackzyklus folgen (I-4). Um die Vollständigkeit der gewonnenen Feedbackinformationen sicherzustellen, wird empfohlen, alle unternehmensexternen (Kunden) und -internen Feedbackquellen (z. B. Service-Bereiche) in die Feedbackgewinnung einzubeziehen (I-5). Dabei muss eine Feedbackgewinnung unabhängig von der geografischen Verteilung der Kunden bzw. von der organisatorischen und räumlichen Verteilung der internen Quellen möglich sein (I-6). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung I-1 Frühzeitigkeit Gewinnung von Feedback in den frühen Phasen der Produktentwicklung zur Produktbewertung. A I-2 Produktnutzung Berücksichtigung und Analyse der Anforderungen, die in der Produktnutzung entstehen. A I-3 Echtzeit Die Feedbackinformationen müssen unmittelbar und in Echtzeit von Kunden erhoben werden A I-4 Flexibilität Zeitliche Veränderungen der Kundenanforderungen sollten flexibel berücksichtigt werden. B I-5 Vollständigkeit der Informationsquellen Identifikation und Einbeziehung aller unternehmensinternen und -externen Feedbackquellen. B I-6 Verteilung der Informationsquellen Die Feedbackgewinnung muss unabhängig von der räumlichen Verteilung der Quellen möglich sein. A Tabelle 3-1: Anforderungsliste für den Zeitpunkt und die Quellen der Feedbackgewinnung Kundenorientierte Feedbackartikulation (II) Kunden bewerten ein Produkt nicht anhand von technischen Merkmalen, sondern anhand von Eigenschaften, die einer Problemlösungssicht entsprechen. Das Unternehmen muss dem Kunden daher entsprechend eigenschaftsbasierte Produktinformationen zur Verfügung stellen, anhand derer der Kunde das Produkt aus seiner Sicht innerhalb der technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen des Herstellers bewerten kann (II-1). Dabei ist darauf zu achten, dass die Produktinformationen für den Kunden klar und verständlich formuliert werden, um mögliche Fehlinterpretation durch den Kunden auszuschließen (II-2). Dies kann durch eine geeignete Visualisierung des Produktes und seiner Eigenschaften unterstützt werden (II-3). Um den Kunden zur Partizipation an der Produktenwicklung zu motivieren, sollten Anreize geschaffen werden, welche die Integration in den Produktentstehungsprozess für den Kunden interessant und profitabel gestaltet (II-4). Hierzu ist ebenfalls eine möglichst große Reduzierung des zum Feedback notwendigen Aufwandes (Zeit, Kosten, etc.) auf Kundenseite zu empfehlen (II-5). Sowohl die Bereitstellung von Produktinformationen durch das Unternehmen als auch die Preisgabe von individuellen Kundeninformationen unterliegen einem gewissen Sicherheitsrisiko, das durch geeignete Datenschutzmechanismen eingegrenzt bzw. vermieden werden muss (II-6).

50 32 3 Anforderungen an die Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung II-1 Eigenschaftsorientierung Produktbeschreibung/-darstellung entsprechend der Sichtweise des Kunden. A II-2 Verständlichkeit Einfache und verständliche Darstellung von Produktinformationen für den Kunden. A II-3 Visualisierung Ansprechende Visualisierung zur Unterstützung des Produktverständnisses und -bewertung. C II-4 Motivation Anreize für den Kunden, Feedbackinformationen zu liefern. B II-5 Minimierung des Aufwands Möglichst Vermeidung von Zeit- und Kostenaufwand für den Kunden. B II-6 Sicherheit Sicherheit unternehmenseigener Informationen und Daten, Schutz der Kundendaten. A Tabelle 3-2: Anforderungsliste für eine kundenorientierte Feedbackartikulation Qualität der Feedbackinformationen (III) Zur Gewährleistung einer für die Produktentwicklung ausreichenden Qualität der Feedbackinformationen muss die Aktualität des Kundenfeedbacks zum Zeitpunkt der Feedbackgewinnung sichergestellt sein (III-1). Diese Forderung geht einher mit der bereits erläuterten Anforderung einer Feedbackgewinnung in Echtzeit (siehe I-3). Des Weiteren ist die Qualität von dem Innovationsgehalt der Informationen abhängig. Je höher der Innovationsgehalt ist, desto gesicherter ist die Informationsbasis für die Entwicklung eines kundenorientierten Produktes mit langfristigem Markterfolg (III-2). Entscheidend für das richtige Verständnis der Kundenbedürfnisse ist die direkte, unverfälschte Feedbackakquisition (III-3). Eine vorherige Interpretation durch Dritte (z. B. Marktforschungsinstitute) würde die Bedeutung der Feedbackinformationen verzerren. Zudem sollte sichergestellt werden, dass eine ausreichende Informationsmenge für eine statistische Aussagefähigkeit vorhanden ist (III-4) und die Feedbackinformationen ausreichende Relevanz für die Produktentwicklung besitzen (III-5). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung III-1 Aktualität Die Feedbackinformationen müssen zum Zeitpunkt der Gewinnung aktuell sein. A III-2 Innovationsgehalt Gewährleistung eines hohen Innovationsgehalts des Feedbacks. B III-3 Unverfälschte Informationen Direkte Feedbackgewinnung ohne Interpretation und Anreicherung des Feedbacks durch Dritte. A III-4 Repräsentative Informationen Kritische Informationsmasse zur Sicherstellung der statistischen Aussagefähigkeit. B III-5 Relevanz Die extrahierten Informationen sollten ausreichend Relevanz für die Produktentwicklung besitzen. B Tabelle 3-3: Anforderungsliste für die Qualität der Feedbackinformationen

51 3.3 Anforderungen an die Analyse und Aufbereitung des Feedbacks Anforderungen an die Analyse und Aufbereitung des Feedbacks Die gewonnenen Feedbackinformationen müssen einer eingehenden Analyse und Aufbereitung unterzogen werden, damit sie ohne intensive Interpretationen durch die Produktentwickler genutzt werden können. Dazu müssen die Feedbackinformationen bewertet und in eine für den Produktentwickler verständliche, verwendbare Form überführt werden. Bewertung des Feedbacks (IV) Die Heterogenität der Kundenanforderungen führt zu der Forderung einer Bewertung des Feedbacks hinsichtlich der Verwendungsmöglichkeit. Hierzu müssen zunächst die Feedbackinformationen gefiltert und nicht relevante Informationen von der weiteren Verwendung ausgeschlossen werden (IV-1). Weiterhin ist eine Systematik notwendig, um die Bedeutung der unterschiedlichen Feedbackinformationen für die Produktentwicklung zu gewichten (IV-2). Durch die Dynamik der Kundenanforderungen kann es zu zeitlich veränderten Feedbackinformationen kommen. Diese müssen einer Plausibilitätsprüfung unterzogen und ihr Bezug zu den technischen Produktmerkmalen analysiert werden (IV-3). In diesem Zusammenhang sollte die Bewertung eine gewisse Entscheidungssicherheit auf der Basis der Feedbackinformationen gewährleisten und vage Informationen ausschließen (IV-4). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung IV-1 IV-2 IV-3 IV-4 Filterung Gewichtung Plausibilitäten Reduktion und Ausschluss von nicht relevanten Feedbackinformationen. Bedeutung der Feedbackinformationen für die Produktentwicklung Zusammenhänge zwischen Feedbackinformationen untereinander und Bezug zu Produktmerkmalen. Entscheidungssicherheit Sichere Informationsbasis für Entscheidungen bzw. Maßnahmen in der Produktentwicklung. A A A B Tabelle 3-4: Anforderungsliste für die Bewertung des Feedbacks Formalisierung des Feedbacks (V) Für eine systematische Verwendung des Feedbacks ist eine Formalisierung der Feedbackinformationen notwendig. Um zum einen die Informationsbreite zu reduzieren und zum anderen eine Informationsdichte zu schaffen, sollten ähnliche Feedbackinformationen zusammengeführt und in Klassen gleicher Informationen strukturiert zusammengefasst werden (V-1). Entscheidend für eine objektive Beurteilung des Feedbacks ist dessen Quantifizierbarkeit. Hierzu müssen Indikatoren definiert und abgeleitet werden, die quantitativ messbar sind (V-2). Feedbackinformationen, die einer kundenseitigen, subjektiven, qualitativen Einschätzung unterlie-

52 34 3 Anforderungen an die Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung gen (z. B. weiche Anforderungsfaktoren), sind in quantitative, messbare Größen zu überführen (V-3). Die aufbereiteten Feedbackinformationen müssen für den Produktentwickler eindeutig zu verstehen sein und dürfen keiner zusätzlichen, subjektiven Interpretation unterzogen werden (V-4). Als einheitliche Bemessungsgrundlage und Zielgröße der Feedbackakquisition wird die Bestimmung der Kundenzufriedenheit angestrebt (V-5). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung V-1 Verdichtung Zusammenführung und Klassifizierung gleicher oder ähnlicher Feedbackinformationen. V-2 Messbare Indikatoren Definition von quantifizierbaren Indikatoren. A V-3 V-4 V-5 Quantifizierung von Informationen Eindeutigkeit Kundenzufriedenheit Nicht quantifizierbare Feedbackinformationen müssen in quantifizierbare überführt werden. Aufbereitete Feedbackinformationen müssen eindeutig sein. Ableitung der Kundenzufriedenheit aus den Feedbackinformationen. B A A B Tabelle 3-5: Anforderungsliste für die Formalisierung des Feedbacks Transformation des Feedbacks (VI) Kunden und Produktentwickler sprechen unterschiedliche Sprachen, woraus sich die Notwendigkeit der Transformation der Feedbackinformationen ergibt. Damit der Produktentwickler das Feedback des Kunden verstehen kann, muss dieses in die Sprache des Produktentwicklers übersetzt werden (VI-1). Die auf die Produkteigenschaften (aus Kundensicht) bezogenen Feedbackinformationen müssen dazu den technischen Produktmerkmalen zugeordnet bzw. auf das Produkt abgebildet werden (VI-2). Zur Unterstützung dieser Zuordnung wird die Abbildung der Semantik zwischen Feedbackinformationen und Produktmerkmalen aus der Sicht der Produktentwicklung angestrebt (VI-3). Wenn möglich, kann dieser Vorgang durch eine Automatisierung vereinfacht werden (VI-4). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung VI-1 Übersetzung Transformation des Feedbacks in die Sprache des Produktentwicklers. A VI-2 Zuordnung Abbildung der Feedbackinformationen auf Produkte und deren Merkmale. A VI-3 Semantik Semantik zwischen Feedbackinformationen und Produktmerkmalen. B VI-4 Automatisierbarkeit Automatische Überführung des Feedbacks in technische Anforderungen. C Tabelle 3-6: Anforderungsliste für die Transformation des Feedbacks

53 3.4 Anforderungen an das produktentwicklungsinterne Management des Feedbacks Anforderungen an das produktentwicklungsinterne Management des Feedbacks Ziel der Kundenfeedback-Gewinnung ist die direkte Nutzungsmöglichkeit der Feedbackinformationen in der Produktentwicklung. Hierzu müssen die Feedbackinformationen in die Prozesse sowie Arbeits- und IT-Umgebung des Produktentwicklers eingebunden, gespeichert und verwaltet werden. Sie sind in geeigneter Form dem Produktentwickler zur Verfügung zu stellen, sodass dieser die Feedbackinformationen für die Optimierung und Verbesserung des Produktes nutzen kann. Speicherung und Verwaltung des Feedbacks (VII) Zur Vermeidung von langen Informationswegen und -liegezeiten sollte die Speicherung und Verwaltung des Feedbacks in der Umgebung der Produktentwicklung erfolgen. Dazu wird eine logische und informationstechnische Verknüpfung der Feedback- und Produktdaten angestrebt, um einen einheitlichen und kontrollierten Zugriff auf die Feedbackdaten zu ermöglichen (VII-1). Um die Eindeutigkeit der Feedbackdaten sicherzustellen und die Informationssuche zu vereinfachen, müssen die Feedbackdaten redundanzfrei gespeichert werden (VII-2). Zusätzlich ist die Konsistenz der Feedbackdaten sicherzustellen, da widersprüchliche, zeitlich differierende und lückenhafte Daten die effektive Verwendung erheblich einschränken (VII-3). Die Feedbackdaten müssen dem Produktentwickler nachhaltig zur Verfügung stehen, um sie für die Entwicklung weiterer Produktgenerationen nutzen zu können (VII-4). Zur Vermeidung von Schnittstellen und für die Zuordnung des Feedbacks zu den Produktdaten bietet sich die Verwendung einer gemeinsamen Datenbasis für Feedback- und Produktdaten an (VII-5). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung VII-1 Verknüpfung Für die Integration des Feedbacks sollten die Feedbackdaten mit den Produktdaten verknüpft werden. B VII-2 Redundanzfreiheit Vermeidung von Redundanzen zur Gewährleistung der Eindeutigkeit der Daten. A VII-3 Konsistenz Gewährleistung der Konsistenz aller gespeicherten Feedbackdaten. A VII-4 Nachhaltigkeit Die Feedbackdaten müssen nachhaltig der Produktentwicklung zur Verfügung stehen. A VII-5 Integrierte Datenbasis Verwendung einer gemeinsamen Datenbasis für Produkt- und Feedbackdaten C Tabelle 3-7: Anforderungsliste für die Speicherung und Verwaltung des Feedbacks

54 36 3 Anforderungen an die Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung Bereitstellung des Feedbacks (VIII) Die gewonnenen Feedbackinformationen sowie die durchgeführten Analysen des Feedbacks müssen fortlaufend dokumentiert werden (VIII-1). Die Dokumentation trägt dazu bei, dass die Feedbackinformationen und die daraus resultierenden Produktentwicklungsmaßnahmen auch anderen Entwicklungsprojekten zur Verfügung stehen. Weiterhin ist sicherzustellen, dass die Feedbackinformationen zu jeder Zeit verfügbar sind (VIII-2). Die Bereitstellung der Feedbackinformationen muss integriert in der Umgebung des Produktentwicklers erfolgen, um operative Aktivitäten (z. B. Informationssuche) zu minimieren (VIII-3). Die Integration bezieht sich sowohl auf die Produktentwicklungsprozesse als auch auf die verwendeten Methoden und IT- Werkzeuge. Der Zugriff auf die Feedbackinformationen sollte im Kontext der Produktentwicklungsaktivität erfolgen (VIII-4). Dies bedeutet, dass zum einen die Sichtweise und Rolle des Produktentwicklers bei der Feedbackbereitstellung zu berücksichtigen ist. Zum anderen sollte der Zugriff auf die Feedbackdaten in Relation zum Produkt und zu den zugehörigen Entwicklungsdaten möglich sein. Hilfreich für eine kontextbezogene und einfache Feedbackbereitstellung ist eine anwendungsbezogene, benutzerfreundliche Visualisierung der aufbereiteten Feedbackinformationen (VIII-5). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung VIII-1 VIII-2 VIII-3 VIII-4 VIII-5 Dokumentation Verfügbarkeit Die Feedbackinformationen und -analysen sollten fortlaufend dokumentiert werden. Die Feedbackinformationen müssen zu jeder Zeit im Produktentwicklungsprozess verfügbar sein. Integrierte Bereitstellung Integrierte Bereitstellung des Feedbacks in der Umgebung des Produktentwicklers. Kontextbezug Visualisierung Berücksichtigung der Sicht des Produktentwicklers bzw. seiner operativen Tätigkeiten und Rolle, Bezug zum Produkt und seinen Daten. Anwendungsbezogene Darstellung der Feedbackergebnisse. A A A B B Tabelle 3-8: Anforderungsliste für die Bereitstellung des Feedbacks Verwendung des Feedbacks (IX) Aus produktpolitischer Sicht führt der Ansatz der Kundenfeedback-Integration zu der Forderung, einem Kunden Produkte anbieten zu können, welche exakt die von ihm gewünschten Eigenschaften und keine von ihm nicht gewünschte Eigenschaft besitzen. Dazu müssen Produkte bereits im Entwicklungsstadium auf der Basis der Feedbackinformationen hinsichtlich des Kundennutzens und der Zufriedenheit validiert werden (IX-1). Entspricht der Produktentwurf nicht den Anforderungen des Kunden, sollten entsprechende Verbesserungs- und Optimierungsmaßnahmen eingeleitet werden (IX-2). Dazu müssen nicht nur aktuell erhobene, sondern auch Feedbackinformationen vorheriger Produktgenerationen in den Maßnahmen berück-

55 3.4 Anforderungen an das produktentwicklungsinterne Management des Feedbacks 37 sichtigt werden (IX-3). Auf diese Weise kann der Produktentwickler Rückschlüsse aus zurückliegenden Produktbewertungen ziehen und diese zu aktuellen Feedbackinformationen in Beziehung setzten. Zur Unterstützung der Bewertung zeitlicher Feedbackentwicklungen kann die Dokumentation und Analyse der zeitlichen Kundenzufriedenheitshistorie dienlich sein (IX-4). Bei der Anwendung der Kundenfeedback-Integration sollte die Einhaltung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens gewährleistet werden, um mögliche Effizienzdefizite in der Produktentwicklung zu vermeiden (IX-5). Anf.-Nr. Anforderung Erläuterung Gewichtung IX-1 Validierung Überprüfung des Produktentwurfs bzgl. des Kundennutzens/der -zufriedenheit. A IX-2 Entwicklungsmaßnahmen Ableiten von Maßnahmen auf Basis der Feedback-/ Kundenzufriedenheitsdaten. B IX-3 Wiederverwendung Verwendung zurückliegender, relevanter Feedbackdaten für Folgeprojekte. A IX-4 Zufriedenheits- Monitoring Dokumentation und Analyse der zeitlichen Kundenzufriedenheitshistorie C IX-5 Wirtschaftlichkeit Einhaltung unternehmerischer, ökonomischer Rahmenbedingungen B Tabelle 3-9: Anforderungsliste für die Verwendung des Feedbacks

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57 4 Stand der Forschung und der Technik 39 4 Stand der Forschung und der Technik Sowohl in der Praxis als auch in Wissenschaft und Forschung wird die Meinung vertreten, dass die frühe Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen einen elementaren Erfolgsfaktor für das Unternehmen darstellt. Die verfügbaren Lösungsansätze zur Integration des Kunden in den Phasen der Produktentwicklung sind jedoch stark heterogen und resultieren aus sehr verschiedenen Blickwinkeln. Insbesondere die disziplinspezifische Herangehensweise an die Problematik der Kundenorientierung erfordert eine eingehende Analyse der unterschiedlichen Lösungsansätze zur Identifizierung derer Differenzen, möglicher Synergiepotenziale und des daraus resultierenden Handlungsbedarfs. Als wesentliche, relevante Sichtweisen sind die technischen Disziplinen mit dem Fokus auf die Produktentwicklung und betriebswirtschaftliche Disziplinen mit dem Schwerpunkt des Marketings zu nennen. Im Rahmen der Analyse des Stands der Forschung und der Technik erfolgen eine detaillierte Untersuchung der Managementansätze, Methoden und Werkzeuge dieser Disziplinen sowie die Analyse disziplinübergreifender Lösungsansätze zur Integration des Kunden in den Produktentwicklungsprozess. Abbildung 4-1 zeigt eine Übersicht der für den Stand der Forschung und Technik relevanten Themengebiete und Lösungsansätze. Abbildung 4-1: Übersicht der im Stand der Forschung und Technik behandelten Themengebiete

58 40 4 Stand der Forschung und der Technik 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung Mit der Festlegung der Produktidee und einer konkreten Konstruktionsaufgabe erfolgt zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses die Planung, Klärung und Präzisierung der Aufgabenstellung. Dies beinhaltet die Zusammenführung verfügbarer, unternehmensinterner Informationen, die Identifizierung von Informationslücken sowie die Überprüfung und Ergänzung von Kundenanforderungen [EVSC1999a]. Die Ermittlung, Analyse und Umsetzung von Produktanforderungen wird durch unterschiedliche Managementansätze in der Produktentwicklung unterstützt. Die Ermittlung und Analyse von Anforderungen findet im Rahmen des Requirement Engineerings und Managements statt. Die Verwaltung und Integration der zu dieser Umsetzung notwendigen Prozesse, IT-Werkzeuge, Produktinformationen und organisatorischen Unternehmensbereiche ist Aufgabe des Product Lifecycle Managements (PLM). Insbesondere die PLM- Teildisziplin des Produktdatenmanagements bildet einen Schwerpunkt der digitalen Produktentwicklung. Die Planung, Bewertung und Kontrolle von innovativen Produktideen und Technologien sind Inhalt des Technologie- und Innovationsmanagements. Einen Ansatz zur Qualitätssicherung eines kundenorientierten Produktentwicklungsprozesses liefert der Stage-Gate- Ansatz Requirements Engineering und Management Das Requirements Engineering beschreibt ein systematisches Vorgehen zur Identifikation, Dokumentation und Überprüfung von Anforderungen sowie die Formulierung von Abnahmekriterien für ein technisches System. Das System kann Software, Hardware oder eine Kombination von beidem sein. Requirements Engineering kam ursprünglich in der Softwareentwicklung zum Einsatz, wird aber mittlerweile auch in der Anforderungsanalyse sachleistungsorientierter Produkte angewandt. Requirements Engineering stellt Analytikern Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, mit deren Hilfe Anforderungen in einem bestimmten Anwendungsfall extrahiert werden können. Zusätzlich stellt Requirements Engineering in Verbindung mit Requirements Management ein etabliertes Verfahren dar, um Anforderungen komplexer Produkte oder Prozesse zu beherrschen [RUPP2002] [HAUM2000]. Ermittlung von Anforderungen Zur Ermittlung von Anforderungen stehen zahlreiche Techniken zur Verfügung. Die richtige Wahl der Ermittlungstechnik richtet sich nach einigen Rahmenbedingungen, wie der Anforderungsanzahl, dem verfügbaren Budget, der Motivation und der Artikulationsfähigkeit des Kunden oder dem Innovationsgrad des Produktes. Zusätzlich sind funktionale und nicht funktionale Anforderungsarten, die schwerer zu quantifizieren sind, zu unterscheiden.

59 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung 41 Ziele Eigenschaften Werkzeuge Ermittlungstechniken Kreativitätstechniken Beobachtungstechniken Befragungstechniken Vergangenheitstechniken Feedback- Techniken Unterstützende Techniken Entwicklung neuer, innovativer Ideen durch Aufbrechen herkömmlicher Denkweisen Erfassung von Abläufen zur Ermittlung von Vorgängen u. Verbesserungen Ermittlung von Wünschen und Bedürfnissen der Kunden durch gezielte Fragen, Schilderung von Sachverhalten und Abläufen Ausschluss von Produktfehlern, Kosteneinsparung Anforderungs-Validierung, Qualitätssicherung Qualitätsverbesserung der Ergebnisse der o. g. Ermittlungstechniken, Verbesserung der Effektivität verwendeter Ermittlungstechniken Eignet sich zur Sammlung erster Ideen, einzige Möglichkeit zur Entwicklung von Begeisterungsfaktoren Eignet sich zur Ermittlung von detaillierten und unbewussten Anforderungen Eignet sich zur Ermittlung von Anforderungen mit beliebigen Detaillierungsgrad, nicht funktionale Anforderungen sind schwer zu ermitteln Bieten die Möglichkeit, Erfahrungen erfolgreicher Produkte wieder zu verwenden Vermeidung von Fehlinterpretationen/Missverständnissen Dienen als Hilfstechniken, sind primär nicht für die Ermittlung von Anforderungen geeignet, werden in Kombination mit den o. g. Ermittlungstechniken eingesetzt, Vereinfachung der Kommunikation mit den Kunden Brainstorming Perspektivenwechsel Mind Mapping Feldbeobachtung Apprenticing Fragebogen Interview Selbstaufschreibung On-Site-Customer Systemarchäologie Anforderungs-Reuse Simulationsmodelle Anforderungsreview NLP 14 Workshop CRC 15 -Karten Snowcards Audio-Aufzeichnung Video-Aufzeichnung Anwendungsfälle Essenzbildung Analogieschluss Tabelle 4-1: Übersicht der Techniken zur Ermittlung von Anforderungen [RUPP2002] Tabelle 4-1 zeigt eine Übersicht der Ermittlungstechniken und der entsprechenden Werkzeuge. An dieser Stelle soll nicht explizit auf alle Werkzeuge eingegangen werden. Nähere Informationen können der Literatur entnommen werden [RUPP2002]. In den Phasen der Produktentwicklung verfolgen die Techniken zur Anforderungsermittlung primär das Schließen von Anforderungslücken. Hierzu kommen traditionelle Instrumente, wie Checklisten, Interviews, Fragebögen für Endkunden sowie direkte Gespräche mit Kunden und Service- Verantwortlichen zum Einsatz [EHRL2003] [STEI1996] NLP: Neurolinguistische Programmierung, Methode und Techniken zur Förderung einer zielgerichteten Kommunikation auf der Basis eines Sprach-Metamodells CRC: Class Responsibility Collaboration, Hilfsmittel für die objektorientierte Analyse in Gruppenarbeit durch spielerisches Erkunden von Anforderungen

60 42 4 Stand der Forschung und der Technik Requirements Management Aufgabe des Requirements Managements ist es, die durch die Ermittlungstechniken gewonnen Anforderungen sowie die dazugehörigen Informationen zu pflegen und zu verwalten. Es etabliert ein definiertes Verfahren zur Beherrschung komplexer Entwicklungsprojekte, in denen die Anzahl extrahierter Anforderungen unüberschaubar wird. Zusätzlich werden Anforderungsänderungen durch Requirements Management systematisch handhabbar. Ziele des Requirements Management sind: Überwachung und Vereinfachung von komplexen Produktentwicklungsprojekten, Verbesserung der Qualität von Anforderungen, Produkten und Prozessen, Reduzierung von Projektkosten und -durchlaufzeiten, Verbesserung der Teamkommunikation. Zu den wichtigsten Hilfsmitteln zur Erreichung dieser Ziele zählen das Rollen- und Workflowmanagement, Speicherung von Anforderungsinformationen in Formulartypen, sowie Traceability 16 -Werkzeuge. Durch diese Hilfsmittel wird eine parallele und verteilte Bearbeitung der Anforderungen ermöglicht. [RUPP2002]. Weiterführende Lösungsansätze im Requirements Engineering Die zunehmende Kundenorientierung in Wissenschaft und Praxis hat im Requirements Engineering zu Weiterentwicklungen der bestehenden Ansätze geführt. Einen Ansatz zu Orientierung der Anforderungsanalyse am Kunden liefert der Ansatz des Value Engineerings. Dieser Ansatz verfolgt die Erfassung der Zusammenhänge zwischen Kundenanforderungen, Leistungsprozessen und Technologien für die Identifikation besonders kritischer Parameter der Wertschöpfungskette [ADAM2005]. Der Ansatz basiert auf einer rekursiven Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses. Die Methodik erlaubt eine gleichzeitige, parallele Analyse ausgehend vom Markt (rekursiv, Value Engineering) sowie ausgehend von den Technologiepotenzialen (Competence Engineering) (vgl. Abbildung 4-2). Diese Vorgehensweise ermöglicht eine offene Planung technologischer Leistungsprozesse, die von erwarteten zukünftigen Zuständen ausgeht und differenziert sich damit von gängigen Verfahren der Produktplanung. So lassen sich bereits in einem sehr frühen Stadium der Produktentwicklung kundenorientierte Funktionsstrukturen erstellen [SCHÖ2003]. Im Gegensatz zu nicht veränderlichen Anforderungsspezifikationen, die frühzeitig die Prozesse der Produktentwicklung determinieren, kann durch Value Engineering auch auf Anforderungsänderungen adäquat reagiert werden [GERY2004]. 16 Traceability: Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und Abhängigkeiten über alle Informationen und Repräsentationsformen der Darstellung [RUPP2002]

61 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung 43 Abbildung 4-2: Value und Competence Engineering in der technologischen Wertschöpfungskette [GERY2004] Zur Erfassung von Kundenanforderungen in den späten Phasen der Produktentwicklung werden in der Praxis vermehrt Usability-Tests eingesetzt. Ziel ist die Überprüfung von Benutzerfreundlichkeit und Bedienbarkeit von Konsumgütern. Hierzu werden ausgewählte Versuchspersonen eingeladen, unterschiedliche Ausprägungen von Produktprototypen zu testen und zu bewerten (vgl. Abbildung 4-3). Aus den Beobachtungen und Antworten der Testpersonen lassen sich Verbesserungsvorschläge ableiten, die direkt in die Überarbeitung des Produktdesigns einfließen können [GRRW2004]. Abbildung 4-3: Testmodelle eines Mobiltelefons und das aus den Usability-Tests resultierende Endprodukt [ASCH2003]

62 44 4 Stand der Forschung und der Technik Um Fehler in der Anforderungsanalyse zu vermeiden und Anwender stärker in die Analyse einzubinden, entwickelte die SOPHIST GROUP [SOPH2006] eine Methode, die direkt auf der Grundlage der in natürlicher Sprache verfassten Anforderungen arbeitet. Hierzu wurden Erkenntnisse der Linguistik und Psychologie für IT-Werkzeuge nutzbar gemacht und Softwarewerkzeuge zur eindeutigen, vollständigen und widerspruchsfreien Aufdeckung von Anforderungen entworfen. Dieser Ansatz stellt eine Weiterentwicklung der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) dar [RUPP2002] [SOPH2006]. Den Aspekt der intensiven Kundeneinbindung greift Dünser auf. Sein Lösungsansatz zeichnet sich durch die Modellierung der kognitiven menschlichen Strukturen und deren Einbindung in das Einflussnetz des Produktes aus. Ziel ist das frühzeitige Erkennen späterer Akzeptanzbarrieren beim Kunden durch die direkte Verbindung zwischen menschlichem Urteil und technischen Lösungen. Kern des Lösungsansatzes ist das Grundinteresse des Kunden als theoretische Erklärung der Ursache von Akzeptanzproblemen [DÜNS2004] Product Lifecycle Management (PLM) Der Ansatz des Product Lifecycle Managements entstand aus der konsequenten Weiterentwicklung bestehender Ansätze des Engineering Data Managements (EDM) und Produktdatenmanagement (PDM), die auf die Produktentwicklung bzw. Produktentstehung ausgerichtet waren. PLM adressiert hingegen den gesamten Produktlebenszyklus (vgl. Abbildung 4-4). Insbesondere die zunehmende Komplexität von Engineering-Prozessen und von vernetzten, digitalen Modellen sowie IT-Systemen führte zu dem integrierten Managementansatz PLM. Dieser fokussiert global verteilte Engineering-Prozesse und berücksichtigt neben den unternehmensinternen Prozessen auch die der Zulieferer und Kunden. Dabei umfasst PLM die dazu erforderliche IT-Infrastruktur, die betroffenen Mitarbeiter und dynamischen Organisationsstrukturen [ABRA2005a]. PLM ermöglicht die ganzeinheitliche Betrachtung des Produktlebenszyklus. Funktional verwaltet es nicht nur das vollständige Stamm- und Entwicklungsdatenmanagement, sondern unterstützt und verbessert auch die Prozesse in der Produktentstehung. Dabei zielt PLM nicht nur auf die Integration technischer Daten und Prozesse ab, sondern ermöglicht ebenfalls die Vernetzung und Korrelation mit betriebswirtschaftlichen Kenngrößen, insbesondere durch Schnittstellen zu ERP 17 -Systemen [SBMS2006]. PLM lässt sich wie folgt definieren: PLM umfasst Konzepte, Methoden und Werkzeuge zum Management von produktdefinierenden Daten und von Engineering-Prozessen sowie zur Integration operativer Methoden und Anwendungssysteme in kooperativen, global verteilten Produktlebenszyklen unter Einbeziehung von Herstellern, Kunden, Zulieferern und Partnern. [ABRA2005b] [MILL2003]. 17 ERP: Enterprise Resource Planning

63 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung 45 Prozessorientierte Abgrenzung von PLM und Digital Engineering Diese Definition bedingt eine Abgrenzung von PLM zum Digital Engineering. Die beiden Ansätze sind als komplementäre Konzepte zu verstehen, zwischen denen enge wechselseitige Beziehungen bestehen. Während PLM die Management-Prozesse des Engineerings unterstützt, beinhaltet das Digital Engineering die operativen Engineering-Prozesse und Aufgaben (vgl. Abbildung 4-4). Zu diesen operativen Aufgaben zählen z. B. Anforderungs- und Funktionsmodellierung, Produktdesign, Modellierung und Simulation von Maschinen- und Produktionsprozessen (digitale Fabrik) sowie technische Produktdokumentationen. Abbildung 4-4: Einordnung der Engineering-Prozesse in die Unternehmensprozesse und Abgrenzung von PLM zum Digital Engineering (angelehnt an [ABRA2005c]) Die Auswahl und Ausgestaltung von PLM-Bausteinen orientieren sich an den jeweiligen Betrachtungswinkeln der zugrunde liegenden Prozesse und variieren je nach Branche und Eigenschaften des Produktes (Komplexität, Standardisierungsgrad, Interdisziplinarität, etc.). Die Einteilung der Prozesse, die durch PLM verwaltet und gesteuert werden, orientiert sich am Beitrag zur Wertschöpfung in einem Unternehmen [SBMS2006]: Kernprozesse, welche die operativen wertschöpfenden Prozesse im Sinne von End-to- End-Prozessen umfassen (z. B. Konstruktionsprozesse), Managementprozesse, welche im Sinne der PLM-Strategie diese Kernprozesse steuern (z.b. Änderungs- und Freigabeprozesse), Supportprozesse, die der Unterstützung der Kernprozesse dienen (z.b. Personalentwicklungsprozesse).

64 46 4 Stand der Forschung und der Technik Methoden und Aufgaben von PLM Neben den Methoden zur Unterstützung dieser Prozesse stellt PLM Methoden und Werkzeuge zur Verwaltung von Produkten und Produktinformationen sowie zur Organisation des Produktlebenszyklus bereit. Die folgenden Tabellen zeigen eine Übersicht der wichtigsten PLM- Methoden: Prozessorientierte Methoden Methode Freigabemanagement Änderungsmanagement Konfigurationsmanagement Workflowmanagement Frontloading Concurrent/Simultaneous Engineering Ziele/Aufgaben Definition und Steuerung von Freigabeabläufen für Dokumente, Projekte und Produkte Konsistente Verwaltung von Konstruktionsänderungen sowie Speicherung von Änderungszeitpunkt, Änderungsgrund und beteiligten, verantwortlichen Mitarbeitern Verwaltung verschiedener, veränderlicher Konfigurationen einer Produktstruktur und deren Gültigkeitszeiträume im Produktlebenszyklus Organisation, Steuerung und Kontrolle von Arbeitsflüssen (Prozessen) zwischen organisatorischen Einheiten nach einem fest definierten Ablauf Integration von Simulation und Analyse bereits in der frühen Konstruktionsphase zur Absicherung möglichst vieler wichtiger Produktentscheidungen durch virtuelle Versuche Parallelisierung einzelner Phasen des Produktenstehungsprozesses zur Reduzierung von Durchlaufzeiten durch gleichzeitig ablaufende Prozessaktivitäten Produktorientierte Methoden Methode Variantenmanagement Dokumentenmanagement Verwaltung von logischen Objekten (Metadaten) und deren Beziehungen untereinander sowie Handling von physikalischen Daten (Nutzdaten) Klassifikationsmanagement Versionsmanagement Struktur-/Stücklistenmanagement Produktportfoliomanagement Ziele/Aufgaben Abbildung und Verarbeitung von Produktvarianten (Strukturvarianten, Teilevarianten, Mengenvarianten) und deren Strukturen Zusammenführung durch Ordnungssysteme von gleichen oder ähnlichen Teilen zu Klassen (z. B. Gruppentechnik, Sachmerkmalleisten) Kontrolle der Entstehungsgeschichte von Produkten, Baugruppen und Teilen sowie Dokumenten und Management von Beziehungen zwischen verschiedenen Versions(Änderungs-)ständen Abbildung, Verwaltung und Visualisierung von Beziehungen zwischen Produkten, Baugruppen und Teilen in einer Produktstruktur sowie Erzeugung von anwendungsspezifischen Stücklisten Hilfsmittel zur Abschätzung und Bewertung von Erfolgsaussichten eines Produktes sowie zur Planung der Produktstrategie

65 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung 47 Organisationsorientierte Methoden Methode Collaborative Engineering Multidisziplinäres Engineering Projektmanagement Rollen- und Zugriffsmanagement Ziele/Aufgaben Unterstützung der Kooperation zwischen Mitarbeitern des Unternehmens, Entwicklungspartnern, Zulieferern und Kunden durch virtuelle Projekträume, die eine gemeinsame Arbeit von verteilten Entwicklungsteams ermöglichen Integration von Methoden und IT-Werkzeugen und Mitarbeitern verschiedener Entwicklungsdisziplinen (z. B. Mechanik, Elektrik & Elektronik, Software) Planung, Steuerung und Überwachung von Ressourcen innerhalb eines Produktentwicklungsprojektes Definition und Verwaltung von unterschiedlichen Mitarbeiterrollen im Produktlebenszyklus sowie Kontrolle von Zugriffen auf Prozess- und Produktdaten durch fest definierte Zugriffsregeln Tabelle 4-2: Prozess-, produkt- und organisationsorientierte PLM-Methoden [ABRA2005a] [SAIM2002] [EIOV2005] [EVSC1999a] [KONS2004] PLM-IT-Architektur und -Infrastruktur Die beschriebenen PLM-Methoden werden durch eine PLM-IT-Architektur und -Infrastruktur unterstützt. Zentrales Element der Infrastruktur ist die logische Vernetzung und Integration primärer und sekundärer Datenmodelle auf einer übergeordneten Managementebene durch Metadatenmodelle (vgl. Abbildung 4-5). Abbildung 4-5: PLM-IT-Architektur und -Infrastruktur [ABRA2005c]

66 48 4 Stand der Forschung und der Technik Zu den primären Daten zählen die Produkt-, Prozess- und Projektdaten. Diese Daten stellen Referenzdaten (Mastermodelle) dar, aus denen weitere spezielle oder vereinfachte Daten (sekundäre Daten) für weitergehende Engineering-Anwendungen (z. B. virtuelle Prototypen für Simulationen oder Digital Mockup-Modelle) abgeleitet werden [ABRA2005a]. Sowohl die Referenzdaten als auch abgeleitete Daten sind physikalische Nutzdaten, die durch die Metadaten integriert beschrieben werden. Die Verwaltung der Metadatenmodelle sowie der zugeordneten Nutzdaten erfolgt durch Produktdatenmanagement-Systeme (PDM-Systeme). Sie bilden das datentechnische Rückrat der PLM-IT-Infrastruktur und ermöglichen durch föderierte Techniken die Integration verteilter Datenbestände und Prozesse. Gleichzeitig sind PDM- Systeme die Integrationsdrehscheibe für die Anwendungen des Digital Engineerings und bilden die Schnittstelle zwischen der PLM-IT-Infrastruktur und externen Anwendung (z. B. CRM, SCM, etc.) [EIST2001]. Erweiterte Lösungs- und Forschungsansätze im PLM-Umfeld Produktinformationen aus den organisatorischen Engineering-Bereichen stellen für die Unternehmensbereiche Service und Aftersales wertvolle Informationen dar, deren Beschaffung ohne die Schnittstellenunterstützung lange Informationswege und -brüche nach sich ziehen würde [BERG2004]. Aktuelle Forschungsprojekte im PLM-Umfeld adressieren daher verstärkt die Schaffung eines durchgängigen, bidirektionalen Informationsflusses bis hin zum Endkunden unter Verwendung von bereichsübergreifenden PLM-Lösungen und Design for X Methoden [FREY2005]. Der Sonderforschungsbereich (SFB) 361 beschäftigte sich mit der Entwicklung neuer Modelle und Methoden für eine am Kunden ausgerichtete, integrierte und parallele Produkt- und Prozessgestaltung [SOND2001]. Insbesondere die Anbindung von kundenorientierten IT-Systemen, wie den CRM-Systemen, wird stetig vorangetrieben. Schwerpunkte bilden die Transformation von Engineering- Stücklisten in Vertriebs-Stücklisten sowie das bereichsübergreifende Management von Kundenanforderungen. Die Integration von CRM und PLM basiert auf einer generischen Produktstruktur im PLM, die eine Generierung von kundenorientierten Produktkonfigurationsmöglichkeiten erlaubt (z. B. für Produktkonfiguratoren) [RAPC2004]. Weitere Ansätze verfolgen die Implementierung eines kundenorientierten Produktmodells durch Reduzierung der Produktkomplexität, um eine Konfiguration von Produktmodulen direkt auf der Basis des Produktmodells zu ermöglichen. Dazu werden aus Kundenprofilen personalisierte Produktmodellmasken für Produktkonfiguratoren abgeleitet, die unmittelbar auf das Produktmodell zugreifen [LELA2003]. In dem Forschungsprojekt CAWICOMS wurde der Ansatz kundenorientierter Produktkonfiguratoren um den Aspekt des Collaborative Engineerings erweitert. Hierzu werden über einen XML 18 -Datenaustausch Produktinformationen der Zulieferer zusammengeführt und von einem Provider als kundenindividueller, vertriebsorientierter Produktkonfigurator konsistent zur Verfügung gestellt [CAWI2006]. 18 XML: Extensible Markup Language, erweiterbare Auszeichnungs-Sprache und Standard des World Wide Web Consortium (W3C)

67 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung Technologie- und Innovationsmanagement In der wissenschaftlichen Literatur findet man eine starke Vermischung der Begriffe Technologie- und Innovationsmanagement. Technologiemanagement beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle von technologischen Aktivitäten in einem Unternehmen mit dem Ziel, normative Informationen und Folgerungen für das Management bereitzustellen [ALLE1998]. Zu den Aufgaben des Technologiemanagements zählen die Technologiefrüherkennung, Technologieentwicklung, Technologieplanung und Technologiebewertung. Das Management von Technologien charakterisiert sich durch die Schaffung einer technologischen Know-how- Grundlage in oberen Führungsgremien und die originäre Willensäußerung zu Technologiegrundlagen innerhalb der Unternehmenspolitik. Zusätzlich spielen schutzrechtliche Fragen wie bestehende Patente, Lizenzen oder auch Forschungsergebnisse eine wesentliche Rolle. Aufgabe des Innovationsmanagements ist die Bildung der erforderlichen Basis für das gezielte und schnelle Hervorbringen einer geplanten Innovation in einem Unternehmen. Es umfasst die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen und ist auf die Verwertung dieser Ideen ausgerichtet [SCHW2002]. Das Innovationsmanagement wird als Teil der Unternehmensstrategie aufgefasst und kann sich auf Produkte, Services, Fertigungsprozesse, Organisationsstrukturen oder Managementprozesse beziehen. Während Produktinnovationen darauf ausgerichtet sind, Kundenbedürfnisse zu befriedigen, sind Prozessinnovationen meist auf Verbesserung der Effizienz und Effektivität von Produktentwicklungs- und Produktionsverfahren ausgerichtet. Von Wartburg greift diesen Aspekt auf und stellt in seiner Arbeit einen Ansatz zur Integration von interdisziplinären Unternehmensbereichen (Produktentwicklung, Fertigung, Marketing) und Kunden auf der Basis des Wissensmanagements unter Einbeziehung der JINI 19 -Technologie vor [WART2000]. Zu den Schwerpunkten der Innovationsmanagementaufgaben zählen: Messung des Innovationsgrades und Management des Technologielebenszyklus, Bewertung von Innovationsideen und Innovationscontrolling. Technologielebenszyklus Wie in Kapitel beschrieben lassen sich Innovationen anhand ihres Innovationsgrades in radikale und inkrementelle Innovationen differenzieren. Die Darstellung und Einordnung dieser beiden Innovationsstufen erfolgt in der Regel in Form der technologischen S-Kurve (vgl. Abbildung 4-6). 19 JINI (Java Intelligent Network Infrastructure) wurde von Sun Microsystems basierend auf der Programmiersprache Java entwickelt und stellt ein Framework zum Programmieren von verteilten Anwendungen dar, die besondere Anforderungen an die Skalierbarkeit und die Komplexität der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Komponenten stellen. JINI bietet eine flexible Infrastruktur, über die Services in einem Netzwerk bereitgestellt werden können. [SUNM2005]

68 50 4 Stand der Forschung und der Technik Abbildung 4-6: Eingliederung von radikalen und inkrementellen Innovationen in das Technologielebenszykluskonzept (angelehnt an [SPBE1996], [FOST1988]) S-Kurven-Modelle basieren auf der Idee der Technologielebenszyklen und gehen davon aus, dass Technologien ähnlich wie Produkte einen typischen Lebenszyklus aufweisen [WART2000]. Die technologische S-Kurve beschreibt die Leistungsfähigkeit einer Innovation in Abhängigkeit vom kumulierten Forschungs- und Entwicklungsaufwand. Die Leistungsfähigkeit der Technologie wird in Abhängigkeit von dem jeweiligen Produkt durch einen oder mehrere Leistungsparameter beschrieben (z. B. Betriebsdauer, Funktionsumfang, Display- Auflösung eines Mobiltelefons) und anhand der parameterspezifischen Leistungsmaße gemessen. Weil der kumulierte Forschungs- und Entwicklungsaufwand teilweise schwer zu erfassen ist, wird häufig die Ersatzgröße Zeit verwendet. Die technologische S-Kurve lässt sich in die drei Phasen langsames, anfängliches Wachstum (Schrittmacher), rasches, exponentielles Wachstum (Schlüssel) und langsames Wachstum bei asymptotischer Annäherung der Leistungskurve an eine natürliche Grenze (Basis-/verdrängende Technologie) unterteilen. Innovationsbewertung Die Bewertung von Innovationsideen beinhaltet technische, ökonomische und psychologische Bewertungsverfahren. Die technischen Verfahren lassen sich in externe (unternehmensunabhängig) und interne (unternehmensabhängige) Verfahren unterteilen. Die externe Bewertung verfolgt die Analyse unterschiedlicher firmen- und branchenübergreifende Potentiale, wie Technologie- und Folgepotentiale, Innovationsaufwand und Bedarfspotenziale. Die internen, technischen Verfahren orientieren sich am Ressourcen- und Innovationsaufwand sowie an der relativen Technologieposition des Unternehmens im Konkurrenzvergleich [SEPF1992]. Öko-

69 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung 51 nomische Bewertungsverfahren zielen auf die wirtschaftliche Evaluierung einer Innovation ab und stützen sich u. a. auf Kosten-Nutzenanalysen und Scoring-Modelle bzw. Nutzwertanalysen. Psychologische Bewertungsverfahren befassen sich mit dem Käuferverhalten und stellen das potentielle Kundenverhalten in den Mittelpunkt der Betrachtung. Eine systematische Methode zur strategischen Innovationsbewertung stellt die Verwendung von Innovationsbewertungsmatrizen dar. Sie dient der Analyse von Wechselbeziehungen zwischen Wettbewerbsposition, Erfolgsfaktoren der Innovation und innovatorischen Gestaltungsbereichen [EVSC1999b]. Innovationscontrolling Das Controlling von Innovationen ist als Dienstleistungsfunktion in einem Unternehmen zu verstehen. Es übernimmt im Bereich des Innovationsmanagement die Funktionen der Bereitstellung von innovationsspezifischen Informationen und trägt so zur Planung, Koordination und Kontrolle des betrieblichen Innovationsgeschehens bei. Zu den beiden wichtigsten Komponenten des Innovationscontrollings zählen das operative und das strategische Controlling [BOVV1999]. Das operative Controlling verwaltet die Abwicklung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, während das strategische Controlling die effektive Gestaltung des Forschungs- und Entwicklungsprogramms zur Sicherung des Unternehmenserfolgs steuert. Abbildung 4-7: Innovationscontrolling und Entwicklungstrichter Der Unterschied kann anhand des Entwicklungstrichters verdeutlicht werden (vgl. Abbildung 4-7). Das operative Controlling ist dafür verantwortlich, die Projekte möglichst schnell und effizient durch den Trichter zu bringen. Das strategische Controlling steuert die Position des Trichters und die angemessene Verteilung der Projekte im Trichter. Die Phase der

70 52 4 Stand der Forschung und der Technik Ideengenerierung wird auch als Fuzzy Front-End bezeichnet [KOEN2001]. Die Aktivitäten im Fuzzy Front-End bilden das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und dem Produktentwicklungsprozess [KONI2004]. Es beinhaltet die Bewertung sowie Auswahl von neuen Geschäftsfeldern und Produktideen. Die daran anschließende Projektierung und die operativen Entwicklungstätigkeiten werden anhand der Kennzahlen Qualität, Kosten, Effizienz, Durchlaufzeit und Markteinführungszeitpunkt beurteilt und ggf. korrigiert. Kundenorientierte Forschungsansätze des Innovationsmanagements Hahner erweitert die erläuterten Bewertungsansätze durch ein Konzept zur Bewertung von Innovationsideen mit Hilfe von Lebenszyklusaufwand. Dabei werden Produktlebenszykluskosten auf Unternehmens- und Kundenebene so zusammengefasst, dass das wirtschaftliche Risiko von Innovationen bestimmt werden kann. Die Marktorientierung stellt durch den Vergleich von Nutzengrößen und Innovationsidee den Kern des Bewertungsverfahrens dar [HAHN2000]. Eric von Hippel greift den Aspekt der Kundenorientierung in Innovationsvorhaben auf und liefert einen Lösungsansatz zur Identifizierung und Gewinnung von sticky information. Hierunter wird schwer zu verbalisierendes, implizites Wissen des Kunden verstanden. Der Ansatz beruht auf der Erkenntnis, dass zwischen der Stickiness ( Klebeverhalten ) von Informationen und dem Ort der innovationsbezogenen Problemlösungsaktivität ein direkter Zusammenhang besteht. Der Ansatz beschreibt daher ein Vorgehensmodell zur Aufteilung von Innovationsprojekten und -prozessen auf die Lokalitäten, an denen sticky information verfügbar sind. Von Hippel entwickelte neue Prozessmuster, die eine verteilte, IT-gestützte Entwicklung und Konfiguration maßgeschneiderter Produktlösungen durch den Kunden anstreben [HIPP1998] [MORH2000]. Im Zusammenhang mit der IT-Unterstützung ist in der wissenschaftlichen Literatur der Ansatz der virtuellen Kundenintegration zu finden [FÜMB2004]. Sie zeichnet sich gegenüber der klassischen Vorgehensweise bei Market-Pull-Innovationen zum einen durch eine verstärkte Kundenorientierung aus. Zum anderen ermöglicht sie eine Vielfalt und Flexibilität von Innovationen zur Differenzierung im Wettbewerb [MEPF1998]. Die Integration erfolgt in den meisten Fällen über das Internet in Form von virtuellen Kundengruppen 20 und zielt auf die Gewinnung von Kundeninformationen für den Innovationsprozess ab [FÖKR2004]. Einen Ansatz zur Steigerung de Innovationsmanagementeffizienz liefert die Methode des Lean Innovation [SCKP2005]. Diese verfolgt die Idee der Übertragung von Lean Thinking, das bisher primär in der Produktion zur Anwendung kommt, auf das Innovationsmanagement. Lean Thinking steht für die Erhöhung des Kundennutzens und die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die wertschöpfenden Prozesse. Da auch das Hervorbringen von Innovationen der Steigerung des Kundennutzens dient, setzt der erste Teil des Lean Innovation an dieser Analogie an: Fokussierung auf den wahrgenommenen Kundennutzen von Innovationen. Der zweite Teil des Ansatzes konzentriert sich auf den Wertschöpfungsbeitrag der Innovati- 20 Siehe auch Kapitel 4.4.2: Communities (Virtuelle Kundengruppen)

71 4.1 Managementansätze in der Produktentwicklung 53 onsprozesse, um zu analysieren, welche Unternehmensprozesse tatsächlich zu Innovationen beitragen, den Kundennutzen erhöhen und Produktkosten senken. Um das Prinzip des Lean Thinking auf das Innovationsmanagement anzuwenden, müssen die in Abbildung 4-8 dargestellten Evolutionsstufen durchlaufen werden [SCKP2005]. Abbildung 4-8: Evolutionsstufen des Lean Innovation Ansatzes [SCKP2005] Das Stage-Gate-Modell Das Stage-Gate-Modell wurde von Robert G. Cooper im Jahre 1986 mit dem Ziel entwickelt, Entwicklungsprozesse von Produkten, Abläufen und Organisationsstrukturen zu systematisieren und zu verbessern. Das Stage-Gate-Modell kann sowohl auf den Unternehmenssektor als auch auf den Umfang eines Projektes angepasst werden. Durch die Einbindung von verschiedenen organisatorischen Unternehmensbereichen (z. B. Konstruktion, Marketing, etc.) und Know-how-Trägern in den Produktentwicklungsprozess verbessert der Stage-Gate-Ansatz die unternehmensinterne Kommunikation und Kooperation [KLGC1996]. Kern des Ansatzes ist der Stage-Gate-Prozess, der im Unterschied zum traditionellen Innovationsprozess in festgelegte Stufen ( Stages ) unterteilt ist. Jedes Stage enthält einen fest definierten Anfangs- und Endpunkt sowie Richtlinien für die bereichsübergreifende Bearbeitung des Stages. Diese Richtlinien enthalten ein Repertoire an vorgeschriebenen, krossfunktionalen, parallel ablaufenden Aktivitäten und projektspezifischen Methoden. Zwischen den einzelnen Stages befinden sich Entscheidungs- bzw. Kontrollpunkte, die sog. Gates. Sie dienen als Qualitätskontrolle des davor liegenden Stages und der stop or go -Entscheidung für das nächste Stage [COKL2001]. Der Stage-Gate-Prozess beginnt stets mit einer Idee und endet mit einem Review (Rückblick). Abbildung 4-9 zeigt das Modell des Stage-Gate-Prozesses.

72 54 4 Stand der Forschung und der Technik Abbildung 4-9: Modell des Stage-Gate-Prozesses nach Cooper [COOP2002] [SEID2005] Jedes Projektmitglied hat eine Schüsselposition zur Informationsgewinnung inne, um das Projekt zum nächsten Gate zu führen. Dabei existieren keine isolierten Entwicklungs- oder Marketing-Stages. Vielmehr erfolgt in den einzelnen Stages eine Bündelung von multifunktionalen Aktivitäten, die von einzelnen Teammitgliedern aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen parallel bearbeitet werden. Die bereichsübergreifende Strukturierung des Prozesses verfolgt die Gewährleistung von bewährten Praktiken, die Berücksichtigung von 15 Erfolgsfaktoren (z. B. frühzeitige Produktdefinition) und das Erreichen von 8 Zielen (z. B. überlegendes Produkt). Um die Risiken minimieren zu können, müssen die parallel ablaufenden Aktivitäten so entworfen werden, dass essentielle Informationen (technische, marktspezifische, finanzielle, operative) im adäquaten Umfang generiert werden. Jedes Stage benötigt mehr finanzielle Ressourcen als das Vorgänger-Stage. Gleichzeitig sinkt das Investitionsrisiko mit der Abnahme von Unsicherheiten im Laufe des Stage-Gate-Prozesses [COOP2002].

73 4.2 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen 55 An den Gates erfolgt die Überprüfung der Ergebnisse des vorangegangenen Stages. Produktideen, die nur als durchschnittlich oder nicht Erfolg versprechend identifiziert werden, werden an den Gates beendet. Zudem erfolgt an jedem Gate die Zuweisung und Verteilung von Ressourcen durch Vertreter des Top Managements und durch den Projektleiter. Am Ende des Stage-Gate-Prozesses steht ein Review zur kritischen Betrachtung des Gesamtprojektes. Die schematische Darstellung des Stage-Gate-Modells charakterisiert sich durch den linear, sequentiellen Ablauf der Stages. In der Praxis ist jedoch eine parallele, sich überlappende Bearbeitung von Entwicklungsaufgaben die Regel. Dadurch kann es dazu kommen, dass Aktivitäten in einem Stage bereits durchgeführt werden, bevor das vorgelagerte Gate passiert worden ist. Im Falle eines Nicht-Bestehens der Prüfkriterien dieses Gates werden jedoch die nachgelagerten Aktivitäten des Stages eingestellt [STEI1996]. Das Stage-Gate-Modell wurde in unterschiedlichen Generationen weiterentwickelt. Derzeit stellt das Modell der dritten Generation das aktuelle dar. Es unterscheidet sich von der zweiten Generation durch die Flexibilisierung des Modells, da die sequentiellen Stages den Innovationsprozess verlangsamen können. Das Modell der dritten Generation charakterisiert sich durch fließende Übergänge zwischen Stages und die zunehmend Parallelisierung von Tätigkeiten, was zur Beschleunigung des Gesamtprozesses beiträgt 21 [SEID2005] [COOP2002]. 4.2 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen In der wissenschaftlichen Literatur herrscht weitestgehend Einigkeit darüber, dass das unterschiedliche Bewerten eines Produktes und die damit verbundene Kaufentscheidung des Kunden auf differenzierten Kundenbedürfnissen beruhen [HIMA2004]. In Wissenschaft und Praxis existieren bereits einige Lösungsansätze zur Identifikation und Analyse von Kundenanforderungen und deren Strukturen. Dieses Kapitel erläutert die wichtigsten Methoden und Verfahren zur Ermittlung von Kundenanforderungen sowie deren Bewertung und Überführung in technische Anforderungen für die Produktentwicklung. Dazu werden disziplinübergreifend sowohl marketingorientierte als auch technisch orientierte Lösungsansätze näher untersucht Beobachtung von Kunden Die Methode der Kundenbeobachtung ist den objektiven Verfahren zuzuordnen, da Kunden eine passive Rolle einnehmen und die Beobachtungsergebnisse nicht durch das subjektiv geprägte Produktempfinden des Kunden beeinflusst werden. Die Beobachtung von Kunden bzw. Anwendern ist eine spezielle Form der Situationsanalyse und wird meist durch videotechni- 21 Gates der dritten Generation ( Fuzzy Gates ) können nicht nur die Zustände offen oder geschlossen, sondern auch Zwischenstände annehmen. Entscheidungen an einem Gate können in Abhängigkeit vom Eintreten späterer Ereignisse und in Abwesenheit relevanter Informationen getroffen werden.

74 56 4 Stand der Forschung und der Technik sche Aufzeichnung des Produktnutzungsverhaltens und der Reaktionen der Kunden durchgeführt [HERS1991] [KAIS2002]. Dabei wird zum einen die Nutzung von Produktfunktionen analysiert, die sich in dem logischen Anwendungsverhalten des Kunden widerspiegelt. Zum anderen adressiert die Beobachtung emotionale Aspekte des Kundenverhaltens, wie z. B. Tastund Geräuschempfinden [BELH2002]. Die Methode der Kundenbeobachtung kommt dann zum Einsatz, wenn Informationen nicht oder nur unbefriedigend auf kommunikativem Weg ermittelt werden können. Sie gibt dabei nicht nur Aufschluss über Schwierigkeiten bei der Produktanwendung, sondern dient auch der Erkennung von Fehlanwendungen. Zur Durchführung der Beobachtung werden ausgesuchte, kooperative Probanden eingesetzt. Die Protokollierung und Auswertung der ermittelten Beobachtungsdaten erfolgt durch geschulte Mitarbeiter, i. d. R. mittels detaillierter Funktions- und Ablaufanalysen. Dabei können grundsätzlich zwei Vorgehensweisen unterschieden werden: 1. Beobachtung in künstlicher Umgebung (Labor bzw. Produktklinik) 2. Beobachtung in natürlicher Umwelt des Kunden (Empathic Design) Produktklinik Die von Wildemann entwickelte Methode der Produktklinik stellt ein Konzept für einen funktionsübergreifenden institutionalisierten Lernort dar, bei dem Versuchspersonen in eine für sie künstliche Umgebung gebracht werden. Durch Lernen an einem konkreten Produkt werden kundennutzenrelevante Faktoren mit technischen Kennzahlen kombiniert, um Effekte der anwendertypischen Wahrnehmung zu selektieren. Das Team der Produktklinik setzt sich neben den Versuchspersonen interdisziplinär aus Unternehmensmitarbeitern der Produktlebensphasen, in denen Nutzen stiftende Produktmerkmale festgelegt werden, zusammen. Zur Ermittlung von Problemlösungsanforderungen der Kunden kommen das Conjoint Measurement und Quality Function Deployment zum Einsatz. Auf diese Weise ermittelte Best Practice Lösungen werden durch Reverse Engineering auf die eigenen Produkte und Prozesse angewendet [WILD1999]. Empathic Design Empathic Design eignet sich besonders zur Identifikation latenter Bedürfnisse, die im natürlichen Umfeld des Anwenders entstehen. Kunden gewöhnen sich häufig an die Nutzung der aktuellen Produkte, sodass ihnen Verwendungsprobleme nicht mehr bewusst sind und sie implizite Strategien entwickeln, um die Probleme zu lösen. Vorteil gegenüber der Produktklinik ist die Möglichkeit, auch unentdeckte Informationen identifizieren zu können, da die Interaktion des Produktes mit der Nutzungsumwelt des Kunden berücksichtig wird. Weiterhin ist es möglich, alternative Produktverwendungen der Kunden zu ermitteln. Die Prozesse, die beim Empathic Design durchlaufen werden, können in vier Schritte - von der Vorbereitung über die Beobachtung bis zur Entwicklung erster Problemlösungen für neue Produkte - unterteilt werden [LÜTH2004a] (vgl. Abbildung 4-10).

75 4.2 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen 57 Abbildung 4-10: Phasen des systematischen Empathic Designs (in Anlehnung an [LÜTH2004a]) Kundenbefragungen Bei der Kundenbefragung nimmt der Kunde im Vergleich zur Beobachtung eine aktivere Rolle ein. Die Initiative für die Integration und Steuerung der Interaktion geht jedoch vom Anbieter aus. Befragungsmethoden dienen primär der Ermittlung der Kundenzufriedenheit und stützen sich auf Verfahren zur Kundenzufriedenheitsmessung 22. Die Befragung von Kunden bietet gegenüber der Kundenbeobachtung den Vorteil, die Meinung des Kunden bereits in der Phase der Produktentstehung berücksichtigen zu können. Allerdings resultieren aus der Befragungstechnik zumeist nur Vorschläge für Produktverbesserungen, aber nur selten weiterführende Erkenntnisse für echte Produktneuerungen. Dies lässt sich auf die durch die Befragungstechnik bedingte Einschränkung der Möglichkeit des Kunden zurückführen, zukunftsorientierte Problemlösungen formulieren zu können [FÖKR2004]. Zudem sind sich die Befragten häufig nicht der Bedürfnisse oder unbefriedigten Probleme bewusst oder verfügen nicht über eine ausreichende Fachkompetenz zur Problemanalyse. Die Qualität der Befragungsergebnisse hängt somit entscheidend von dem Wissen, Kenntnisstand, den Erfahrungen und Einsichten der befragten Anwender ab [HERS2004]. Die Durchführung von Befragungen erfolgt entweder durch strukturierte oder unstrukturierte sowie direkte oder indirekte Fragen und bedient sich je nach Kundengruppe und Marktsegment unterschiedlicher Medien [ZIBÄ2004]: Telefonische Umfrage durch ein unabhängiges Institut, Schriftliche Umfrage durch ein unabhängiges Institut, Kundenworkshops unter neutraler Moderation, Kundebefragung durch dem Produkt beiliegende Fragebögen, 22 Siehe Kapitel 4.3: Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit

76 58 4 Stand der Forschung und der Technik Befragung durch das Service-Personal des Unternehmens, Online/elektronische Befragung im Internet. Produktpositionierungsmodelle Zur Verbesserung der Befragungsergebnisse kann die Kundenbefragung methodisch zusätzlich unterstützt werden. Ein Lösungsansatz hierzu sind sog. Produktpositionierungsmodelle, die verwendet werden, um Produkte in Wahrnehmungsräume (meist Matrizen) einzuordnen. Die Achsen der Räume bilden die Produktmerkmale ab, welche die Kaufentscheidung der Kunden wesentlich beeinflussen. Die verschiedenen Positionen der Produktangebote in den Räumen liefern erste Hinweise für mögliche Innovationsfelder. Zur Bestimmung der Produktwahrnehmungsräume stehen alternativ die Faktorenanalyse oder die multidimensionalen Skalierung zur Verfügung [HERS1991] [LÜTH2004a]. Means-End-Ansatz Der Means-End-Ansatz stellt einer Erweiterung der Befragungstechniken dar. Er basiert auf dem Grundgedanken, dass Kunden erst innerhalb des Informationsverarbeitungsprozesses eine Vorstellung über die Eignung des Produktes als Mittel ( means ) zur Verwirklichung ihrer persönlicher Wünsche und Ziele ( end ) entwickeln. Im ersten Schritt erfolgt die Befragung von Kunden nach subjektiv wahrgenommenen Produkteigenschaften. Im zweiten Schritt werden unter Verwendung des vertikalen Laddering- Verfahrens 23 diese Produkteigenschaften auf funktionale und soziale Nutzenkomponenten bzw. wahrgenommene Konsequenzen und die dahinter stehenden Werterhaltungsmotive abgebildet. Im Rahmen des horizontalen Laddering-Verfahrens wird im Anschluss untersucht, inwieweit die ermittelten Produkteigenschaften aus Kundensicht den realen Produkteigenschaften aus Unternehmenssicht entsprechen. Diese Informationen werden als Bezugsrahmen für den Block der Kundenanforderungen im QFD 24 verwendet Auswertung von Service- und Aftersales-Daten (Felddaten) Zur Auswertung von Kunden- und Produktnutzungsinformationen (Felddaten) nutzen produzierende Unternehmen schon seit einigen Jahren den Service- und Aftersales-Bereich. Die engen, vertrauensvollen und langjährigen Kontakte der Service- und Aftersales-Mitarbeiter zu Kunden bieten gute Voraussetzungen für ein besseres Verständnis der spezifischen Kundenanforderungen [HERS2004]. Allerdings erfolgt die Analyse dieser Informationen überwiegend durch betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensbereiche zur Ableitung einer Produktstrategie und -politik, auch wenn technisch ausgerichtete Unternehmensbereiche, wie die Pro Laddering stellt eine strukturierte, qualitative Befragungs- und Analysemethode zur systematischen Generierung und Analyse hierarchisch organisierter Kognitionen dar. Siehe auch Kapitel 4.2.5: Quality Function Deployment

77 4.2 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen 59 duktentwicklung, die Bedeutung einer systematischen Informationsrückführung aus den späten Produktlebenszyklusphasen bereits erkannt haben [PABE1997]. Die Ermittlung und Analyse von Felddaten verfolgt prinzipiell folgende Ziele [EDLE2001]: Identifizierung von Fehlern und Produktschwachstellen, die weder während der Produktentstehung noch bei Qualifikationstests erkannt wurden, Gewinnung von Informationen über das Produktverhalten (z. B. Zuverlässigkeit, Lebensdauer, Kosten), Ermittlung von Informationen über Konkurrenten, Kunden und deren Anforderungen, Rückmeldung über die Wirksamkeit getroffener Maßnahmen, Dokumentation der Produktqualität (u. a. zur Abwehr von Haftungsansprüchen). Management von Service-bezogenem Wissen Die Extraktion von relevanten Felddaten für die Produktentwicklung gestaltet sich mitunter schwierig, da das Wissen über Anwenderprobleme bei den entsprechenden Service- Mitarbeitern meist implizit vorhanden ist und somit nicht einfach abgerufen werden kann. Abgesehen von der fehlenden Zeit, dieses Wissen durch Mitarbeiter dokumentieren zu lassen (z. B. durch Formulare), mangelt es den Außendienstmitarbeitern häufig an dem notwendigen Bewusstsein für die Bedeutung von Kundeninformationen [HERS2004]. Bestehende Forschungsansätze konzentrieren sich daher auf die Implementierung eines bereichsübergreifenden Wissensmanagementsystems (z. B. durch die Modellierung von Wissenskarten) oder die systematische Erfassung und Nutzung von Informationen über Störfälle während der Produktnutzung (Konzept des Service Driven Designs) [ASED2003] [EISE1999]. Informationsfluss zur Produktentwicklung Die Nutzung von Felddaten in der Produktentwicklung setzt einen durchgängigen und effizienten Informationsfluss zu den für die Produktinnovation zuständigen Stellen voraus. Die korrekte Aufnahme und Weitergabe der Anwenderinformationen ist hierbei eine zentrale Voraussetzung für die effiziente Informationsverarbeitung. Zur Gewährleistung der Informationsrückführung existieren bereits wissenschaftliche Ansätze, die sich vorrangig auf die Entwicklung eines erweiterten Datenmodells zur Abbildung von Felddaten und kausalen Zusammenhängen stützen sowie eine Web-basierte Erfassung von Felddaten anstreben [EDLE2001] [WOLL1994] Kano-Methode Die Methode der Kano-Analyse wurde Ende der siebziger Jahre von Noriaki Kano entwickelt. Sie stellt ein Verfahren dar, um den Einfluss von Kundenanforderungen auf die Zufriedenheit der Kunden zu bestimmen [BEWE2004]. Die Wechselwirkung zwischen Anforderungen und

78 60 4 Stand der Forschung und der Technik Kundenzufriedenheit wird durch das Kano-Modell beschrieben (vgl. Abbildung 4-11). Das Anwendungsgebiet der Kano-Methode liegt in der Produktentwicklung zur Strukturierung von Kundenanforderungen sowie zur Produktprofilplanung und ist besonders bei komplexen Produkten mit einer großen Anzahl unterschiedlicher Kundenanforderungen geeignet. Strukturierung der Anforderungen Die Strukturierung der Anforderungen erfolgt anhand folgender Klassifizierung [BRUH2003b] [RUPP2002] (vgl. Abbildung 4-11): Basisanforderungen sind grundlegende Kundenanforderungen (Muss-Kriterien), die der Kunde als selbstverständlich voraussetzt und in den meisten Fällen nicht explizit äußert. Die Nichterfüllung der Basisanforderungen führt zu einer hohen Unzufriedenheit. Leistungsanforderungen stellen bewusste Anforderungen (Soll-Kriterien) dar, die der Kunde deutlich artikuliert. Bei Leistungsanforderungen verhält sich die durch den Kunden wahrgenommene Produktqualität proportional zum Erfüllungsgrad. Je höher der Erfüllungsgrad ausfällt, desto höher ist die Kundenzufriedenheit. Begeisterungsanforderungen können als unerwartete, angenehme Überraschungen beschrieben werden, die erst in der Produktnutzung sichtbar werden (Kann-Kriterien). Die Erfüllung dieser Anforderungen führt zu einer überproportional hohen Wahrnehmung der Produktqualität. Werden die Begeisterungsanforderungen nicht erfüllt, entsteht keine Unzufriedenheit, da der Kunde die entsprechenden Produktfeatures nicht kennt. Abbildung 4-11: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit/Anforderungserfüllung [KSTT1984]

79 4.2 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen 61 Ausgehend von dieser Klassifizierung wird die Produktqualität als dynamisches, bewegliches Ziel betrachtet. Das Kano-Modell verdeutlicht, dass sich die Kundenzufriedenheit durch Basis- und Leistungsfaktoren nur begrenzt steigern lässt [KABR2003]. Zudem bewirkt die zeitlich abhängige Durchsetzung von Begeisterungsfaktoren im Markt bzw. die Nachahmung von Wettbewerbern, dass sich Begeisterungsfaktoren zuerst zu Leistungs- und schließlich zu Basisfaktoren entwickeln [RUPP2002]. Ein Praxisbeispiel hierfür stellen SMS 25 auf dem Mobilfunksektor dar. Durchführung der Kano-Methode Die Durchführung der Kano-Methode erfolgt in den vier Schritten Anforderungsidentifikation, Konstruktion eines Kano-Fragebogens, Interviewdurchführung und -auswertung. Der Fragebogen enthält zwei Fragen: die erste Frage zielt auf der Reaktion des Kunden ab, wenn die Produkteigenschaft vorhanden ist (funktionale Form), die zweite auf die Reaktion bei Nichtvorhandensein der Produkteigenschaft (dysfunktionale Form) [MASS2004]. Der befragte Kunde hat für beide Fragen fünf Antwortmöglichkeiten (vgl. Abbildung 4-12). Abbildung 4-12: Exemplarischer Fragebogen und Auswertungsmethodik nach Kano (angelehnt an[bhms1996] [STEI1996]) 25 SMS (Short Message Service): Telekommunikationsdienst zur Übertragung von Textnachrichten in Mobilfunknetzen und mittlerweile auch im Fetsnetz

80 62 4 Stand der Forschung und der Technik Durch die Kombination der beiden Antworten ergeben sich Anforderungskategorien, die in eine Auswertungstabelle übertragen werden. Dabei wird die oben beschriebene Anforderungsklassifizierung durch die Kategorien Indifferent (unerhebliche Produkteigenschaft), Reverse (nicht gewünschte Produkteigenschaft) und Questionable Result (missverstandene Frage oder falsche Antwort) erweitert [STEI1996]. Die Ergebnisse der Auswertungstabelle werden wiederum in einer Ergebnistabelle aufgelistet, woraus sich die Gesamtverteilung der Anforderungskategorien ergibt (vgl. Abbildung 4-12). Vorteile der Kano-Methode sind ein besseres Verständnis der Kundenanforderungen durch die Anforderungsklassifizierung, die Möglichkeit flexibel auf Kundenanforderungen reagieren und somit einen Richtungsweiser für die Priorisierung von Produkteigenschaften identifizieren zu können. Allerdings birgt die Methode das Risiko, je nach Auswahl der zu befragenden Kunden und deren Auskunftsbereitschaft unterschiedliche Ergebnisse zu erzielen. Weiterhin muss die Dynamik der Kundenanforderungen berücksichtigt werden, da Begeisterungsfaktoren nach gewisser Produktnutzungszeit durch den Kunden als selbstverständlich erachtet werden Quality Function Deployment (QFD) Quality Function Deployment (QFD) ist eine Methode zur systematischen und ganzeinheitlichen Produkt- und Qualitätsplanung und orientiert sich konsequent an den Kundenwünschen. QFD koordiniert und steuert unter Einbeziehung aller Beteiligten den Produktentstehungsprozess durch die systematische Anwendung aufeinander abgestimmter Hilfsmittel bzgl. Zeit-, Kosten-, und Qualitätszielen [KLEI1999] [HETB1999]. Der Kern dieses Verfahrens besteht darin, die im Lastenheft festgelegten Kundenanforderungen an ein Neuprodukt ( Stimme des Kunden ) in technische Spezifikationen bzw. messbare Produkt- und Prozessparameter eines Pflichtenheftes ( Sprache des Ingenieurs ) zu transformieren. Dazu werden gewichtete Kundenanforderungen in lösungsneutrale Konstruktionsmerkmale überführt und frühzeitig Konflikte bei der Realisierung aufgezeigt. Die QFD-Methodik baut auf mehreren Planungsschritten auf, die sich in vier Entwicklungsphasen unterteilen lassen [KABR2003]: 1. Qualitätsplanung Produkt: Die im Rahmen von Marktforschungsaktivitäten ermittelten, vagen Kundenwünsche werden in messbare Qualitätsmerkmale des Produktes umgesetzt. Kritische Qualitätsmerkmale werden identifiziert. 2. Qualitätsplanung Konstruktion/Teile: Die kritischen Qualitätsmerkmale des Produktes fließen in die Entwicklung der Baugruppen und Teile ein, bei denen erneut kritische Qualitätsmerkmale ermittelt werden. 3. Qualitätsplanung Prozess: Basierend auf den kritischen Qualitätsmerkmalen aus Phase 2 werden Prozess- und Prüfabläufe erstellt. Zusätzlich werden die kritischen Prozessmerkmale identifiziert.

81 4.2 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen Qualitätsplanung Produktion: Aus den kritischen Prozessmerkmalen und Prozess- und Prüfabläufen werden die Arbeitsvorgänge abgeleitet, welche die Ablaufpläne ergänzen. Sie bestimmen die Arbeitsvorgänge in der Produktion. Das zentrale Instrument des QFD ist das House of Quality (HoQ) (vgl. Abbildung 4-13). Es stellt ein aus mehreren Tabellen aufgebautes Analyse-, Kommunikations- und Planungswerkzeug zur Visualisierung der Systematik und der Zusammenhänge von Vorgehensweisen in allen Phasen der Produktentstehung dar [KABR2003]. Dazu wird das HoQ in jeder der oben erläuterten Phasen angewendet. Abbildung 4-13: Grundkonzept des Quality Function Deployment als House of Quality Ausgangspunkt des HoQ sind die Kundenanforderungen (Was?). Diese Anforderungen werden zunächst hierarchisch gruppiert und nach ihrer relativen Bedeutung aus der Sicht der Kunden mit Gewichtungsfaktoren versehen (1). Im Anschluss erfolgt eine kritische Bewertung des eigenen Produktes durch den Vergleich mit den Produkten der Wettbewerber (2). Der Vergleich sollte wenn möglich durch den Kunden erfolgen, da Produktentwickler durch ihr technisches Wissen das Urteil beeinflussen. Aus dem Vergleich lassen sich zukünftige Verkaufsschwerpunkte und eine Servicegewichtung ableiten. Im dritten Schritt werden die techni-

82 64 4 Stand der Forschung und der Technik schen Produktmerkmale aufgelistet (Wie?) (3). Dazu werden die Kundenanforderungen in produktorientierte Qualitätsmerkmale (messbare Größen) überführt. Die Beziehungen zwischen den Kundenanforderungen und technischen Merkmalen werden in Form von Symbolen oder Zahlen in die Korrelationsmatrix eingetragen (4). Die Matrix gibt Auskunft über den Erfüllungsgrad der entsprechenden Kundenanforderung. Durch Pfeilsymbole wird nun für jedes Produktmerkmal angegeben, ob sein Zielwert für die Erfüllung der Kundenwünsche ausreichend ist (5). Zusätzlich werden im Dach des HoQ die Wechselbeziehungen zwischen den Produktmerkmalen durch Symbole dargestellt (6). Sie verdeutlichen, welche Merkmale sich entsprechend ihrer Optimierungsrichtung unterstützen (gleiche Pfeilrichtung) oder miteinander im Konflikt stehen (entgegengesetzte Pfeilrichtung). Die Produktmerkmale werden hinsichtlich ihrer technischen Schwierigkeit bei der Realisierung durch Produktentwickler bewertet (7) und durch einen objektiven, messbaren Zielwert charakterisiert (8) (Wieviel?). Schließlich erfolgt ähnlich wie in Schritt 2 ein Wettbewerbsvergleich aus technischer Sicht (9) sowie eine Bewertung der technischen Bedeutung [KABR2003] [HETB1999] [CLAU1994]. Quality Function Deployment nimmt gegenüber anderen Methoden und Verfahren eine übergeordnete Stellung in der Produktentwicklung ein. Dadurch steht QFD durch einen Informationsaustausch in Beziehung zu weiteren Entwicklungs- und Qualitätswerkzeugen (z. B. FMEA oder Q7 26 ) Conjoint-Analyse Die Conjoint-Analyse (Conjoint Measurement) dient der quantitativen Untersuchung von spezifischen Produkteigenschaften hinsichtlich ihrer Bedeutung und ihres Nutzens für den Anwender in Abhängigkeit der Produkteigenschaftsgestaltung und -ausprägung. Bei den Produkteigenschaften handelt es sich um solche, die durch Hersteller beeinflusst werden können [GAEK2001]. Das Verfahren der Conjoint-Analyse ermöglicht die Ermittlung, wieviel die einzelnen Produktmerkmale dem Kunden wert sind. Bei der Umsetzung des Produktkonzeptes können dann nur diejenigen neuen Funktionen verwirklicht werden, die aus der Sicht der Kunden einen hohen Nutzen mit sich bringen [LÜTH2004a] [THKM2004]. Die Conjoint-Analyse beruht auf der Bewertung von Produktkonzepten, die durch die Kombination von Eigenschaftsausprägungen verschiedener Produktmerkmale entstehen (vgl. Abbildung 4-14). Dazu werden in einem ersten Schritt durch die Mitarbeiter des Unternehmens die wichtigsten Produktmerkmale ausgewählt und deren mögliche Ausprägungen festgelegt. Dabei ist darauf zu achten, dass die Ausprägungen sich nicht gegenseitig ausschließen und realistische Dimensionen aufweisen. In einem zweiten Schritt werden durch Kombination der verschiedenen Merkmalausprägungen fiktive Produkte in Form von Produktkonzepten gebildet. Im Anschluss erfolgt eine Beurteilung der Produktkonzepte durch befragte Kunden, 26 Q7 sind die elementaren Werkzeuge der Qualitätssicherung: Fehlersammelliste, Histogramm, Qualitätsregelkarte, Pareto-Diagramm, Korrelationsdiagramm, Brainstorming, Ursache-Wirkungs-Diagramm.

83 4.2 Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen 65 indem diese ihre bevorzugten Produktkonzepte in eine Rangfolge bringen (Präferenzaussagen). Im vierten Schritt werden auf der Basis der Präferenzurteile durch Statistikanwendungen die Teilnutzwerte für jede Ausprägung des entsprechenden Produktmerkmals berechnet [LÜTH2004a] [TAPO2004]. Abbildung 4-14: Ablauf einer Conjoint-Analyse am Beispiel eines Mobiltelefons (Handys) Zusätzlich können die analysierten Produktkonzepte mit Preisen versehen werden, sodass Nutzenbeiträge monetär ausgedrückt werden können. Für die Produktentwicklung liefert die Conjoint-Analyse wichtige Hinweise, welche Eigenschaften für die Produktakzeptanz entscheidend sind und wie diese Eigenschaften ausgeprägt sein sollten. Problematisch an der Conjoint-Analyse ist der hohe Aufwand an Zeit und Kosten, der nur teilweise durch entsprechende Softwarewerkzeuge aufgefangen werden kann. Insbesondere bei zunehmender Produktkomplexität stoßen konventionelle Untersuchungsdesigns an ihre Grenzen, da Produktkonzepte nicht mehr mündlich oder schriftlich beschrieben werden können und das Vorstellungsvermögen des Kunden dadurch eingeschränkt ist [LÜTH2004a] [GAEK2001]. Daher wird der Verwendung Internet-basierter Befragungsverfahren erhöhte Bedeutung zugemessen. Sie bieten neben besseren Visualisierungstechniken (z. B. in 2-Doder 3-D-Modellen) auch neue Möglichkeiten der Simulation (Bewegung, Sound, etc.).

84 66 4 Stand der Forschung und der Technik 4.3 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit In der Literatur existieren zahlreiche Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit. Einige dieser Ansätze sind allerdings sehr weit gefasst, da sie mit den Ansätzen der Kundenbindung vermischt werden, und weisen nur partiell eine systematische Vorgehensweise auf. An dieser Stelle werden nur die expliziten Verfahren der Kundenzufriedenheitsmessung berücksichtigt. Die Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit lassen zunächst in kundenorientierte und unternehmensorientierte Messungen einteilen. Weiterhin existieren Ansätze, welche die Mitarbeiter des Unternehmens in die Kundenzufriedenheitsmessung einbeziehen. Beim Einsatz der unternehmensorientierten Verfahren erfolgt die Messung aus Sicht des Unternehmens und orientiert sich an der Produktqualität 27 [BRUH2003b]. Da diese Ansätze jedoch nicht die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt der Betrachtung stellen, wird auf eine eingehende Untersuchung verzichtet. Kundenorientierte Verfahren unterscheiden objektive und subjektive Messansätze (vgl. Abbildung 4-15). Abbildung 4-15: Übersicht der Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit In der Literatur werden die unterschiedlichen Messverfahren teils im Kontext der Sachleistungen, teils der Dienstleistungen beschrieben. Insbesondere die ereignisorientierten Verfahren kommen aufgrund ihrer prozessualen Ausrichtung überwiegend auf dem Dienstleistungssektor zum Einsatz. Hier sei anzumerken, dass sich die überwiegende Anzahl der Messverfahren für beide Gebiete eignet bzw. auf den Sachleistungssektor übertragen werden können. 27 Unternehmensorientierte Messungen erfolgen entweder durch Unternehmensmitarbeiter oder das Management. Zu den wichtigsten Verfahren zählen das Benchmarking, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), der Fishbone-Ansatz, Statistical Control, Poka-Yoke-Verfahren und sowie interne und externe Qualitätsmessungen.

85 4.3 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit 67 Subjektive Verfahren basieren auf der kundenindividuellen Bildung von Zufriedenheitsurteilen. Hier hat sich eine Differenzierung zwischen merkmal-, ereignis- und problemorientierten Verfahren durchgesetzt [BEUT2003]. Objektive Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit durch umsatz- und marktspezifische Indikatoren, die im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit stehen. Sie stellen aber keinen direkten Bezug zum Konstrukt der Kundenzufriedenheit her und werden durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst [MEKA2005]. Objektive Verfahren spielen in der Kundenzufriedenheitsforschung eine untergeordnete Rolle und werden daher als Betrachtungsgegenstand an dieser Stelle ausgeschlossen Merkmalorientierte Verfahren Merkmalorientierte Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit beziehen sich meist auf ein breites Spektrum an Produkt-, aber auch Service- und Interaktionsmerkmalen, über die sich Kunden im Laufe der Nutzung eine Meinung bilden. Sie werden daher in der Literatur auch als kumulative Ansätze bezeichnet [HOFÜ2005]. Merkmalorientierte Messverfahren basieren auf der Annahme, dass sich das kundenseitige Zufriedenheitsurteil aus der Beurteilung einzelner der Leistung inhärenter Merkmale zusammensetzt. Die kundenorientierte Bewertung wird in der Regel durch Kundenbefragungen erhoben. Nachteil dieser Verfahren ist die begrenzte Anzahl von Merkmalen, die im Rahmen von Kundenbefragungen berücksichtigt werden können. Hierdurch können möglicherweise entscheidende zufriedenheits- oder unzufriedenheitsverursachende Kriterien außer Acht gelassen werden [KAIS2002] [BRUH2003b]. Nachfolgend werden die wichtigsten Verfahren der merkmalorientierten Zufriedenheitsmessung erläutert. Multiattributive Modelle Multiattributive Modelle greifen den Grundgedanken des Konstrukts der Kundenzufriedenheit auf und basieren auf der Annahme, dass die Gesamtzufriedenheit aus einer Aggregation merkmalpezifischer Teilzufriedenheiten resultiert (Aggregationshypothese) 29. Einige multiattributiven Verfahren ermöglichen eine Gegenüberstellung von ex ante erhobenen Erwartungen und ex post erhobenen Beurteilung der Leistungserfüllung durch das Unternehmen. Sie werden als indirekte Messverfahren bezeichnet und erfassen neben der wahrgenommenen auch die als ideal empfundene Ausprägung bzw. Wichtigkeit eines Produktmerkmals. Vorteil des indirekten Verfahrens ist, dass der befragte Kunde nicht zwingend über Erfahrungen mit dem Produkt verfügen muss. Direkte Messverfahren arbeiten ausschließlich mit Objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit stützen sich vor allem auf die Beobachtung von Kunden und Warentest. Sie sind nur bedingt für die Messung der Kundenzufriedenheit geeignet und werden in dieser Arbeit im Kapitel 4.2 betrachtet. Siehe auch: Kapitel Kundenzufriedenheit

86 68 4 Stand der Forschung und der Technik der ex post Messung und verzichten auf die Erhebung der Erwartungskomponente [HOFÜ2005] [BRUH2003b]. Zusätzlich unterscheidet das multiattributive Verfahren zwischen kompensatorischen und nicht-kompensatorischen Modellen. Kompensatorische Modelle legen zugrunde, dass Teilzufriedenheiten durch eine linear-additive Aggregation zu einer Gesamtzufriedenheit zusammengeführt werden. Negative und positive Diskonfirmationen gleichen sich aus. Nichtkompensatorische Modelle berücksichtigen diesen Ausgleich nicht. Durch eine zusätzliche Gewichtung der Teilzufriedenheiten wird deren Intensität bei der Berechnung der Gesamtzufriedenheit berücksichtig. Das zugrunde liegende Modell berechnet sich über folgende Funktion [KAIS2002]: GZ ij = ( W EZ ) ijk mit k = 1 bis n ijk GZ ij = Gesamtzufriedenheit des Kunden bzgl. Produkt j EZ ijk = Einzelzufriedenheit des Kunden i bei Produkt j mit dem Merkmal k W ijk = Bedeutungsgewichtung des Merkmals k für den Kunden i bzgl. des Produktes j Dekompositionelle Verfahren Dekompositionelle Verfahren zeichnen sich durch eine im Vergleich zu den multiattributiven Verfahren konträre Vorgehensweise aus. Dabei bilden nicht die merkmalpezifischen Teilzufriedenheiten die Grundlage zur Berechnung der Kundenzufriedenheit, sondern die auf einer globalen Gesamtbeurteilung basierenden Berechnung einzelner Leistungen [KAIS2002]. Dazu wird zunächst anhand globaler Qualitätsurteile eine Rangliste verschiedener Leistungen mit unterschiedlichen Merkmalausprägungen gebildet. In Anschluss werden dann Teilzufriedenheiten berechnet. Dies kann z. B. mit Hilfe der Methode des Conjoint Measurements erfolgen 30. Vorteil dieses Verfahrens gegenüber dem Multiattributivansatz ist die Ganzheitlichkeit und Einfachheit der Rangordnungsaufgabe für die befragten Kunden. Als Nachteile sind insbesondere die Beliebigkeit der Kombinationsmöglichkeiten relevanter Produktmerkmale und - ausprägungen bei gleichzeitiger Begrenztheit des Befragungsdesigns im Rahmen einer Untersuchung zu nennen [BRUH2004a]. Vignette-Methode Die Vignette-Methode, die vorrangig im Dienstleistungsbereich verwendet wird, stellt eine Variante der dekompositionellen Verfahren dar und unterstellt ebenfalls, dass sich die Teilzufriedenheiten aus einer Gesamtzufriedenheit ableiten lassen. Sie basiert auf der Hypothese, dass menschliche Urteile aus einer relativ geringen Anzahl von Kriterien resultieren und die Abweichungen der Urteile konsistent und richtungsspezifisch gleich bleibend sind [KAIS2002]. 30 Siehe auch: Kapitel Conjoint-Analyse

87 4.3 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit 69 Voraussetzung für die Vignette-Methode ist die Ermittlung von Critical Characteristics, die als kritische und für den Kunden mit unterschiedlicher Bedeutungsgewichtung versehene Beurteilungsmerkmale beschrieben werden können. Diese kritischen Charakteristika (Beurteilungskriterien) in Verbindung mit den jeweils zugeordneten Werturteilen bilden die Grundlage für die Erstellung einer Vignette und die anschließende Kundenbefragung [BRUH2004b]. Die Anzahl der Vignetten richtet sich dabei nach der Anzahl der Kombinationsmöglichkeiten von Beurteilungskriterien und Werturteilen (vgl. Abbildung 4-16). Abbildung 4-16: Beispiel für eine Vignette Analog zur Conjoint-Analyse beurteilt der Kunde die unterschiedlichen Vignetten. Durch eine auf einer Häufigkeitstabelle basierende, multiplikative Auswertung kann im Anschluss der Einfluss der Beurteilungskriterien auf die globale Zufriedenheit analysiert werden. Willingness-to-pay-Ansatz Beim Willingness-to-pay-Ansatz handelt es sich um ein Verfahren, das auf dem wertorientierten Zufriedenheitsbegriff ( value -Konstrukt) beruht. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Zufriedenheitsurteil des Kunden aus einem Vergleich der empfangenen Leistung (Produkt) mit den entsprechenden finanziellen, psychischen, zeitlichen und physischen Opfern entsteht [KAIS2002]. Die Opfer werden in der Regel durch den Preis der Leistung beschrieben. Die Zufriedenheit des Kunden ergibt sich somit aus dem Verhältnis des Produktnutzens und dem dafür gezahlten Preis. Die Beurteilung des Produktes berücksichtigt somit zwei Herangehensweisen: 1. Der Produktnutzen, der sich aus der gewichteten Bewertung einzelner Produktmerkmale zusammensetzt, wird zu dem Preis des Produktes in Beziehung gesetzt. 2. Der Preis wird in die Merkmalliste der multiattributiven Verfahren aufgenommen.

88 70 4 Stand der Forschung und der Technik Die Anwendung des Willingness-to-pay-Ansatzes ist nur dann sinnvoll, wenn eine Auswahl zwischen mehreren vorliegenden Alternativen in Form von entsprechenden Beurteilungsindizes vorgenommen wird. In diesem Fall kann durch die Verwendung des Ansatzes festgestellt werden, ob eine Verbesserung von Produktmerkmalen oder -komponenten zu erhöhten Zahlungsbereitschaft des Kunden führt [BRUH2004b] [KAIS2002]. Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz Der von Brandt entwickelte Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz ist den Multiattributiven Modellen ähnlich und orientiert sich an der Trennung von Routine- und Ausnahmekomponenten einer Leistung 31. Er basiert auf der Annahme, dass bei jeder Leistung Qualitätsattribute existieren, deren Nichterfüllung beim Kunden Unzufriedenheit verursacht. Diese Attribute werden als Penalty-Faktoren bezeichnet. Im Gegensatz dazu stellen Reward-Faktoren diejenigen Attribute dar, die beim Kunden in Form einer Zusatzleistung eine erhöhte Zufriedenheit erzeugen [BRUH2004b] [KAIS2002]. Die Zielsetzung dieses Messverfahrens ist die Identifizierung der Penalty-Faktoren. Dazu wird zunächst ein Gesamtqualitätsurteil auf einer fünfstufigen Zufriedenheitsskala erhoben und danach die Abweichung (positiv und negativ) der Teilleistungsqualitäten von den kundenseitigen Erwartungen ermittelt. Im Anschluss erfolgt eine multiple Regressionsanalyse unter Verwendung von Dummy-Variablen (Penalty-Reward-Contrast-Analyse). Auf der Basis der Ergebnisse können dann die Leistungsattribute den Penalty- und Reward-Faktoren zugeordnet werden: Penalty-Faktoren sind diejenigen Faktoren, die den Kunden nicht zu einer Abgabe eines höheren Zufriedenheitsurteils veranlassen, obwohl die Leistung, bezogen auf das entsprechende Attribut, besser als erwartet ausfiel. Dagegen sinkt die globale Zufriedenheit, falls das Attribut schlechter ist als erwartet. Reward-Faktoren zeichnen sich dadurch aus, dass die globale Kundenzufriedenheit bei einem besseren (als erwartet) Leistungsattribut steigt. Aus dem Fehlen bzw. der Nichterfüllen dieser Faktoren würde aber kein schlechteres Zufriedenheitsurteil des Kunden resultieren Ereignisorientierte Verfahren Ereignisorientierte Verfahren berücksichtigen Kundenerlebnisse durch die Beurteilung des Leistungserstellungsprozesses aus Kundensicht und haben damit prozessualen Charakter. Sie verwenden das so genannte Story-Telling, bei dem Kunden ihre Erlebnisse und Erfahrungen mit einem Anbieter und dessen Leistung ohne konkrete Fragestellung unstrukturiert schildern 31 Der Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz fokussiert primär den Dienstleistungsbereich. Der Ansatz kann jedoch direkt auf Sachleistungen übertragen werden. Routinekomponenten einer Dienstleistung entsprechen bei Sachleistungen den Basiskomponenten eines Produktes.

89 4.3 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit 71 können. Ereignisorientierte Verfahren zeichnen sich durch explorative und qualitative Eigenschaften aus und erlauben einen tieferen Einblick in die Entstehung bzw. Ursachen von Qualitätsurteilen. Sie sind daher besonders gut für die Ableitung konkreter Optimierungsmaßnahmen geeignet [SCJA2004]. Die Methoden der ereignisorientierten Verfahren adressieren in erster Linie Dienstleistungsprozesse und die darauf bezogenen Kundenerlebnisse. Das Erleben von positiven und negativen Ereignissen kann jedoch auch auf die Nutzung von Sachleistung, in besonderer Form auf das subjektive Empfinden von Konsumgütern, übertragen werden. Da die Verfahren sich nicht an der Leistung selbst sondern an dem Qualitätsempfinden des Kunden durch die Verarbeitung konkreter Ereignisse im Verlauf der Nutzung orientieren, können die ereignisorientierten verfahren direkt auf Konsumgüter angewandt werden. Zu den bekanntesten Messverfahren zählen die Methode der kritischen Ereignisse ( Critical Incident Technique ) und der Sequence-Oriented Problem Identification. Critical Incident Technique (CIT) Die Critical Incident Technique (Methode der kritischen Ereignisse) wurde bereits 1954 von Flanagan mit der Zielsetzung der Identifikation von Kriterien eines effektiven Arbeitsverhaltens entwickelt. Sie stellt eine Methode zur Erfassung und Auswertung kritisch wahrgenommener Ereignisse positiver und negativer Ausprägung dar [KAIS2002]. Sie eignet sich besonders bei Dienstleistungen als Instrument zur Ermittlung von Kundenerwartungen und -problemen, kann aber grundsätzlich auch für produzierende Unternehmen eingesetzt werden, wenn der gesamte Transaktionsprozess zwischen Kunden und Unternehmen in die Betrachtung einbezogen wird [MABA2004]. Kritische Ereignisse können als Vorfälle verstanden werden, die vom Kunden als außergewöhnlich positiv oder negativ wahrgenommen und somit im Gedächtnis behalten werden. Negative Erlebnisse sind diejenigen, bei denen grundlegende Kundenerwartungen verletzt wurden. Positive Erlebnisse spiegeln sich in einer Leistung wider, die ihre Erwartungen übersteigt. Sie werden im Rahmen von mündlichen Befragungen mittels standardisierter, offener Fragen ermittelt und entweder per Video oder Tonaufzeichnung sowie anschließender schriftlichen Dokumentation festgehalten. Alternativ können Kunden ihre Erlebnisse auch selbst niederschreiben [MASS2004] [MEBE2004]. Zunächst werden auf der Grundlage der Befragung Hauptkategorien gebildet und die kritischen Ereignisse diesen Kategorien zugeordnet. Die Auswertung der Häufigkeit der einzelnen Ereignisse gibt Aufschluss über Minimum- oder Werterhöhungsqualität (vgl. Tabelle 4-3). Dabei bezeichnen Minimumfaktoren ausschließlich negative Ereignisse, die im Falle einer positiven Wahrnehmung nicht als positiv kritische Ereignisse in Erscheinung treten. Werterhöhungsfaktoren werden nur als positiv kritische Ereignisse erwähnt, da sie im Falle einer Nicht-Leistung vom Kunden nicht als negatives Erlebnis betrachtet werden [MASS2004].

90 72 4 Stand der Forschung und der Technik Minimumqualität Kern des Angebots Vom Kunden grundsätzlich erwartete Leistung Kaum Ansatzpunkt zur Profilierung Bei fehlerhafter Leistung: Strafpunkte vom Kunden Negative kritische Ereignisse Nicht-Erfüllung der Erwartung: unzufrieden Bei Erfüllung der Erwartung: nicht zufrieden Bei Nichtleistung: nicht unzufrieden Bei Leistung: zufrieden Positiv kritische Ereignisse Erhöht den Wert der Kernleistung Wird vom Kunden nicht grundsätzlich erwartet Ansatzpunkt für Profilierung im Wettbewerb Bei Leistung: Bonuspunkte vom Kunden Werterhöhungsqualität Tabelle 4-3: Critical Incident Technique mit Minimum- und Werterhöhungsqualität Sequence-Oriented Problem Identification (SOPI) Die Methode des Sequence-Oriented Problem Identification (SOPI) stellt eine Weiterentwicklung der Critical Incident Technique dar und kombiniert deren episodischen Informationen mit den Vorteilen des Blue Printing 32. SOPI vergrößert die Vollständigkeit bei der Identifizierung von Problemen, da sie Kundenbewertungen für alle Stufen der Leistungserstellung berücksichtigt und im Gegensatz zur CIT-Methode auch vom Kunden weniger bedeutsam bewertete Probleme berücksichtigt [BOTS2004]. Untersuchungen haben gezeigt, dass vom Kunden weniger kritisch eingestufte oder nicht präsente Ereignisse ebenfalls Einfluss auf die Kundenbewertung haben [THKM2004]. Die sich aus der SOPI-Anwendung ergebende Liste von Kundenproblemen kann besonders für die Identifizierung von Potenzialen für Detailverbesserungen hilfreich sein. Durch die sequentielle Ereignismethode für Innovationen (SITI) können zusätzlich Vorschläge und Ideen von Kunden erhoben werden, um Probleme in den extrahierten Vorfällen zu lösen. Diese erweiterte Methode ist durch folgende Schritte gekennzeichnet: Identifizierung der Leistungsstufen, die ein Kunde erlebt (z. B. durch Blue Printing), Sammlung kritischer Ereignisse entlang des identifizierten Blueprints (besonders erfreuliche oder ärgerliche Vorkommnisse aus Kundensicht), 32 Blue Printing (engl. Blaupause) stellt ein Verfahren zur Abbildung eines Leistungserstellungsprozesses sowie seiner Teilaktivitäten dar. In einer graphischen Darstellung werden Kontaktverlauf und Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden in einer konkreten Situation beschrieben. Die sog. line of visibility verdeutlicht, welche Aktivitäten der Kunde selbst wahrnimmt und welche für ihn im Verborgenen stattfinden [KLEI2004].

91 4.3 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit 73 Bewertung der kritischen Ereignisse nach dem Grad der Kundenzufriedenheit, Ideensammlung zur Lösung der identifizierten Vorfälle Problemorientierte Verfahren Problemorientierte Verfahren stellen eine Spezifizierung bzw. Weiterentwicklung der ereignisorientierten Messverfahren da. Sie verfolgen aufbauend auf den oben beschriebenen Methoden die Offenlegung zufriedenheitsrelevanter Problemfelder. Sie gehen wie die ereignisorientierten Verfahren davon aus, dass sich das Zufriedenheitsurteil aus der Wahrnehmung und psychischen Verarbeitung von Ereignissen während der Leistungsnutzung ergibt [KAIS2002]. Wie auch bei den ereignisorientierten Verfahren liegt der überwiegende Anwendungsbereich in der Analyse von Problemen von Dienstleistungsprozessen. Auch hier gilt die bereits erläuterte Übertragbarkeit auf den Sachleistungssektor. Problem Detecting Methode Die Methode des Problem Detecting stellt die Befragung des Kunden bzgl. des Auftretens von spezifizierten Problemfällen und deren Beurteilung in den Mittelpunkt der methodischen Betrachtungsweise. Dabei ist zum einen die Häufigkeit ( frequence ) relevant, mit der ein Problem auftritt, zum anderen wird die Wichtigkeit ( valenz ) des Problems in der Wahrnehmung des Kunden analysiert. Voraussetzung zur Anwendung des Verfahrens ist die Kenntnis von Problemklassen, die den entsprechenden Nutzungsperioden zugeordnet werden. Diese Klassen müssen zuvor mit Hilfe geeigneter Verfahren (z. B. Critical Incident Technik) ermittelt werden [BRUH2004a] [KAIS2002]. Die Messung der Kundenzufriedenheit erfolgt durch die Berechnung des Lindqvist-Index 33 : Lindqvist-Index n ( ai + bi ) i= = 1 n a i = Grad der Zustimmung zu den Problem-Statements b i = Bedeutsamkeit der Beseitigung des Problems n = Anzahl der Befragten Bei der Bestimmung des Lindqvist-Index ist zu beachten, dass die Erfassung der Häufigkeit eines Problems mit einem zuvor eindeutig definierten Zeitraum assoziiert wird [KAIS2002]. Anhand der Lindqvist-Indizes erfolgt im Anschluss eine Auflistung der Einzelprobleme in absteigender Rangfolge der Indizes. In dem Fokus auf die vom Kunden wahrgenommenen Problembereiche liegt die Gemeinsamkeit der Problem Detecting Methode mit den bereits geschilderten ereignisorientierten Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die 33 Der Lindqvist-Index geht auf eine Erhebung von Lindqvist zurück, der unter Kreuzfahrt-Teilnehmern exemplarisch eine Vielzahl von Leistungsparametern untersucht hat.

92 74 4 Stand der Forschung und der Technik Problem Detecting Methode primär nicht der Identifizierung der Probleme dient, sondern die Ermittlung der Problembedeutsamkeit in den Vordergrund stellt. Sie bietet damit eine nützliche Ergänzung, die Entscheidungsträgern entscheidende Informationen bzgl. der Dringlichkeit von Maßnahmen zur Problemlösung liefert [KAIS2002]. Frequenz-Relevanz-Analyse (FRAP-Analyse) Die Problem Detecting-Methode wurde in Form der Frequenz-Relevanz-Analyse weiterentwickelt. Diese umfasst neben der Ermittlung von Problemklassen auch deren Positionierung innerhalb eines Bewertungsrasters durch Überführung der Problemklassen in Relevanz- und Frequenzwerte. Die Methode basiert auf der Grundüberlegung, dass mit steigender Häufigkeit und zunehmender Intensität eines Problems, das durch den Kunden beschrieben wird, die Dringlichkeit der Problemlösung für das Unternehmen steigt [BRUH2003b]. Zur Bestimmung der Relevanzwerte müssen die Fragekategorien Ausmaß der Verärgerung und Reaktionsverhalten mit Punktwerten belegt und anschließend multiplikativ verknüpft werden. Hieraus ergibt sich die Kennzahl für die Problemrelevanz, die zusammen mit der Problemfrequenz in einer zweidimensionalen Matrix dargestellt wird (vgl. Abbildung 4-17). Abbildung 4-17: Problemrelevanz/-Frequenz-Matrix und Pareto-Diagramm der FRAP- Analyse am Beispiel der Nutzung eines Mobiltelefons Das Vorgehen der Frequenz-Relevanz-Analyse erfolgt in fünf Stufen [KAIS2002]: 1. Ermittlung der Problemliste durch die Verwendung ereignis- und problemorientierter Messverfahren, 2. Komprimierung der identifizierten Einzelprobleme zu Problemclustern unter Berücksichtigung der Bedeutsamkeit und Redundanz,

93 4.3 Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit Entwicklung eines Fragebogens auf der Basis der zuvor ermittelten Problemklassen mit den Fragekategorien Problemeintritt, Ausmaß der Verärgerung und Reaktionsverhalten, 4. Datenerhebung mittels schriftlicher, mündlicher oder telefonischer Befragungen, 5. Auswertung der Daten durch Überführung in Relevanz- und Frequenzwerte sowie grafische Visualisierung. Zur weiterführenden Analyse und zur Darstellung des verhältnismäßigen Anteils der einzelnen Problemklassen und zur Verdichtung von Problemursachen an der Gesamtproblematik wird das Pareto-Diagramm verwendet. Es gibt Aufschluss über die Dringlichkeit, mit der Problemfelder durch das Unternehmen behandelt werden müssen. Hierzu werden Problemwertindizes ( Problem Scores ) als Quotient aus der Summe der einzelnen Relevanzwerte (der entsprechenden Problemklassen) und der Gesamtanzahl der befragten Kunden berechnet und im Pareto-Diagramm eingetragen [BRUH2003b]. Beschwerde-Analyse Beschwerden enthalten wertvolle Informationen für das Unternehmen und sind von hoher Relevanz, da sie gravierende Probleme zum Vorschein bringen und originäre Marktinformationen widerspiegeln. Stärken der Beschwerdeinformationen sind ihre Kostengünstigkeit, Aktualität und Marktnähe. Zudem sind Beschwerdeinformationen in der Regel sehr eindeutig, weil Beschwerdeführer ein klares Problemverständnis aufweisen und Sachverhalte sehr genau schildern können. Neben aktuellen Qualitätsschwächen können Kundenbeschwerden auch Informationen zu dem generellen Marktverhalten des Unternehmens sowie sich abzeichnenden Marktentwicklungen vermitteln und bieten damit wichtige strategische Frühwarnindikatoren zur Wahrnehmung von Marktchancen sowie zur Vermeidung von Marktrisiken [JESC2004] [MABA2004]. Beschwerden betreffen sowohl objektive als auch subjektive Mängel an bestehenden Produkten, wodurch ihnen primär Relevanz für Produktverbesserungen zukommt. Sie können jedoch auch Auslöser für neue Produkte sein, wenn sich die Beseitigung von Produktmängeln nicht oder nur durch unverhältnismäßig großen Aufwand bewerkstelligen lässt [HERS1991]. Die Intensität der Beschwerden kann nicht als direkt proportional zum Ausmaß der Zufriedenheit angesehen werden, sondern wird durch verschiedene Determinanten nach erlebter Unzufriedenheit beeinflusst [MASS2004] [KAIS2002]: Eindeutigkeit der Ursachenattribution: Je eindeutiger die Unzufriedenheitsursache dem Anbieter zugerechnet wird, desto so eher beschweren sich die Kunden. Relevanz des Konsumereignisses: Der Schritt zu einer Beschwerde hängt von der finanziellen und sozialen Bedeutung des Konsumereignisses für den Kunden ab. Problemart: Manifeste Probleme mit geringem subjektiven Ermessens- und Bewertungsspielraumes führen eher zu Kundenbeschwerden.

94 76 4 Stand der Forschung und der Technik Beschwerdekosten: Je geringer die materiellen und zeitlichen Beschwerdekosten für den Kunden ausfallen, desto höher ist die Beschwerdebereitschaft. Erfolgswahrscheinlichkeit: Die Beschwerdetätigkeit steigt mit der subjektiv eingeschätzten Erfolgswahrscheinlichkeit einer Problemlösung. Persönlichkeitsvariablen: Alter, Geschlecht, Bildungsniveau, psychographische Merkmale (z. B. Selbstbewusstsein), Verhaltensmerkmale und soziale Umgebung beeinflussen das Beschwerdeverhalten. Aufgrund der Tatsache, dass sich nur ein geringer Teil der Kunden beschwert, muss davon ausgegangen werden, dass die Ergebnisse eines Beschwerde-Monitorings nur begrenzte Aussagekraft besitzen [MABA2004]. Die Auswertung von Kundenbeschwerden als alleinige Qualitätskontrollinformation zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit ist daher nicht hinreichend. Beschwerdeinformationen müssen durch die Verknüpfung mit repräsentativ ermittelten Daten eines Kundenzufriedenheitsmanagements zur Globalzufriedenheit von Kunden sowie mit denen aus dem Qualitäts- und Servicemanagement gewonnenen internen Qualitätskontrollinformationen abgeglichen und ergänzt werden [JESC2004]. Zudem ist die Nutzung von Beschwerdeinformationen für Neuprodukte und innovative Produkte stark eingeschränkt, da sich Beschwerden üblicherweise an bestehenden Produkten orientieren. 4.4 Lösungsansätze für die Kundenintegration Bisher waren die Wertschöpfungsstrukturen produzierender Unternehmen insbesondere auf dem Sektor der Massenproduktion durch die traditionellen Organisationsstrukturen der Aufbau- und Ablauforganisation geprägt, die auf F. W. Taylor zurückgehen. Auch wenn bisher Unternehmen überwiegend an diesem Modell festhalten, adressieren einige Forschungsaktivitäten eine neue Form der industriellen Wertschöpfung, die sich an der zunehmenden Forderung nach einer Kundennutzenbefriedigung durch Integration des Kunden in die Wertschöpfungsketten orientieren. Die bestehenden Lösungs- bzw. Forschungsansätze variieren je nach disziplinspezifischer Sichtweise (technisch und betriebswirtschaftlich) und nach dem Zeitpunkt der Kundeneinbindung im Produktlebenszyklus (vgl. Tabelle 4-4). Produktentwicklungsorientierte Forschungsansätze verfolgen dabei primär die Kundenintegration in den Phasen vor der Produktplanung zur Identifikation und Analyse von Kundenanforderungen, während produktionsorientierte Ansätze auf die Integration im Rahmen von Mass Customization setzen [VACZ2003] [PIMÜ2003]. Betriebswirtschaftlich ausgerichtete Ansätze wiederum fokussieren zum einen die Ermittlung von Marktanforderungen, zum anderen das Management von Kundeninformationen in den Aftersales-Bereichen. Charakteristisch für die bestehenden Lösungsansätze ist die Betrachtung des Kunden als Wertschöpfungspartner [RE- PI2002].

95 4.4 Lösungsansätze für die Kundenintegration 77 System of Customer Integration Interaction Point Degree of Integration Integration approach Made-to-stock: manufacturing and sale of standardized products to anonymous customers match-to-order / locate-to-order: Selection of existing (standard) products according to customer requirements bundle-to-order: Bundling of existing products to customer specific product (based on situation of use) assemble-to-order: Assembling of customized products from standardized, pre-fabricated parts made-to-order: Manufacturing of customized products including component manufacturing development-to-order: Customer co-design of product construction, followed by customized made-to-order sales, retail sales, retail final assembling manufacturing design, development traditional mass production system Degree of Customer Integration Customer Relationship Management (CRM) Communities Mass Customization Lead User approach, Codesigner Tabelle 4-4: Formen der Kundenintegration [TSPI2001] Customer Relationship Management (CRM) Die Entwicklung des CRM-Ansatzes wurde durch die vier Forschungstraditionen Relationship Marketing, Wissensmanagement, kundenorientierte Informationssysteme und Business Process Management beeinflusst [SEXA2002]. Der CRM-Ansatz basiert dabei auf der grundlegenden Überlegung, dass nicht nur Unternehmen über Leistungsaustauschprozesse, sondern auch Kunden über Prozesse verfügen, die Leistungen empfangen und entgegennehmen [ÖSBG1995]. Schulz definiert CRM wie folgt: CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme (CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Frontoffice-Prozesse im Marketing, Verkauf, und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeit mit den Kunden [SCHU2000]. Wörtlich übersetzt bedeutet CRM Kundenbeziehungsmanagement. Unternehmen verfolgen mit CRM eine engere Bindung der Kunden an das Unternehmen und damit den Aufbau profitabler, langfristiger Kundenbeziehungen. CRM dient der Verbesserung kundenbezogener Unternehmensprozesse sowie der Flexibilisierung des Umgangs mit Kunden und der Interaktion zwischen Anbietern und Nachfragern [KRAF1999] [GRKÖ2004]. Zentrale Größe von CRM ist die Kundenzufriedenheit, die einen Indikator für Kundenbindung und somit für den langfristi-

96 78 4 Stand der Forschung und der Technik gen Unternehmenswert darstellt. Die drei elementaren Ziele zur Erreichung der Kundenzufriedenheit durch CRM sind die Kundenbindung, -neugewinnung und -rückgewinnung [HEDA2001]. Diese Ziele werden durch verschiedene Aufgaben unterstützt, die den organisatorischen Unternehmensbereichen Marketing, Vertrieb und Service zuzuordnen sind. CRM zielt auf die Zusammenführung einzelner Insellösungen in den genannten Unternehmensbereichen, um für alle Unternehmensbereiche eine einheitliche Kundeninformationsbasis zu ermöglichen. Zu den integrativen Aufgaben von CRM zählen [HIWI2005]: Synchronisation und operative Unterstützung der zentralen Kundenkontaktpunkte (Customer Touch Points) Marketing, Vertrieb und Service, Einbindung aller Kommunikationskanäle zwischen den Kunden und dem Unternehmen, die dazu erforderliche Zusammenführung und Auswertung aller Kundeninformationen. Unterstützt wird der CRM-Ansatz durch informationstechnische CRM-Systeme, die sich in die drei Komponenten analytisches, operatives und kollaboratives CRM gliedern lassen [BU- SA2005] (vgl. Abbildung 4-18). Abbildung 4-18: Komponenten eines CRM-Systems (angelehnt an [HeDU2002], [HIRW2004])

97 4.4 Lösungsansätze für die Kundenintegration 79 CRM-systeme werden als Weiterentwicklung der CAS-Systeme (Computer Aided Selling Systeme) verstanden. Im Unterschied zu CRM-Systemen, welche die Marketing-, Verkaufsund Serviceprozesse unterstützen, sind CAS-Systeme primär auf den Verkaufsprozess ausgerichtet. CRM-Systeme dienen dazu, Informationen über Kunden effizienter in die Unternehmensorganisation zu integrieren und sie im Rahmen der Bearbeitung der Kundenbeziehungen effektiver zu nutzen. In der wissenschaftlichen Literatur existieren neben CRM die Begriffe des ecrm 34 (Electronic CRM) und mcrm 35 (Mobile CRM). Analytisches CRM Analytische CRM-Funktionen haben die Aufgabe, Kundendaten zu erheben und anwendungsorientiert auszuwerten. Diese Auswertungen können z. B. zur effizienten Kampagnegestaltung oder optimalen Marktsegmentierung genutzt werden. Analytisches CRM dient der Vorbereitung, Unterstützung und Optimierung von kundenbezogenen, unternehmensinternen und -übergreifenden Entscheidungsprozessen. Die Basis bildet die Implementierung eines unternehmensweiten Datenpools (Data Warehouse) zur Analyse der Kundendaten. Für die Analyse werden die Werkzeuge des Data Minings 36 und OLAP 37 sowie gegebenenfalls die erweiterten Funktionen Planung, Optimierung und Simulation eingesetzt. Ein weiterer Bestandteil des analytischen CRM ist die Einteilung von Kunden in homogene Kundensegmente in Verbindung mit der Bestimmung des Kundenwertes. Die Ergebnisse des analytischen CRM bilden die Grundlage für das operative CRM [TÖPF2004]. Operatives CRM Die operativen CRM-Funktionen umfassen alle Anwendungen, die den direkten Kontakt des Kundenbearbeiters mit dem Kunden unterstützten (Front Office) sowie die operativen IT- Systeme (Kundendatenbank und Content Management Systeme). Diese Funktionalitäten haben zum Ziel, den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie die dazugehörigen Geschäftsprozesse zu optimieren [BUSA2005]. Um Insellösungen zu vermeiden, werden die Back-Office-Systeme in das operative, aber auch analytische und kollaborative CRM über Unter ecrm werden Online-CRM-Systeme oder Systeme für E-Commerce bzw. E-Business verstanden. mcrm-systeme sind als CRM-Systeme für Transaktionen auf Basis der Informationsübertragung über Mobilfunknetze mit mobilen Endgeräten zu sehen. Sie sind eng verzahnt mit den ecrm-systemen. Data Mining: Data Mining erlaubt die automatisierte Erkennung von Mustern und statistischen Zusammenhängen in Datenbeständen. Es umfasst weiterhin die Erstellung von Hypothesen, die Suche in festgelegten Datenbereichen und die Darstellung der Ergebnisse in einer vorab definierten Repräsentationsform [VO- GU2001]. OLAP (Online Analytical Processing): OLAP beschreibt eine Softwaretechnologie, die es betrieblichen Analysten, Managern und Führungskräften ermöglicht, Einsicht in relevante Daten zu erhalten. Eine breite Palette angebotener Sichten auf die vorhandenen Informationen, die aus den Basisbeständen per Transformation gewonnen und mit externen Informationen angereichert werden, ist mittels schneller, konsistenter und interaktiver Zugriffe direkt nutzbar. Zu den typischen OLAP-Funktionen zählen die dynamischen, multidimensionalen Analysen von konsolidierten Datenbeständen [GLGC1997].

98 80 4 Stand der Forschung und der Technik Schnittstelle eingebunden. Im operativen CRM werden die im analytischen CRM gewonnen Kenntnisse über den Kunden in konkrete Handlungsmaßnahmen umgesetzt. Dies umfasst vor allem die kundenorientierte Ausgestaltung und Veränderung der Unternehmensprozesse, um die vom Kunden geforderte Leistungsqualität in Verbindung mit möglichst kurzen Durchlaufzeiten und ausreichendem Ertragsniveau zu gewährleisten [TÖPF2004]. Kollaboratives CRM Das kollaborative CRM umfasst alle Funktionen, die eine direkte Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen ermöglichen. Es ergänzt das analytische und operative CRM durch das Management der Kontaktkanäle zum Kunden. Ziel dieser Funktionen ist der Aufbau einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen den Kunden und dem Unternehmen durch die ganzeinheitliche Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden. Durch die Integration aller Kontaktkanäle soll ein kundenspezifischer intensiver Dialog hergestellt werden, der eine einheitliche Aussage der Mitarbeiter im Kundenkontakt sicherstellt [TÖPF2004]. Von besonderer Bedeutung ist die Zusammenarbeit mit Privat- und Geschäftskunden (E-Commerce, E-Marketing, E-Service) und mit Vertriebspartnern über das Internet [BUSA2005]. Neben der geschilderten, aufgabenspezifischen Beschreibung von CRM existiert in der Forschung ein weiterer Ansatz auf der Basis einer prozessorientierten CRM-Definition. Diese Definition differenziert sich von der Einteilung in Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse, da diese aufbauorganisatorische Sichtweise zu grob erscheint. Der prozessorientierte Ansatz basiert auf den sechs Kernprozessen Kampagnenmanagement, Lead-Management, Angebotsmanagement, Vertragsmanagement, Beschwerdemanagement und Servicemanagement. Zusätzlich werden die Aktivitäten des Interaktionsmanagements, Kanalmanagements und Multikanalmanagements berücksichtigt. Die genannten Prozesse steuern die CRM-Aktivitäten, Kommunikation und Interaktionen mit den Kunden über verschiedene Kanäle. Dabei steuert das Interaktionsmanagement, über welche Kanäle 38 das Unternehmen mit Kunden kommuniziert und das Kanalmanagement, in welcher Form die unternehmensinterne Abstimmung der Kanäle erfolgt. Da sich die einzelnen Kanäle bezüglich ihrer Stärken und Schwächen für unterschiedliche Anwendungsgebiete und Branchen unterscheiden, wird der kombinierte Einsatz durch das Multi Channel Management unterstützt. Es gewährleistet einerseits die einheitliche Sicht des Kunden auf das Unternehmen über unterschiedliche Medien, andererseits die konsistente Sicht des Unternehmens auf die Kunden über alle Kanäle [SCHU2000] [BUKS2005] Communities (Virtuelle Kundengruppen) Unter Communities wird der Zusammenschluss mehrerer Kunden verstanden, die sich zu einem bestimmten Themengebiet bzw. Produkt auf elektronischem Wege (Internet) austauschen. 38 Kanäle des Kollaborativen Customer Relationship Managements

99 4.4 Lösungsansätze für die Kundenintegration 81 Ursprünglich geht die Idee auf eine virtuelle Gemeinschaft zurück, die durch soziale Zusammenschlüsse im Internet entsteht, wenn ausreichend Kunden öffentliche Diskussionen pflegen und dabei ihre Gefühle und Meinungen einbringen. Dabei beschreiben Kunden Produktprobleme, liefern Hilfestellungen oder äußern Verbesserungsvorschläge und neue Produktideen [HESA2004]. Communities im Internet werden entweder von Anbieterunternehmen selbst oder von Drittanbietern betrieben. Ausgehend von der Erkenntnis, dass Innovationen häufig von Anwendern ausgehen und damit in einer Community umfangreiches Innovationspotenzial vorhanden ist, nutzen Unternehmen Communities, um Kunden in ihren Innovationsprozess zu integrieren. Zudem lässt sich relativ einfach eine kritische Masse am Kunden akquirieren, die durch ein generell hohes Involvement Produkte kritisch analysieren und evaluieren sowie ein unmittelbares Feedback zu neuen Produkten liefern. Hieraus ergeben sich nicht nur neue Marktforschungsmöglichkeiten, sonder auch neue Organisationsformen von Teamstrukturen im Unternehmen [HESA2004] [PA- PA2004] [FÜMB2004]. Communities bieten den Vorteil der Langfristigkeit, Kontinuität sowie der Möglichkeit einer elektronischen Aufzeichnung und automatisierten Auswertung. Dabei können nicht nur einzelne Kundenanforderungen erhoben, sondern auch Muster und Trends innerhalb der erfassten Daten identifiziert und sichtbar gemacht werden [MEPF1998]. Community-Werkzeuge Die informationstechnischen Werkzeuge unterscheiden Communication Rings, bei denen Informationen direkt zwischen den Kunden ausgetauscht werden, und Content Trees, die eine indirekte Kommunikation unterstützen. Dabei handelt es sich um einen zentralen Ort (z. B. Webseite), an dem Informationen dargestellt und gespeichert werden (vgl. Tabelle 4-5) [HESA2004]. Communication Rings -Lists Net Pagers Groupware Spiele und Simulationen Content Trees Usenets Bulletin Boards Chat Rooms Virtuelle Welten Web-Seiten Tabelle 4-5: IT-Werkzeuge für Communities Auswertung von Nutzerprofilen Mit zunehmender Interaktion der Mitglieder wird es möglich, Mitgliederprofile über Interessen, Informationsverhalten und Kaufgewohnheiten abzuleiten, die für eine Angebotsindividua-

100 82 4 Stand der Forschung und der Technik lisierung und damit zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit genutzt werden können. Als Datenquellen für Nutzerprofile von Community-Mitgliedern eigenen sich [PAPA2004]: Explizite Profilaufzeichnung: Eingabe demografischer Daten bei der Registrierung, Eingabe psychografischer Daten (Interessen, Vorlieben) zur Personalisierung der Community-Interaktion, Zusätzliche Befragungen bei konkreten Anlässen, z.b. Produktauswahl. Implizite Profilaufzeichnung: Nutzer-Tracking (z.b. Werbungs- und Content-Klickrate), Aufzeichnung von Transaktionen, Erkennung von Schlüsselwörtern in Groupware-/Chat-Beiträgen Mass Customization durch Konfigurationssysteme Der Begriff des Mass Customization ist ein Oxymoron, das die grundsätzlich gegensätzlichen Begriffe Mass Production und Customization verbindet [PIMÜ2003]. Mass Customization zielt auf die Individualisierung des Produktangebots ab und wird damit als kundenindividuelle Massenproduktion verstanden: Mass Customization ist die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung eines zugrunde liegenden Standardproduktes entsprechen. Die Informationen, die im Zuge des Individualisierungsprozesses erhoben werden, dienen dem Aufbau einer dauerhaften, individuellen Beziehung zu jedem Abnehmer [PILL2001]. Mass Customization ist von der herkömmlichen Einzel- sowie Variantenfertigung zu differenzieren. Sie kombiniert die Konzepte des assemble-/made-to-order-prinzips, der modularen Produktarchitektur und Bündelung standardisierter und individualisierter Produktkomponenten sowie der kundenspezifischen Leistungserstellung. Zur Lösung des vermeintlichen Widerspruchs zwischen Effizienz und individueller Produktion adressiert Mass Customization das Zusammenspiel von vier Ebenen [ROPI2003]: 1. Differenzierungsebene (individuelle Produkte/Leistungen), 2. Kostenebene (Massenproduktions-Effizienz), 3. Beziehungsebene (Kundenloyalität), 4. Potenzialebene (stabile Prozesse und modulare Produktarchitekturen).

101 4.4 Lösungsansätze für die Kundenintegration 83 Mit der kundenindividuellen Produktfertigung geht ein Wandel der zentralen Fertigungseinheit hin zu verteilten, lokal marktnahen Fertigungssystemen einher, um effizient und effektiv auf Markttrends reagieren zu können. Im Sonderforschungsbereich 582 der TU München Marktnahe Produktion individualisierter Produkte wurden Methoden, Werkzeuge und innovative Fertigungsverfahren mit dem Ziel der kundenindividuellen Produktion entwickelt. Das Konzept beruht auf sog. Minifabriken, welche diese individualisierten Produkte für jeden einzelnen Kunden konfigurieren, anpassen und herstellen sollen [LINDE2004]. Mass Customization ersetzt die traditionelle Produktion und den Vertrieb von Leistungen durch die Bereitstellung von Leistungspotenzialen. Für die Bereitstellung ist eine Interaktion des Kunden mit dem produzierenden Unternehmen notwendig, um Informationen bzgl. der gewünschten Produkteigenschaften des Kunden zu erhalten [REPM2000]. Diese Interaktion wird durch Konfigurationssysteme unterstützt, über welche die Kunden in die Wertschöpfung integriert werden. Konfigurationssysteme Konfigurationssysteme bestehen aus den drei Komponenten Konfigurationskomponente zur konsistenten Kombination von Produktmodulen, Präsentationskomponente zur grafischen Darstellung der gültigen Produktkonfiguration und Auswertungswerkzeug zur Umsetzung der Konfiguration in Stücklisten, Konstruktionszeichnungen und Arbeitspläne [PILL2001]. Diese Komponenten sind die Grundlage für die Aufgaben des Konfigurationssystems, deren Ziel die Begleitung des Kunden durch den Spezifikationsprozess und Prüfung der generierten Konfiguration ist [BLDM2003] (vgl. Abbildung 4-19). Über kundenseitige Benutzungsoberflächen kann der Kunde eine Auswahl und Kombination von Produktkomponenten treffen oder parametrische Abmessungen variieren (z. B. in der Bekleidungsindustrie). Abbildung 4-19: Aufgaben eines Konfigurationssystems [ROPI2003]

102 84 4 Stand der Forschung und der Technik Konfigurationssysteme werden üblicherweise anhand der verwendeten Kerntechnologie unterschieden [WÜPP2000]: Wissensbasierte Systeme: Expertensysteme werden als Anwendung der künstlichen Intelligenz für produktspezifische Abhängigkeiten eingesetzt. Regelbasierte Systeme: Programmalgorithmen prüfen produktspezifische Abhängigkeiten in einem sog. constraint solver. Entscheidungstabellenbasierte Systeme: Produktabhängigkeiten werden über verknüpfte Entscheidungstabellen abgebildet. In der Praxis werden die verschiedenen Technologien häufig miteinander kombiniert eingesetzt. Dabei haben sich überwiegend Online-Konfigurationssysteme, die auf einer Client- Server-Architektur basieren, etabliert. Eine in den letzten Jahren entwickelte Methode zur Verwaltung des Konfigurationswissens bildet die Konfigurations- und Verträglichkeitsmatrix (K- & V-Matrix). Sie basiert auf drei Matrizen, mit deren Hilfe die technische Sicht und die funktionale Kundensicht auf ein Produkt sowie das Mapping zwischen diesen beiden Sichten beschrieben werden. Die K-Matrix dient der Abbildung der direkten Korrelationen (technische, funktionale und strategische Korrelationen) beider Sichten. In der V-Matrix werden die Elemente der gleichen Sicht auf die gegenseitige Kombinierbarkeit überprüft, wobei jede Sicht eine eigene V-Matrix besitzt [BONG2002] [PULS2002] Lead User Ansatz von Hippel Der Lead User Ansatz wurde von Hippel in den achtziger Jahren entwickelt und basiert auf umfangreichen Untersuchungen, die gezeigt haben, dass zahlreiche Innovationen nicht von produzierenden Unternehmen, sondern vom Kunden ausgehen und teilweise sogar von ihnen entwickelt werden. Als Beispiele für solche Innovationen führt Hippel die Entwicklung der Open-Source-Software Apache Server oder die Entwicklung von Sportgeräten (z. B. Mountain Bike) durch Kunden an [FRHI2003]. Der Begriff des Lead Users bezeichnet Nachfrager, dessen momentane Anforderungen bzgl. eines Produktes ein Vorgriff auf zukünftige Bedarfe des gesamten Kundenspektrums darstellen [HIPP1986]. Lead User können auch als Pionieranwender oder Frühanwender bezeichnet werden und zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Zukunft liegende Erfolgsfaktoren bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt der Produktentwicklung aufgrund individueller Bedarfe antizipieren können [ZERN2004]. Lead User können damit als Bedürfnisvorhersage genutzt werden, ohne dazu in zukünftige Verwendungssituation hineinversetzt werden zu müssen. Zudem geht Hippel davon aus, dass Lead User signifikant von einem nach ihren Wünschen gestalteten Produkt profitieren. Der Produktnutzen kann so groß sein, dass Lead User aufgrund mangelnder Herstellerangebote selber innovativ tätig werden [FRHI2003].

103 4.4 Lösungsansätze für die Kundenintegration 85 Lead User Vorgehensmodell Im Kern der Lead User Methode steht die Identifizierung der Lead User. Für die Umsetzung der Lead User Methode wird ein vierstufiges Vorgehen vorgeschlagen [MABA2004] [HERS2004] : 1. Phase I: Im ersten Schritt muss sich das Unternehmen einen Überblick über die neusten Technologie- und Markttrends hinsichtlich der jeweiligen Produktgruppe verschaffen (z. B. durch den Einsatz von Delphi-Befragungen oder Szenarioanalysen). Hiezu werden interdisziplinäre Teams im Unternehmen gebildet, die das entsprechende Suchfeld eingrenzen und die Projektziele definieren. 2. Phase II: Im zweiten Schritt werden die identifizierten Trends durch erste Recherchen detailliert validiert. Hierzu kommen Interviews mit Branchen- und Technologieexperten sowie ein Scanning von Patenten, dem Internet, Messen, Literatur und Datenbanken zum Einsatz. Ziel dieser Phase ist die Schaffung eines tieferen Verständnisses von der Höhe des Nutzens, der durch die Innovation beim Kunden geschaffen werden kann. 3. Phase III: Anhand der vorangegangenen Analysen werden im dritten Schritt die Lead User identifiziert. Als Auswahlindikatoren werden dazu die Unzufriedenheit mit bisherigen Produkten, ein hohes Problemverständnis und die Eigenentwicklung von Produktverbesserungen herangezogen. Zur Identifikation von Lead Usern stehen zwei Ansätze zur Verfügung: Der Screening-Ansatz überprüft bei einer großen Anzahl von Produktanwendern die Existenz der zuvor festgelegten Lead User-Indikatoren. Beim Networking-Ansatz werden zunächst einige wenige Kunden gefragt, ob sie weitere Produktanwender kennen, die neue Bedürfnisse haben oder bereits innovativ tätig geworden sind. Dieses Vorgehen führt sehr schnell zu geeigneten Lead Usern. 4. Phase IV: Im letzten Schritt erfolgt die Entwicklung von Produktkonzepten unter Einbeziehung der Lead User. Dazu werden die ausgewählten Lead User in einem mehrtätigen Workshop zusammengebracht, in dem sie in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern des Unternehmens Ideen weiterentwickeln und kombinieren. Am Ende des Workshop steht die Dokumentation der Ergebnisse in Form von Skizzen, Konzeptbeschreibungen oder Modellen Einbindung des Kunden als Co-Designer Mit zunehmender Integration des Kunden in ein Unternehmen findet eine erhöhte Verschmelzung der Wertschöpfungsprozesse von Anbietern und Abnehmern statt. Im Zusammenhang mit der Einbindung des Kunden in die Produktentwicklung ist in der wissenschaftlichen Literatur die Bezeichnung des Kunden als Co-Designer (Co-Entwickler) zu finden [REPI2002] [BMPR2005]. Unter Co-Designer ist ein Kunde zu verstehen, der aktiv an der Entwicklung eines Produktes beteiligt ist und damit zum temporären Mitarbeiter des Unternehmens wird. Die Integration des Kunden erfolgt in unterschiedlichen Integrationstiefen. Sie kann bei gerin-

104 86 4 Stand der Forschung und der Technik ger Integrationstiefe in Form von Diskussionsgruppen (Fokusgruppen) oder bei tiefer Integration durch einen direkten Eingriff in die Produktgestaltung durch spezifische Werkzeuge (Tool-Kits) stattfinden. Als wichtigstes Forschungsprojekt auf diesem Gebiet ist das deutsche WINserv-Projekt zu nennen. Ziel des Projektes ist die Entwicklung wissensintensiver Dienstleistungen zur Integration von Kunden in Innovationsprozesse. Durch digitalisierte bzw. virtuelle Dienstleistungen sollen kundeninhärente Wünsche, Bedürfnisse und Nutzenvorstellungen des Kunden in digitale Daten transformiert und für innovationstätige Mitarbeiter bereitgestellt werden [REIC2004]. Beispiel für Lösungsansätze zur kundenindividuellen Produktgestaltung sind mi-adidas zur maßgeschneiderten Entwicklung von Sportschuhen oder der Infotainment Produktkonfigurator von Audi (vgl. Abbildung 4-20). Abbildung 4-20: Beispiele für industrielle Kundenintegration, mi-adidas und Infotainment Produktkonfigurator von Audi Fokusgruppen Fokusgruppen sind eine häufig angewandet Technik der Marktforschung und werden allgemein mit der Neuproduktentwicklung assoziiert. In Gruppen von acht bis zwölf Teilnehmern, die sich aus Produktentwicklern, Marketingmitarbeitern und Kunden zusammensetzen, werden

105 4.5 Bewertung der Lösungsansätze und resultierender Handlungsbedarf 87 unter der Leitung eines Moderators Probleme, Erwartungen und Wünsche bzgl. eines Produktes diskutiert. In der Regel werden durch den Einsatz von Fokusgruppen qualitative Ergebnisse bei Fragestellungen angestrebt, die schlecht strukturierbar und daher einer standardisierten Befragung kaum zugänglich sind [MABA2004] [BOTS2004]. Die Verwendung dieser Methode zielt auf eine Generierung qualitativ hochwertigerer Informationen ab, als es vergleichsweise mit Einzelinterviews möglich ist. Durch die Diskussion in der Gruppe sollen sich die Teilnehmer gegenseitig stimulieren und so eine größere Vielfalt an Anregungen einbringen. Allerdings haben Untersuchungen gezeigt, dass gerade bei komplexen Produkten Fokusgruppen nicht zum gewünschten Erfolg führen, da offensichtlich das Konzentrationsvermögen der Kunden in Verbindung mit einem geringen Zeitrahmen in der Gruppe eingeschränkt ist. Zudem treten bei Gruppendiskussionen Tendenzen zur Gruppenkonformität auf, wodurch die Ideenvielfalt sinkt [LÜTH2004a]. Tool-Kits für Produktinnovationen Um die zeitintensiven Iterationsschleifen des traditionellen Produktentwicklungsprozesses zu reduzieren, wurden sog. Tool-Kits entwickelt, die es dem Kunden ermöglichen, selbst Produkte zu entwickeln oder zu konstruieren. Tool-Kits kommen aufgrund der starken Individualisierung überwiegend in Business-to-Business-Märkten zur Anwendung. Durch die Übertragung von Design-Aktivitäten auf den Kunden verfolgen Unternehmen eine Erhöhung der Entwicklungseffizienz sowie eine Herstellung kundenindividueller Produkte für heterogene Bedürfnisse [LÜTH2004b] [HIKA2002]. In dem Tool-Kit werden verschiedene Werkzeuge integriert angeboten, die neue Technologien, wie z. B. Computersimulationen oder das Rapid Prototyping, verwenden [THHI2002]. Janitza greift in seiner Arbeit den Gedanken des Tool-Kits auf und stellt ein Konzept zur Einbindung des Kunden auf der Basis der Produktmodellierung durch CAD vor. Kern des Konzeptes ist die Bereitstellung von vorentwickelten, parametrischen CAD-Modellen, die durch Ingenieurwissen angereichert werden und schließlich einen definierten Lösungsraum darstellen, in dessen Grenzen der Kunden sein Produkt durch Konfiguration definieren kann [JANI2004]. 4.5 Bewertung der Lösungsansätze und resultierender Handlungsbedarf Bewertung der Managementansätze in der Produktentwicklung Die Managementansätze in der Produktentwicklung adressieren die Planung, Steuerung und Verwaltung von Produkten, von zugehörigen Entstehungsprozessen und von Produktinformationen. Sie berücksichtigen aufgrund ihrer technisch ausgerichteten Methoden und Werkzeuge die Wünsche und Anforderungen des Kunden nur sekundär in Form von Anforderungen, die überwiegend aus den organisatorischen Unternehmensbereichen des Marketings in die Pro-

106 88 4 Stand der Forschung und der Technik duktentwicklung einfließen. Defizite hinsichtlich eines Einsatzes für die Kundenfeedback- Integration bestehen daher besonders in der Feedbackgewinnung und Feedbackaufbereitung (vgl. Tabelle 4-6). Eine Formalisierung des Feedbacks mit dem Ziel der Kundenzufriedenheitsbestimmung wird durch keinen der Ansätze unterstützt. Lösungsansätze Anforderungen Managementansätze in der Produktentwicklung Zeitpunkt/ Quellen Artikulation Qualität Bewertung Formalisierung Transformation Speicherung/ Verwaltung Bereitstellung Verwendung Requirements Engineering und Management Product Lifecycle/Data Management (PLM/PDM) Technologie- und Innovationsmanagement Stage-Gate-Modell Legende: geeignet teilweise geeignet nicht geeignet Tabelle 4-6: Einstufung der Managementansätze in der Produktentwicklung Das Requirements Engineering und Management stellen durch Feedbacktechniken Methoden zur Akquisition von Kundeninformationen zur Verfügung und unterstützen teilweise das Management von Anforderungen durch die Überwachung von Produktentwicklungsprojekten. Allerdings fehlt es an einer durchgängigen und informationstechnischen Unterstützung des Feedbackprozesses. In der IT-Unterstützung und dem Informationsmanagement liegt wiederum die Stärke des Product Lifecycle Managements, insbesondere der Produktdaten Managementsysteme. Sie stellen eine prozessorientierte Basis für die Bereitstellung von Produktinformationen für den Kunden und die Integration und Verwaltung von Feedbackinformationen zur Verfügung. Das Technologie- und Innovationsmanagement kann nur sehr eingeschränkt der Feedbackintegration dienlich sein. Durch die überwiegende Konzentration auf unternehmensinterne Innovationsaktivitäten fehlt es diesem Ansatz an der nötigen Einbeziehung des Kunden, auch wenn für die frühen Produktplanungsphasen etablierte Werkzeuge zur Bewertung und Kontrolle von Produktideen (z. B. Fuzzy Front-Ends) verfügbar sind. Die qualitätsorientierte Strukturierung des Produktentwicklungsprozesses durch das Stage-Gate-Modell bildet eine geeignete Ausgangsbasis zur kundenorientierten Neuausrichtung der Entwicklungsprozesse. Allerdings ist dieser Ansatz für die Gewinnung und Aufbereitung von Feedbackinformationen nicht geeignet.

107 4.5 Bewertung der Lösungsansätze und resultierender Handlungsbedarf 89 Bewertung der Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen Die Methoden zur Identifikation und Bwertung von Kundenanforderungen (Kundenbeobachtung/-befragung, Kano-Methode, Conjoint-Analyse) sind nur bedingt für die Gewinnung von Feedbackinformationen einsetzbar (vgl. Tabelle 4-7). Zum einen sind Methoden überwiegend auf den Einsatz in den Phasen vor der Produktkonstruktion (Marketing, Produktplanung) ausgelegt. Zum anderen sind die Artikulationsmöglichkeiten für den Kunden durch die Konzentration auf einige wenige Produkteigenschaften sehr eingeschränkt. Aufgrund ihres spezialisierten Anwendungsfeldes im Bereich der Marktforschung können diese Methoden nicht direkt auf die Gewinnung von Kundenfeedback-Informationen übertragen werden. Auch die Auswertung von Service- und Aftersales-Daten liefert nur begrenzt brauchbare Feedbackinformationen, da sich dieser Ansatz durch einen reaktiven Charakter auszeichnet und ausschließlich auf die Phase der Produktnutzung anwendbar ist. Lösungsansätze Anforderungen Zeitpunkt/ Quellen Artikulation Qualität Bewertung Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen Formalisierung Transformation Speicherung/ Verwaltung Bereitstellung Verwendung Kundenbeobachtung Kundenbefragung Auswertung von Service- und Aftersales-Daten Kano-Methode Quality Function Deployment (QFD) Conjoint-Analyse Tabelle 4-7: Einstufung der Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen Die Vorteile der Kundenbeobachtung, -befragung und der Kano-Methode liegen in der relativ hohen Informationsqualität, da die verwendeten Werkzeuge auf einem direkten Kontakt mit den Endkunden aufbauen und Feedbackinformationen damit unverfälscht ermittelt werden können. Weiterhin können die methodischen Funktionalitäten zur Gewichtung und Klassifizierung von Anforderungen für die Feedbackbewertung genutzt werden. Für die Transformation

108 90 4 Stand der Forschung und der Technik von Feedbackinformationen eignet sich insbesondere das Quality Function Deployment zur Abbildung von Kundenanforderungen auf technische Produktmerkmale. Eindeutige Schwächen zeigen sich in der Speicherung, Verwaltung und Bereitstellung von Feedbackinformationen. Zudem ist eine Integration der extrahierten Feedbackinformationen in die Produktentwicklung durch die Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen weder methodisch noch informationstechnisch möglich. Die Verwendungsmöglichkeit der Feedbackinformationen, die durch die Beobachtung und Befragung von Kunden, die Kano-Methode sowie durch die Auswertung von Servicedaten gewonnen werden können, muss als stark eingeschränkt betrachtet werden, da diese Methoden i d. R. ohne Bezug zu den Produktentwicklungsprozessen angewandt werden und die gewonnenen Informationen so einer intensiven Interpretation des Produktentwicklers bedürfen. Bewertung der Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit Die Anwendung der Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit erfolgt i. d. R. in Kombination mit den Methoden zur Identifikation und Bewertung von Kundenanforderungen (siehe oben). Dementsprechend sind die Verfahren zu Messung der Kundenzufriedenheit nur eingeschränkt für die Gewinnung von Kundenfeedback-Informationen anwendbar (vgl. Tabelle 4-8). Bedingt durch den überwiegenden dienstleistungsorientierten Anwendungsbereich fehlen spezielle Funktionalitäten und Werkzeuge für die Bewertung von Sachleistungen. Besonders die ereignis- und problemorientierten Verfahren zeichnen sich durch eine prozessorientierte Zufriedenheitsanalyse aus. Vorteil dieser Verfahren ist die hohe Qualität der Feedbackinformationen, die sich auf die Vollständigkeit und tief greifende Analyse von kundenseitigen Bewertungsurteilen zurückführen lässt. Lösungsansätze Anforderungen Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit Zeitpunkt/ Quellen Artikulation Qualität Bewertung Formalisierung Transformation Speicherung/ Verwaltung Bereitstellung Verwendung Merkmalorientierte Verfahren Ereignisorientierte Verfahren Problemorientierte Verfahren Tabelle 4-8: Einstufung der Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit

109 4.5 Bewertung der Lösungsansätze und resultierender Handlungsbedarf 91 Die Stärke aller drei Verfahren liegt in der umfangreichen, vielfältigen Möglichkeit der Feedbackbewertung und -formalisierung. Mit Hilfe systematischer, mathematischer Funktionen kann die Kundenzufriedenheit unter Berücksichtigung verschiedenster Einflussfaktoren eindeutig quantifiziert werden. Allerdings sind die Integration und das Management der Messergebnisse in der Produktentwicklung durch die Verfahren nicht gegeben. Hierzu fehlen sowohl die informationstechnische Unterstützung als auch die logische Verknüpfung mit den Produktentwicklungsprozessen, was sich auch in der eingeschränkten Verwendbarkeit der gemessenen Kundenzufriedenheit in der Produktentwicklung äußert. Bewertung der Lösungsansätze für die Kundenintegration Insgesamt stellen die Lösungsansätze zur Integration des Kunden erste geeignete Vorgehensmodelle zur Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse zur Verfügung. Vorteile bestehen besonders in der kundenorientierten Artikulationsmöglichkeit sowie in der Aktualität und dem hohen Innovationsgehalt der Informationen, die durch die Integrationsansätze erreicht werden können. Eindeutige Schwächen sind in der Aufbereitung für die Produktentwicklung und dem Feedback-Management zu sehen (vgl. Tabelle 4-9). Lösungsansätze Anforderungen Zeitpunkt/ Quellen Artikulation Qualität Bewertung Lösungsansätze für die Kundenintegration Formalisierung Transformation Speicherung/ Verwaltung Bereitstellung Verwendung Customer Relationship Management (CRM) Communities (Virtuelle Kundengruppen) Mass Customization / Konfigurationssysteme Lead User Ansatz von Hippel Kunden als Co-Designer Tabelle 4-9: Einstufung der Lösungsansätze für die Kundenintegration Die Ansätze unterscheiden sich stark in Bezug auf die adressierte Produktlebenszyklusphase. Customer Relationship Management (CRM) fokussiert ausschließlich die Service- und Aftersales-Bereiche und eignet sich damit nur für die Auswertung von Beschwerden und Reklamationen. Stärken des CRM sind softwaregestützten Analyse- und Bewertungswerkzeuge (Data Mining, OLAP). Allerdings beschränkt sich die informationstechnische Integration von CRM-

110 92 4 Stand der Forschung und der Technik Systemen in die IT-Umgebung der Produktentwicklung bis dato nur auf den Austausch von Stücklisten. Communities bieten eine sinnvolle Möglichkeit einer elektronischen Erfassung von aktuellen Kundenanforderungen und Kundenprofilen, eignen sich aber primär nur für die Bewertung bereits im Markt befindlicher Produkte. Ihr Einsatzgebiet ist vornehmlich auf die Phasen vor der Produktentwicklung begrenzt. Communities können daher der Forderung einer Integration und eines Managements von Feedbackinformationen in der Produktentwicklung nicht gerecht werden. Die Lösungsansätze des Mass Customization konzentrieren sich auf die Wertschöpfungsprozesse nach der Produktentwicklung mit dem Schwerpunkt Produktion. Eine grundlegende Produktanpassung unter Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit ist in dieser Phase nicht mehr möglich. Mass Customization berücksichtigt die Kundeninteraktion auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien, allerdings werden methodische Lösungsansätze zur Ermittlung von Kundenbedarf und -nutzen als Input in den Produktentwicklungsprozess explizit ausgeklammert. Die Einbeziehung von Kunden als Lead User oder Co-Designern ist bereits zu einem frühen Zeitpunkt der Produktentwicklung möglich und liefert qualitativ hochwertige, innovative Feedbackinformationen. Insbesondere die Verwendung von Tool-Kits enthält deutliche Vorteile für eine eigenschaftsbasierte Visualisierung von Produktinformationen auf Seiten der Kunden. Allerdings beschränken sich diese Lösungsansätze bisher weitestgehend auf die Entwicklung kundenindividueller Produkte in Business-to-Business-Märkten, da der Kunde über ein signifikantes Produkt-Know-how verfügen muss. Fazit und resultierender Handlungsbedarf Die Untersuchung und Bewertung des Stands der Technik und Forschung hat gezeigt, dass die existierenden Lösungsansätze stark heterogen sind. Zum einen unterscheiden sie sich hinsichtlich des Grades der Kundenorientierung, zum anderen adressieren sie unterschiedliche Phasen des Produktlebenszyklus. Zusammenfassend weisen alle Lösungsansätze starke Defizite bei der Formalisierung, dem Management und der Integration von Kundenfeedback in die Umgebung des Produktentwicklers auf. Zwar zeigen einige Unternehmen Aktivitäten zur Neuausrichtung ihrer Unternehmensstrategie, Prozesse und Produkte, jedoch erfolgen diese häufig nur sporadisch und damit ohne langfristigen Erfolg. Ein Indikator hierfür ist die fehlende informationstechnische Unterstützung der Kundenintegration, insbesondere die langfristige und systematische Speicherung und Pflege gewonnener Feedbackformationen. Zudem wird die Zufriedenheit des Kunden sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis undifferenziert als rein statisch ausgerichtetes Nachkaufphänomen betrachtet. Aufgrund der dynamisch veränderlichen Kundenanforderungen muss jedoch auch die Kundenzufriedenheit als zeitlich variable betrachtet und bereits bei der Entwicklung eines Produktes zukunftsorientiert als Zielgröße berücksichtigt werden.

111 4.5 Bewertung der Lösungsansätze und resultierender Handlungsbedarf 93 Im Zusammenhang mit den Anforderungs- bzw. Feedbackquellen der verschiedenen Lösungsansätze ergibt sich die Problematik der Reaktivität. Der Großteil der untersuchten Methoden und Verfahren muss als reaktiv bezeichnet werden, da sie lediglich die Reaktion des Kunden auf existierende Produkte bzw. Probleme aufgreifen. Reaktive Vorgehensmodelle sind aber in ihrem Ursprung nicht für Einbindung des Kunden in die Entwicklung von Innovationen gedacht. Die Konzentration der Lösungsansätze auf verschiedene organisatorische Unternehmensbereiche (Marketing, Produktentwicklung, Produktion und Service) sowie fehlende IT- Schnittstellen und Verknüpfungen der Prozesse ermöglichen keine integrierte Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit innerhalb der Produktentwicklung. Eine einfache Verknüpfung der isolierten Managementansätze, Methoden und IT-Werkzeuge genügt dem Anspruch einer Kundenfeedback-Integration daher nicht. Ein gezieltes Management von Kundenfeedback- Informationen innerhalb der Produktentwicklung ist derzeit weder Stand der Technik noch hinreichend wissenschaftlich erforscht. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit eines durchgängigen Lösungsansatzes, der die Zufriedenheit des Kunden in den Mittelpunkt der Produktentwicklung stellt. Dazu müssen sowohl methodische Vorgehensmodelle als auch informationstechnische Werkzeuge und Infrastrukturen zur Gewinnung, Aufbereitung und Nutzung von Feedbackinformationen aus der Sicht der Produktentwicklung entwickelt werden. Sie sollen dazu dienen, auf der Basis digitaler Produkt- und Feedbackinformationen eine frühzeitige Validierung eines Produktentwurfes zu ermöglichen. Die konzeptionelle Methodik zur Integration von Kundenfeedback soll folgende Alleinstellungsmerkmale aufweisen: durchgängige Digitalisierung des Feedbackgewinnungsprozesses sowie der Ablage, Verwaltung und Pflege des Feedbacks, Quantifizierung der Feedbackinformationen durch die produktbezogene Bestimmung der Kundenzufriedenheit, direkte Integration des Feedbacks und der Kundenzufriedenheitswerte in den Kontext und die Informationssysteme der Produktentwicklung, kundennutzenorientierte Validierung von Produkten und dessen Merkmalen vor der Produktion. Für die Entwicklung der Methodik sind bereits verfügbare Lösungsansätze einzubinden und ggf. anzupassen oder zu erweitern. Zu diesen Lösungsansätzen zählen u. a. das Produktdatenmanagement als Prozess- und Datenbasis in der Produktentwicklung, das Quality Function Deployment mit geeigneten Transformationsmechanismen, ausgewählte Verfahren zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit sowie Methoden zur Identifikation und Integration von innovativen Kunden (z. B. Lead Usern).

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113 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung 95 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung 5.1 Gesamtkonzept Die Ursachen für den Misserfolg eines Produktes im Markt sind primär in dem fehlenden Verständnis sowie der mangelnden Kenntnis der Kundenanforderungen, der falschen Produktqualität aus Kundensicht und der mangelhaften Aktualität bereits bekannter Kundenbedürfnisse zu suchen. Zu lange Informationsliegezeiten und Kommunikationsdefizite im Unternehmen führen dazu, dass Produktspezifikationen in der Produktentwicklung oft nicht mehr den aktuellen Anforderungen des Marktes entsprechen. Da die genannten Problemfelder ihren Ursprung in der Produktentwicklung haben, setzt das Konzept ebenfalls in den Phasen der Produktentwicklung an. Grundlage des Konzeptes ist die frühe Einbeziehung des Endkunden in die Produktentwicklung, um Produktentwürfe anhand der aktuellen Kundenanforderungen und -wünsche sowie der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit direkt validieren zu können. Diese Integration des Kunden dient der Steigerung der Effektivität in der Produktentwicklung, also dem Bestreben, das aus Kundensicht Richtige zu tun. Die Akzeptanz eines Produktes und die damit verbundene Kundenzufriedenheit basieren zu einem großen Teil auf individuellen, subjektiven Empfindungen des Kunden. Diese Empfindungen sind jedoch nicht statisch, da sie von einer Reihe von Einflussfaktoren der Umgebung, wie z. B. Trends, persönliche Weiterentwicklung des Kunden oder zusätzliche Informationsverfügbarkeit, abhängig sind. Dies bedeutet, dass die Qualität eines Produktes aus Kundensicht zeitlich variabel ist, obwohl das Produkt selbst unverändert bleibt. Diese Dynamik der produktspezifischen Kundenempfindung wird in dem Konzept berücksichtigt und spiegelt sich in der Produktgestaltung sowie den zugehörigen Produktentwicklungsprozessen wider. Sie erfordert einen permanenten Abgleich vergangener Qualitätsbeurteilungen durch den Kunden mit den aktuellen Kundenbedürfnissen. Das Konzept beschreibt daher die Ausrichtung der Produktentwicklung an den aktuellen Kundenzufriedenheitsfaktoren und berücksichtigt gleichzeitig den zeitlichen Verlauf der veränderten Kundenzufriedenheit. Dadurch lassen sich etwaige Wiederholungen von Fehlentwicklungen auszuschließen und Tendenzen für zukünftige Entwicklungen identifizieren.

114 96 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Hypothese zur Wirkung der Kundenfeedback-Integration Ausgehend von dieser Erkenntnis wird an dieser Stelle eine Hypothese zur Wirkung der Kundenfeedback-Integration auf den Kunden und das produzierende Anbieterunternehmen aufgestellt. Die Wirkungskette ist in Abbildung 5-1 dargestellt. Es wird davon ausgegangen, dass die Integration von Kundenfeedbackinformationen für die Produktentwicklung eines Unternehmens den Zugang zu bestehenden, veränderten und neuen Bedürfnissen bzw. Anforderungen von Kunden ermöglicht. Die Gewinnung von Kundeninformationen auf der Basis der Kundenzufriedenheitsmessung in den Phasen der Produktentwicklung liefert den elementaren Beitrag zur Erhöhung des Wissenstandes bzgl. dieser Kundenbedürfnisse. Ausgehend von dem erhöhten Wissensstand und einer tief greifenden Integration der Feedbackinformationen in die Produktentwicklungsprozesse kann die Qualität der Produkte durch eine frühzeitige Kundenorientierung radikal verbessert und damit die Effektivität der Produktentwicklungsprozesse gesteigert werden. Die frühzeitige Validierung der Produkte ermöglicht eine Reduzierung des Innovationsrisikos, da eine Fehlinterpretation der vom Marketing erhobenen Kundenanforderungen vermieden wird. Dies wirkt sich direkt auf die Anzahl der Fehlproduktentwicklungen 39 aus, die erheblich reduziert werden kann. Abbildung 5-1: Hypothese zur Wirkung der Kundenfeedback-Integration Die gesteigerte Qualität der Produkte bzw. die Ausrichtung der Gestaltung der Produktfunktionen und des Produktdesigns an den validierten Kundenbedürfnissen verspricht einen maximalen Kundennutzen und eine damit verbundene höhere Produktakzeptanz. Diese haben unmittelbare Wirkung auf die Zielgröße der Kundenzufriedenheit, die sowohl kurzfristig aufgrund des hohen Produktnutzens als auch langfristig durch die Zufriedenheit mit dem Anbieterunternehmen wächst. Die Zunahme des Kundennutzens und der Kundenzufriedenheit füh- 39 Produkte können als Fehlentwicklungen bezeichnet werden, wenn sie overengineered sind (z. B. zu umfangreiche Funktionen, die dem Kunden keinen Zusatznutzen bieten) oder elementare Leistungslücken aufweisen, die zu einem Misserfolg im Markt führen.

115 5.1 Gesamtkonzept 97 ren in Verbindung mit dem reduzierten Innovationsrisiko und der verringerten Anzahl der Fehlentwicklungen zu einem gesteigerten Markterfolg und ermöglichen eine positive Kundenbindung an das Unternehmen. Langfristig lässt sich auf diese Weise ein erheblicher Vorteil des Anbieterunternehmens gegenüber Wettbewerbern erzielen Grobkonzept für die Kundenfeedback-Integration Das Konzept basiert auf der Bereitstellung von digitalen Produktinformationen, die von ausgewählten Kunden bewertet, durch neue Kundenanforderungen ergänzt und im Anschluss in die Umgebung des Produktentwicklers in Form von Feedbackinformationen integriert werden (vgl. Abbildung 5-2). Abbildung 5-2: Grobkonzept für die Integration von Kundenfeedback-Informationen in die Produktentwicklung

116 98 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Test- und Bewertungsmöglichkeiten von physischen Prototypen sind heute durch Rapid Prototyping-Verfahren und Usability-Tests gegeben. Allerdings sind zum Zeitpunkt dieser Produkterprobung die konstruktiven und technologischen Merkmale des Produktes bereits soweit festgelegt, dass sich Produktänderungen nicht oder nur unter erheblichem Zeit- und Kostenaufwand umsetzen lassen. Das Konzept der Kundenfeedback-Integration konzentriert sich daher auf die Phase der Produktplanung und -konstruktion sowie auf die rein digitale Produktbewertung durch den Kunden. Die durchgängige Digitalisierung der Kundenfeedback-Integration gewährleistet zudem die Vermeidung von Kommunikationsbrüchen und die vereinfachte Integration in die IT-Umgebung des Produktentwicklers. Digitales Test- und Bewertungsmodell Als Quelle für die Bereitstellung von Produktinformationen bieten sich PDM-Systeme an, die als Datendrehscheibe in der Produktentwicklung eine geeignete, konsistente Datenbasis darstellen. Die im PDM-System verwalteten, digitalen Produktdaten werden anhand ihrer Relevanz für die Feedbackartikulation gefiltert und aggregiert. Da sich die eigenschaftsorientierte Sichtweise des Kunden auf ein Produkt stark von der technisch orientierten Sichtweise des Produktentwicklers unterscheidet, werden auf der Grundlage der aggregierten Produktdaten eigenschaftsbezogene Produktmodelle erzeugt. Diese Produktmodelle beschreiben alle Produkteigenschaften, die aus Kundensicht für ein Produktverständnis und eine Produktbewertung notwendig sind. Sie bilden als digitales Test- und Bewertungsmodell das Referenzobjekt für die Feedbackgewinnung. Prospektive und retrospektive Feedbackakquisition Das digitale Test- und Bewertungsmodell dient dem Kunden zum einen als virtueller Prototyp zur Artikulation seiner Anforderungen und Änderungswünsche. Zum anderen werden Informationen aus der Nutzungsphase des Produktes auf das Test- und Bewertungsmodell abgebildet. Die Akquisition der Feedbackinformationen lässt sich somit anhand des Zeitpunktes der Feedbackgewinnung wie folgt differenzieren (vgl. Abbildung 5-3): 1. Prospektive Akquisition des Kundenfeedbacks und 2. Retrospektive Akquisition des Kundenfeedbacks. Die prospektive Akquisition von Kundenfeedbackinformationen erfolgt während der Produktentwicklung vor der Produktion (SOP 40 ) und damit vor der Nutzung des Produktes durch den Kunden. Durch die Bewertung des zukünftigen Produktes kann der Kunde Anforderungen und Verbesserungsvorschläge unmittelbar in die Produktentwicklung einfließen lassen. Die Gewinnung von kundenspezifischen Anforderungen und Wünschen in Echtzeit, parallel zu den 40 SOP: engl. Start of Production, bezeichnet den Beginn der Produktion/Serienproduktion. SOP stellt einen wichtigen Meilenstein im Produktlebenszyklus dar. Bis zu diesem Zeitpunkt müssen alle Produktkomponenten den Stand der Serienreife erreicht haben, und der Produktionsprozess muss optimiert sein, um Serienabrufe abdecken zu können.

117 5.1 Gesamtkonzept 99 Produktentwicklungsprozessen gewährleistet die Aktualität der Kundenbedürfnisse und vermeidet unnötige Brüche im Informationsfluss zwischen Unternehmen bzw. Produktentwicklern und den Kunden. Die direkte Kommunikation zwischen Produktentwicklern und Kunden vereinfacht die Interpretation der Kundenbedürfnisse und ermöglicht einen unmittelbaren Zugang zum Wissen derjenigen Kunden, die bereit sind, einen innovativen Beitrag zu Produktverbesserungen zu leisten. Die retrospektive Akquisition von Kundenfeedback fokussiert die Gewinnung von Informationen aus der Nutzungsphase eines Produktes nach der Produktion und Markteinführung. Dies erfolgt einerseits direkt durch den Kunden, indem er seine Produkterfahrungen sowie Produktvor- und -nachteile formuliert. Andererseits werden Nutzungsinformationen der Kunden (z. B. Beschwerden oder Reklamationen) indirekt aus dem Service- und Aftersales-Bereich des Unternehmens extrahiert und in die Produktentwicklung zurückgeführt (vgl. Abbildung 5-2 und Abbildung 5-3). Abbildung 5-3: Einordnung von prospektiver und retrospektiver Feedbackakquisition für mehrere Produktgenerationen in die Kunden- und Unternehmensprozesse Mikro- und Makrointegration Die durch die retrospektive Feedbackakquisition gewonnen Informationen dienen als Eingangsgröße für die Entwicklung neuer Produktgenerationen. Das Konzept beschränkt sich daher nicht nur auf die Integration von Kundenfeedback (prospektiv und retrospektiv) für eine einzelne Produktgeneration (Mikrointegration), sondern beinhaltet gleichermaßen die Aufbe-

118 100 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung reitung und Integration der Feedbackinformationen in die Entwicklung der nächsten Produktgeneration (Makrointegration) (vgl. Abbildung 5-3). Im Laufe der verschiedenen Produktgeneration ermöglicht das Konzept auf diese Weise den systematischen Aufbau einer Wissensbasis und die Analyse der zeitlichen Entwicklung der Kundenzufriedenheit. Einbindung des Feedbacks in die Produktentwicklung Die Einbindung des Feedbacks in die Produktentwicklung bedarf einer systematischen Aufbereitung der gewonnen Feedbackinformationen. Neben der detaillierten Analyse der Feedbackdaten beinhaltet die Aufbereitung die Übersetzung des Feedbacks in die Sprache des Produktentwicklers sowie die Abbildung der Feedbackdaten auf technische Produktstrukturen. Ausgehend von den gewonnenen Feedbackinformationen werden die Kundenzufriedenheiten in Bezug auf das Gesamtprodukt sowie für spezifische Produktkomponenten der Produktstruktur bestimmt. Die informationstechnische Integration des Feedbacks erfolgt unter Verwendung erweiterter Metadatenmodelle im PDM-System. Das Metadatenmodell 41 repräsentiert die logischen Verknüpfungen von Metadaten 42 und Nutzdaten und wird durch die ausgewerteten, aufbereiteten Feedbackinformationen und Kundenzufriedenheiten ergänzt. Der Produktentwickler erhält so eine konsistente Informationsbasis, anhand dessen er die in der Produktplanung definierten Produktanforderungen prüfen und gegebenenfalls korrigieren kann. Die gemessene Kundenzufriedenheit und der damit verbundene Kundennutzen sind die direkten Einflussgrößen für Produktverbesserungsmaßnahmen und Innovationsaktivitäten in der Produktentwicklung Vorgehensmodell für die Entwicklung der Methodik Die entwickelte Methodik basiert auf der Verknüpfung von Methoden der Kundenintegration, Anforderungsgewinnung und -bewertung, die ihren Ursprung im Marketing haben, mit den Managementansätzen und Methoden der Produktentwicklung. Die verwendeten Methoden werden hinsichtlich ihrer Verwendung für eine Kundenfeedback-Integration in die Produktentwicklung angepasst, erweitert und durch neue Methodenbausteine zu einer konsistenten Methodik ergänzt. Das Vorgehensmodell zur Entwicklung der Methodik ist in Abbildung 5-4 dargestellt Metadatenmodelle bilden den Mittelpunkt des PLM-Ansatzes (Product Lifecycle Management) und sind die Drehscheibe für die Integration von Daten und Prozessen im Lebenszyklus eines Produktes. Im Metadatenmodell erfolgen die logische Verknüpfung verteilter Produkt- und Prozessmodelle sowie die Beschreibung der Relationen zwischen diesen Modellen [ABRA2005]. Metadaten sind beschreibende, klassifizierende bzw. attributive Informationen zur Verwaltung und Organisation von Produkten, Prozessen und den zugehörigen Dokumenten. Sie enthalten u. a. Informationen über Ersteller, Erstellungsdatum, Freigabestatus, Aufbewahrungsort etc. von Dokumenten und verweisen auf die Dateien, welche die jeweiligen produktdefinierenden Dokumente bzw. Modelldaten (Nutzdaten) enthalten [SCSI2002].

119 5.1 Gesamtkonzept 101 Abbildung 5-4: Vorgehensmodell für die Entwicklung der Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Die Eingangsgröße des entwickelten Vorgehensmodells stellen die Endkunden im Markt und deren Anforderungen an bestehende und zukünftige Produkte dar. In Kapitel 5.1 werden zunächst die kunden-, unternehmens- und produktspezifischen Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration eingehend analysiert. Kapitel 5.2 beschreibt die Auswahl von geeigneten Kunden auf der Basis einer differenzierten Potenzialanalyse unter Verwendung eines integrierten Scoring/Portfolio-Modells. In Kapitel 5.3 erfolgt die Entwicklung eines Konzepts zur Akquisition von Feedbackinformationen. Das Konzept beinhaltet sowohl eine prospektive als auch retrospektive Betrachtung der Kundenanforderungen im Verlaufe mehrerer Produktgenerationen. Hieran schließt sich in Kapitel 5.4 die Analyse, Bewertung und Aufbereitung der Feedbackinformationen an. Das Kapitel erläutert zudem die Abbildung des Feedbacks auf die technischen Anforderungen der Produktentwicklung bzw. auf die Produktstrukturen sowie die Bestimmung der aus dem Feedback resultierenden Kundenzufriedenheit. In Kapitel 5.5 werden sowohl die Speicherung und Einbindung des gewonnenen Feedbacks in die Produktentwicklungsumgebung als auch deren Verwendung zur Ableitung von Produktverbesserungsmaßnahmen und Innovationsaktivitäten beschrieben. Die Auswertung des Feedbacks und der berechneten Kundenzufriedenheiten ermöglicht dem Produktentwickler eine iterative Validierung der technischen Produktmodelle, welche die Ausgangsgröße des Vorgehensmodells darstellen. Abschließend zeigt das Kapitel 5.6 Maßnahmen für die erfolgreiche Anwendung der Methodik auf. Schwerpunkt dieser Maßnahmen stellen Anreizsysteme für Kunden und Produktentwickler sowie die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Kundenfeedback-Integration dar.

120 102 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung 5.2 Einflussgrößen der Kundenfeedback- Integration Unternehmensinterne Rahmenbedingungen und Voraussetzungen Mit steigender Integration des Kunden in die Produktentwicklung wächst auch der Umfang der notwendigen Aktivitäten im Unternehmen. Um die Effizienz der Produktentwicklungsprozesse gewährleisten zu können, müssen Unternehmen sowohl strategisch als auch auf operativer Prozessebene eine grundlegende Kundenorientierung vorweisen. Gegebenfalls sind Produktstrategie, Produktentwicklungsprozesse und IT-Umgebung an der Kundenorientierung neu auszurichten. Diese interne Kundenorientierung adressiert alle Aktivitäten, die sich auf unternehmensinterne Gruppen beziehen. Hierzu zählen Mitarbeiter, Abteilungen oder übergeordnete Hierarchieebenen. Insbesondere Unternehmen, die eine sehr dynamische und schnelle Veränderung der Bedürfnisse ihrer Kunden erwarten, sind auf eine flexible, interne Kundenorientierung angewiesen. Eine Verbesserung der internen Faktoren äußert sich wiederum direkt positiv in der externen Kundenorientierung, d. h. in den durch den Kunden positiv wahrgenommenen Unternehmenseigenschaften. Die interne Kundenorientierung ist wie folgt definiert: Interne Kundenorientierung ist die Fähigkeit eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter, die innerbetrieblichen Voraussetzungen durch die Ausrichtung am internen Kunden dafür zu schaffen, dass eine kontinuierliche, an den Erwartungen der externen Kunden (Anspruchsgruppen) ausgerichtete Unternehmensstrategie am Markt umgesetzt wird [BRUH2002]. Unternehmen sind daher gefordert, funktionsübergreifend die Voraussetzung für eine interne Kundenorientierung in der Produktentwicklung zu schaffen. Für die entwickelte Methodik der Kundenfeedback-Integration wird angenommen, dass diese Vorraussetzungen bereits erfüllt sind. Zu den wichtigsten Voraussetzungen zählen eine kundenorientierte Unternehmensführung, kundenorientierte Unternehmensstrukturen, ein Reengineering der Produktentwicklungsprozesse und die informationstechnische Unterstützung der internen Kundenorientierung in der Produktentwicklung sowie in weiteren betroffenen Unternehmensbereichen. Kundenorientierte Unternehmensführung Die Problematik einer kundenorientierten Unternehmensführung besteht nicht in der Konzeptionisierung der Kundenorientierung, sondern vielmehr in deren realen Umsetzung. Hierzu sind entsprechende Anpassungen der Unternehmenskultur, der Managementsysteme und Organisationsstrukturen notwendig. Zur Anpassung der Unternehmenskultur können grundsätzlich zwei Personengruppen herangezogen werden. Zum einen eignen sich einzelne Führungspersönlichkeiten des Unternehmens mit ausgeprägter Vorbildfunktion, welche den gewünschten Wandel hin zur Kundenorientierung leben und vorantreiben. Zum anderen kann der Verände-

121 5.2 Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration 103 rungsprozess auch partizipativ von sämtlichen Mitarbeitern durch beispielsweise die Erarbeitung eines neuen Unternehmensleitbildes oder durch Corporate-Identity-Konzepte erreicht werden. Im Rahmen der Neuausrichtung der Managementkonzepte ist u. a. die Anpassung bestehender Kontrollmechanismen vorzunehmen. Hierzu sind Kontrollsysteme dahingehend zu erweitern, dass Systeme zur Messung der Kundenzufriedenheit integriert werden können. Weiterhin ist eine Erweiterung traditioneller Kostenrechnungssysteme notwendig, um kundenbezogene Erfolgsgrößen analysieren und Kundenwerte ermitteln zu können [BRUH2004b]. Eine besondere Bedeutung kommt den Strukturen der Unternehmensorganisation zu. Hierzu werden die Instrumentalvariablen der Organisationsgestaltung (Gestaltungsdimensionen) differenziert und deren Einfluss auf die interne Kundenorientierung bewertet, woraus sich die entsprechenden Anforderungen zur Gestaltung der Organisationsstruktur ableiten (vgl. Tabelle 5-1) [BRUH2002]. Gestaltungsdimension Definition Einfluss auf die Kundenorientierung Interne Anforderungen Konfiguration Äußere Form des Stellengefüges (Aufbaustruktur) Negativ Flache Hierarchien Koordination Koordinationsbedarf in Form von Regelungen, die der Abstimmung arbeitseiliger Prozesse und der Ausrichtung von Aktivitäten auf die Organisationsziele dienen. Negativ Übergreifende Abstimmung Spezialisierung Art der Arbeitsteilung in einer Organisation Negativ Geringe Spezialisierung Entscheidungsdelegation Formalisierung Ausmaß, in dem Entscheidungsbefugnisse offiziell an untere hierarchische Ebenen abgegeben werden Ausmaß, in dem Regeln, Prozeduren, Anweisungen und Kommunikation schriftlich niedergelegt sind Positiv Negativ Hohe Entscheidungsdelegation u. Dezentralisation Geringe Formalisierung Erweiterung des individuellen Handlungs- und Entscheidungsspielraumes Tabelle 5-1: Interne Anforderungen an kundenorientierte Organisationsstrukturen im Unternehmen Zur Verkürzung von Informationswegen und zur Komplexitätsreduzierung von Arbeitsaufgaben in starren Einliniensystemen ist eine Vereinfachung der Aufbaustruktur gefordert. Eine komplexe Unternehmenskonfiguration führt zu Überlastung des Top Managements durch irrelevante Problemstellungen bei gleichzeitigen Motivationsverlusten in den operativen Ebenen. Eine kundenorientierte Unternehmensführung erfordert daher den Abbau von Hierarchieebe-

122 104 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung nen sowie deren flache Gestaltung. Die Koordination von Entscheidungen erfolgt durch die Zuteilung von Verfügungsrechten über Ressourcen oder durch Vorgabe von Verhaltensnormen. Koordinationsaktivitäten können dabei in Form einer Selbstkoordination (Abstimmung zwischen betroffenen Mitarbeitern) oder Fremdkoordination (durch übergeordnete Instanzen) auftreten. Für eine Kundenorientierung sind eine hohe Selbstkoordination und unternehmensweite Kooperationen anzustreben. Die Spezialisierung beschreibt die Arbeitsteilung im Unternehmen. Eine geringe Spezialisierung von Abteilungen führt zu einer erhöhten Autonomie und damit zu einer Reduzierung des Koordinationsaufwands, da die Schnittstellen zu anderen Abteilungen verringert werden. Autonome Abteilungen sind in der Lage, veränderte Kundenbedürfnisse zu einem großen Teil zu absorbieren, ohne dass mehrere Organisationseinheiten auf einander abgestimmt werden müssen. Gleichzeitig ermöglicht eine ausgeprägte Entscheidungsdelegation die schnelle und flexible Reaktion auf veränderte Kundenwünsche. Zusätzlich fördert die Dezentralisation die Motivation der Mitarbeiter sowie die Flexibilität des Unternehmens. Nicht zuletzt stellt die Reduzierung von bürokratischen Formalismen eine wesentliche Grundlage für die Kundenorientierung dar. Formalisierungen hemmen die frühzeitige und schnelle Antizipation von Kundenanforderungen. Reengineering der Produktentwicklungsprozesse Die Notwendigkeit der Kundenorientierung aus Sicht des produzierenden Unternehmens verleitet zu der Schlussfolgerung, den Kunden in die eigenen Produktentwicklungsprozesse integrieren zu müssen. Die kundenorientierte Betrachtung des Wertschöpfungsprozesses impliziert jedoch eine entgegengesetzte Integrationsrichtung. Konsequenterweise muss sich der Produktentwicklungsprozess des produzierenden Unternehmens an den Prozessen des Kunden orientieren und nicht umgekehrt. Die Folge der systematischen Kundenintegration ist die Auflösung ursprünglich starrer und statischer Unternehmensgrenzen. Hieraus resultieren der Bedarf einer Neuausrichtung der Produktlebenszyklusprozesse sowie ein Reengineering der traditionellen Produktentwicklungsprozesse. Die tradierte Technikorientierung der Unternehmen muss aufgebrochen und die Kundenbedürfnisse mit den technisch umsetzbaren Produktentwicklungsaufgaben wirkungsvoll verknüpft werden. Diese Neugestaltung der Prozesse beinhaltet zum einen die Auslagerung von Subprozessen an den Kunden und zum anderen die Integration von Kundenprozessen in die Produktentwicklungsprozesse des Unternehmens (vgl. Abbildung 5-5). Die Auslagerung von Subprozessen betrifft sowohl die Phase der Produktkonstruktion als auch die der Produkterprobung. Je nach Intensität der Einbindung wird der Kunde zum Mitarbeiter im Produktentwicklungsprozess, indem er frühzeitig an der Gestaltung und Validierung des Produktes partizipiert. Zusätzlich wird die Verantwortung der Produktentwickler in Richtung Produktnutzung erweitert. Produktentwickler tragen nun nicht mehr nur die Verantwortung für das Erreichen technischer Ziele oder Innovationen unter ökonomischen Rahmenbedingungen, sondern werden direkt in den Prozess der Kundeninteraktion und Kundenbedürfnisbefriedigung eingebunden.

123 5.2 Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration 105 Abbildung 5-5: Grundlegende Neuausrichtung der Produktentwicklungsprozesse am Kunden Die Ausrichtung der Unternehmensprozesse an den Prozessen des Kunden stellt einen kritischen Erfolgsfaktor dar. Für die Anwendung der nachstehend vorgestellten Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung wird daher die Annahme getroffen, dass die Voraussetzungen für die beschriebene Neuorganisation der Produktentwicklungsprozesse im Vorfeld bereits geschaffen wurden (z. B. Flexibilisierung, Modularisierung, Bereinigung der Prozesse). Informationstechnische Infrastrukturen und IT-Systeme in der Produktentwicklung Die Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung verfolgt eine durchgängige informationstechnische Unterstützung. Zur Realisierung informationstechnischer Werkzeuge für die Erfassung, Aufbereitung, Speicherung und Bereitstellung von Kundenfeedback ist eine grundlegende IT-Infrastruktur gefordert. Es wird daher angenommen, dass eine Digitalisierung der Produktentwicklung bereits im Unternehmen vorhanden ist. Hierzu zählt zum einen der Einsatz von IT-Systemen zur rechnerintegrierten Produktentwicklung (CAD-Systeme, DMU-Systeme, Simulationswerkzeuge, etc.). Die in Verbindung mit der Anwendung dieser Systeme erzeugten digitalen Produktmodelle sind Voraussetzung für die Erzeugung der in Kapitel beschriebenen eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodelle. Zum anderen wird der Einsatz produktdatenverwaltender IT-Systeme, wie beispielsweise Produktdatenmanagement-Systeme (PDM-Systeme), vorausgesetzt. Sie sind notwendig, um die konsistente Zusammenführung von verteilten Produktdaten zu eigenschaftsbezogenen Produktmodellen zu gewährleisten und dienen gleichzeitig als Schnittstelle zur Integration des Feedbacks in die IT-Umgebung der Produktentwicklung. Zudem bieten sie durch die Verwendung von Metadatenmodellen eine optimale Basis zur Abbildung der aufbereiteten Feedbackinformationen.

124 106 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Neben den IT-Systemen, die direkt in der Produktentwicklung zum Einsatz kommen, erfordert die Methodik der Kundenfeedback-Integration geeignete Informationssysteme zur Erhebung und Pflege von Kundendaten. Diese sind in der Regel den betrieblichen Organisationsbereichen Vertrieb oder Service und Aftersales zugeordnet. Hier kommen CRM 43 -Systeme oder weiterführende Kundendatenbanken zum Einsatz, welche für die Auswahl von Feedbackkunden genutzt werden können Produktspezifische Einflussgrößen auf die Gestaltung der Kundenfeedback-Integration Die Bedeutung eines neu zu entwickelnden Produktes oder einer Produktweiternetwicklung beeinflusst auch die Intensität der Feedbackgewinnung. Bezüglich der Wichtigkeit des Produktes für ein Unternehmen bestehen in Wissenschaft und Praxis unterschiedliche Auffassungen, wie intensiv der Kunde in den Produktentwicklungsprozess einzubinden ist. Zum einen wird angeführt, dass bei bedeutenden Produkten der Kunde möglichst stark zu integrieren ist, um sämtliche Anforderungen und erfolgsrelevanten Aspekte erfassen zu können. Zum anderen wird die Meinung vertreten, dass durch die Auseinandersetzung des Kunden mit einem Neuprodukt nach der Markteinführung erst ein Aufbau des Produktverständnisses und des Nutzungsempfindens beim Kunden möglich ist. Aufgrund der empirisch belegten positiven Wirkung einer Kundenorientierung in der Produktentwicklung wird jedoch davon ausgegangen, dass sich die Integration von Kundenfeedback grundsätzlich positiv auf die Produktqualität auswirkt. Zur näheren Betrachtung der produktspezifischen Einflussgrößen auf die Gestaltung der Kundenfeedback-Integration werden an dieser Stelle die Produkteigenschaften Innovationsgrad, Produktkomplexität, Standardisierungsgrad und Modularisierung eingehend analysiert. Innovationsgrad des Produktes Grundsätzlich kann angenommen werden, dass mit steigendem Innovationsgrad auch die Intensität der Kundenfeedback-Integration zunimmt. Diese Zunahme ergibt sich aus fehlenden Erfahrungen auf Anbieterseite bezüglich des Nutzungsverhaltens der Kunden. Durch die Erschließung von Kundeninformationen kann dieses Defizit teilweise kompensiert werden. Allerdings sind der Integration des Kunden bei hohem Innovationsgrad natürliche Grenzen gesetzt, da die Bewertung eines neuen Produktes von den Kunden ein grundlegendes Produktverständnis und eine Vorstellungskraft der Funktionsweise des Produktes voraussetzt. 43 CRM: Customer Relationship Management, siehe auch Kapitel 4.4.1

125 5.2 Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration 107 Für die Bestimmung einer sinnvollen Intensität der Feedbackintegration wird die Differenzierung von radikalen und inkrementellen Innovationen (vgl. auch Kapitel 2.1.2) und der notwendige Aufwand beim Kunden zur Nutzung der Innovation herangezogen. Der Aufwand des Kunden bei der Nutzung einer Innovation führt zu der Unterscheidung zwischen nachhaltigen und disruptiven Innovationen. Ist die Innovationsnutzung für den Kunden mit einer zusätzlichen Investition, dem Erlernen von neuem Wissen oder der Neustrukturierung seiner Prozesse verbunden, spricht man von disruptiven Innovationen. Kann der Kunde ein altes Produkt ohne zusätzlichen Aufwand durch ein neues Ersetzen, ist eine nachhaltige Innovation gegeben. In Tabelle 5-2 ist der Zusammenhang der unterschiedlichen Innovationsarten und der möglichen Anwendung der Kundenfeedback-Integration dargestellt. Art der Innovation nachhaltig disruptiv inkrementell radikal Feedbackintegration sinnvoll Kundenintegration häufig nicht sinnvoll, da Kunden keinen ausreichenden Erfahrungshorizont besitzen Feedbackintegration selten möglich, weil Kunden noch nicht bekannt sind Kundenintegration weder möglich noch sinnvoll Tabelle 5-2: Zusammenhang zwischen Innovationsart und Möglichkeit der Kundenfeedback- Integration (angelehnt an [KONI2004]) Die meisten Neuprodukte sind der Gruppe der nachhaltigen und inkrementellen Innovation zuzuordnen. Hier erscheint die Akquisition von Feedbackinformationen sinnvoll und richtig, weil Kunden bereits mit der Technologie vertraut sind, Schwachstellen identifizieren können und so in der Lage sind, ihre Wünsche und Verbesserungsvorschläge zu artikulieren. Disruptive Innovationen führen häufig zu einer Veränderung der Kundenprozesse und Geschäftsmodelle. Dies führt dazu, dass die Endanwender der zukünftigen Innovation noch nicht bekannt sind und somit nicht für eine Feedback-Integration zur Verfügung stehen. Die Einbeziehung des Kunden bei radikalen Innovationen gestaltet sich schwierig, da radikale Innovationen in der Regel aus neuen technologischen oder wissenschaftlichen Erkenntnissen resultieren und weniger aus den Kundenanforderungen. Hier eignet sich die Integration des Kunden nur dann, wenn er im Detail mit der neuen Technologie vertraut ist. Zur Bewertung radikal neuer Produktfunktionalitäten fehlen den meisten Kunden der notwendige Erfahrungshorizont und ein Vorstellungsvermögen. Ein Beispiel hierfür ist der Wechsel von GSM 44 zu UMTS 45. Die reine Technologiebewertung ist für den Kunden kaum möglich. Erst durch neue auf UMTS aufbauende Funktionen kann der Kunde eine Vorstellung der neuen Nutzungsmög GSM - Global System for Mobile Communications, volldigitaler Mobilfunknetz-Standard der zweiten Generation UMTS - Universal Mobile Telecommunications System, Mobilfunkstandard der dritten Generation

126 108 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung lichkeiten entwickeln. In der frühen Konzeptphase radikaler Innovationen ist daher die Anwendung der Kundenfeedback-Integration nicht sinnvoll. Insbesondere bei gleichzeitig radikalen und disruptiven Innovationen würde die Integration nicht zum gewünschten Erfolg führen. Die Feedback-Integration für radikale, nachhaltige Innovationen ist zumindest in der Phase der Produkterprobung möglich [KONI2004]. Produktkomplexität Die Komplexität eines Produktes wird durch die Vielfalt an Teilen, Funktionen und Materialen sowie durch die Anzahl der Relationen (Vernetzung, Konnektivität) zwischen diesen Komponenten bestimmt [EHRL2003]. Sie ist dabei von der Kompliziertheit zu differenzieren, die ein Maß für subjektive Schwierigkeit bei der Nutzung eines Produktes durch den Kunden darstellt. Zusätzlich beeinflussen der Wissensbedarf in den unterschiedlichen technischen Disziplinen und die spezifischen Kundenanforderungen die Komplexität. Insbesondere die fortschreitende Erhöhung von Elektrik-, Elektronik- und Softwareanteilen in Produkten führen zu einer zunehmenden Vielfalt an Schnittstellen und Verknüpfungen innerhalb des Produktes. Mit steigender Anzahl der Schnittstellen und der daraus folgenden Produktkomplexität besteht eine erhöhte Notwendig der Kundenfeedback-Integration, weil bezüglich der Produktqualität eine Unsicherheit mit der hohen Komplexität einhergeht (vgl. Abbildung 5-6). Zudem zeichnen sich komplexe Produkte zumeist durch eine geringe Standardisierung sowie starke Heterogenität der Produktkomponenten und -funktionen aus, woraus sich die Notwendigkeit einer Akzeptanzprüfung durch den Kunden ergibt. Abbildung 5-6: Einfluss der Produktkomplexität auf die Feedbackintegration Aus einer hohen Produktkomplexität resultiert häufig auch eine hohe Kompliziertheit bei der kundenseitigen Produktanwendung. Ein kompliziertes Produkt bedeutet jedoch für den Kunden, dass es schwierig zu verstehen, zu nutzen und damit auch zu bewerten ist. Je komplexer das Produkt ist, desto höher fällt das technische Anspruchsniveau an den Kunden aus. Zusätz-

127 5.2 Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration 109 lich erfordern vielfältige Schnittstellen und heterogene Produkteigenschaften einen hohen, iterativen Abstimmungsaufwand zwischen Kunden und Produktentwicklern. Die effiziente Gewinnung von Feedbackinformationen gestaltet sich daher mit zunehmenden Komplexitätsgrad des Produktes schwieriger. Es ist davon auszugehen, dass ein extrem komplexes Produkt aufgrund seiner ausgeprägten Erklärungsbedürftigkeit keine Feedbackgewinnung erlaubt (vgl. Abbildung 5-6). Dieser konträre Zusammenhang von möglicher und notwendiger Feedbackgewinnung bei steigender Produktkomplexität führt zur der Forderung einer detaillierten Komplexitätsanalyse im Vorfeld der Kundenfeedback-Integration. Standardisierungsgrad und Modularität des Produktes Das Verständnis des Standardisierungsgrades eines Produktes muss je nach Produktentwicklungs- und Kundensicht unterschieden werden. Aus dem Blickwinkel der Produktentwicklung ist unter Produktstandardisierung primär die Verwendung von standardisierten Technologien, die Vereinheitlichung von Bauteilen und die Anwendung von Normen oder Richtlinien zu verstehen. Aus Kundensicht bedeutet der Standardisierungsgrad das Ausmaß bereits etablierter Produkteigenschaften. Kunden verbinden mit einem hohen Standardisierungsgrad den Abbau von Unsicherheiten bzgl. der Nutzung und der Nachhaltigkeit eines Produktes. Der Standardisierungsgrad steht damit in enger Wechselwirkung zu den oben beschriebenen Einflussgrößen Innovationsgrad und Produktkomplexität. Ein hoher Standardisierungsgrad weist folgende Vorteile für die Integration des Kundenfeedbacks auf: Die Möglichkeit der Qualitätsbeurteilung eines Produktes durch den Kunden kann durch einen hohen Standardisierungsgrad gesteigert werden. Durch die Reduzierung der Unsicherheit auf Kundenseite wird der Kunde zusätzlich zur Teilnahme an der Feedbackgewinnung motiviert. Informationsstände der unterschiedlichen Kunden werden mit zunehmenden Standardisierungsgrad vereinheitlicht und vereinfachen so die Interpretation des Feedbacks. Gewonnene Feedbackinformationen lassen sich relativ einfach auf technischen Produktkomponenten abbilden, da technologische und technische Produktmerkmale dem Produktentwickler und Kunden annähernd gleichermaßen bekannt sind. Eine Modularisierung des Produktes wirkt sich zusätzlich positiv auf die Gewinnung, Analyse und Verwendung des Kundenfeedbacks aus. Modular strukturierte Produkte ermöglichen die Vereinfachung von Schnittstellen zwischen Produktkomponenten und damit die Flexibilisierung eines Produktes. Durch die Variation von Produktmodulen kann der Kunde das Produkt entsprechend seinen Vorstellungen konfigurieren und individualisieren. Dies vereinfacht die Feedbackartikulation für den Kunden enorm und vermittelt dem Produktentwickler gleichzeitig ein direktes Verständnis der Kundenvorstellung. Für die kundenorientierte Produktkonfiguration in der Produktentwicklung lassen sich auf diese Weise Fehlinterpretationen und aufwendige Feedbackzuordnungen zu Produktkomponenten reduzieren. Zudem gestaltet sich der Austausch negativ bewerteter Produktmodule wesentlich einfacher. Im Falle einer nicht vor-

128 110 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung handenen Produktmodularität müsste das Gesamtprodukt entsprechend dem Kundenfeedback angepasst werden Einflussmöglichkeiten des Kunden auf Produktinnovationen Traditionell sehen sich produzierende Unternehmen selbst als Ausgangspunkt einer Innovation, die versucht, die durch Marketingaktivitäten extrahierten Kundenbedürfnisse zu befriediegen. Zahlreiche empirische Studien haben jedoch belegt, dass ein Großteil der Innovationen von Anwendern initiiert werden, in manchen Branchen sogar der überwiegende Teil [HITS1999]. Die Frage des Innovationsursprungs unterliegt daher unterschiedlichen Lehrmeinungen. Zum einen geht der Ansatz des Technology Push davon aus, dass der Innovationsimpuls aus der Anwendung unternehmensinterner oder -externer technologischer Grundlagenforschung herrührt. Zum anderen vertritt der Ansatz des Market Pull die Meinung, dass Kundenbedürfnisse den elementaren Ausgangspunkt einer Innovation darstellen. Beide Ansätze müssen als Extremausprägung eines Innovationsprozesses verstanden werden, in denen teils der Hersteller, teils der Kunde dominieren [WART2000] (vgl. Abbildung 5-7). Abbildung 5-7: Dominanz von Hersteller und Kunden in Innovationsprozessen [BROC1994] Je nach Produkt, Markt und verwendeter Technologie variiert die Dominanz des Herstellers oder Kunden. Aufgrund der erwiesenen positiven Wirkung der Kundenorientierung auf die Produktqualität fokussiert diese Arbeit kundendominierte und kooperative Innovationstypen. Rolle des Kunden im Innovationsprozess Der Erfolg der Methodik zur Kundenfeedback-Integration ist von der Wahl der richtigen Kundengruppe abhängig. Die identifizierte Kundengruppe muss jedoch sowohl bzgl. ihrer Anforderungen als auch bzgl. ihrer Eignung und Bereitschaft zur Integration als inhomogen betrachtet werden. Die Tiefe der Kundeneinbindung in den Innovationsprozess kann wie folgt unterschieden werden:

129 5.2 Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration 111 Innovation für den Kunden, Innovation mit dem Kunden, Innovation durch den Kunden. Zur Bestimmung der Einflussmöglichkeit des Kunden auf den Innovationsprozess ist jedoch eine detailliertere Betrachtung sinnvoll, die Kunden anhand ihrer unterschiedlichen Rollen klassifiziert. Dabei wird unterschieden, in welcher Rolle der Kunde in den Innovationsprozess eingreift (vgl. Abbildung 5-8). Abbildung 5-8: Klassifizierung der Kundenrollen anhand des Grads der Kundenbeteiligung an der Innovation Im Zentrum aller Innovationsvorhaben steht stets der Kunde. Dieses gilt auch für Kunden, die im Rahmen der Kundenfeedback-Integration nur die Rolle des Anwenders übernehmen und damit eher passiv am Innovationsprozess selbst beteiligt sind. Die Innovation wird zwar vom Kunden durch die Äußerung von Bedürfnissen und Wünschen initiiert. Reine Anwender greifen aber im späteren Innovationsverlauf nicht mehr aktiv in den Produktentstehungsprozess ein. Der Grund für die passive Anwenderrolle kann einerseits die eingeschränkte Bereitschaft oder Kompetenz des Kunden zur Mitgestaltung des Produktes sein, andererseits kann im Falle einer Technology Push Innovation die Rolle durch das Anbieterunternehmen beschränkt werden. Aufgrund der Initiierung der Innovation durch den Kunden wird dessen Rolle als Anwender jedoch in die Betrachtung der Feedbackintegration einbezogen. Kunden in Form von reinen Käufern eignen sich nicht als Feedbackkunden, da die Innovation ausschließlich durch das Unternehmen vorangetrieben wird.

130 112 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Eine aktive Rolle im Innovationsprozess übernehmen Kunden, die ihre Ideen explizit formulieren oder zusätzlich an der Produktentwicklung beteiligt sind. Hier kann von einer Kunden- Innovation gesprochen werden. Im ersten Fall der Ideenformulierung durch den Kunden stellt der Kunde den Ausgangspunkt der Innovation dar. Kunden als Co-Entwickler greifen zusätzlich aktiv in den Prozess der Produktentwicklung ein und dominieren durch ihre Vorstellung die Entwicklung des Produktes. Diese beiden Rollen werden zwingend in Rahmen der Kundenfeedback-Integration berücksichtigt, da ihr Einfluss in der Produktentwicklung am größten ist. Kunden als Co-Produzenten, die in die Produktion des Produktes eingreifen, werden im Rahmen dieser Arbeit nicht weitergehend behandelt, da der Schwerpunkt der Produktion zum Großteil durch den Ansatz des Mass Customization berücksichtigt wird und in der Investitionsgüterindustrie stärker ausgeprägt ist. Wissensgrad des Kunden Im engen Zusammenhang mit den oben definierten Rollen des Kunden im Innovationsprozess steht der Wissensgrad des Kunden. Er beschreibt den Wissenstand des Kunden in Bezug auf die Möglichkeit, Produktanforderungen formulieren sowie eine Innovation eingehend mitzugestalten und bewerten zu können. Bedürfnisträger verfügen über einen geringen Wissensgrad und sind, wie oben bereits beschrieben (siehe Kunden als Anwender ), nur eingeschränkt für die Feedbackintegration geeignet. Ein hoher Wissengrad qualifiziert den Kunden als Innovator, der in der Lage ist, den Innovationsprozess durchgehend mitzugestalten (vgl. Abbildung 5-9). Eine reaktive Integration des Kunden eignet sich umso mehr (z. B. Auswertung von Beschwerden), je passiver seine Rolle ist. Ein hoher Wissensgrad des Kunden ermöglicht hingegen eine aktive Integration (z. B. Einbindung von Lead-Usern 46 ). Abbildung 5-9: Wissensgrad des Kunden im Innovationsprozess (angelehnt an [REIC2002]) Der Wissensstand des Kunden stellt insbesondere bei der Entwicklung neuartiger Produkte einen erheblichen Einflussfaktor dar. Sind dem Kunden Produktfunktionen, -eigenschaften, -design, etc. nicht bekannt, ist das Vorstellungsvermögen des Kunden bzgl. der Lösungsmöglichkeiten extrem eingeschränkt, woraus sich eine Verzerrung des kundenseitigen Bedürfnis- 46 Siehe auch Kapitel 4.4.4, Lead User Ansatz von Hippel

131 5.2 Einflussgrößen der Kundenfeedback-Integration 113 bildes ergibt. Dieser Effekt wird unter dem Begriff der radikalen Unwissenheit zusammengefasst ( Der Nachfrager weiß nicht, dass er etwas nicht weiß. ) [RESE2000]. Kunden beschreiben ihre Wünsche bzw. ihren Bedarf eher in Form einer Problemlösung als einer Problembeschreibung. Der eingeschränkte Wissenstand des Kunden über mögliche Produktalternativen verzerrt daher die Bedürfniswahrnehmung. Die detaillierte Analyse des Wissenstandes und der damit verbundenen Innovationskompetenz des Kunden muss daher im Rahmen der Kundenauswahl erfolgen. Zusätzlich verfolgt das Konzept die Bereitstellung von Produktinformationen (Produktvorentwürfen) für den Kunden, um den beschriebenen Verzerrungseffekt zu minimieren. Zusammenhang zwischen Innovationserfolg und Grad der Kundenintegration Die frühzeitige Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess gewährleistet die Entwicklung von marktgerechten Produkten, deren Spezifikationen die Anforderungen des Marktes erfüllen. Diese Aussage kann jedoch nicht pauschalisiert werden, da der Erfolg einer Innovation zusätzlich von der Intensität und dem Zeitpunkt der Kundenintegration abhängig ist. Erkenntnisse der Innovationsforschung zeigen, dass die Integration des Kunden in den Produktentwicklungsprozess und der Innovationserfolg keine lineare Beziehung aufweisen (vgl. Abbildung 5-10) [ATUA1995] [ERNS2001]. Abbildung 5-10: Zusammenhang zwischen Innovationserfolg und Grad der Kundenintegration (angelehnt an [KONI2004]) Im Falle einer zu geringen Kundenintegration besteht die Gefahr einer zu starken Technologieorientierung und mangelhaften Berücksichtigung der aktuellen Kundenanforderungen. Nicht validierte Produkte und falsche Produktstrategien führen zum Misserfolg der Innovation im Markt. Fällt der Grad der Kundenintegration sehr hoch aus, wirkt sich der übertriebene Fokus auf den Kunden ebenfalls negativ auf den Innovationserfolg aus. Der Grund hierfür liegt in der bereits beschriebenen, eingeschränkten Sichtweise des Kunden auf alltägliche

132 114 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Problemstellungen. Kunden sind in ihrer Erfahrungswelt gefangen und weisen häufig kein ausreichendes Erfahrungsspektrum auf. Zudem führen Innovationen häufig zu einer Änderung des Bezugsrahmens beim Kunden und erfordern daher neue Beurteilungskriterien, die der Kunde in den frühen Phasen des Innovationsprozesses noch nicht bewerten kann. Ein zu hoher Grad der Kundenintegration birgt die Gefahr einer nicht zielgerichteten Produktstrategie und von Differenzierungsdefiziten im Markt. Der Grad der Kundenintegration richtet sich vor allem nach dem Produktinnovationsgrad und der Phase des Innovationsprozesses [KONI2004]. 5.3 Differenzierung und Auswahl von Feedback-Kunden Die richtige Auswahl der Kunden für die Feedback-Integration ist ein essentiell wichtiger Baustein für den Erfolg der Feedback-Integrationsmethodik, da bereits hier die Qualität und die Verwendungsmöglichkeit der Feedbackinformationen festgelegt werden. Der kontaktierte Kunde muss einige Charakteristika besitzen, welche die Feedbackakquisition zum Erfolg führen [FÖKR2004]: Verspüren neuer Bedürfnisse: Kunden, deren Bedürfnisse bisher nicht durch Produkte am Mark befriedigt werden, verlangen nach einer Produktneu- oder -weiterentwicklung und eignen sich daher als Impulsgeber für Innovationen. Unzufriedenheit: Die Unzufriedenheit von Kunden resultiert aus der o. g. mangelnden Bedürfnisbefriedigung. Unzufriedene Kunden sind bestrebt, durch eine aktive Feedbackbeteiligung eine Befriedigung ihrer Bedürfnisse zu erreichen. Verwendungswissen: Das durch die Nutzung von Produkten aufgebaute Verwendungswissen ermöglicht dem Kunden die Formulierung neuer Produktanforderungen oder Verbesserungsvorschläge, da er Funktionen und Attribute eines Produktes kennt. Objektwissen: Dieses Wissen umfasst die Kenntnis über den physischen Aufbau oder die Funktionsstruktur des Produktes. Durch das kundenseitige Know-how, z. B. bzgl. Material, Technologie oder auch Produktionsverfahren, kann der Kunde direkte Beiträge zur Lösungsfindung liefern, die das Unternehmen unmittelbar nutzen kann. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass die identifizierten Kunden alle oben genannten Eigenschaften besitzen. Je nach Kundenzielgruppe, Bindungsintensität an das Unternehmen und Innovationspotenzial des Kunden werden die Kundencharakteristika mehr oder weniger ausgeprägt sein. Die Kundenauswahl darf daher keinesfalls zufällig stattfinden, sondern muss einem systematisch aufgebauten Auswahlverfahren folgen. Hierzu eignet sich eine dreidimensionale Herangehensweise bei der Kundenauswahl, die sich in den Dimensionen Marktpotenzial, Innovationspotenzial und Proaktivitätspotenzial widerspiegelt (vgl. Abbildung 5-11).

133 5.3 Differenzierung und Auswahl von Feedback-Kunden 115 Abbildung 5-11: Drei Dimensionen der Kundenklassifizierung für die Kundenauswahl Die Dimension des Marktpotenzials beschreibt die ökonomische Bedeutung von Kunden für das Unternehmen. Das Innovationspotenzial gibt Auskunft über die innovationsrelevanten Eigenschaften und das Wissen der Kunden, während das Proaktivitätspotenzial Aufschluss über das derzeitige Verhältnis des Kunden zum Unternehmen und die draus resultierende Möglichkeit gibt, vorausschauend Informationen für Produktverbesserungen gewinnen zu können. Im Folgenden werden diese Dimensionen und entsprechende Klassifizierungsmuster erläutert sowie ein integriertes Scoring/Portfolio-Modell zu Auswahl von Feedback-Kunden vorgestellt Marktpotenzial des Kunden Neben der qualitativen Betrachtung von Kundencharakteristika spielt die ökonomische Beurteilung von Kunden für das Kundenfeedback eine wesentliche Rolle. Ziel der Kundenfeedback-Integration aus Sicht des Unternehmens ist ein langfristiger Markterfolg, der durch eine erhöhte Kundenzufriedenheit gefördert wird. Bei der Auswahl der Feedbackkunden muss daher der Wert des Kunden für den Unternehmenserfolg berücksichtigt werden. Das Marktpotenzial eines Feedback-Kunden bezeichnet den wirtschaftlichen Erfolg, den der Kunde durch die Bereitstellung seiner Feedbackinformationen für das produzierende Unternehmen generiert. Dieser Erfolg wird durch das Bindungs-, Cross-Selling- und Ertragspotenzial des Kunden determiniert. Bindungspotenzial Das Bindungspotenzial muss aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Zum einen beinhalt es die weichen Faktoren Vertrauen, Commitment und Kundenzufriedenheit, die als psychologische Faktoren bezeichnet werden können. Zum anderen basiert das Bindungspotential auf Abhängigkeiten und der Existenz möglicher Produktalternativen (vgl. Abbildung 5-12).

134 116 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Abbildung 5-12: Bindungspotenziale von Feedback-Kunden Dabei kann davon ausgegangen werden, dass bei fehlenden Alternativen und einem ausreichenden Imitationsschutz des Produktes das Bindungspotenzial als relativ hoch eingestuft werden kann. Die weichen Faktoren stellen daher die entscheidenden Komponenten des Bindungspotenzials dar. Sie verstärken das Interesse des Kunden an einer stabilen Kunden- Anbieter-Beziehung und beinhalten eine gewisse Opferbereitschaft des Kunden, vorübergehend Nachteile kurzfristig zu akzeptieren [ZERN2004]. Cross-Selling-Potenzial Das Cross-Selling-Potenzial ist eine zukunftsgerichtete Größe und stellt ein Maß für die mögliche Erweiterung bestehender Geschäftsbeziehungen auf andere Produkte des Anbieters dar [GERT2004]. Es bezeichnet den Verkauf ergänzender Produkte oder Dienstleistungen an bestehende Kunden. Kunden zeigen bei bekannten Anbietern eine erhöhte Bereitschaft, Produkte abzunehmen (z. B. den Zukauf einer Freisprechanlage zu einem Mobiltelefon des gleichen Anbieters). Das Cross-Selling-Potenzial zeichnet sich durch die strikte Unabhängigkeit der Produkte aus. Cross Selling ist als dynamisches, zeitraumbezogenes Konzept zu betrachten, das sich durch einen sequentiellen und nicht parallelen Produktverkauf definiert. Das sich daraus ergebene Potenzial lässt sich direkt aus positiven Umsatzeffekten bemessen. Ertragspotenzial Das Ertragspotenzial des Kunden ergibt sich aus seinem Umsatz, seiner spezifischen Rentabilität oder seinem Deckungsbeitrag. Da dieses Potenzial jedoch nur eine Momentaufnahme der wirtschaftlichen Kundenbedeutung bietet und die langfristige Anbieter-Kunden-Beziehung nicht berücksichtigt, wird an dieser Stelle der erweiterte Ansatz des Customer Lifetime Value (CLTV) zur Bestimmung des Marktpotenzials herangezogen. Die Berechnung des Customer Lifetime Value stellt eine Methode dar, die sicht nicht nur an dem kurzfristigen, in einer Peri-

135 5.3 Differenzierung und Auswahl von Feedback-Kunden 117 ode mit einem Kunden erzielten Erfolg, sondern an dem langfristigen Wert der Kundenbeziehung orientiert. Dieses Lebenszykluskonzept ist ein Beschreibungsmodell für den phasenbezogenen, zeitlichen Ablauf einer Anbieter-Kunden-Beziehung und beinhaltet eine ganzeinheitliche Betrachtung sämtlicher Aktivitäten und Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden. Die Phasen zur Bestimmung des Customer Lifetime Value gliedern sich in Kennenlernphase (vereinzelter Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Kunden, Kunden verursachen primär Anbahnungskosten), Startphase (Generierung erster Umsätze, relativ instabile Kundenbindung), Penetrationsphase (Intensivierung der Geschäftsbeziehungen, Umsatzsteigerung und Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen), Reifephase (Maximum der Kundenloyalität, maximale Überdeckung zwischen Leistungsspektrum des Anbieters und den spezifischen Kundenanforderungen), Krisenphase (Rückgang der Kundenrentabilität, Anstieg der Kundenkontakte zur Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehungen) Trennungsphase (Auslaufen bzw. Beendigung der Geschäftsbeziehungen durch Ablauf von Verträgen oder Abwanderung der Kunden). Der Vorteil der Verwendung des Customer Lifetime Value beruht auf der Berücksichtigung der oben genannten Bindungs- und Cross-Selling-Potenziale bei der Bestimmung des Kundenwertes (Customer Value) und ermöglicht so eine ganzeinheitliche Bestimmung des kundenspezifischen Marktpotenzials. Weiterhin kann der geforderten wirtschaftlichen Anwendung der Kunden-Feedback-Integration Rechnung getragen werden. Das CLTV-Konzept überträgt die Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Kundenbeziehung und baut auf der Kapitalwertmethode auf. Demnach setzt sich der Wert des Kunden aus diskontierten, dem Kunden zugeordneten Ein- und Auszahlungsströmen während der gesamten Kundenbeziehung zusammen [LISC2004]. Der CLTV ist somit ein prognostizierter, auf die Gegenwart abgezinste Nettobarwert einer Kundenbeziehung [KRAL2004]. Unter dieser Messgröße können alle direkten und indirekten Wirkungen des Kunden auf die monetäre Zielsetzung des Unternehmens subsumiert werden. Der CLTV berechnet sich wie folgt [RUDO2001]: CLTV = Q π K T T t KBt P t t t = 1 (1 + r) t= 1 (1 + r) K KA P = kundenspezifische Eintrittswahrscheinlichkeit T = prognostizierte Dauer der Geschäftsbeziehung t = Jahr Q t = Abnahmeprognose für das Jahr T π = kundenindividuelle Gewinnspanne r = Kalkulationszinsfuß K KBt = Kosten der Kundenbindung im Jahr t K KA = Kosten der Kundenakquisition Wesentliche Steuergröße für die dynamischen Lebenszyklusverläufe ist der Diskontierungsfaktor, bzw. die ihn bestimmende Höhe des Kalkulationszinsfußes r. Bei einer Wahrscheinlichkeit P < 1 ist der Diskontierungsfaktor risikoneutral dimensioniert, so dass die unter-

136 118 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung schiedlichen Phasen im Lebenszyklus der Geschäftsbeziehung in die Bewertung integriert werden. Unterschiedliche Bindungsintensitäten können über die Variation der Wahrscheinlichkeit P berücksichtigt werden Innovationspotenzial des Kunden Produkterfolge im Markt rühren zu einem großen Teil nicht aus einer technischen Innovation, sondern lassen sich häufig auf eine Gruppendynamik im Markt zurückführen. Diese Gruppendynamik lässt sich als eine Art Kettenreaktion von erzeugten Kundenbedürfnissen beschreiben, die von einigen wenigen Produktanwendern ausgeht. Dieses soziale Phänomen äußert sich in der Form, als dass Trendsetter erstmals ein Produkt nutzen und diese Produktnutzung von weiteren Anwendern als soziale oder technologische Überlegenheit empfunden wird. Dies führt zu einer Art Nachahmungseffekt und setzt sich von einem Anwender zum nächsten fort. Klassifizierung von Pilotkunden Hieraus ergeben sich bzgl. des Innovationspotenzials generell zwei Möglichkeiten bei der Auswahl geeigneter Kunden für die Feedbackakquisition. Zum einen kann die breite Masse im Markt in die Kundenfeedback-Integration einbezogen werden, falls das zu verifizierende, neue Produkt nur eine marginale Weiterentwicklung eines bereits im Markt befindlichen Produktes darstellt. Diese Herangehensweise ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn keine neuen gruppendynamischen Effekte zu erwarten und eine aus statistischer Sicht gesicherte Erhebung erforderlich sind. Zum anderen können die Trendsetter identifiziert und in Form von Pilotkunden in den Produktentwicklungsprozess eingebunden werden. Dieser Weg ist vor allem dann geeignet, wenn sich eine Produktidee noch nicht in der breiten Masse des Marktes durchgesetzt hat und der Pilotkunde somit als Vorreiter dass Potenzial besitzt, wertvolle Informationen zur Produktverbesserung oder für neue Innovationen zu liefern. In Tabelle 5-3 ist die Klassifizierung von Pilotkunden dargestellt. Bedürfnisse des Kundentypen Ideenlieferant sind primär als Eingangsgröße für Marketingaktivitäten zu verstehen, da zur Extraktion der Bedürfnisse Marktforschungsmethoden notwendig sind und die gewonnen Kundenideen vorrangig in der Produktplanung Verwendung finden. Ideenlieferanten sind daher nicht der Gruppe der Pilotkunden zuzurechnen. Referenzkunden hingegen verfügen zusätzlich über ein umfangreiches, für die Produktentwicklung verwertbares Anwendungswissen. Dieses Wissen stellt einen Impulsgeber für Neu- und Weiterentwicklungen dar und basiert häufig auf der Ersterprobung von Produkten. Co-Designer und Lead User unterscheiden sich von den erst genannten Kunden durch eine aktive Beteiligung am Produktentwicklungsprozess. Sie stellen dem Unternehmen eigene Ressourcen (z. B. Zeit) zur Verfügung und liefern konkrete Problemlösungen. Lead-User 47 zeichnen sich zusätzlich durch ein hohes Kreativitätspotenzial gegenüber anderen Kunden aus. Erst- 47 vgl. Kapitel 4.4.4: Lead User Ansatz von Hippel

137 5.3 Differenzierung und Auswahl von Feedback-Kunden 119 interessenten verfügen nur dann über ein hohes Innovationspotenzial, wenn sie ihre Produktanforderungen hinreichend artikulieren. Da dies nicht zwingend der Fall ist, haben Erstinteressenten vornehmlich strategischen Wert, ohne dass ein verwertbarer Input für die Produktentwicklung vorausgesetzt werden kann. Kundentyp Definition Merkmale Ideenlieferant Bedürfnisse artikulierende Nachfrager I.d.R. Erschließung der Kundenbedürfnisse über einschlägige Marktforschungsmethoden. Kundenbedürfnisse werden nicht zwingend explizit ausgesprochen, z. T. Kundenbeobachtung notwendig. Pilotkunden Referenzkunde Co-Designer Lead User Erstinteressent Lieferant von Anwendungserfahrungen Aktive Mitgestalter am Produktentwicklungsprozess Kunden als Innovatoren mit fertigen oder quasifertigen Problemlösungen Kunden als Helfer bei der Überwindung von Innovationswiderständen im Unternehmen Anwendungswissen wird primär zum Redesign von Produkten erschlossen. Informationsweitergabe erfolgt über Erfahrungsaustausch. Erfahrungswissen basiert oft auf den im Rahmen der Produktersterprobung ermittelten Daten. Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess des Unternehmens. Kunde ist aktiver Problemlöser. Intensive Auseinandersetzung des Kunden mit dem Produkt. Selbstständige Entwicklung tragfähiger Problemlösungen. Herausragende Befähigung zur Antizipation zukünftiger Bedürfnisse (hohes Kreativitätspotenzial). Kernleistung des Kunden liegt in der Reduktion der Unsicherheit über Markterwartungen durch Kommunikation real existierender Bedürfnisse. Tabelle 5-3: Klassifizierung von Pilotkunden für das Kundenfeedback (angelehnt an [ZERN2004] [BROC1998]) Die Auswahl des richtigen Kundentyps richtet sich nach dem Innovationsgehalt des zu validierenden Produktes. Für ein Redesign und eine Weiterentwicklung von Produkten ist die Feedbackgewinnung bei Referenzkunden ausreichend. Produktentwicklungen mit hohem Innovationsgehalt verlangen hingegen die aktive Mitgestaltung durch den Kunden. Hier ist der Einsatz von Co-Designern und Lead Usern sinnvoll. Kooperationsbereitschaft und Informationswert des Kunden Neben der reinen Betrachtung des Innovationsgehalts des Kundenwissens muss im Rahmen der Kundenauswahl ebenso die Kooperationsbereitschaft des Kunden berücksichtigt werden. Ist der Kunden nicht bereit, an der Produktentwicklung des Anbieterunternehmens zu partizi-

138 120 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung pieren, ist im ungünstigsten Fall der Kunde für das Unternehmen wertlos. Der Kunde stellt dann eine unzugängliche Ressource dar, auch wenn er hohes Innovationswissen besitzt. Dieses umfasst sowohl personelle Ressourcen als auch zeitliche oder eventuelle materielle Ressourcen. Zusätzlich wird das Innovationspotenzial durch die Qualität der zu erwartenden Feedbackinformationen beeinflusst. Ein begrenzter Informationswert bzw. -nutzen reduziert das Innovationspotenzial des Kunden erheblich. Daher muss der Informationswert im Vorfeld annähernd analysiert werden, um eine erfolgreiche Verwendung für Produktverbesserungen und Innovationsaktivitäten im Unternehmen sicherstellen zu können Proaktivitätspotenzial des Kunden Wissenschaftliche Ansätze zur Kundenauswahl als auch gängige Anwendungen in der Praxis beschränken sich vornehmlich auf die Befragung von Kunden, die bereits zum festen Kundenstamm des Unternehmens zählen. Der Grund hierfür ist neben der vereinfachten Kontaktierungsmöglichkeit von Kunden die relative statistische Sicherheit von Zufallsstichproben bei eigenen Kunden. In der wissenschaftlichen Literatur wird diese Vorgehensweise unter dem Begriff des reaktiven Kundenzufriedenheitsmanagements zusammengefasst [MABA2004]. Jedoch ist eine Beschränkung auf eigene Kunden des Unternehmens für eine umfassende Feedbackgewinnung nicht ausreichend, da auf diese Weise nur Ansätze zur Beseitigung von produktspezifischen Unzulänglichkeiten erreicht werden können. Klassifizierung von Kunden anhand der Relation zum Unternehmen Die Einbeziehung von verlorenen, neuen oder Konkurrenzkunden hingegen ermöglicht die Identifikation von Produktschwachstellen und Produktverbesserung in den Phasen der Produktentwicklung. Durch dieses proaktive Vorgehen und die Verwendung von vielseitigen Informationsquellen können grundlegende Neuerungen und Verbesserungen von Produkten erreicht werden. Für die Integration von proaktiven Feedbackinformationen in die Produktentwicklung ist daher bei der Kundenauswahl der unternehmensspezifische Status des Kunden zu berücksichtigen. Tabelle 5-3 zeigt die verschiedenen Bindungsstatus der Kunden hinsichtlich ihrer Relation zum Anbieterunternehmen sowie die entsprechenden, zu erwartenden Kundenzufriedenheiten, Verwendungsmöglichkeiten des Feedbacks und Aufwände für die Feedbackakquisition. Tabelle 5-3 veranschaulicht, dass der Bindungsstatus des Kunden an das Unternehmen direkten Einfluss auf die Qualität der Feedbackinformationen und damit auf die Verwendungsmöglichkeit dieser Informationen ausübt. Das Proaktivitätspotenzial, welches die Möglichkeit der frühzeitigen, vorausschauenden und initiativen Feedbackgewinnung beschreibt, ist bei aktuellen, aktiven Kunden relativ gering und erhöht sich, je schwächer die Bindung des Kunden an das Unternehmen ist (vgl. Abbildung 5-13).

139 5.3 Differenzierung und Auswahl von Feedback-Kunden 121 Aktuelle Kunden Neukunden Verlorene Kunden Inaktive Kunden Konkurrenzkunden Kundenzufriedenheit Quellen von partieller Unzufriedenheit Verwendungsmöglichkeit des Feedbacks Aufwand für Feedbackakquisition Quellen von Zufriedenheit Nur marginale Ansätze für Produktverbesserungen Teilweise Verbesserungsansätze, Hinweis auf Substitutionsprodukte Quellen nicht verfügbar Neue Ansätze für Produktinnovationen und Produktweiterentwicklungen Quellen von Unzufriedenheit Grundlegende Ansätze für Produktverbesserungen Quellen von Unzufriedenheit Neue Ansätze für Produktverbesserungen gering mittel hoch hoch sehr hoch Tabelle 5-4: Verschiedene Kundenbindungsstatus als Auswahlkriterien für die proaktive Feedbackgewinnung Zusammenhang zwischen Proaktivitätspotenzial und Kundenbindungsstatus Mit steigendem Proaktivitätspotenzial steigt der Aufwand für die Feedbackgewinnung. Daher ist mit steigendem Proaktivitätspotenzial auch eine zunehmende Systematik bei der Feedbackakquisition notwendig (vgl. Abbildung 5-13). Abbildung 5-13: Zusammenhang zwischen Proaktivitätspotenzial und Kundenbindungsstatus Feedbackinformationen aktueller Kunden lassen sich zwar relativ leicht akquirieren, eignen sich jedoch nur geringfügig, um echte Produktinnovationen oder grundlegende Produktverbesserungen zu erreichen. Kunden dieser Kategorie sollten hinsichtlich ihres Marktpotenzials detailliert analysiert werden, um nur die Kunden zu identifizieren, die durch ihr Feedback zu

140 122 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung einem Unternehmenserfolg beitragen können. Es wird empfohlen, nur A-Kunden 48 der Kategorie aktuelle Kunden in die Feedbackgewinnung einzubeziehen, da diese erfahrungsgemäß ca. 80 % des Unternehmensumsatzes generieren. Zudem haben unterschiedlichste Zufriedenheitsanalysen gezeigt, dass sich A-Kunden eines Unternehmens bezüglich ihrer Anforderungen, Erwartungen und Anregungen stark unterscheiden. Von A-Kunden ist daher unter Berücksichtigung des erläuterten eingeschränkten Produktverbesserungspotenzials zumindest ein breites Spektrum an Feedbackinformationen zu erwarten. B- und C-Kunden, die erwartungsgemäß zu einem großen Teil der Gruppe der inaktiven Kunden zuzurechnen sind, verfügen über das Potenzial, partielle Verbesserungsvorschläge für Produkte liefern zu können, da sie mit dem derzeitigen Produktangebot unzufrieden sind. Diese Kunden eigenen sich besonders, um Gründe für die ausbleibende Produktverwendung und Hinweise auf Substitutionsprodukte identifizieren zu können. Da sie noch zum Kundenstamm des Unternehmens zählen, wird der Feedbackgewinnungsaufwand mittelmäßig ausfallen. Verlorene und Neukunden erfordern dagegen einen hohen Aufwand für die Feedbackakquisition. Hier sind gezielte Maßnahmen notwendig, um eine Re-Akquistion der verlorenen bzw. Neu-Akquisition von Kunden zu erreichen. Verlorenen Kunden stellen generell eine Quelle für ausgeprägte Produktunzufriedenheit dar und eigenen sich daher sehr gut für die Erfassung von grundlegenden Produktverbesserungsvorschlägen. Neukunden dienen als Informationsquellen für Produktinnovationen und Anregungen für die Weiterentwicklung bestehender Produkte. Die Gewinnung von Feedbackinformationen bei Konkurrenzkunden erfordert ein hohes Maß an Akquisitionsaufwand. Gleichzeitig sind jedoch hier wertvolle Informationen bezüglich der Verbesserung von Produkten zu erwarten, da das Konkurrenzprodukt wesentliche Vorteile gegenüber dem eigenen Produkt beinhaltet. Verlorene und Neukunden bieten das höchste Proaktivitätspotenzial Integriertes Scoring/Portfolio-Modell für die Kundenauswahl Bei der Bestimmung einer Kundengruppe, welche die Auswahlkriterien des Markt-, Innovations- und Proaktivitätspotenzials erfüllt, muss berücksichtigt werden, dass sich die genannten Potenziale gegenseitig stark beeinflussen. Ein gerade verlorener Kunde mit hohem Proaktivitätspotenzial könnte beispielsweise aufgrund fehlender Kooperationsbereitschaft nur ein eingeschränktes Innovationspotenzial bieten, auch wenn der Innovationsgehalt der Feedbackinformationen hoch wäre. Dies führt wiederum zu einer Reduzierung des Marktpotenzials, da die prognostizierte Dauer der Geschäftsbeziehung vermutlich gering ausfällt. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die Wechselwirkungen zwischen Markt-, Innovations- und Proaktivitätspotenzial keine Kundenauswahl auf der Basis einer isolierten Bestimmung der einzelnen Potenziale zulassen. Vielmehr muss die Auswahl der Feedbackkunden integriert bei gleichzeitiger 48 Die Einteilung von Kunden in die Kategorien A, B und C basiert auf der umsatzbezogenen Kundenwertanalyse (ABC-Analyse), bei der alle Kunden eines Unternehmens nach der Maßgabe der Umsatzhöhe klassifiziert werden. Ziel der ABC-Analyse ist die schnelle Identifizierung von profitablen, bedeutenden Kunden.

141 5.3 Differenzierung und Auswahl von Feedback-Kunden 123 Betrachtung aller Potenzialeigenschaften erfolgen. Die integrierte Bestimmung der Potenziale erfolgt unter Verwendung von Scoring-Modellen in Verbindung mit der Portfolio-Technik. Auf diese Weise können monetäre und qualitative Kriterien bei der Kundenauswahl gleichermaßen berücksichtig und eingeordnet werden. Entwicklung von Kunden-Scorecards Bei dem Einsatz von Scoring-Modellen (Punktbewertungsmodellen) werden die verschiedenen Kriterien zur Auswahl eines Kunden mittels Scorecards zu einem Gesamtwert zusammengefügt und denjenigen Kunden mit dem höchsten Score die höchste Priorität eingeräumt. Der Score stellt eine metrische Maßzahl dar, die unabhängig von dem Inhalt der Kundenbewertungskriterien eine Wertbeimessung ermöglicht und so quantifizierbar ist. Die Vorgehensweise zur Erstellung eines Scoring-Modells für die integrierte Kundenauswahl beinhaltet folgende Schritte (vgl. Abbildung 5-14): 1. Definition der Bewertungsgruppen (Scoring-Matrizen für Markt-, Innovations- und Proaktivitätspotenzial), 2. Auswahl von Bewertungskriterien für jede Bewertungsgruppe (zeilenweise Auflistung der quantitativen und qualitativen Variablen sowie Kennzeichnung der K.O.-Kriterien), 3. Gewichtung der Bewertungskriterien mittels Gewichtungsfaktoren, 4. Durchführung der Bewertung (Zuordnung eines Punktwertes zu einem Kriterium je nach Erfüllungsgrad und anschließende Multiplikation mit dem Gewichtungsfaktor), 5. Auswertung (Summenbildung aus allen gewichteten Kriterien zu einem potenzialspezifischen Scoring-Index), Die Definition von K.O.-Kriterien dient dem frühzeitigen Ausschluss von Kunden, die essentielle Bedingungen für ein Kundenfeedback nicht erfüllen. Die multiplikative Verknüpfung von gewichteten Punktwerten mit Null -Werten im Falle eines nicht erfüllten K.O.- Kriteriums stellt zusätzlich sicher, dass Kunden mit ausgewogenem Profil gegenüber Kunden mit Extremausprägungen bevorzugt werden. Die Auswahl der Kriterien für die einzelnen Potenziale variiert je nach Unternehmen und Zielkundengruppe. Die Bestimmung der Marktpotenzialkriterien ist z. B. davon abhängig, welche Kundenwertanalysen im Unternehmen verfügbar sind. Da in das Markpotenzial auch qualitative Größen einfließen, müssen die monetären Größen in ordinale Größen überführt und in eine Rangfolge gebracht werden. Die Kriterienauswahl, Bewertung und Definition der Gewichtungsfaktoren sollte durch interdisziplinäre Teams erfolgen, da die integrierte Betrachtung der Potenziale technische, betriebswirtschaftliche und auch soziale Kompetenzen erfordert. Dreidimensionales Kunden-Portfolio Die unter Berücksichtigung aller Potenzialkriterien vereinfachten Kundenpotenziale bilden die Grundlage für den Kundenvergleich und die Kundenauswahl. Im Anschluss an die Bildung der

142 124 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Scorecard erfolgt die Übertragung der summierten Scoring-Indizes in das dreidimensionale Portfolio. Dabei werden der Scoring-Index für das Innovationspotenzial auf die Abszisse und der Scoring-Index für das Marktpotenzial auf die Ordinate aufgetragen. Die Größe der jeweiligen Datenpunkte im Portfolio entspricht dem Scoring-Index für das Proaktivitätspotenzial. Die auf diese Weise ermittelte Position des Kunden im Portfolio erlaubt eine rein objektive Auswahl von geeigneten Kunden für die Feedbackgewinnung. Abbildung 5-14: Integriertes Scoring/Portfolio-Modell für die Kundenauswahl

143 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen Akquisition von Kundenfeedback- Informationen Nachdem eine eingegrenzte Menge an geeigneten Feedbackkunden durch das oben beschriebene Auswahlverfahren bestimmt wurde, erfolgt die Akquisition der Feedbackinformationen für ein spezifisches Produkt. Hierzu werden zunächst die relevanten Produktdaten durch den Produktentwickler identifiziert und in eigenschaftsbezogene Test- und Bewertungsmodelle überführt. Im nächsten Schritt erfolgt die Definition und Entwicklung von Test- und Bewertungsfunktionen (Feedbackfunktionen), die je nach Art und Umfang der Produkteigenschaften variieren können. Ziel dieser Feedbackfunktionen ist es, dem Kunden ein Bewertungswerkzeug an die Hand zu geben und ihn gezielt durch die Feedbackartikulation zu begleiten und zu steuern. Testfunktionen sind dabei der prospektiven Feedbackakquisition zuzuordnen, da das Produkt vor der Produktion und Markteinführung auf der Basis der Feedbackinformationen noch Änderungen und Optimierungen zulässt. Durch die Testfunktionen wird ein produktspezifischer Lösungsraum festgelegt, in dessen Grenzen der Kunde das eigenschaftsbezogene Modell zielgerichtet testen und bewerten kann. Die Bewertungsfunktionen werden sowohl bei der prospektiven als auch retrospektiven Feedbackgewinnung verwendet. Die Bereitstellung des Test- und Bewertungsmodells für den Kunden wird durch einen multimedialen Feedback-Assistenten unterstützt, welcher der Visualisierung und Simulation des Test- und Bewertungsmodells sowie der Umsetzung der Feedbackfunktionen dient. Durch den Feedback-Assistenten erfolgt sowohl die Akquisition als auch Speicherung der prospektiven und retrospektiven Feedbackinformationen in einer Feedbackdatenbank. Die Kommunikation mit dem Kunden erfolgt über das Internet. Die retrospektive Feedbackakquisition berücksichtigt aber auch weitere mobile Kommunikationsmöglichkeiten, z.b. die direkte Kommunikation über das Produkt unter Verwendung von Funktechnologien Eigenschaftsbezogene Test- und Bewertungsmodelle für die Feedbackaufnahme Innovationen müssen in den Produkteigenschaftsfeldern generiert werden, die den Kundenbedürfnissen entsprechen und somit eine Steigerung der Kundenzufriedenheit versprechen. Da Kunden ein Produkt und seine Qualität durch die wahrgenommenen Produkteigenschaften und nicht anhand technischer Features beschreiben, müssen sich Produktentwickler zur Bereitstellung von Produktinformationen von der traditionellen Bauteil- und Strukturorientierung lösen. Ein Produkt würde dann z. B. im Falle des Mobiltelefons nicht mehr aus technischer Sicht durch mechanische Tasten und Elektronikbauteile, sondern aus Kundensicht durch die Eigenschaft Bedienkomfort beschrieben.

144 126 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Identifikation und Definition von Eigenschaftsfeldern Um dem Kunden die Artikulation von Feedback und die Bewertung des digitalen Produktes zu ermöglichen, müssen ihm Produktinformationen bereitgestellt werden, die der beschriebenen Eigenschaftsorientierung entsprechen. Diese Bereitstellung erfolgt durch digitale eigenschaftsbezogene Test- und Bewertungsmodelle. Um die Entwicklung von Produkten bzw. Produkteigenschaften systematisch am Kundennutzen auszurichten, werden daher zunächst Produkteigenschaftsfelder durch den Produktentwickler definiert und ihre Eignung hinsichtlich einer Kundenfeedback-Integration analysiert. Zur Identifikation der Eigenschaftsfelder können zum einen priorisierte Kundenanforderungen aus dem Marketingbereich des Unternehmens (z. B. aus Marktuntersuchungen oder Kundeninterviews) und zum anderen Feedbackinformationen aus vorangegangenen Produktentwicklungsprojekten herangezogen werden. Aus der Auswahl und Definition der Eigenschaftsfelder entsteht ein kundenorientiertes Eigenschaftsraster für die gezielte Gewinnung von Feedbackinformationen. Die Verwendung von eigenschaftsbezogenen Modellen bietet zudem den Vorteil, dass die Feedbackkunden nicht über detailliertes, technisches Produkt-Know-how verfügen müssen, um das Produkt verstehen und bewerten zu können. Kunden können so eine Vorstellung von dem Produkt, seinen Eigenschaften und Funktionen entwickeln ohne über die Kenntnis detaillierter Produktspezifikationen zu verfügen. Nicht bekannte Eigenschaftsfelder, die aus veränderten Kundenbedürfnissen resultieren oder dem Unternehmen schlichtweg nicht zugänglich waren, können durch das Feedback des Kunden ermittelt und ergänzt werden. Auswahl und Aggregation von Produktdaten Für die Erzeugung der eigenschaftsbezogenen Modelle werden die digitalen Produktmodelle aus der Produktentwicklung verwendet (vgl. Abbildung 5-15). Sie bilden die Grundlage für die Entwicklung von Produkten sowie für die Speicherung, Verwaltung und den Austausch von Produktinformationen im gesamten Produktlebenszyklus. Zu den digitalen Produktmodellen zählen unter anderem CAD-, Simulations-, DMU- oder auch Berechnungsmodelle. Neben den digitalen Modellen sind weiterhin technische Dokumente (z. B. Office-Dokumente) und gegebenenfalls nicht-technische Informationen aus weiteren Unternehmensbereichen einzubeziehen (z. B. Preisinformationen aus den ERP-Systemen). Die digitalen Produktmodelle zeichnen sich durch eine Heterogenität aus, da jedes datenerzeugende System (z. B. CAD-System) spezifische Produktmodelle verwendet. Die Heterogenität besteht bezüglich des Inhalts (z. B. Geometriedaten), der repräsentativen Struktur, des verwendeten Formats und der adressierten Verwendung des Modells. Um eine Konsistenz der verschiedenen Produktmodelle sicherzustellen, wird als Quelle für die digitalen Produktmodelle auf das in der Produktentwicklung verwendete PDM-System zugegriffen. PDM-Systeme pflegen und verwalten die erzeugten Produktmodelle durch die logische Verknüpfung auf Metaebene. Sie eigenen sich daher besonders als einheitliche, konsistente Datenbasis. Ist in der Produktentwicklung kein PDM-System im Einsatz, muss im Vorfeld ein informationstechni-

145 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 127 sches Werkzeug oder ein Mechanismus zu Sicherstellung der Datenaktualität und zur konsistenten Zusammenführung der verteilten Produktdaten implementiert werden. Abbildung 5-15: Auswahl und Zuordnung von Produktdaten zu definierten Eigenschaftsfeldern Aufgabe des Produktentwicklers ist die gezielte Auswahl und Aggregation von relevanten Produktdaten bzw. -modellen und Produktattributen im Hinblick auf die zu besetzenden Eigenschaftsfelder. Hierzu muss er eingehend untersuchen, durch welche technischen Produktmerkmale die identifizierten Eigenschaftsfelder gefüllt werden können (vgl. Abbildung 5-15). Ziel ist es, möglichst alle Eigenschaftsfelder vollständig abzudecken. Die Auswahl der Produktdaten muss zudem unter Berücksichtigung einer Visualisierungsmöglichkeit des eigenschaftsbezogenen Modells erfolgen. Diese Aufgabe erfordert einen relativ großen Analyseaufwand und setzt ein grundlegendes Verständnis des Produktentwicklers für die Charakteristika der Eigenschaftsfelder voraus. Allerdings ist diese Aufgabe für die Erzeugung von eigenschaftsbezogenen Produktmodellen unumgänglich und informationstechnisch nicht automatisierbar. Die Zuordnung von Produktdaten zu den entsprechenden Eigenschaftsfeldern kann jedoch dokumentiert und damit für die Erzeugungen von eigenschaftsbezogenen Modellen in nachfolgenden Entwicklungsprojekten genutzt werden. Erzeugung der eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodelle durch die Abbildung von Ontologien Aufgrund der bereits erläuterten eigenschaftsorientierten Kundensicht auf ein Produkt eignen sich die extrahierten, technischen Produktmodelle und -daten nicht für eine direkte Bewertung durch den Kunden. Die Produktdaten und deren technische Attribute werden deshalb in eigenschaftsbezogene Produktparameter (Produkteigenschaften) überführt, die der Sichtweise des

146 128 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Kunden entsprechen und eine Beurteilung der Produktqualität durch den Kunden ermöglichen. Hierzu werden in jedem Eigenschaftsfeld spezifische Produkteigenschaften festgelegt und die Produktdaten und -attribute des entsprechenden Eigenschaftsfeldes auf diese Eigenschaften abgebildet. Die Abbildung erfolgt durch die Verwendung von Ontologien, welche die kausalen Korrelationen zwischen den Produktdaten/-attributen und den Produkteigenschaften beschreiben. Auf diese Weise entsteht ein semantisches Netz, das eindeutig beschreibt, durch welche Produktkomponenten und durch welches technisches Produktmerkmal eine kundenorientierte Produkteigenschaft beeinflusst bzw. realisiert werden kann (vgl. Abbildung 5-16). Die systematische Abbildung der Ontologien vereinfacht zusätzlich die Rückführung und Zuordnung von gewonnen Kundenfeedback-Informationen zu den betroffenen Produktkomponenten. Abbildung 5-16: Eigenschaftsbezogenes Test- und Bewertungsmodell mit Ontologien zur Abbildung der Korrelationen zwischen Eigenschaften und Produktdaten Auf der Basis der Produkteigenschaften, der Ontologien und der extrahierten Produktdaten erfolgt die Erzeugung des eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodells. Das Modell wird getrennt vom PDM-System in einer Datenbank gespeichert und die extrahierten Produktdaten (Nutzdaten) redundant abgelegt. Das eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodell basiert wie auch die Datenmodelle des PDM-Systems auf der Trennung von Nutz- und Metadaten und besteht aus drei Schichten (vgl. Abbildung 5-16): 1. Schicht 1: Hier werden die Eigenschaftsfelder sowie die entsprechenden Eigenschaften als Metadaten hinterlegt. 2. Schicht 2: Sie beinhaltet die Ontologien zur Abbildung der semantischen Korrelationen zwischen Eigenschaften und Produktdaten sowie Zuordnungstabellen zur Abbildung der

147 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 129 Zugehörigkeit von Produktdaten und -modellen zu den Eigenschaftsfeldern. Ontologien und Zuordnungstabellen werden ebenfalls als Metadaten gespeichert. 3. Schicht 3: Diese Schicht dient der Speicherung der relevanten Produktdaten und Produktmodelle (Nutzdaten). Da die heterogenen Produktmodelle nicht in einer vollständig integrierten Form verfügbar sind, werden die einzelnen Produktmodelle und -daten über die abgebildeten Ontologien verknüpft (vgl. Abbildung 5-17). Je nach verwendeter Feedbackfunktion erfolgt über die Eigenschaften und die zugehörigen Ontologien der Zugriff auf die entsprechenden Produktdaten. Das dazu notwendige Format der Produktdaten ist von der verwendeten Technologie des Feedback-Assistenten abhängig. Sollten die Produktdaten nicht direkt für eine Visualisierung und Beschreibung der Produkteigenschaften geeignet sein, müssen sie angepasst (z. B. durch Formatkonvertierung) oder durch den Produktentwickler ergänzt werden. Abbildung 5-17: UML-Klassendiagramm des Test- und Bewertungsmodells Prospektive Feedbackakquisition Die Gewinnung von prospektiven Feedbackinformationen verfolgt die Akquisition von Kundenanforderungen und -zufriedenheiten vor der Produktfreigabe für die Produktion, um im Vorfeld den zukünftigen Kundennutzen und die Kundenzufriedenheit zu analysieren. Ziel ist es, durch das Kundenfeedback ein geprüftes Produktmodell zu erhalten, das die Grundlage für Optimierungsmaßnahmen und Produktverbesserungen bildet. Hierzu werden die ausgewählten Endkunden bezüglich der Auswahleigenschaften (z. B. Produktdesign), Vertrauenseigenschaften (z. B. Sicherheit, Zuverlässigkeit) und Nutzungseigenschaften (z. B. Funktionen) des Produktes befragt. Durch die prospektive Feedbackgewinnung werden zum einen Wissenslücken auf der Kundenseite geschlossen, indem dem Kunden Produktlösungen und -eigenschaften präsentiert werden, die er zuvor evtl. noch nicht kannte oder dessen er sich bis dato nicht bewusst war. Zum anderen erschließt sich dem Produktentwickler eine umfangreiche Wissensba-

148 130 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung sis des Kunden, wodurch Anforderungslücken in den Eigenschaftsfeldern identifiziert und durch Ergänzung der gewonnen Feedbackinformationen geschlossen werden können (vgl. Abbildung 5-18). Zudem erhält der Produktentwickler direkte Informationen über den produktbezogenen Kundennutzen sowie die Zufriedenheit des Kunden. Abbildung 5-18: Schließung von Wissenslücken auf der Seite des Produktentwicklers und des Kunden Die prospektive Feedbackgewinnung erfolgt in zwei grundlegenden Schritten: 1. Im ersten Schritt wird dem Kunden das eigenschaftsbezogene Test- und Bewertungsmodell präsentiert, das er zunächst testen, variieren und anpassen kann. 2. Im zweiten Schritt bewertet der Kunden die flexiblen Eigenschaften des Produktes, die sich aus der Variation und Anpassung des eigenschaftsbezogenen Modells ergeben 49. Test des eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodells Der Test bzw. die Variation des Produktes vor der Bewertung ist notwendig, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass fest vorgeschriebene Produkteigenschaften den Vorstellungen des Kunden entsprechen. Weiterhin unterscheiden sich die Anforderungen der verschiedenen Kunden, sodass die bevorzugten Produkteigenschaften je nach Kunden variieren. Dem Kunden wird daher nicht ein virtuell fertiges Produkt präsentiert, sondern die Möglichkeit gegeben, das Produkt entsprechend seinen Anforderungen und wünschen anzupassen. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist die Vermeidung langwieriger Iterationsschleifen, da sich der Produktentwickler nicht den Vorstellungen des Kunden annähern muss, sondern dieser die gewünschten Produkteigenschaften selbst bestimmt. Auf diese Weise erhält der Produktentwickler Informationen über das vom Kunden präferierte Produkt. Lösungsraum zur Variation des Test- und Bewertungsmodells Da der Gestaltung des Produktes durch die technischen, technologischen und ökonomischen Rahmenbedingungen des Unternehmens Grenzen gesetzt sind, wird dem Kunden ein Lösungs- 49 Die Funktionen zur Bewertung des eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodells sind in Kapitel beschrieben. Sie sind für die prospektive und retrospektive Feedbackakquisition identisch.

149 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 131 raum für die Variation des Test- und Bewertungsmodells innerhalb definierter Freiheitsgrade zur Verfügung gestellt (vgl. Abbildung 5-19). Die Varianz dieses Modells ist von der Varianz des technischen Produktmodells zu differenzieren, das sie auf den kundenorientierten Produkteigenschaften basiert und somit eine Lösungsvarianz darstellt. Hieraus leitet sich die produktentwicklungsinterne Varianz ab, die sich primär in der Variation von Produktstrukturen und technischen Attributen widerspiegelt. Abbildung 5-19: Lösungsraum für die Variation des Test- und Bewertungsmodells (angelehnt an [LIPO2004] ) Der Lösungsraum ist in sieben verschiedene Bereiche unterteilt: 1. Im Zentrum steht der fixe Eigenschaftsbereich, der durch die technischen und technologischen Rahmenbedingungen des Produktes festgelegt ist und nicht variiert werden kann. Die Eigenschaften dieses Bereiches beschreiben die Plattform des Produktes und müssen vom Kunden als unveränderbar hingenommen werden. 2. Der Bereich der prinzipiellen Eigenschaften beschreibt grundlegend definierte Produkteigenschaften auf einer konzeptionellen Ebene, die erst bei Vorliegen des Feedbacks weiter ausgearbeitet werden (z. B. Menüführung des Mobiltelefons). 3. Durch skalierbare Eigenschaften wird dem Kunden die Möglichkeit gegeben, Produkteigenschaften innerhalb bestimmter Grenzen zu variieren. Dies kann z. B. durch die Änderung geometrischer Abmessungen oder Leistungsparamter erfolgen. 4. Optionale Eigenschaften stellen Kann-Alternativen dar, die der Kunden wählen kann, um die Eigenschaften seines bevorzugten Produktes zu erweitern (z.b. Handy-Kamera). 5. Obligatorische Eigenschaften hingegen müssen in jedem Fall vorhanden sein, da das Produkt sonst grundsätzliche Charakteristika oder Funktionen verlieren würde. Der Kunde

150 132 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung muss hier zwischen verschiedenen, vordefinierten Alternativen wählen (z.b. Akku- Lebensdauer). 6. In dem definierten Eigenschaftsraum hat der Kunden die Möglichkeit, Anforderungen und Wünsche bezüglich explizit bestimmter Produkteigenschaften frei zu formulieren. 7. Der allgemeine Eigenschaftsraum wird implizit durch die Grenzen des Produktspektrums beschrieben. In diesen Grenzen kann der Kunde Anforderungen und Wünsche bezüglich des Gesamtproduktes oder spezifischer Produkteigenschaften frei äußern. Test- und Variationsfunktionen Entsprechend den unterschiedlichen Bereichen des Lösungsraums stehen dem Kunden verschiedene Test- bzw. Variationsfunktionen zur Verfügung (vgl. Tabelle 5-5). Die Variation der optionalen und obligatorischen Eigenschaften wird über Konfigurationswerkzeuge realisiert. Hierzu wird ein Regelwerk hinterlegt, das den Konfigurationsvorgang steuert und die Plausibilitäten der kombinierten Produkteigenschaften prüft 50. Durch die Konfiguration kann der Kunde von ihm gewünschte und bevorzugte Produkteigenschaften kombinieren. Für die Skalierung von Produkteigenschaften werden zum einen Skalierungswerkzeuge, z. B. in Form von virtuellen Reglern mit definierten Anfangs- und Endpunkten, genutzt. Zum anderen bieten sich einfache CAD-Funktionen an, mit denen der Kunde z. B. geometrische Produkteigenschaften variieren oder Produktkomponenten positionieren kann. Im Bereich der prinzipiellen Eigenschaften sollte zuerst eine Auswahl der für den Kunden relevanten Eigenschaftsvorschläge erfolgen, die er im Anschluss durch freie Beschreibung detaillieren und kommentieren kann. Innerhalb der definierten und allgemeinen Eigenschaftsräume kann der Kunde ebenfalls durch freie Formulierung seine Anforderungen beschreiben. Hierzu eigenen sich Werkzeuge zur Texteingabe (Textfelder). Funktion IT-Werkzeuge Lösungsbereich Interpretationsaufwand Konfiguration Eigenschaftsbezogene Produktkonfiguratoren Optionale Eigenschaften Obligatorische Eigenschaften keiner Skalierung Virtuelle Regler einfache CAD-Werkzeuge Skalierbare Eigenschaften gering Auswahl Options-/Auswahlmenüs prinzipielle Eigenschaften mittel Freie Formulierung Textfelder prinzipielle Eigenschaften definierter Eigenschaftsraum allgemeiner Eigenschaftsraum hoch Tabelle 5-5: Test- und Variationsfunktionen sowie resultierender Interpretationsaufwand 50 Siehe auch Kapitel 5.4.5: Multimedialer Feedback-Assistent

151 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 133 Das durch die beschriebenen Funktionen gewonnene Feedback ist durch unterschiedlichen Interpretationsaufwand für den Produktentwickler geprägt. Konfigurations-, Skalierungs- und CAD-Funktionen eigenen sich primär zur Erfassung harter, objektiver Kundenanforderungen, die einer geringen Interpretation bedürfen. Die freie Formulierung durch den Kunden ermöglicht dagegen die Erfassung von weichen, subjektiven Kundenanforderungen, zeichnet sich jedoch durch einen erhöhten Interpretationsaufwand aus. Grundsätzlich sollten in dem definierten Eigenschaftsraum und im Bereich der prinzipiellen Eigenschaften nur die Produkteigenschaften enthalten sein, die ein wertvolles Feedback erwarten lassen, um den nachträglichen Interpretationsaufwand möglichst gering zu halten. Tabelle 5-5 zeigt eine Übersicht der Test- und Variationsfunktionen, der entsprechenden Lösungsraumbereiche und des resultierenden Interpretationsaufwandes. Die beschriebenen Bereiche des Lösungsraumes sind zunächst als vordefinierte, festegelegte Grenzen zu betrachten. Durch die Test- und Variationsfunktionen generiert der Kunde eine spezielle Produktkonfiguration, die das bevorzugte Produkt des Kunden abbildet. Sollten sich jedoch aus den Feedbackinformationen insbesondere in den definierten und allgemeinen Eigenschaftsräumen essentiell neue Anforderungen und Verbesserungsvorschläge ergeben, die nicht durch den Lösungsraum abgedeckt werden, muss eine Adaption der Lösungsraumbereiche vorgenommen werden. Dies erfolgt durch Anpassung, Erweiterung oder auch Reduzierung der unterschiedlichen Lösungsraumbereiche (z. B. Ergänzung einer optionalen Eigenschaft oder Erweiterung des Skalierungsbereiches) Retrospektive Feedbackakquisition Da die Bedürfnisse des Kunden einer permanenten Veränderung unterliegen, kann nicht davon ausgegangen werden, dass die durch das prospektive Feedback gewonnenen Erkenntnisse auch noch in der Produktnutzungsphase gültig sind. Ziel der retrospektiven Feedbackgewinnung ist daher die Erfassung der veränderten und neuen Kundenanforderungen, die sich aus der Nutzung des Produktes ergeben. Die retrospektive Betrachtung bezieht sich daher ausschließlich auf die Nutzung des Produktes durch den Kunden. Hieraus ergeben sich folgende Aufgabenschwerpunkte der retrospektiven Feedbackakquisition: Verifikation der prospektiven Feedbackinformationen: Zeitlich veränderte Kundenbedürfnisse führen zu einer veränderten subjektiven Wahrnehmung des Produktes und seiner Qualität. Hiervon sind zum einen die Anforderungen an die verschiedenen Produkteigenschaften, die Notwendigkeit und Bedeutung vorhandener oder fehlender Produkteigenschaften sowie die damit verbundene Kundezufriedenheiten betroffen. Daher werden ä- quivalent zur prospektiven Feedbackakquisition die Anforderungen und die Zufriedenheit aus der Produktnutzung erfasst, um eventuelle Abweichungen von den prospektiven Feedbackinformationen identifizieren zu können. Identifikation von Problemen: Während der Produktnutzung können sich Probleme bei der Anwendung des Produktes ergeben, die im Vorfeld, d. h. vor der Markteinführung, nicht

152 134 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung vorhersehbar waren. Dies können z. B. funktionale Probleme, Schwächen in der Produktbedienbarkeit oder eindeutige, konstruktive Produktfehler sein. Anwendungsprobleme äußern sich i. d. R. in Form von Beschwerden und Reklamationen, die in die retrospektive Betrachtung einbezogen werden. Analyse des Produktnutzungsverhaltens: Kunden zeigen während der Nutzung eines Produktes charakteristische Verhaltensweisen, die sich in der bevorzugten Anwendung von Produktkomponenten und -funktionen äußern. Hieraus lassen sich Rückschlüsse über Produkteigenschaftspräferenzen des Kunden, die Qualität verschiedener Produkteigenschaften und die Effizienz sowie Effektivität der Produkttechnologien ziehen. Durch die Gewinnung von Feedbackinformationen aus der Nutzungsphase werden Erkenntnisse gewonnen, die zwar nicht mehr für das im Markt befindliche Produkt relevant sind, aber für die Entwicklung der nächsten Produktgeneration genutzt werden können. Hierdurch stellt sich auf der Seite des Produktentwicklers eine Art Lerneffekt ein, da er einen Abgleich der virtuell entwickelten mit den real genutzten Produkteigenschaften erhält. Zur Umsetzung der oben beschriebenen Aufgaben verfolgt die retrospektive Feedbackakquisition eine dreiteilige Vorgehensweise, die sowohl den Kunden als direkte, unternehmensexterne Feedbackquelle als auch unternehmensinterne Bereiche, die im Kundenkontakt stehen und indirekt Feedbackinformationen liefern können, berücksichtigt: 1. Feedbackartikulation durch den Kunden (direkte, aktive Feedbackakquisition), 2. Automatisiertes Produktnutzungs-Monitoring (direkte, passive Feedbackakquisition) 3. Auswertung unternehmensinterner Feedbackquellen (indirekte Feedbackakquisition) Durch diese drei Vorgehensweisen werden die Aufgaben der retrospektiven Feedbackakquisition mit unterschiedlichem Schwerpunkt umgesetzt (vgl. Tabelle 5-6). Aufgabenschwerpunkte Vorgehensweise Verifikation des prospektiven Feedbacks Identifikation von Problemen Analyse des Produktnutzungsverhaltens Feedbackartikulation durch den Kunden Automatisiertes Produktnutzungs-Monitoring Unternehmensinterne Feedbackquellen Legende: geeignet teilweise geeignet nicht geeignet Tabelle 5-6: Abdeckung der retrospektiven Aufgabenschwerpunkte durch die dreiteilige Vorgehensweise

153 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 135 Retrospektive Feedbackartikulation durch den Kunden Die direkte Artikulation von produktbezogenem Feedback durch den Kunden ist durch seine aktive Rolle charakterisiert. Schwerpunkt dieser Vorgehensweise ist die Verifikation des vor der Produktnutzung erfassten prospektiven Feedbacks. Aus der prospektiven Feedbackgewinnung resultierte eine Produktkonfiguration, die in ihren Eigenschaften annähernd exakt den Anforderungen des Kunden zum Zeitpunkt der prospektiven Betrachtung entsprach. Durch die retrospektive Bewertung dieser Produkteigenschaften erfolgt nun deren Überprüfung auf Aktualität und Gültigkeit. Hierzu werden die Kunden bezüglich ihrer Erfahrungen mit dem realen Produkt befragt, um neue und veränderte Anforderungen zu identifizieren, Probleme bei der Produktnutzung zu analysieren und letztendlich die Zufriedenheit des Kunden mit dem realen Produkt zu messen. Die aktive Feedbackartikulation eignet sich besonders zur Extraktion von explizitem Anwendungswissen des Kunden. Die Befragung des Kunden erfolgt daher ähnlich wie bei der retrospektiven Feedbackakquisition auf der Basis des eigenschaftsbasierten Test- und Bewertungsmodells. Allerdings hat der Kunde hier nicht mehr die Möglichkeit, Produkteigenschaften zu variieren (Testfunktionen). Die retrospektiven Funktionen konzentrieren sich auf die Formulierung neuer und veränderter Produktanforderungen, die Erläuterung von Anwendungsproblemen und die Beschreibung des Nutzungsverhaltens. Die Aufnahme dieser Feedbackinformationen erfolgt bezogen auf die Eigenschaften des Test- und Bewertungsmodells in Textform durch Textfelder und durch Angabe quantitativer Nutzungshäufigkeiten von Produktfunktionen (z. B. 30 SMS pro Monat). Die Abfrage der Nutzungshäufigkeiten kann unter Zuhilfenahme von Funktionsauswahlfeldern und vordefinierten Wertebereichen (z. B. 0-10, 11-20, etc.) erfolgen. Zusätzlich werden die Zufriedenheiten des Kunden mit den einzelnen Produkteigenschaften abgefragt. Die dazu verwendeten spezifischen Funktionen der Produktbewertung bzw. Erfassung der Kundenzufriedenheit sind identisch mit den Bewertungsfunktionen der prospektiven Feedbackakquisition 51. Dadurch ist eine direkte Vergleichbarkeit der prospektiv und retrospektiv gemessenen Kundenzufriedenheit gegeben. Automatisiertes Produktnutzungs-Monitoring Das Monitoring des Kunden bei der Produktnutzung stellt eine spezielle Form der Kundenbeobachtung dar und konzentriert sich auf die Gewinnung von Funktionsnutzungsinformationen, ohne dass der Kunde aktiv in den Feedbackprozess eingreifen muss (passive Kundenrolle). Die Auswertung des Produktnutzungsverhaltens des Kunden liefert wertvolle Informationen, die im Vorfeld der Produktentwicklung nicht bekannt sind. Sie eignet sich besonders zur Erfassung von implizit vorhandenen Kundeninformationen sowie zur Identifikation von latent vorhandenen Bedürfnissen des Kunden, die er nicht explizit formuliert oder die ihm nicht bewusst sind. Zudem kann diese Möglichkeit der Feedbackgewinnung genutzt werden, wenn die 51 Siehe Kapitel 5.4.4: Funktionen zur Bewertung von Produkteigenschaften

154 136 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung kommunikativen Möglichkeiten des Kunden begrenzt sind oder die Kundenbereitschaft zur Nutzung des Kommunikationsmediums Internet fehlt. Die Erfassung der Nutzungsinformationen erfolgt durch im Produkt eingebettete Funktionen ( Embedded Feedback-Functions ), welche die Anwendung verschiedener Produktfunktionen stetig überwacht und analysiert. Voraussetzung ist die Existenz von Softwarekomponenten und/oder Sensoren im Produkt, welche die Funktionsüberwachung und Speicherung der Nutzungsinformationen realisieren. Die Analyse bezieht sich auf folgende Nutzungsindikatoren: Häufigkeit der Funktionsnutzung bezogen auf einen definierten Zeitraum (z. B. Anzahl der Verwendung der Handy-Kamera pro Monat), Intensität der Funktionsanwendung (z. B. Länge einer geschriebenen SMS), Dauer der Funktionsnutzung (z. B. Dauer von Telefongesprächen). Die Übermittlung der Nutzungsinformationen an das Unternehmen erfolgt automatisiert in einem fest definierten Zyklus entweder über das Internet und/oder über bestehende Funkverbindungen. Als weitere Informationsquelle können dritte Service-Anbieter (z. B. SMS-/MMS- Provider) dienen, die Nutzungsinformationen ihrer Kunden speichern und an das produzierende Unternehmen übertragen (vgl. Abbildung 5-20). Abbildung 5-20: Möglichkeiten des automatisierten Produktnutzungsfeedbacks am Beispiel des Mobiltelefons Die Nutzung der fortschreitenden RFID 52 -Technologie wäre grundsätzlich möglich, würde aber aufgrund der zu geringen Übertragungsweiten sekundäre Übertragungsgeräte beim Kunden erfordern, die Nutzungsinformationen über RFID erfassen und diese im Anschluss über 52 RFID (Radio Frequency Identification): Methode, um Daten auf einem Transponder berührungslos und ohne Sichtkontakt lesen und speichern zu können.

155 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 137 das Internet oder über weitere Funkverbindungen an das Unternehmen liefern. Im Konsumgüterbereich stellt dies einen erheblichen, ineffizienten Mehraufwand und wird daher von der automatisierten Feedbackgewinnung ausgeschlossen. Das Produktnutzungs-Monitoring bedarf zwingend einer Einwilligung des Kunden, da sonst datenschutzrechtliche Aspekte verletzt würden. Hierzu ist eine schriftliche Einverständniserklärung des Kunden notwendig, in der genau festgehalten wird, in welchem Zeitraum und zu welchen Produktfunktionen eine automatisierte Feedbackübertragung erfolgt. Die ESOMAR- Gruppe 53 hat bereits Standards zum Schutz von Kundeninformationen entwickelt (u. a. für Kundenbeobachtungen), die hier genutzt werden können. Da evtl. nicht genügend Kunden bereit sind, sich einer automatisierten Beobachtung zu unterziehen oder Produkte technisch nicht für eine automatisierte Feedbackübermittlung geeignet sind, sollte diese Feedbackfunktion als optional betrachtet werden. Auswertung unternehmensinterner Feedbackquellen Als dritte retrospektive Feedbackquelle werden unternehmensinterne Bereiche genutzt, die im Kontakt zu den Kunden stehen, um Beschwerden und Reklamationen zu erfassen und zu analysieren. Zu diesen Bereichen zählen der unternehmenseigene Vertrieb und Service bzw. Aftersales-Bereiche. Die Auswertung von Beschwerden lässt explizite Rückschlüsse auf die Zufriedenheit des Kunden mit dem Gesamtprodukt oder spezifischen Produkteigenschaften zu. Weiterhin können aus Beschwerden Produktverbesserungspotentiale abgleitet und für zukünftige Produktentwicklungen genutzt werden. Aus Herstellersicht sind Beschwerden des Kunden umso wertvoller, je früher sie lokalisiert werden und in die Anpassung und Optimierung von Produkten einfließen können. Hierzu ist es notwendig, die Beschwerdeerfassung in die produktentwicklungsinternen Feedbackgewinnungsprozesse einzubeziehen und einen konsistenten Informationsfluss von den relevanten Unternehmensbereichen in die Produktentwicklung sicherzustellen. Dabei soll diese Feedbackfunktionalität nicht das Beschwerdemanagement des Unternehmens ersetzen, sondern lediglich die zielgerichtete Rückführung von Beschwerdeinformationen in die Produktentwicklung gewährleisten. Dazu sind grundlegend zwei alternative Vorgehensweisen möglich: 1. Anbindung von CRM-Systemen über Schnittstellen: Zur Erfassung und Verwaltung von Beschwerden werden in den kundennahen Unternehmensbereichen vorrangig CRM- Systeme 54 eingesetzt. Diese Systeme bieten eine konsistente, aktuelle Datenbasis (operatives CRM), die für die Feedbackgewinnung genutzt werden kann. Der Zugriff auf die Beschwerdedaten erfolgt über eine direkte Schnittstelle zwischen dem CRM-seitigen Content Managementsystem und der Feedbackdatenbasis ESOMAR (European Society for Opinion and Marketing Research) ist ein 1948 gegründeter Zusammenschluss von heute 4000 internationalen Partnern, die sich auf die Entwicklung von Vorgehensmodellen und Standards für die Marktforschung spezialisiert haben [ESOM2006]. Siehe auch Kapitel 4.4.1: Customer Relationship Management (CRM)

156 138 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung 2. Manuelle Eingabe von Beschwerden über das Test- und Bewertungsmodell: Sollte kein CRM-System verfügbar oder die Schnittstellen-Implementierung nicht möglich sein, muss die Beschwerdeerfassung manuell durch den entsprechenden Servicemitarbeiter erfolgen. Hierzu werden die Eingabefunktionen des Test- und Bewertungsmodells genutzt (siehe Retrospektive Feedbackartikulation durch den Kunden ), wodurch der Servicemitarbeiter die Beschwerden eins zu eins hinterlegen kann. Die erste Alternative ist aufgrund ihrer Automatisierbarkeit und Effizienz in jedem Fall zu bevorzugen. Zudem kann durch die analytische CRM-Funktionen (OLAP, Data Mining) bereits eine Aufbereitung und Zuweisung der Beschwerden zu den entsprechenden Eigenschaftsfeldern erfolgen Funktionen zur Bewertung von Produkteigenschaften Neben den bereits erläuterten Funktionen zur Akquisition von Kundenanforderungen, Produkteigenschaftspräferenzen, Nutzungsinformationen und Beschwerden werden dem Kunden Bewertungsfunktionen zur Verfügung gestellt, durch die er seine Zufriedenheit mit dem Gesamtprodukt und den Produkteigenschaften äußern kann. Ziel dieser Funktionen ist die Messung der Kundenzufriedenheit vor der Markteinführung des Produktes ( virtuelle Kundenzufriedenheit ) und während der Produktnutzung ( reale Kundenzufriedenheit ). Dementsprechend werden die Bewertungsfunktionen mit folgenden Feedbackfunktionen kombiniert: Testfunktionen der prospektiven Feedbackgewinnung, Funktionen zur Feedbackartikulation durch den Kunden für die retrospektive Feedbackgewinnung. Die Funktionen zur Bewertung von Produkteigenschaften sind mit dem eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodell verknüpft. Die zu bewertenden Produkteigenschaften entsprechen damit exakt den Eigenschaften dieses Modells. Die retrospektive Bewertung des realen Produkts erfolgt daher äquivalent zur prospektiven Bewertung anhand des Test- und Bewertungsmodells. Durch die Produktbewertung sollen sowohl objektive Zufriedenheitskriterien als auch subjektive Kriterien, die sich auf der Kundenseite in einer emotionalen Beurteilung des Produktes äußern, identifiziert werden. Bewertungsfunktionen auf verschiedenen Abstraktionsebenen Die Bewertung des virtuellen Test- und Bewertungsmodells sowie des realen Produktes erfolgt auf Gesamtprodukt-, Eigenschaftsfeld- und Eigenschaftsebene sowie auf der Ebene der Eigenschaftsausprägung (vgl. Tabelle 5-7). Jede dieser Ebenen ist durch ein spezifisches Abstraktionsniveau der Bewertung gekennzeichnet, da mit jeder Stufe ausgehend vom Gesamtprodukt bis zum Eigenschaftsmerkmal die Produktcharakteristika konkretisiert werden.

157 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 139 Bewertungsebene Bewertungsfunktion Ebene Beispiel Funktion Beispiel Gesamtprodukt Mobiltelefon Freie Formulierung Abstraktionsgrad Eigenschaftsfeld Bedienung Numerisches Scoring Eigenschaft Menüführung Minimum/Maximum- Scoring Eigenschaftsausprägung Notwendige Interaktionsschritte Qualitätseinstufung Tabelle 5-7: Funktionen zur Produktbewertung auf verschiedenen Abstraktionsebenen und exemplarische Ausführungen der Funktionen für ein Mobiltelefon Dem Kunden werden für jede Ebene spezifische Bewertungsfunktionen zur Verfügung gestellt: Gesamtproduktebene: Diese Ebene ist durch einen hohen Abstraktionsgrad der Bewertung gekennzeichnet. Die Bewertung erfolgt nicht bezogen auf spezielle Charakteristika des Produktes, sondern adressiert den Gesamtnutzen und das emotionale Erlebnis, die der Kunde mit dem Produkt verbindet. In dieser Bewertung spiegelt sich die subjektive Wirkung des Produktes auf den Kunden wieder. Aufgrund des hohen Abstraktionsniveaus bietet sich als Bewertungsfunktion die freie Artikulation von positiven und negativen Eindrücken und Erlebnissen an. Diese Formulierung kann durch Eingabe in einem Textfeld erfolgen. Im Hinblick auf die retrospektive Bewertung kann der Kunde subjektive Empfindungen und Nutzenindikatoren angeben, die sich in der Produktnutzung ergeben haben. Eigenschaftsfeldebene: Die Eigenschaftsfelder klassifizieren die kundenorientierten Eigenschaften des Produktes. Sie beschreiben damit grundlegende Produktcharakteristika, die als übergeordnete Elementareigenschaften verstanden werden können. Der Abstraktionsgrad dieser Ebene ist nicht ausreichend, um konkrete qualitative Bewertungsinformationen zu gewinnen. Er ist jedoch für eine grobe Zuweisung von definierten Beurteilungswerten ausreichend (numerisches Scoring). Das numerische Scoring basiert auf der Vergabe von Noten (z. B. 1 bis 6), die der Kunde aus einer vorgegebenen Skala wählen kann. Die Bedeutung jedes Wertes der Skala muss dabei eindeutig beschrieben werden, um Fehlinterpretation durch den Kunden auszuschließen (z. B. 1 sehr gut, 6 ungenügend ). Eigenschaftsebene: Der Abstraktionsgrad der Eigenschaftsebene erlaubt eine nutzen- und anwendungsorientierte Bewertung spezifischer Produkteigenschaften. Somit ist eine konkretere Bewertung als auf Eigenschaftsfeldebene möglich. Da jede Produkteigenschaft

158 140 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung durch entsprechende Charakteristika beschrieben wird, basiert die Bewertung der Eigenschaften auf der Auswahl einer positiv oder negativ behafteten Eigenschaftscharakteristik durch den Kunden. Dazu werden auf einer Skala wertende Eigenschaftsbeschreibungen vorgegeben und diese mit positiven und negativen Extremwert versehen (z. B. einfach bis komplex ), welche die Skala begrenzen (Minimum/Maximum-Scoring). Im Gegensatz zum numerischen Scoring zeichnet sich diese Bewertungsfunktion durch eine höhere Aussagefähigkeit aus. Die Bewertung der Eigenschaft Größe beispielsweise durch den numerischen Score 5 mangelhaft wäre unverständlich, da sie die Beurteilungsursache (zu klein oder zu groß) unberücksichtigt ließe. Ebene der Eigenschaftsausprägung: Aus der Anwendung der prospektiven Testfunktionen resultieren spezifische Ausprägungen jeder Produkteigenschaft, die sich schließlich im realen Produkt widerspiegeln. Diese Ausprägungen lassen auf einem niedrigen Abstraktionsgrad eine qualitative Bewertung zu. Basierend auf einer Auswahl klassifizierender Qualitätsurteile kann der Kunde eine Qualitätseinstufung des Eigenschaftsmerkmals vornehmen. Die Funktionen der unterschiedlichen Ebenen sollten immer in Kombination angeboten werden. Eine ausschließliche abstrakte Bewertung durch freie Formulierung würde zwar kundenindividuelle Produkteinschätzungen liefern, aber einen erheblichen Auswertungsaufwand nach sich ziehen. Abstrakte Bewertungen auf Gesamtproduktebene sind daher als Ergänzung zu den quantitativ und qualitativ einfacher zu verwertenden Bewertungen der übrigen Ebenen zu sehen. Durch den geringen Abstraktionsgrad liefern die Bewertungen von Eigenschaften und deren Ausprägungen neben den Kundenzufriedenheiten auch Hinweise auf konkrete Produktverbesserungspotentiale. Gewichtung der Bewertung Kunden messen den Eigenschaften eines Produktes bedingt durch individuelle Bedürfnisse unterschiedliche Bedeutung zu. So legt ein Kunde z. B. mehr Wert auf das Design eines Produktes, während ein anderer die Funktionen in den Mittelpunkt seiner Kaufentscheidung stellt. Um die Produkteigenschaften und ihre Bewertung entsprechend ihrem Beitrag zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse und der Marktbedeutung priorisieren zu können, werden die Bewertungen des Kunden mit einer Gewichtung versehen. Die Bewertungsgewichtung bezieht sich ausschließlich auf die Ebene der Produkteigenschaften. Eine Bewertungsgewichtung auf Gesamtproduktebene wäre nicht zielführend, da eine eindeutige Differenzierung von Bewertungsaspekten hier nicht möglich ist. Weiterhin bleibt die Gewichtung von Bewertungen der Eigenschaftsausprägungen unberücksichtigt, da diese bereits durch die Gewichtung der Eigenschaftsbewertung impliziert wird. Eine Gewichtung der Eigenschaftsfelder ist nicht notwendig, da sich diese aus den untergeordneten Gewichtungen der Eigenschaften ergibt.

159 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 141 Die Gewichtung der Eigenschaften erfolgt unter Anwendung der Kano-Methode 55. Die Kunden nehmen die Gewichtung nicht direkt, sondern indirekt durch die Beantwortung einer funktionalen und dysfunktionalen Frage vor. Diese Fragen beschreiben entweder das Vorhandensein oder die positive Extremausprägung einer Eigenschaft (funktional), bzw. das Fehlen oder die negative Extremausprägung (dysfunktional). Durch diese Vorgehensweise können folgende Zufriedenheitsfaktoren identifiziert werden: Basisfaktoren, die der Kunde als implizit voraussetzt, Leistungsfaktoren, welche die Kundenzufriedenheit proportional beeinflussen und Begeisterungsfaktoren, die zu einer überproportionalen Zufriedenheitssteigerung führen. Neben der Erkenntnis, welche Produkteigenschaften die Kundenzufriedenheit mehr oder minder beeinflussen, liefert die Kano-Methode zusätzlich Informationen, anhand derer die Kundenanforderungen an Produkteigenschaften klassifiziert werden können (Muss-, Kann- und Soll-Anforderungen) Multimedialer Feedback-Assistent Für die Bereitstellung der Produktinformationen in Form des Test- und Bewertungsmodells sowie für die Akquisition der prospektiven und retrospektiven Feedbackinformationen wird ein multimedialer Feedbackassistent verwendet, der auf der Nutzung der Internettechnologie aufbaut. Das Internet gewährleistet einen einheitlichen Kommunikationskanal mit geringer Hemmschwelle und kommt der Forderung einer Feedbackgewinnung in Echtzeit nach. Die so gewonnenen Feedbackinformationen versprechen daher eine hohe Aktualität. Architektur des multimedialen Feedback-Assistenten Die Architektur des multimedialen Feedbackassistenten baut auf der Client-Server- Technologie auf, die sich zur internetbasierten Kommunikation bereits etabliert hat. Die Architektur des Assistenten gliedert sich daher in einen Assistenz-Server, -Client und ein Data Warehouse 56 (vgl. Abbildung 5-21). Assistenz-Server und Data Warehouse bilden die unternehmensinternen Komponenten des Assistenten, während der Assistenz-Client den kundenseitigen Assistenzdienst darstellt. Das Internet stellt die Kommunikationsschnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden dar. Die Multimedialität des Assistenten resultiert aus der Notwendigkeit, das Produkt und seine Eigenschaften dem Kunden verständlich und anschaulich vermitteln zu müssen. Durch die Verwendung multimedialer Komponenten im Assistenz-Client (User-Front-End) soll der Kunde Siehe Kapitel 4.2.4: Kano-Methode Ein Data Warehouse stellt ein (auf speziell formatierter Datenbanken basierendes) Konzept zur Integration von Daten aus verteilten und unterschiedlich strukturierten Datenbeständen und Informationsquellen dar, um eine globale Sicht auf die Quelldaten und damit übergreifende Auswertungen zu ermöglichen.

160 142 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung das Test- und Bewertungsmodell intuitiv nutzen können. Die Anwendung ist dadurch für den Kunden ohne erheblichen Mehraufwand nutzbar und unter unterschiedlichen, kulturellen Aspekten (z. B. multilingual) einsetzbar. Abbildung 5-21: Konzeptionelle Architektur des multimedialen Feedback-Assistenten Assistenz-Server Der Assistenz-Server stellt die zentrale, unternehmensinterne Einheit des Feedbackassistenten dar und dient sowohl der Verwaltung der Produktinformationen für den Kunden als auch der Feedbackinformationen von den Kunden. Folgende Applikationen bilden den Aufgabenschwerpunkt des Assistenz-Servers: Front-End-Erzeugung: Zur Darstellung des Test- und Bewertungsmodells sowie zur Abbildung der Feedbackfunktionen erzeugt der Assistenz-Server eine kundenspezifische Benutzungsoberfläche, die dem Kunden als Feedback-Front-End präsentiert wird. Je nach Feedbackkontext und Visualisierung einer Produkteigenschaft erfolgt der Zugriff auf das Data Warehouse und die integrierte Darstellung der dazu notwendigen, entsprechenden Produktdaten. Funktionsdienst: Dieser Dienst dient der Umsetzung der Feedbackfunktionen. Er weist den unterschiedlichen Lösungsraumbereichen und Bewertungsebenen die entsprechenden Feedbackfunktionen zu und übergibt dies an die Applikation zur Front-End-Erzeugung. Feedback-Kollektor: Er gewährleistet die konsistente Feedbackaufnahme und Speiche-

161 5.4 Akquisition von Kundenfeedback-Informationen 143 rung in der Feedbackdatenbank des Data Warehouse. Der Kollektor sammelt die ungefilterten Feedbackinformationen ohne diese weitergehend zu analysieren. Daten-Integration: Die Integration von Daten bezieht sich zum einen auf die prospektive Phase der Feedbackgewinnung. Hier werden die vom Produktentwickler identifizierten Produktdaten aus dem PDM-System in den Feedbackassistenten integriert und redundant gespeichert. Zum anderen erfolgt im Zuge der retrospektiven Betrachtung die Übernahme von Beschwerdeinformationen aus den unternehmensinternen CRM-Systemen. Assistenzdaten-Management: Die Speicherung, Pflege und Bereitstellung aller relevanten Daten des Assistenten ist Aufgabe des Assistenzdaten-Managements. Assistenz Data Warehouse In den Data Warehouse-Datenbanken des multimedialen Feedback-Assistenten sind die Produktdaten, die Kundenprofile der ausgewählten Feedbackkunden, das Regelwerk für die prospektiven Testfunktionen und die gesammelten prospektiven sowie retrospektiven Feedbackdaten abgelegt. Der Zugriff auf diese Daten sowie die zugehörigen Zugriffsrechte werden durch das oben beschriebene Assistenzdaten-Management kontrolliert. Durch die redundante Ablage der Produktdaten in einer von dem PDM-System getrennten Datenbasis wird die Datensicherheit des Unternehmens gewährleistet. Ein unkontrollierter, direkter Zugriff auf die Datenbasis der Produktentwicklung wird somit vermieden. Die Auswahl der relevanten Produktdaten durch den Produktentwickler stellt zudem sicher, dass keine sensiblen Daten aus der Produktentwicklung z. B. durch Konkurrenzunternehmen genutzt werden können. Das Regelwerk für die prospektiven Testfunktionen (insbesondere für die Konfiguration) kann sich prinzipiell auf die Ebene der Produkteigenschaften oder auf die Ebene der technisch orientierten Produktstrukturen und -attribute beziehen. Im ersten Fall müssen die Konfigurationsregeln auf die technischen Verträglichkeiten innerhalb der Produktstruktur abgebildet werden. Im zweiten Fall sind die Plausibilitäten innerhalb der Produktstruktur in Korrelation zu den entsprechenden kundenorientierten Produkteigenschaften zu setzen. Für die Abbildung der Zusammenhänge zwischen Produktstruktur- und eigenschaftsbezogenen Plausibilitäten können die bereits erläuterten Ontologien genutzt werden, müssen aber durch die spezifischen Plausibilitätsrelationen ergänzt werden. Die Abbildung des Regelwerks und das Mapping zwischen der technischen eigenschaftsbezogenen Sichtweise erfolgt durch eine Konfigurationsund Verträglichkeitsmatrix (K- & V-Matrix) 57. Die Entscheidung, auf welcher der beiden Ebenen die Verträglichkeiten geprüft oder ob beide Ebenen einer Verträglichkeitsprüfung unterzogen werden, sollte in Abhängigkeit von dem resultierenden Implementierungsaufwand getroffen werden. 57 Auf eine ausführlichere Beschreibung des Konfigurationsregelwerks und der K- & V-Matrix wird an dieser Stelle verzichtet. Sie basieren auf den zur Verfügung stehen Methoden und IT-Werkzeugen für Konfiguratoren. Detaillierte Informationen können dem Stand der Technik (siehe Kapitel 4.4.3) und der Literatur entnommen werden [BONG2002] [PULS2002].

162 144 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Die gesammelten Feedbackdaten im Data Warehouse stellen die Grundlage für die weiterführende Feedbackintegration dar. Sie werden nach erfolgreicher Feedbackakquisition an die Funktionen zur Analyse, Aufbereitung und Bereitstellung der Feedbackinformationen für die Produktentwickler übergeben 58. Assistenz-Client Der Assistenz-Client bildet die kundenseitige Anwendung des multimedialen Feedback- Assistenten (Feedback-Client). Er dient der Visualisierung des erzeugten eigenschaftsbezogenem Test- und Bewertungsmodells sowie der Bereitstellung der prospektiven und retrospektiven Feedbackfunktionen (vgl. Abbildung 5-21). Im Rahmen der prospektiven Feedbackgewinnung wird auf der Basis der aus dem PDM-System integrierten Produktmodelle und der definierten Produkteigenschaften das Test- und Bewertungsmodell simuliert. Die Simulation soll der Veranschaulichung der unterschiedlichen Produkteigenschaften und des Produktanwendungsverhaltens dienen. Hierzu können u. a. Funktionen, Bewegungsabläufe, Bedienungselemente, Leistungsstufen oder auch haptische Produkteigenschaften simuliert werden. Das simulierte Test- und Bewertungsmodell fungiert somit als virtueller Prototyp. Das Konzept des Feedback-Assistenten berücksichtigt dabei zwei alternative Formen des virtuellen Prototyps: 1. Digitaler Prototyp: Das Test- und Bewertungsmodell wird in rein digitaler Form zur Verfügung gestellt. Der Zugriff auf das Modell bzw. die Darstellung und Simulation sowie die Abbildung der Feedbackfunktionen erfolgt in Form einer Webseite, auf die der Kunde über einen Browser zugreift. 2. Hybrider Prototyp: Dieser Prototyp stellt eine Mischung aus physikalischem Produkt und digitalem Prototypen dar. Er eignet sich insbesondere, wenn nicht das gesamte Produkt, sondern nur ausgewählte Produktkomponenten einem Kundenfeedback unterzogen werden sollen. Z. B. könnte die Softwarekomponente eines Mobiltelefons als digitaler Prototyp in einem realen, physischen Mobiltelefon integriert werden. Die beiden Alternativen können auch kombiniert werden. So könnten beispielsweise prospektive Feedbackinformationen auf der Grundlage des digitalen Prototypen gewonnen und retrospektive Feedbackinformationen durch einen hybriden Prototyp ermittelt werden, wobei hier weniger die Funktionalität des Prototypen als die Bewertungsfunktionalität im Vordergrund steht. Die vom Kunden eingegebenen Feedbackinformationen (Produktpräferenzen, Anforderungen, Beschwerden, Bewertungen) werden an den Assistenz-Server übermittelt und im Anschluss gespeichert. 58 Siehe Kapitel 5.5: Feedbackanalyse und -aufbereitung und Kapitel 5.6: Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks

163 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung Feedbackanalyse und -aufbereitung Die im Data Warehouse gesammelten Feedbackdaten bilden die Grundlage für die Verbesserung und Optimierung des Produktes. Der Produktentwickler steht dabei vor dem Problem, dass den eigenschaftsorientierten Feedbackinformationen der direkte Bezug zum Produktentwicklungskontext fehlt. Die Sprache des Kunden stellt bei der Verwertung des Feedbacks durch den Produktentwickler eine Barriere dar. Da dem Produktentwickler bisher keine analytischen Verfahren zur Anwendung des Feedbacks auf das zu entwickelnde Produkt bekannt sind, müsste er diese Barriere durch eigens initiierte, neue Lösungen auf der Basis rein individueller Problemlösungsfähigkeiten (Heurismus) umgehen (vgl. Abbildung 5-22). Abbildung 5-22: Transformation von Problemen in Aufgaben durch die Analyse und Aufbereitung des Kundenfeedbacks (angelehnt an [JANI2004], [DÖRN1987]) Um die Feedbackinformationen der Produktentwicklung zugänglich zu machen, wird in diesem Kapitel daher eine Kombination von Operatoren zur Analyse und Aufbereitung der Feedbackinformationen vorgestellt, die eine systematische Anwendung des Feedbacks in der Produktentwicklung ermöglichen. Diese Operatoren beinhalten: die Operationalisierung der gewonnenen Feedbackinformationen, die semantische Abbildung des Feedbacks auf technische Produktanforderungen und -strukturen, die Bestimmung hierarchischer Kundenzufriedenheits-Indizes. Durch die Analyse und Aufbereitung der Feedbackinformationen wird die Problematik der Feedbackverwendung in eine definierte Aufgabe überführt, die der Produktentwickler entsprechend der vorgegebenen Systematik bearbeiten kann. Zudem können diese Aufgaben im Gegensatz zu Problemen durch Algorithmen informationstechnisch unterstützt werden.

164 146 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Operationalisierung der Feedbackinformationen Die gewonnenen Feedbackinformationen unterliegen aufgrund der unterschiedlichen Feedbackfunktionen und Akquisitionszeitpunkte (prospektiv und retrospektiv) einer gewissen Heterogenität. Auch wenn durch die Definition von Produkteigenschaften und Eigenschaftsfeldern die Feedbackgewinnung bereits kanalisiert wird, kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle erhaltenen Informationen ein einheitliches Qualitätsniveau besitzen. Sie zeichnen sich zudem durch einen unterschiedlichen Granularitätsgrad und durch eine uneinheitliche Quantifizierbarkeit der Daten aus. Ähnliche oder gleiche Feedbackinformationen sind redundant und nicht klassifiziert vorhanden. Um die zielgerichtete Anwendung des Feedbacks für Produktverbesserungen oder Neuentwicklungen zu gewährleisten, werden die Feedbackinformationen daher einer Operationalisierung 59 unterzogen. Ziel der Operationalisierung ist die Bildung von Feedback-Indikatoren, die Systematisierung und Vereinheitlichung der Feedbackdaten sowie deren Formalisierung (vgl. Abbildung 5-23). Das Ergebnis der Operationalisierung ist eine formale, gewichtete Indikatorstruktur des Feedbacks. Abbildung 5-23: Operationalisierung der Feedbackdaten Zur Bildung der Indikatoren wird das gewonnene Feedback zunächst auf Funktionsebene herunter gebrochen. Aus den drei Funktionen der prospektiven und retrospektiven Feedbackgewinnung resultieren spezifische Feedbackergebnisse, die zu den in Abbildung 5-23 dargestellten Indikatoren zusammengefasst werden. Da sich diese Indikatoren in ihrer Formatausprägung unterscheiden (z. B. Freitext, numerischer Werte etc.) und gleichzeitig Überschneidungen hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Produktentwickler aufweisen, werden sie in eine 59 Unter Operationalisierung wird allgemein die Schaffung von Vorraussetzungen zur Gewährleistung der Messbarkeit von Sachverhalten anhand von Indikatoren verstanden. Die Operationalisierung beschreibt die Vorgehensweise zur Messung, Skalierung und Indexbildung eines theoretischen Konstrukts.

165 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 147 formale und eindeutige Indikatorstruktur überführt (formale Ebene). Die formale Ebene unterscheidet Produktpräferenz, Zufriedenheit und Anforderungen der Kunden. Jeder Indikator wird formalisiert und einem bzw. mehreren übergeordneten, formalen Indikatoren zugeordnet, um ein einheitliches Quantifizierungsniveau zu erreichen. Dieser Transformationsprozess beinhaltet vier Schritte: 1. Zunächst werden die Feedbackinformationen hinsichtlich ihrer Verwendungsmöglichkeit für die Produktentwicklung bewertet und gefiltert. 2. Der zweite Schritt beinhaltet die Klassifizierung der unstrukturierten Feedbackdaten anhand der Produkteigenschaften, formalen Indikatoren und des Akquisitionszeitpunktes. 3. Im dritten Schritt erfolgt eine Verdichtung der Feedbackdaten durch die Analyse von Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten sowie die Formalisierung der Daten. 4. Im Anschluss werden die aufbereiteten Feedbackdaten gewichtet und in eine formalisierte, gewichtete Indikatorstruktur überführt. Bewertung und Filterung der Feedbackinformationen Die Bewertung und Filterung des Feedbacks verfolgt die Eliminierung ungeeigneter Feedbackinformationen, die zu einer Verfälschung oder Verzerrung des Feedbacks führen würden. Der Ausschluss von Feedbackinformationen erfolgt anhand folgender Bewertungskriterien: Relevanz: Feedbackinformationen müssen für die Verwendung in der Produktentwicklung eine ausreichende Relevanz besitzen. Hierzu sind primär die Feedbackinformationen zu untersuchen, die durch freie Artikulation des Kunden erfasst wurden (z. B. Formulierung von Anforderungen). Sind diese Informationen für die Produktentwicklung nicht von Bedeutung (z. B. Äußerungen, die sich nicht auf das Produkt beziehen), werden sie von der weiteren Verwendung ausgeschlossen. Plausibilitäten: Die Analyse von Plausibilitäten ist notwendig, um eventuelle Widersprüche innerhalb der Feedbackinformationen zu identifizieren. Z. B. könnte die negative Bewertung einer durch den Kunden gewählten Produktkonfiguration hinfällig sein, wenn eine andere mögliche Konfiguration den Anforderungen des Kunden entsprechen würde. Eindeutigkeit: Die Feedbackinformationen müssen einem Feedbackkontext (Test, Bewertung, etc.) eindeutig zuzuordnen sein. Mehrdeutige Informationen (z. B. gleichzeitige positive und negative Bewertung) können nicht eindeutig interpretiert werden und sind daher von der weiteren Verwendung auszuschließen. Statistische Aussagefähigkeit: Um eine Verzerrung der statistischen Feedbackauswertung zu vermeiden, werden extreme Informationen (z. B. extrem positive oder negative Bewertung), die nicht in das durchschnittliche Allgemeinbild des Feedbacks passen, ausgeschlossen. Hierbei ist jedoch die Ursache für die Extremausprägung zu berücksichtigen und gegebenenfalls zu analysieren. Vollständigkeit: Die auf einen Kunden bezogenen Feedbackinformationen müssen einer

166 148 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung definierten Vollständigkeit unterliegen. Unvollständige Informationen können dazu führen, dass die Aussagefähigkeit des Feedbacks nicht gegeben oder deren Bedeutung unklar ist. Klassifizierung der Feedbackdaten Je nach Umfang der Feedbackgewinnung bzw. nach Anzahl der befragten Kunden resultiert eine große Menge an unstrukturierten Feedbackdaten im Data Warehouse. Um den Weiterverarbeitungsaufwand zu reduzieren, werden die Feedbackdaten zunächst in vordefinierten Feedbackklassen zusammengefasst. Als Grundlage für das Klassifizierungsmuster dienen hier die bereits im Rahmen der Feedbackakquisition definierten kundenorientierten Produkteigenschaften, die formalen Indikatoren und der Akquisitionszeitpunkt (vgl. Abbildung 5-24). Das Klassifizierungsmuster enthält damit 18 Feedbackklassen, denen die unstrukturierten Daten eindeutig zugeordnet werden. Abbildung 5-24: Klassifizierung und Verdichtung/Formalisierung der Feedbackdaten Innerhalb der gebildeten Feedbackklassen werden nun Daten gemeinsamer, gleicher oder ähnlicher Ausprägung zu Gruppen verdichtet und auf ein einheitliches Messniveau transformiert (Formalisierung). Auf diese Weise entsteht für jede Feedbackklasse ein konsistenter, formaler Datensatz. Verdichtung und Formalisierung der Feedbackdaten Die gewählten Verfahren zur Verdichtung und Formalisierung der Feedbackdaten richten sich in erster Linie nach den Datenformaten der jeweiligen Indikatoren, die aus den entsprechenden Feedbackfunktionen resultieren. Die Datenformate lassen sich in numerische Werte (z. B.

167 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 149 Häufigkeiten bei Nutzungsinformationen), definierte Strings (z. B. vordefinierte, textuell beschriebene Qualitätsstufen) und Freitexte (z. B. freie Formulierung von Anforderungen oder Beschwerden) differenzieren. Die Feedbackdaten unterliegen daher einem unterschiedlichen Quantifizierungsgrad. Numerische Werte sind einfach und eindeutig zu quantifizieren, während definierte Strings nur durch die statistische Häufigkeit ihrer Nennung messbar sind. Freitexte sind nicht quantifizierbar. Je nach Datenformat, Quantifizierbarkeit und Zuordnung zum entsprechenden Indikator der formalen Ebene kommen Verfahren der Statistik, des Data Minings und der Kundenzufriedenheitsmessung für die Verdichtung und Formalisierung zum Einsatz (vgl. Tabelle 5-8). Indikatoren Verdichtungsverfahren Datenformat Formalisierungsverfahren Skalierte Eigenschaften numerisch Konfigurierte Eigenschaften def. String Eigenschaftsauswahl def. String Nutzungsinformationen numerisch Numerische Scores Qualitätseinstufung Min/Max-Scores numerisch def. String def. String Gruppenbildung (Clustering) Arithmetische Mittel Berechnung von relativen Häufigkeiten Arithmetische Mittel Gewichtung numerisch Kano-Methode Beschwerden Freitext Eigenschaftsanforderungen Freitext Freie Bewertung Neue Anforderungen Freitext Freitext Frequenz-Relevanz-Analyse Text-Mining Mustererkennung Gruppenbildung (Clustering) keine Formalisierung notwendig Skalentransformation Normierung Skalentransformation Vereinheitlichung der syntaktischen Abbildung von Textkomponenten Indexierung / Verschlagwortung Tabelle 5-8: Verfahren zur Verdichtung und Formalisierung der Feedbackdaten Skalierte Eigenschaften werden durch die vom Kunden gewählten Skalenwerte und somit durch eine numerische Eigenschaftsausprägung beschrieben. Die skalierten Eigenschaften werden zum einen zu Gruppen gleicher Skalenausprägungen zusammengefasst und ihre relativen Häufigkeiten im Gruppenvergleich berechnet. Zum anderen wird ein arithmetisches Mittel der Skalenwerte bestimmt, das dem Produktentwickler später als Orientierungsgröße für die Dimensionierung des technischen Produktmerkmals dient. Konfigurierte und durch den Kunden ausgewählte Eigenschaften, die durch vordefinierte Strings beschrieben werden, sind ebenfalls auf der Grundlage ihrer relativen Häufigkeiten bezogen auf das Gesamtfeedback zu gruppieren. Nutzungsinformationen werden analog zu den skalierten Eigenschaften arithmetisch gemittelt. Die genannten Indikatoren beschreiben die Produktpräferenz des Kunden. Da

168 150 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung die verdichteten Daten numerisch eindeutig beschrieben sind, ist an dieser Stelle keine weiterführende Formalisierung notwendig. Die auf die Bewertungsfunktion bezogenen Indikatoren werden zur Bestimmung der Kundenzufriedenheit herangezogen. Da die Bewertungsfunktionen auf verschiedenen Bewertungsskalen basieren, resultieren aus der Bewertung auch unterschiedliche Ergebniswerte, die nicht direkt zu aggregieren und nicht vergleichbar sind. Um eine einheitliche Bemessungsgrundlage zu schaffen, werden die Daten der Bewertungsskalen durch Skalentransformation und Normierung auf ein gemeinsames Messniveau überführt. Dabei wird jedem kleinsten/negativsten Wert der Bewertungsskala der Wert 0 und jedem größten/positivsten Skalenwert der Wert 1 zugewiesen. Durch die folgende Funktion werden alle Werte der Feedback- Bewertungsskalen auf die normierte Skala abgebildet: T( x) = x x x x max min min T = transformierter, normierter Skalenwert x = Wert der Ursprungsskala x min = Minimalwert der Ursprungsskala x max = Maximalwert der Ursprungsskala Bewertungsskalen, die nicht auf numerischen Werten, sondern auf der textuellen Beschreibung von Skalenpunkten basieren (z. B. Minimum/Maximum-Scoring), müssen zuvor in Ordinalskalen überführt werden, indem jedem textuellen Skalenpunkt oder Intervall ein numerischer Wert zugeordnet wird. Die Auswertung der Gewichtungen erfolgt durch die Kano-Methode (vgl. Kapitel 4.2.4). Hiezu werden die Antworten bzgl. der Gewichtung (Kano-Befragung) in eine Auswertungstabelle übertragen. Anhand einer Ergebnistabelle wird eine Klassifizierung der entsprechenden Anforderungen vorgenommen. Die Verdichtung und Formalisierung der Beschwerden beinhaltet zweierlei Vorgehensweisen. Einerseits werden die Beschwerden anhand der Frequenz-Relevanz-Analyse (vgl. Kapitel 4.3.3) aufbereitet. Dabei werden identifizierte Problemklassen den betroffenen Produkteigenschaften zugewiesen und für jede Problemklasse auf der Grundlage der Problemrelevanz und -frequenz der Problemindex berechnet und anschließend auf die normierte Skala transformiert. Andererseits werden die Beschwerden wie auch die Anforderungen und Bewertungen in Freitextform durch ausgewählte Data Mining-Funktionen verdichtet. Da es sich bei diesen Feedbackdaten um unformatierte Daten (Freitext) handelt, werden zunächst durch Text-Mining 60 explizit vorhandene Informationen sichtbar gemacht und Beziehungen sowie Wechselwirkungen zwischen Begrifflichkeiten analysiert. Weiterhin werden die Daten einer Mustererkennung unterzogen und schließlich ähnliche oder gleiche Daten zu Gruppen zusammengefasst (Cluste- 60 Text-Mining stellt eine erweiterte Form des Data Minings dar und beinhaltet sämtliche Methoden, mit denen unbekannte Informationen, die implizit in unformatierten Datenbeständen vorhanden sind, extrahiert werden können. Die Methoden des Text-Minings umfassen Themen aus der Computer-Linguistik, Informationsextraktion, des Data Minings und des maschinellen Lernens. Zu den Grundfunktionen zählen die Assoziationsanalyse, Klassifikation, Clustering und Zeitreihenanalysen [VOGU2001].

169 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 151 ring). Hierbei kommen u. a. possibilistische Verfahren (Fuzzy-Cluster-Verfahren) zum Einsatz, die eine Zuordnung von Feedbackdaten zu mehreren Gruppen ermöglichen. Dieses Verfahren kann zusätzlich dazu genutzt werden, um Feedbackdaten, die nicht eindeutig einer Produkteigenschaft zugeordnet sind, in die Eigenschaftsklassifizierung einzuordnen. Um die Anforderungen, Beschwerden und freien Bewertungen annähernd zu formalisieren und so für den Produktentwickler verständlich zu machen, können die Daten mit Deskriptoren versehen (Verschlagwortung, Indexierung) und die Abbildung von syntaktischen Textkomponenten vereinheitlicht werden. Bildung der formalisierten, gewichteten Indikatorstruktur Die verdichteten und formalisierten Feedbackdaten bilden die Grundlage zur Bildung der formalisierten Indikatorstruktur. Wie in Abbildung 5-23 bereits verdeutlicht, sind die Feedbackdaten einem oder mehreren der übergeordneten Indikatoren auf formaler Ebene zugeordnet: Produktpräferenz: Sie beschreibt die vom Kunden bevorzugte Produktcharakteristik. Konfigurierte und durch den Kunden ausgewählte Eigenschaften beschreiben dabei die Forderung nach dem Vorhandensein bzw. Ausschluss einer Produkteigenschaft. Qualitätseinstufungen und Nutzungsinformationen geben zusätzlich Aufschluss über geforderte Eigenschaftsausprägungen. Hieraus ergibt sich eine weitere Detaillierung des Produktpräferenz- Indikators in Eigenschaftskonfiguration, -präferenz und -ausprägung (vgl. Abbildung 5-25). Kundenzufriedenheit: Diese wird durch die numerischen Scores, Min/Max-Scores, Qualitätseinstufungen und Beschwerden definiert. Zur Gewichtung der Kundenzufriedenheiten werden die formalisierten Skalenwerte und Beschwerde-Indizes der Frequenz-Relevanz- Analyse auf der Basis der Kano-Auswertung klassifiziert. Dabei wird analysiert, ob es sich bei der bewerteten Produkteigenschaft um einen Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsfaktor handelt. Innerhalb jeder dieser Klassen werden nun die formalisierten Skalenwerte und Beschwerde-Indizes durch arithmetische Mittelung zusammengefasst. Kundenanforderungen: Sie werden durch die aufbereiteten Daten der Eigenschaftsanforderungen (prospektiv und retrospektiv), der freien Bewertung und der Beschwerden determiniert. Anhand der Kano-Gewichtung werden die Anforderungen in Muss-, Kannund Soll-Anforderungen differenziert. Abbildung 5-25 zeigt den strukturellen Indikatoraufbau des formalisierten Feedbacks. Produktpräferenz und Kundenzufriedenheit stellen die harten Bedürfnisfaktoren des Kunden dar, während die Kundenanforderungen überwiegend die weichen Faktoren beschreiben. Die Gewichtung der Kundenzufriedenheit und -anforderungen ermöglicht dem Produktentwickler eine Priorisierung der daraus resultierenden Produktverbesserungs- und Produktoptimierungsmaßnahmen. Entsprechend der prospektiven und retrospektiven Feedbackakquisitionszeitpunkte existieren für jede Produkteigenschaft zwei formalisierte Feedbackdatensätze, die der gleichen Indikatorstruktur zugrunde liegen. Durch die einheitliche, formale Indikator-

170 152 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung struktur sind das prospektive und retrospektive Feedback damit direkt vergleichbar. Zudem bietet sie den Vorteil, dass die Operationen im weiteren Verlauf der Feedbackaufbereitung gleichermaßen auf alle Feedbackinformationen angewandt werden können. Abbildung 5-25: Hierarchische, gewichtete Indikatorstruktur des formalen Feedbacks An dieser Stelle sei angemerkt, dass das klassifizierte, formale Feedback noch der produkteigenschaftsbezogenen Sichtweise des Kunden entspricht. Produktpräferenz, Kundenanforderungen und -zufriedenheit sind den Eigenschaften des Produktes zugeordnet. Um die formalen Feedbackinformationen für den Produktentwickler verständlich und anwendbar zu machen, wird im nachfolgenden Kapitel ein Konzept zur Transformation der formalisierten Feedbackinformationen in die Sprache des Produktentwicklers entwickelt Semantische Abbildung des Feedbacks auf technische Produktanforderungen und -strukturen Wie bereits erläutert differieren die Sichtweise des Kunden und des Produktentwicklers bei der Beschreibung eines Produktes. Während Kunden das Produkt als Eigenschaftsbündelung zur Lösung von individuellen Problemen betrachten, orientieren sich Produktentwickler primär an der hierarchischen Struktur des Produktes und den technischen Merkmalen (Attributen) der einzelnen Produktkomponenten. Da die kundenorientierten Produkteigenschaften und das dazugehörige Feedback für die verschiedenen Produktkomponenten eine spezifische Bedeutung aufweisen, wird eine semantische Abbildung (Mapping) des Feedbacks auf technische Produktanforderungen und -strukturen vorgenommen. Ziel dieses Mappings ist es, die Feedbackinformationen zum einen für den Produktentwickler verständlich zu machen und zum anderen den einzelnen Produktkomponenten und ihren Attributen zuzuordnen. Neben der Ableitung einer technischen Produktspezifikation, die den Erwartungen des Kunden entspricht, ermöglicht die Abbildung des Feedbacks auf die Produktstrukturen die direkte Integration der

171 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 153 Feedbackinformationen in die IT-Systemumgebung der Produktentwicklung. Meta- und Nutzdatenmodelle orientieren sich ebenfalls an dem strukturellen Aufbau des Produktes (z. B. Produktstrukturen im PDM-System). Abbildung 5-26: Angepasstes und erweitertes House of Quality für die semantische Abbildung des Feedbacks auf Produktanforderungen und -strukturen Als Grundlage für das semantische Mapping dient das im Quality Function Deployment verwendete House of Quality (HoQ), das an die spezifischen Anforderungen der Feedbackübersetzung und der Abbildung auf Produktstrukturen angepasst und erweitert wird. Da bei dem semantischen Mapping weniger der Vergleich des anbietereigenen Produktes mit denen der Wettbewerber als die Übersetzung des Feedbacks im Vordergrund steht, wird auf die Tabellen des kundenbezogenen und technischen Wettbewerbervergleiches verzichtet. Stattdessen wird das HoQ um Tabellen für die formalen Feedbackindikatoren, die kundenorientierten Produkteigenschaften und die technischen Produktstrukturen erweitert (vgl. Abbildung 5-26).

172 154 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Die ursprünglich im HoQ vorgesehene Abbildung von Kundenanforderungen auf allgemeine Produktmerkmale ist für eine tief greifende Integration des Feedbacks in die Umgebung des Produktentwicklers nicht ausreichend, da sich dieser primär an Produktstrukturen und spezifischen, technischen Produkt- bzw. Bauteilattributen orientiert. Weiterhin ist die alleinige Verwendung von rein gewichteten Beziehungen 61 für die Abbildung von Feedbackinformationen auf Produktstrukturen unzureichend. Zur Abbildung der semantischen Korrelationen zwischen kundenorientierten Produkteigenschaften bzw. Feedback und der Produktstruktur wird daher eine zusätzliche Beziehungstabelle eingeführt. Das semantische Mapping beinhaltet zehn Schritte, die im Folgenden näher erläutert werden. Zehn Schritte zur semantischen Abbildung des Feedbacks 1. Auflistung der Produkteigenschaften: Zunächst werden alle kundenorientierten Produkteigenschaften aufgelistet und mit einer eindeutigen Identifizierungs-Nummer versehen (E1 bis En). Die hier aufgeführten Produkteigenschaften entsprechen den Eigenschaften des Test- und Bewertungsmodells bzw. den Eigenschaftsklassen der Datenklassifizierung (siehe vorheriges Kapitel). Zur Vereinfachung kann bei umfangreichen Eigenschaften zusätzliche eine Grobeinteilung durch die übergeordneten Eigenschaftsfelder vorgenommen werden. 2. Festlegung und Einordnung des formalen Feedbacks: Im zweiten Schritt erfolgt die Festlegung des formalen Feedbacks. Dazu werden über den Produkteigenschaften die Feedbackinformationen bzgl. der Produktpräferenz, die Kundenzufriedenheiten und die Kundenanforderungen aufgetragen. Jede Feedbackinformation wird in die entsprechende Spalte der zugehörigen Produkteigenschaft eingetragen. Die Zugehörigkeit wird durch die im vorherigen Kapitel erläuterte Klassifizierung definiert. Die Produktpräferenz beinhaltet zum einen den Absolutwert der Eigenschaftsausprägung und zum anderen die prozentuale Angabe der Eigenschaftspräferenz. Fixe Eigenschaften, die aufgrund ihrer Invarianz nicht mit einer Präferenzinformation verknüpft sind, werden in der Zeile der Eigenschaftspräferenz durch ein schwarzes Feld gekennzeichnet. Die Angabe der bevorzugten Eigenschaftskonfiguration wird durch die Eintragung der Eigenschaftspräferenzen impliziert. Die Eintragung der Kundenzufriedenheiten erfolgt differenziert nach Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren. Kundenanforderungen werden auf der Grundlage des formalen Indikators mit einer zusätzlichen Gewichtung (Muss, Soll, Kann) versehen. 3. Hierarchische Auftragung der Produktstruktur: Der dritte Schritt beinhaltet die detaillierte Darstellung der technischen Produktstruktur. In verschiedenen Hierarchieebenen werden die einzelnen Komponenten der Struktur (Pro- 61 Im herkömmlichen House of Quality erfolgt die Zuordnung der Kundenanforderungen zu Produktmerkmalen nur durch die gewichteten Beziehungen stark, mittel und schwach ; siehe auch: Kapitel 4.2.5: Quality Function Deployment (QFD)

173 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 155 dukt, Baugruppen, Teile) so in die Tabelle eingetragen, dass in jeder Spalte nur eine Produktkomponente enthalten ist. Grundsätzlich darf die Darstellung der Produktstruktur nur bis zu einem sinnvollen Detaillierungsgrad erfolgen, um die Komplexität des semantischen Abbildungsprozesses einzugrenzen. Baugruppen oder Bauteile, die aufgrund ihres hohen Detaillierungsgrads keine aussagekräftige Feedbackanalyse zulassen, sind hier auszuschließen. Dies kann beispielsweise elektrische bzw. elektronische Produktbauteile betreffen, die durch ihre feine Granularität keine sinnvolle Analyse zulassen (z. B. elektrische Widerstände). 4. Festlegung der technischen Anforderungen: Nun werden die aufgelisteten Kundenanforderungen in signifikante, technisch orientierte Anforderungen übersetzt. Diese zeichnen sich dabei durch einen relativen hohen Abstraktionsgrad aus, da sie bislang noch keiner speziellen Produktkomponente zugeordnet sind. Dieser Abstraktionsgrad vereinfacht es dem Produktentwickler, die Kundenanforderungen zu übersetzen und den technischen Anforderungen zuzuordnen. 5. Beziehungen zwischen Kundenanforderungen und technischen Anforderungen: Die Beziehungen zwischen den Kundenanforderungen und technischen Anforderungen werden in der Korrelationsmatrix eingetragen, die von den Tabellen der beiden Anforderungsarten eingeschlossen wird. Dazu werden die Schnittpunkte der betroffenen Anforderungen mit Symbolen versehen, welche die Gewichtung der Beziehung zum Ausdruck bringen. Die Gewichtung (stark, mittel, schwach) und entsprechende Wahl der Symbole erfolgt in Analogie zum herkömmlichen HoQ. 6. Wechselwirkungen zwischen den technischen Anforderungen: Im sechsten Schritt werden die wechselseitigen Beziehungen zwischen den einzelnen technischen Anforderungen im traditionellen Dach des HoQ dargestellt. Die Visualisierung von positiven oder negativen Relationen dient der Veranschaulichung von Konflikten oder von sich gegenseitig unterstützenden Anforderungen. Die Darstellung der Wechselwirkungen erfolgt analog zum ursprünglichen HoQ. 7. Zuordnung von technischen Anforderungen zu Produktkomponenten/Attributen: Um die direkte Zuordnung der technischen Anforderungen zu den betroffenen Komponenten der Produktstruktur und deren technischen Attributen zu ermöglichen, wird das Dach des HoQ um eine weitere Zuordnungsmatrix erweitert. In der Tabelle über der Produktstruktur werden die betroffenen Attribute der jeweiligen Produktkomponente aufgetragen und über ein optionales Symbol in der Zuordnungsmatrix mit der entsprechenden technischen Anforderung in Relation gesetzt. Hierdurch ist ebenso die direkte Zuordnung der Anforderungen zu den Komponenten der Produktstruktur möglich. 8. Semantische Korrelationen zwischen Produktstruktur und Feedback: Im achten Schritt erfolgt die eigentliche semantische Verknüpfung der Produktstruktur mit den Elementen des Feedbacks und den Produkteigenschaften. Dazu werden zum einen die bereits bekannten Ontologien des Test- und Bewertungsmodells genutzt. Zum anderen

174 156 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung wird aus der Zuordnung der Anforderungen zur Produktstruktur die Beziehung der einzelnen Produktkomponenten zur betreffenden Produkteigenschaft ersichtlicht. In einer Beziehungsmatrix werden dazu die semantischen Korrelationen zwischen Produktstruktur und Produkteigenschaften eingetragen. Um die Semantik der Korrelationen anschaulich darstellen zu können, bieten sich vordefinierte Symbole an, die an den Schnittpunkten zwischen Produktkomponente und Eigenschaft eingetragen werden und die Semantik visuell beschreiben. Tabelle 5-9 zeigt exemplarisch einige Symbole für einfache semantische Beziehungen. Korrelation Symbol Korrelation Symbol Bestimmt Beeinflusst Steuert Gewährleistet Erhöht Reduziert Verbindet Verhindert Ermöglicht Tabelle 5-9: Beispiele für die symbolische Darstellung von semantischen Korrelationen Über diese Relationen können der Produktstruktur alle Feedbackinformationen eindeutig zugeordnet werden. Die Symbole beschreiben zudem, welche Bedeutung die verschiedenen technischen Produktkomponenten für die Produkteigenschaft haben. Die Verbindung zwischen Eigenschaftspräferenzen und zugeordneten Produktkomponenten wird andersfarbig gekennzeichnet (vgl. Abbildung 5-26), um zu verdeutlichen, welche technische Komponente vom Kunden gefordert oder nicht gewünscht ist. Bei diesen Komponenten kann es sich um optionale Produktbausteine, Baugruppen- und Teilevarianten oder auch um Produktkomponenten handeln, die bisher durch die Produktentwicklung nicht als variabel oder optional definiert wurden. 9. Bestimmung objektiver Zielwerte: Auf der Grundlage der Eigenschaftsausprägungen, der technischen Anforderungen und der zugeordneten Attribute wird für jede Komponente der Produktstruktur ein objektiver Zielwert bestimmt. Dieser Zielwert ist als Orientierungsgröße für den Produktentwickler zur Umsetzung der Kundenanforderungen zu verstehen und wird üblicherweise als Einheit oder Maßgröße angegeben. 10. Bewertung der technischen Bedeutung: Um die Verbesserungs- und Optimierungsmaßnahmen in der Produktentwicklung priorisieren zu können, werden alle Produktkomponenten hinsichtlich ihrer Bedeutung gewichtet. Zunächst werden für jede Produkteigenschaft die Gewichtung jeder Kundenanforde-

175 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 157 rung mit der entsprechenden Gewichtung der Beziehung zur technischen Anforderung multipliziert und die resultierenden Ergebnisse aufaddiert. Der Einfachheit halber werden den Gewichtungen numerische Werte zugewiesen (z. B. 3 für Mussanforderungen, 2 für Soll-Anforderungen, usw.). Da jeder Produktkomponente mehrere Eigenschaften zugeordnet sein können, müssen die Ergebnisse dieser Eigenschaften wiederum addiert werden, woraus sich die absolute sowie relative Gewichtung und schließlich die Rangfolge einer Produktkomponente ergibt. Beispiel zur Veranschaulichung der Abbildungsschritte Die erläuterten Schritte zur Abbildung des formalisierten Feedbacks können anhand des folgenden Beispiels eines Mobiltelefons veranschaulicht werden (vgl. Abbildung 5-26): Eine der Mobiltelefoneigenschaften ist die Auswahlmöglichkeit von Klingeltönen (Schritt 1). Aus den verdichteten Feedbackdaten resultiert die Anforderung, Klingeltöne aus dem Internet downloaden zu können. Diese Anforderung ist der Eigenschaft Klingeltonauswahl (E2) zugeordnet (Schritt 2). Nachdem die technische Produktstruktur des Mobiltelefons aufgetragen wurde (Schritt 3), wird eine starke Beziehung der Kundenanforderung Klingeltöne downloaden zu der technischen Anforderung Webzugang identifiziert (Schritte 4 und 5). Die technische Anforderung Webzugang wird nun auf Wechselwirkungen mit der technischen Anforderung -client geprüft (Schritt 6) und dem Bauteil T3 sowie dem zugehörigen Attribut UMTS-Funktion zugeordnet (Schritt 7). Neben der bereits bekannten Relation der Eigenschaft E2 zur Baugruppe B2 resultiert die semantische Korrelation ( ermöglicht ) zwischen dem Bauteil T3 und der Eigenschaft E2 (Schritt 8). Hierüber können die Feedbackinformationen (z. B. Produktpräferenz von 78%) dem Bauteil T3 direkt zugeordnet werden. Aus der Anforderung, Klingeltöne downloaden zu können, ergibt sich u. a. ein Zielwert für die notwendige Datenübertragungsgeschwindigkeit (Schritt 9). Das Bauteil T3 wird aufgrund der hohen Präferenz Bestandteil der Produktstruktur bleiben und eine relativ hohe technische Bedeutung haben (Schritt 10). Selektion von kundennutzenrelevanten Produktkomponenten Durch die semantische Abbildung des Feedbacks auf die Produktstruktur können jeder Komponente der Struktur (Produkt, Baugruppe oder Teil) die entsprechende Kundenzufriedenheit, die komponentenbezogene Kundenpräferenz und die Anforderungen zugeordnet werden. Die anschauliche Darstellung der semantischen Korrelationen zwischen der Produktsstruktur und den Produkteigenschaften bzw. dem Feedback zeigt dem Produktentwickler, wie Produkt-, Baugruppen- und Teilattribute hinsichtlich einer Kundenorientierung ausgearbeitet werden müssen (Effektivität). Sie gibt zusätzlich Aufschluss darüber, welche Produktkomponenten mit dem Feedback in Beziehung stehen, d. h. welche Komponenten überhaupt einen Einfluss auf den Nutzen und die Zufriedenheit des Kunden haben. Auf diese Weise kann der Produktentwickler betroffene Produktbaugruppen und -teile einfach selektieren, was der Effizienz notwendiger Verbesserungs- und Optimierungsmaßnahmen zugute kommt.

176 158 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Bestimmung hierarchischer, Produktstruktur-bezogener Kundenzufriedenheits-Indizes Im vorherigen Kapitel wurde die Zuordnung der Feedbackinformationen zu den Komponenten der Produktstruktur beschrieben. Während die Kundenanforderungen und Produktpräferenzen durch das oben beschriebene semantische Mapping direkt auf die Produktstruktur abgebildet werden können (Produktpräferenzen z. B. durch die Mittelung der einer Produktkomponente zugeordneten Eigenschaftspräferenzen), erfordert die Kundenzufriedenheit eine gesonderte Betrachtung. Die Notwendigkeit dieser gesonderten Betrachtung ergibt sich aus der wissenschaftlichen Erkenntnis, dass sich die Zufriedenheit des Kunden mit einem Produkt aus mehreren, produkteigenschaftsspezifischen Teilzufriedenheiten zusammensetzt. Übertragen auf die Produktstruktur bedeutet dies, dass sich auch die Kundenzufriedenheit einer Komponente der Produktstruktur aus der Aggregation der Zufriedenheiten aller hierarchisch untergeordneten Produktkomponenten ergibt. Beispielsweise wird die Zufriedenheit einer Baugruppe durch die Teilzufriedenheiten der enthaltenen Bauteile determiniert. Dieser Aspekt muss bei der Bestimmung der produktstrukturspezifischen Kundenzufriedenheiten berücksichtigt werden. Multiattributives Modell zu Bestimmung prospektiver und retrospektiver Zufriedenheits-Indizes In der wissenschaftlichen Literatur werden zur Berechnung von Gesamtzufriedenheiten, die sich aus der Aggregation von Teilzufriedenheiten ergeben, multiattributive Modelle als merkmalforientierte Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit empfohlen 62. Multiattributive Modelle unterscheiden dabei kompensatorische Modelle, bei denen sich positive und negative Zufriedenheiten ausgleichen, und nicht-kompensatorische Modelle, welche diesen Ausgleich ausschließen und stattdessen auf der Gewichtung der Teilzufriedenheiten basieren. Für die Bestimmung der Produktkomponenten-spezifischen Kundenzufriedenheiten wird der Ansatz der nicht-kompensatorischen Modelle angewandt, da sich die Zufriedenheit einer Produktkomponente aus den Zufriedenheiten verschiedener Produkteigenschaften zusammensetzt. Die Produkteigenschaften stehen in unterschiedlich stark ausgeprägten Beziehungen zu den zugeordneten Produktkomponenten, weshalb eine Gewichtung zwingend zu berücksichtigen ist 63. Eine linear-additive Aggregation (kompensatorisches Modell) würde das Ergebnis der Produktstruktur-bezogenen Zufriedenheitsbestimmung verfälschen, weil eine Kompensation der Zufriedenheiten nur auf der Ebene der kundenorientierten Produkteigenschaften sinnvoll und zulässig ist Siehe auch Kapitel 4.3.1: Merkmalorientierte Verfahren, Multiattributive Modelle Jeder technischen Produktkomponente sind eine oder mehrer Produkteigenschaften zugeordnet. Die Intensität der Wechselwirkungen zwischen Produkteigenschaften und entsprechenden technischen Produktkomponenten bestimmt auch die technische Bedeutung der einzelnen Produktkomponenten (siehe Kapitel 5.5.2, angepasstes und erweitertes House of Quality).

177 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 159 Neben den für eine Produktkomponente relevanten Produkteigenschaften werden die nach Kano klassifizierten Kundenzufriedenheiten jeder Produkteigenschaft sowie die zu aggregierenden Produktkomponenten-spezifischen Zufriedenheiten ebenfalls gewichtet. Hieraus ergibt sich ein dreistufiges multiattributives Modell, dass auf jeder Stufe einen Gewichtungs- und Aggregationsvorgang enthält (vgl. Abbildung 5-27): 1. Gewichtung der nach Kano klassifizierten Zufriedenheiten und Aggregation zu einer gemeinsamen eigenschaftsspezifischen Zufriedenheit. 2. Gewichtung der einzelnen, für eine Produktkomponente relevanten Eigenschaftszufriedenheiten und Aggregation zu einer Produktkomponenten-spezifischen Zufriedenheit. 3. Gewichtung und Aggregation aller Zufriedenheiten der Produktkomponenten, die innerhalb der Produktstruktur der Zielkomponente untergeordnet sind. Durch dieses Verfahren lassen sich für alle in der Produktstruktur übergeordneten Produktkomponenten Zufriedenheits-Indizes bestimmen, welche die Teilzufriedenheiten der untergeordneten Baugruppen und Teile berücksichtigen. Auf der untersten Produktstrukturebene entfällt entsprechend die letzte Stufe der Strukturgewichtung und -aggregation. Abbildung 5-27: Dreistufiges multiattributives Modell zur Bestimmung von prospektiven und retrospektiven Zufriedenheits-Indizes der Produktstruktur Die Anwendung des multiattributiven Modells erfolgt sowohl für die prospektive (ex ante Messung) als auch für die retrospektive Kundenzufriedenheit (ex post Messung). Hieraus resultieren damit ein prospektiver und ein retrospektiver Kundenzufriedenheits-Index für jede Komponente der Produktstruktur (vgl. Abbildung 5-27). Die formale und normierte Form der Kundenzufriedenheiten als Eingangsgröße für das multiattributive Modell vereinfacht das be-

178 160 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung schriebene Verfahren enorm. Im Folgenden werden die notwendigen Berechnungen zur Bestimmung der Teilzufriedenheiten jeder Modellstufe näher erläutert. Bestimmung der eigenschaftsspezifischen Zufriedenheiten Zur Bestimmung der eigenschaftsspezifischen Zufriedenheiten werden die Kano- Zufriedenheiten jeder Eigenschaft zunächst einzeln gewichtet und anschließend aufaddiert. Die Basiszufriedenheit ist dabei mit der stärksten Gewichtung zu versehen, da sie aus Kundensicht ein Muss-Kriterium beschreibt, das bei Nicht-Erfüllung zu einer hohen Unzufriedenheit führt. Die Gewichtung der Begeisterungszufriedenheit erhält die schwächste Gewichtung. Die Produkteigenschaft als Kann-Kriterium führt bei Nicht-Erfüllung nicht zu einer Unzufriedenheit des Kunden. Als sinnvolle Einteilung der Gewichtung werden die Gewichtungsfaktoren 1 (für Basiszufriedenheit), 2 / 3 (für Leistungszufriedenheit) und 1 / 3 (für Begeisterungszufriedenheit) empfohlen. Die Summe der gewichteten Kano-Zufriedenheiten wird zusätzlich durch die Summe der Gewichtungen dividiert, um die Einhaltung der normierten Form der eigenschaftsspezifischen Zufriedenheit zu gewährleisten (relative Gewichtung). Die eigenschaftsspezifische Zufriedenheit folgt somit nachstehender Funktion: Z G Z ( E) + G Z ( E) + G ( E) Ba Ba Le Le Be Be e( E) = mit: G Ba > G Le > G Be > 0 GBa + GLe + GBe Z Z e = eigenschaftsspezifische Zufriedenheit E = Produkteigenschaft G Ba = Gewichtung der Basiszufriedenheit Z Ba = Basiszufriedenheit G Le = Gewichtung der Leistungszufriedenheit Z Le = Leistungszufriedenheit G Be = Gewichtung der Begeisterungszufriedenheit Z Be = Begeisterungszufriedenheit Bestimmung der Produktkomponenten-spezifischen Zufriedenheiten Die spezifische Zufriedenheit einer Produktkomponente wird durch eine oder mehrere eigenschaftsspezifische Zufriedenheiten determiniert. Die relevanten Eigenschaften (e = 1 bis n) für eine Produktkomponente werden über das angepasste und erweiterte HoQ ermittelt. Die Bildung der Gewichtungsfaktoren für die einzelnen eigenschaftsspezifischen Zufriedenheiten erfolgt durch die Multiplikation der Anforderungsgewichtungen mit der zugehörigen Gewichtung der Beziehung zur technischen Anforderung und der anschließenden Addition der Ergebnisse 64. Im Anschluss wird die Summe über alle relevanten, gewichteten eigenschaftsspezifischen Zufriedenheiten gebildet. Zusätzlich erfolgt auch hier analog zur Bestimmung der eigenschaftsspezifischen Zufriedenheiten die Division durch die Summe der Gewichtungsfaktoren. Hieraus ergibt sich für die Produktkomponenten-spezifische Zufriedenheit folgende Funktion: 64 Siehe auch Kapitel 5.5.2, Zehn Schritte zur semantischen Abbildung des Feedbacks: die Bestimmung der Gewichtungsfaktoren für die eigenschaftsspezifischen Zufriedenheiten entspricht dem ersten Schritt zur Bewertung der technischen Bedeutung.

179 5.5 Feedbackanalyse und -aufbereitung 161 k ( Ge Ze ) m ( K = mit: G = ( GA GB ) Z ) G e e i= 1 ei ei und e = 1 bis n Z k K e G e Z e = Produktkomponenten-spezifische Zufriedenheit = Produktkomponente = relevante Produkteigenschaft = Gewichtung der eigenschaftsspezifischen Zufriedenheit = eigenschaftsspezifische Zufriedenheit GA = Gewichtung der Anforderung GB = Gewichtung der Anforderungsbeziehung n = Anzahl relevanter Produkteigenschaften m = Anzahl der Anforderungen/Beziehungen je Produkteigenschaft Bestimmung der Produktstruktur-bezogenen Zufriedenheits-Indizes Auf der letzten Stufe des multiattributiven Modells erfolgt die Berechnung der Kundenzufriedenheits-Indizes für alle relevanten Komponenten der Produktstruktur einschließlich des Gesamtproduktes. In Analogie zu den oben beschriebenen Berechnungen werden die einzelnen Produktkomponenten, die der Zielkomponente in der Struktur untergeordnet sind, gewichtet und aufsummiert. Als Gewichtungsfaktoren werden dazu die technischen Bedeutungen der Produktkomponenten herangezogen, die im HoQ berechnet wurden (siehe Kapitel 5.5.2). Neben den Zufriedenheiten der untergeordneten Komponenten fließt auch die Zufriedenheit der Komponente in die Berechnung ein, für die der Zufriedenheits-Index zu bestimmen ist. Sie unterscheidet sich von dem Index dadurch, dass sie die Zufriedenheiten der untergeordneten Struktur unberücksichtigt lässt. Nachstehende Funktion beschreibt die Bestimmung der Produktstruktur-bezogenen Zufriedenheits-Indizes: ZI K G = K Z mit: k = 1 bis l K G K + + ( G Z ) G k k k ZI K = Zufriedenheits-Index für die Produktkomponente K G K = Gewichtung der Zufriedenheit der Produktkomponente K Z K = Produktkomponenten-spezifische Zufriedenheit der Produktkomponente K G k = Gewichtung der Zufriedenheit der untergeordneten Produktkomponente k Z k = Zufriedenheit der untergeordneten Produktkomponente k k = untergeordnete Produktkomponente l = Anzahl der untergeordnete Produktkomponenten Die Bestimmung der Zufriedenheits-Indizes folgt dabei einer Berechnungsrichtung ausgehend von der untersten Hierarchieebene der Produktstruktur bis zum Gesamtprodukt. Durch diese gerichtete Vorgehensweise kann bei den Index-Berechnungen auf bereits bestimmte Indizes untergeordneter Produktkomponenten zurückgegriffen werden, was die Komplexität und den Aufwand der Berechnungen erheblich reduziert. Die berechneten Kundenzufriedenheits-Indizes besitzen bedingt durch die Verwendung von relativen Gewichtungen weiterhin die normierte Form und werden durch einen Wert zwischen 0 (starke Unzufriedenheit) und 1 (hohe Zufriedenheit) beschrieben.

180 162 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks Die kundenseitigen Informationen bezüglich Anforderungen, Produktpräferenz und Zufriedenheit mit einem Produkt stellen für die Produktentwicklung eine wertvolle Wissensbasis für die Gestaltung und Weiterentwicklung von Produkten dar. Verfügt der Kunde zudem über ein hohes Niveau an technischem Know-how sowie über eine ausgeprägte Artikulationsfähigkeit zur Vermittlung der erfolgsrelevanten Produktanforderungen, wird der Kunden für das Anbieterunternehmen nahezu unverzichtbar. Wechselt der Kunde den Anbieter, ist mit der Abwanderung ein erheblicher Verlust von Know-how des Kunden verbunden. Je wertvoller ein Kunde als Informationsquelle ist, desto größer ist auch die Gefahr des Wissensverlustes für das Unternehmen [ZERN2004]. Neben einer Bindung des Kunden an das Unternehmen ist es daher notwendig, gewonnene Feedbackinformationen systematisch und langfristig in die Produktentwicklung zu integrieren, nachhaltig zu speichern und anwendungsorientiert zur Verfügung zu stellen. Diese Aufgaben werden unter dem Begriff des produktentwicklungsinternen Feedback-Managements zusammengefasst. In diesem Kapitel werden die oben genannten Aufgaben des Feedback- Managements beschrieben: Die Integration des Feedbacks in die Produktentwicklung folgt einem zweiteiligen Ansatz, der sowohl den Lebenszyklus eines einzelnen Produktes als auch eine multiple Betrachtung mehrerer Produktlebenszyklen der Feedbackintegration zugrunde legt (Mikro- und Makrointegration). Für die Speicherung, Integration und Anwendung des Feedbacks innerhalb der Produktentwicklung erfolgt eine Erweiterung der traditionellen PLM-Methoden und Metadatenmodelle, die zur Beschreibung und Verwaltung von Produktlebenszyklus-Informationen in PDM-Systemen verwendet werden. Die Integration und Bereitstellung der Feedbackinformationen orientiert sich an den Arbeitsschritten des operativen Engineerings sowie an den übergeordneten PLM-Prozessen. Dementsprechend werden die Feedbackinformationen kontextsensitiv bereitgestellt und visualisiert Mikro- und Makrointegration des Kundenfeedbacks Die Integration des Feedbacks in die Produktentwicklung basiert auf zwei konzeptionellen Integrationsrichtungen. Zum einen fließt das Feedback durch die prospektive und retrospektive Gewinnung in das Entwicklungsprojekt einer Produktgeneration ein. Hier dient das Feedback der Validierung von virtuellen Produkten (Vorentwicklungen) und realen, im Markt befindlichen Produkten. Diese Integration wird als Mikrointegration bezeichnet. Zum anderen fließen die gewonnenen Feedbackinformationen einer Produktgeneration in die Entwicklungen nach-

181 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 163 folgender Produktgenerationen ein. Ziel dieser Integrationsrichtung ist die Analyse der zeitlichen Veränderungen von Kundenanforderungen, -zufriedenheiten und Produktpräferenzen, um daraus Rückschlüsse für aktuelle und zukünftige Entwicklungsprojekte ziehen zu können. Diese multiple Betrachtung von Produktlebenszyklen in Verbindung mit historischen Feedbackveränderungen beschreibt die Makrointegration (vgl. Abbildung 5-28). Abbildung 5-28: Mikro- und Makrointegration des Feedbacks im Kontext mehrerer Produktgenerationen Das prospektive Feedback stellt eine zukunftsgerichtete Größe dar, da sich das Produkt noch nicht in der Anwendung durch den Kunden befindet. Das retrospektive Feedback kann somit als Korrekturgröße des prospektiven Feedbacks verstanden werden, dass die real im Markt durch die Produktnutzung entstandenen Anforderungen, Änderungswünsche und Verbesserungsvorschläge des Kunden widerspiegelt. Im Rahmen der Makrointegration fließt daher nur der retrospektive Anteil der Feedbackdaten aus der vorangegangenen Produktgeneration in die Entwicklung der nächsten Produktgeneration ein. Hierzu werden die prospektiven Feedbackdaten in Bezug auf die Relevanz und Verwendungsmöglichkeit für die nächste Produktgeneration gefiltert und analysiert. Die prospektiven Feedbackdaten der Produktgeneration n+x in

182 164 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Verbindung mit den gefilterten, aggregierten Feedbackdaten vorangegangener Produktgenerationen n bis n+x-1 bilden die Feedbackdatenbasis für die neue Entwicklung eines Produktes der Generation n+x. Die Makrointegration ermöglicht den sukzessiven, kumulativen Aufbau einer umfangreicheren Feedbackdatenbasis, die mit der Zeit eine zunehmend sicherere Entscheidungsgrundlage für die Entwicklung von neuen Produktgenerationen bildet. Durch die Filterung der retrospektiven Feedbackdaten werden Anforderungen an das Produkt der neuen Generation extrahiert und mit den Anforderungen, die aus der retrospektiven Feedbackgewinnung resultieren, verglichen und kombiniert. Abbildung 5-28 zeigt diesen Vorgang exemplarisch am Beispiel des Mobiltelefons: die aus der retrospektiven Betrachtung (Mikrointegration) resultierende Kundenunzufriedenheit mit einer Produktkomponente (Menüführung über Tastatur) führt zu der neuen Anforderung eines Joysticks. Diese Anforderung in Kombination mit dem neuen prospektiven Bedürfnis des Kunden (einfache, kleine Schalenform ohne externe Antenne) ergeben die Basisanforderungen der neuen Produktgeneration. Produktvalidierung durch Mikrointegration Die Analyse der Feedbackinformationen im Rahmen der Mikrointegration zielt auf die Beantwortung der Frage ab, ob das entwickelte (prospektiv) und produzierte (retrospektiv) Produkt im Einklang mit den Kundenbedürfnissen ist. Die Mikrointegration besitzt im Gegensatz zur langfristig ausgerichteten Makrointegration einen kurzfristigen Betrachtungshorizont. Durch die Feedbackinformationen kann das virtuelle bzw. reale Produkt validiert und unter Einhaltung der technischen sowie wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens optimiert werden. Der Kundenzufriedenheitsindex des Gesamtproduktes (Gesamtindex) liefert dabei einen direkten Überblick, in welchem Maße das Produkt den Anforderungen und Wünschen des Kunden entspricht. Auf der Grundlage der prospektiven Indizes kann der Produktentwickler unmittelbar die notwendigen Aufwände für eventuelle operative Entwicklungsaktivitäten zur Produktoptimierung im aktuellen Entwicklungsprojekt abschätzen. Die Teilzufriedenheits-Indizes der Produktstruktur geben zusätzlich Aufschluss darüber, welche organisatorischen Bereiche der Produktentwicklung hiervon betroffen sind (z. B. Bereich der Softwareentwicklung). Die retrospektiven Indizes bilden wiederum die Eingangsgröße für die nächste Produktgeneration. Die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Kunden mit dem Produkt und seinen Eigenschaften wird durch das traditionelle Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) beschrieben, das auf dem Vergleich des durch den Kunden wahrgenommenen Produktleistungsniveaus (L) mit der Erwartungshaltung (E) des Kunden beruht 65. Um diesen Vergleich auf der Basis der berechneten formalen Zufriedenheits-Indizes durchführen zu können, werden die Zufriedenheits-Indizes in einen positiven und negativen Diskonfirmations-Bereich unterteilt (vgl. Abbildung 5-29). Indexwerte von 0 bis 0,5 beschreiben dabei den Bereich der Kun- 65 Siehe auch Kapitel 2.2.6: Kundenzufriedenheit

183 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 165 denunzufriedenheit (negative Diskonfirmation), in dem die Erwartungen des Kunden durch das Produkt nicht erfüllt werden (L<E). Indexwerte zwischen 0,5 und 1,0 stehen für die Zufriedenheit (positive Diskonfirmation), da die Erwartungshaltungen des Kunden übertroffen werden (L>E). Nimmt ein Index den exakten Wert 0,5 an (Konfirmation), so spricht man von dem Indifferenzbereich (L=E), der eine Zufriedenheit verbunden mit dem Gefühl der Neutralität beim Kunden erzeugt. Abbildung 5-29: Darstellung des Kundenzufriedenheits-Index zur Ableitung des Handlungsbedarfs Die Kundenzufriedenheits-Indizes der einzelnen Produktkomponenten und des gesamten Produktes stellen die zentrale Orientierungs- und Steuerungsgröße für den Produktentwickler dar. Als objektiver, quantifizierbarer Wert bilden sie die Grundlage für Entscheidungen, in welchen Produktbereichen (Produktkomponenten) ein zwingender Handlungsbedarf besteht und wo sich ein Handlungsraum zur Produktoptimierung bietet (vgl. Abbildung 5-29). In Verbindung mit den technischen Anforderungen und Präferenzen der einzelnen Produktkomponenten definieren sie das Ausmaß der erforderlichen Produktentwicklungsmaßnahmen. Zu diesen Maßnahmen zählen: Festlegen und Entfernen von Produktkomponenten auf der Basis der Produktpräferenzen der Kunden: nicht gewünschte oder erforderliche Komponenten müssen aus dem Produktkonzept entfernt oder der für den Kunden sichtbarer Einfluss auf die entsprechende Produkteigenschaft reduziert werden. Realisierung der vom Kunden gewünschten Eigenschaftskonfiguration durch die Anpassung, Variation und Kombination der entsprechenden technischen Produktkomponenten. Umsetzung der technischen Anforderungen in konstruktive und funktionale Produktattribute sowie Ausarbeitung der technischen Zielgrößen, die aus der Anwendung des erweiterten HoQ resultieren. Der Vorgang der Produktvalidierung kann auch als Regelkreis verstanden werden (vgl. Abbildung 5-30). Dabei stellen die gewonnenen Feedbackinformationen die Rückführgröße dar, die mit den unternehmensinternen Ausgangsanforderungen und den gesammelten Feed-

184 166 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung backdaten der Makrointegration (Führungsgrößen) abgeglichen werden. Sie werden durch die Feedbackaufbereitung und -integration (Regler) in die formalen Feedbackdaten überführt und dem Produktentwickler (Stellglied) zur Verfügung gestellt. Dieser leitet auf der Basis der Feedbackdaten die notwendigen Maßnahmen (Stellgrößen) ein, die in der Produktentwicklung (Regelstrecke) umgesetzt werden. Die Ausgangsgröße des Regelkreises (Regelgröße) in Form von Kundennutzen-orientierten Produkteigenschaften wirkt sich bei der prospektiven Betrachtung auf das aktuell zu entwickelnde Produkt, bei der retrospektiven Betrachtung auf das Produkt der nächsten Generation aus. Abbildung 5-30: Regelkreis für die Kundenfeedbackintegration zur Produktvalidierung Filterung und Konformitätsprüfung der retrospektiven Feedbackdaten Anhand der retrospektiven Feedbackdaten erhält der Produktentwickler Informationen über die Kundenbedürfnisse, die durch die Nutzung des physischen Produktes entstehen. Um diese Informationen für die Entwicklung eines neuen Produktes verwerten zu können, muss er zunächst analysieren, welche retrospektiven Feedbackinformationen für das neue Produkt relevant sind (Feedback-Filterung). Der Vergleich der prospektiven und retrospektiven Feedbackinformationen der vorherigen Produktgenerationen liefert dabei Anhaltspunkte, wie sich die Kundenanforderungen und -zufriedenheiten während der Nutzung verändert haben. Hieraus lässt sich ableiten, ob und wie Produktkomponenten und -funktionen angepasst oder neu entwickelt werden müssen. Im Rahmen der Makrointegration findet in jedem Schritt zur nächsten Produktgeneration eine Zusammenführung der gefilterten retrospektiven Feedbackdaten der Produktgeneration n-1 mit den prospektiven Feedbackdaten der Produktgeneration n statt. Die Kombination der beiden Feedbackdatenbestände ist zwingend notwendig, denn durch die prospektive Betrachtung ist nur bedingt eine Kundennutzenanalyse möglich, da sich Vor- und Nachteile des Produktes aus Kundensicht häufig erst durch die reale Produktanwendung erge-

185 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 167 ben oder dem Kunden bewusst werden. Die Verwendung der retrospektiven Datenbestände kompensiert dieses Defizit. Die Zusammenführung der prospektiven und retrospektiven Datenbestände unterliegt einer detaillierten Konformitätsprüfung. Ziel dieser Prüfung ist Identifikation eventueller Widersprüche zwischen den Kundenanforderungen der beiden Feedbackdatenbestände. Nonkonformität entsteht dann, wenn sich im Rahmen der prospektiven Feedbackgewinnung neue Produktwünsche und -präferenzen des Kunden ergeben, die zu veränderten, technischen Anforderungen an eine Produktkomponente führen. Beispielsweise könnte sich durch das retrospektive Feedback die Anforderung ergeben, dass die Auflösung des Mobiltelefon-Displays 352 x 416 Pixel betragen soll. Die prospektive Forderung (innerhalb der nächsten Produktgeneration) des Kunden nach einer integrierten Megapixel-Kamera führt jedoch zu der Anforderung eines höher auflösenden Displays. Bedingt durch die hohe Dynamik von Kundenbedürfnissen und technologischen Neuerungen ist zu erwarten, dass sich relativ viele, vernetzte Nonkonformitäten ergeben. Diese müssen eingehend analysiert werden, wobei den prospektiven Kundenanforderungen aufgrund der größeren Informationsaktualität i. d. R. eine höhere Priorität einzuräumen ist. Historische Analyse und Dokumentation der Kundenzufriedenheiten durch Makrointegration Durch die Dynamik der Kundenanforderungen, die sich aus der natürlichen Veränderung des Kundenumfelds und der zunehmenden Informationsverfügbarkeit bzgl. neuer oder konkurrierender Technologien ergibt, unterliegt auch die Zufriedenheit des Kunden einer zeitlichen Veränderung. Dabei nimmt der Kunde Produkteigenschaften, die zuvor Begeisterungs- oder Leistungsfaktoren darstellten, mit der Zeit nur noch als Basisfaktoren wahr. Gleichzeitig eröffnen sich dem Kunden während der Produktanwendung neue Produktvorteile, welche die Kundenzufriedenheit dynamisch steigern können. Im Rahmen der Makrointegration erfolgt daher nicht nur der oben beschriebene Vergleich der prospektiven und retrospektiven Kundenanforderungen und -präferenzen, sondern auch eine langfristig angelegte Analyse und Dokumentation der dynamisch veränderlichen Kundenzufriedenheiten. Dazu wird die Kundenzufriedenheits-Historie (Zufriedenheits-Indizes) in Verbindung mit den in der Vergangenheit eingeleiteten Produktverbesserungs- und Optimierungsmaßnahmen über alle zurückliegenden Produktgenerationen abgebildet. Die Darstellung erfolgt auf Produkt-, Baugruppen sowie Bauteilebene in Form eines Zufriedenheitskenners (vgl. Abbildung 5-31). Durch die anschauliche Visualisierung auf den verschiedenen Ebenen der Produktstruktur lässt sich auch die zeitliche Entwicklung der Kundenzufriedenheiten für einzelne Produktkomponenten nachvollziehen. Neben der Darstellung des Zufriedenheitsverlaufes ermöglicht das Verfahren die Analyse der Veränderung von Produkt- und Komponentenpräferenzen der Kunden. Die multiple Betrachtung von mehreren Produktlebenszyklen und den damit verbundenen Kundenzufriedenheiten verdeutlicht, welche Produktstrategien, -komponenten und Optimierungsmaßnahmen langfristig den Erfolg (Steigerung der Kundenzufriedenheit) bzw. Misserfolg des Produktes (Abnah-

186 168 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung me der Kundenzufriedenheit) im Markt beeinflussen. Diese systematische, zeitliche Aufbereitung des Feedbacks ermöglicht es dem Produktentwickler, Rückschlüsse für die Neu- und Weiterentwicklung von Produkten zu ziehen, zukünftige Produkttrends zu identifizieren und Prognosen für die zu erwartenden Kundenanforderungen an neue Produktgenerationen zu treffen. Auf der Basis der gesammelten Feedbackdaten (Prädiktoren) werden dazu die Zufriedenheits-Indizes extrapoliert, sodass erste Voraussagen für den zukünftigen Erfolg des Produktes im Markt möglich sind. Zur Bestimmung der prognostizierten Kundenzufriedenheiten kann die Regressionsanalyse 66 herangezogen werden, um Zusammenhänge zwischen Zufriedenheiten und Attributen der Produktkomponenten als Basis für die Prognose zu identifizieren. Sie ist zudem algorithmisch relativ einfach aufgebaut und somit leicht anwendbar. Abbildung 5-31: Zufriedenheitskenner der Makrointegration Die Regressionsanalyse stellt ein statistisches Verfahren zur Analyse von Daten dar. Aufgabe der Regressionsanalyse ist die Beschreibung von einseitigen statistischen Abhängigkeiten (Ursache-Wirkung- Beziehungen) durch Regressionsfunktionen. Die sprunghafte Zufriedenheitszunahme an jeder Stufe zur nächsten Produktgeneration geht auf die erfolgreiche Anwendung der Kundenfeedback-Integration zurück. Durch die Verfahren der prospektiven Feedbackgewinnung und Makrointegration können die Kundenzufriedenheiten im Moment der Markteinführung des Produktes gesteigert werden.

187 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 169 Die dokumentierte und prognostizierte Zufriedenheitsentwicklung dient dazu, konkrete Entwicklungsvorgaben für den Produktentwickler abzuleiten. Zudem liefert sie wichtige Managementinformationen für die Unternehmensführung als Entscheidungsgrundlage für die Ausrichtung des Produktportfolios und der Produktstrategie. Nachstehende Erkenntnisse und Entscheidungen können auf der Grundlage des Zufriedenheitskenners gewonnen bzw. getroffen werden (vgl. Abbildung 5-32): Abbildung 5-32: Erkenntnisse und Entscheidungen für zukünftige Produktentwicklungsprojekte auf der Basis des Zufriedenheitskenners Priorisierung von zukünftigen Entwicklungsschwerpunkten: Aus dem zeitlich dokumentierten Verlauf der Kundenzufriedenheit kann abgelesen werden, welche getroffenen Produktverbesserungsmaßnahmen für eine elementare Erhöhung der Kundenzufriedenheit ausschlaggebend waren. Weiterhin zeigt der Zufriedenheitskenner welche Produktkomponenten ein erhöhtes Potenzial zu Steigerung der Kundenzufriedenheit besitzen. Auf der Grundlage dieser Informationen können zukünftige Optimierungs- und Entwicklungsschwerpunkte priorisiert werden. Definition von Optimierungsgrenzen: Der Verlauf der Kundenzufriedenheiten gibt Aufschluss darüber, ob für spezifische Produktkomponenten eine Steigerung der Kundenzufriedenheit überhaupt möglich ist. Eine Optimierungsgrenze ist dann erreicht, wenn die Kundenzufriedenheit einen maximal möglichen Wert angenommen hat und eine weitere Komponentenoptimierung nicht zu einer Kundenzufriedenheitszunahme oder sogar zu einer Abnahme führen würde. Z. B. hat die Verkleinerung der Mobiltelefone in der Vergangenheit in hohem Maße zur Steigerung der Kundenzufriedenheit beigetragen, weil sie zu Beginn ihrer Entwicklung sehr unhandlich waren. Aus heutiger Sicht würde eine weitere Reduzierung die Bedienbarkeit einschränken und damit die Zufriedenheit senken. Identifikation von irrelevanten Produktkomponenten: Führt die zeitliche Analyse der Kundenzufriedenheiten zu der Erkenntnis, dass die mehrfache Optimierung einer Produktkomponente oder deren Funktion nicht zu einer äquivalent höheren Kundenzufriedenheit geführt hat, kann davon ausgegangen werden, dass diese Produktkomponente keinen fulminanten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit besitzt.

188 170 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Erweiterung der PLM-Methoden und Metadatenmodelle Durch die Integration des Feedbacks in die Produktentwicklung ergibt sich ein weit reichender Anpassungsbedarf der PLM-Methoden. Hierzu zählt u. a. die Anpassung des Workflowmanagements und des Concurrent/Simultaneous Engineerings zur Einbindung der Feedbackgewinnungs- und -verarbeitungsprozesse in die traditionellen Prozesse der Produktentwicklung. Weiterhin werden die Methoden und Werkzeuge des Collaborative Engineerings um die Feedbackfunktionalitäten und eigenschaftsbasierten Test- und Bewertungsmodelle erweitert sowie das Änderungs- und Versionsmanagement mit neuen Attributen zur Abbildung von Feedbackindizierten Änderungsgründen und -maßnahmen versehen. Eine tiefer greifende Anpassung bzw. Erweiterung ist für die Methoden des Produktstruktur- und Konfigurations- sowie des Freigabemanagements erforderlich. Integration der Feedbackdaten in die PDM-Systemumgebung Die informationstechnische Integration des Feedbacks basiert auf der Erweiterung und Anpassung des im Unternehmen eingesetzten PDM-Systems. Hierzu werden die Funktionalitäten, welche die oben beschriebenen Methoden abbilden, angepasst und die Metadatenmodelle zur Speicherung und Verwaltung der Feedbackdaten erweitert. Abbildung 5-33: Alternative Konzepte zum Management der aufbereiteten Feedbackdaten Die Speicherung und Verwaltung der aufbereiteten Feedbackdaten kann dazu in zweierlei Form erfolgen (vgl. Abbildung 5-33): Konzept des zentralen Datenmanagements: Die Feedbackdaten werden nach der Aufbereitung direkt in der Datenbasis des PDM-Systems abgelegt und gepflegt. Die Funktionen zur Bereitstellung und Visualisierung werden durch erweiterte Funktionen des PDM- Systems gewährleistet.

189 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 171 Konzept des verteilten Datenmanagements: Die Speicherung der Feedbackdaten erfolgt in einem externen Feedback-Repository, dass durch eine eigenständige Applikation (i. d. R. ein Applikationsserver kombiniert mit einer Datenmanagement-Komponente) verwaltet wird. Die Bereitstellung und Visualisierung der Feedbackdaten übernimmt diese Applikation. Sowohl bei der Speicherung der Feedbackdaten in dem PDM-System als auch bei der Verwendung eines PDM-externen Feedback-Repositorys wird die Verknüpfung der PDMspezifischen Produktdaten und Prozesse mit den Feedbackdaten über die erweiterten Metadatenmodelle gewährleistet. Erweiterung des Produktstruktur- und Konfigurationsmanagements Neben den Kundenzufriedenheits-Indizes und technischen Anforderungen enthält das Kundenfeedback Informationen über die vom Kunden bevorzugten Produktkomponenten, die aus der Variation und Konfiguration des Test- und Bewertungsmodells resultierten. Die Präferenz der Kunden für ausgewählte Teile der Produktstruktur führt zu einer neuen Produktkonfiguration 68 (Präferenz-Konfiguration), die dem Produktentwickler bis zum Zeitpunkt der Kundenfeedback-Integration nicht bekannt war. Dies bedeutet, dass innerhalb des Entwicklungsprozesses eine zusätzliche Produktkonfiguration existiert, die sich nicht aus produktentwicklungsinternen Änderungen der Produktstruktur ergibt. Sie ist somit in ihrer strukturellen Ausprägung und ihrem Gültigkeitszeitraum bisher nicht durch das Konfigurationsmanagement erfasst und damit für den Produktentwickler nicht zugänglich. Um dem Produktentwickler den Zugriff auf die Präferenz-Konfiguration zu ermöglichen, wird das Konfigurationsmanagement daher um zwei neue Konfigurationen erweitert (vgl. Abbildung 5-34): Prospektive Präferenz-Konfiguration, Retrospektive Präferenz-Konfiguration. Dabei beschreibt die prospektive Präferenz-Konfiguration die von Kunden geforderte Produktkonfiguration, die sich aus den Testfunktionen der prospektiven Feedbackgewinnung ergibt ( As required ). Die retrospektive Präferenz-Konfiguration ergibt sich aus der Bewertung des realen Produktes durch den Kunden und die Auswertung der Produktnutzungsinformationen ( As used/favored ). Die Präferenz-Konfigurationen stellen ein technisches Abbild der Kundenanforderungen und -wünsche dar. Dabei können auch solche Bauteile oder Baugruppen betroffen sein, die ursprünglich nicht als optionale Produktkomponenten oder Varianten ausgelegt, sondern in der konstruktiven Konfiguration ( As designed ) fest verankert waren. Nach der Integration der Präferenzinformationen muss der Produktentwickler daher die Präferenz-Konfiguration auf Verträglichkeiten der kombinierten Bauteile und -gruppen untereinander analysieren und die technische Machbarkeit der geforderten Konfiguration überprüfen. 68 Eine Produktkonfiguration ist eine Momentaufnahme einer über die Zeit veränderlichen Produktstruktur zu einem bestimmten Zeitpunkt T. Die Konfiguration wird durch die identifizierenden Attribute (Seriennummer, Datum) den Strukturen eindeutig zugeordnet, d. h. es wird ein Gültigkeitszeitraum (Effectivity) definiert.

190 172 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Die bereits im Rahmen der Feedbackanalyse- und Aufbereitung vorgenommene Verknüpfung der Kundenpräferenzen mit der technischen Produktstruktur vereinfacht die Integration der Präferenz-Konfigurationen in das Konfigurationsmanagement. Auf der Grundlage der Teileund Baugruppenpräferenzen kann bei der Integration der Feedbackdaten in das PDM-System die entsprechende Präferenz-Konfiguration automatisch erzeugt werden. Dazu werden den einzelnen Komponenten der im PDM-System verwalteten Produktstruktur die Präferenzwerte des Feedbacks zugewiesen und anschließend die resultierende Präferenz-Konfiguration generiert (vgl. Abbildung 5-34). Abbildung 5-34: Automatisierte Erzeugung von Präferenz-Konfigurationen im PDM-System Die Festlegung des Gültigkeitszeitraumes ( Effectivity ) der Präferenz-Konfiguration ist abhängig von der angrenzenden Konfiguration. Für die prospektive Präferenz-Konfiguration liegt der Gültigkeitszeitraum zwischen dem Zeitpunkt der Integration des prospektiven Feedbacks und den eingeleiteten Produktoptimierungsmaßnahmen bzw. der Freigabe für die Produktion. Der Gültigkeitszeitraum der retrospektiven Konfiguration beginnt mit der Markteinführung und endet grundsätzlich mit der Rücknahme oder mit Ablauf der ökonomischen Lebensdauer des Produktes. Durch die beschriebene Erweiterung des Konfigurationsmanagements kann der Produktentwickler eine feedbackspezifische Sichtweise auf die Produktstruktur wählen und direkt eine feedbackspezifische Stückliste generieren, welche die bevorzugte Produktkonfiguration bzw. präferierten Bauteile (z. B. ausgewählte Teilevarianten) der Kunden repräsentiert.

191 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 173 Erweiterung und Anpassung des Prüf- und Freigabemanagements Mit der Integration des Kundenfeedbacks in die Produktenwicklung geht eine Veränderung der organisatorischen PLM-Prozesse einher. Insbesondere die Prüf- und Freigabeprozesse der Produktentwicklung beschränken sich nun nicht mehr allein auf die unternehmensinternen Freigabekriterien, wie z. B. konstruktive Anforderungen der Produktplanung, produktionstechnische Rahmenbedingungen, Qualitätsvorgaben oder wirtschaftliche Zielwerte. Vielmehr orientiert sich die Freigabe eines Produktes zusätzlich an den Anforderungen und Zufriedenheiten der Kunden. Der Freigabeprozess bezieht sich dabei auf Produktdaten (Dokumente, Produktmodelle, etc.), Bauteile und -gruppen aber auch auf das Gesamtprodukt. Der traditionelle Freigabeprozess in der Produktentwicklung steht damit in enger Wechselwirkung mit dem Feedbackgewinnungs- und -integrationsprozess. Abbildung 5-35 zeigt exemplarisch einen erweiterten Freigabeprozess zur Integration des prospektiven Feedbackprozesses. Abbildung 5-35: Erweiterung des Freigabeprozesses durch prospektiven Feedbackprozess am Beispiel der Produktdaten

192 174 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Die ursprünglichen Status des Freigabeprozesses in Arbeit, in Prüfung und freigegeben bzw. zurückgewiesen bleiben im erweiterten Freigabeprozess erhalten. Allerdings beinhaltet der Prüfvorgang zusätzlich die Validierung der Produktdaten anhand des Kundenfeedbacks. Dazu wird beim Statusübergang in Prüfung ein Parallelprozess initiiert, der die Freigabe und Bereitstellung der Produktdaten für den multimedialen Feedback-Assistenten sowie die Integration der Feedbackdaten in die Produktentwicklung bzw. in das PDM-System beschreibt. Entspricht das durch die Produktdaten definierte Produkt nicht den Kundenanforderungen und/oder den intern definierten Anforderungen 69, werden Produktoptimierungsmaßnahmen eingeleitet. Ob die erneute Prüfung der daraus resultierenden Produktdaten einer weiteren Feedbackgewinnung bedürfen, ist von dem Ausmaß der Produktverbesserungen abhängig. Nur im Falle einer grundlegenden Änderung des Produktkonzeptes (z. B. aufgrund eines stark negativen Feedbacks) ist eine weitere Feedbackschleife anzustreben. Grundsätzlich sollte eine zu hohe Anzahl von Feedback-Iterationen vermieden werden. Es ist davon auszugehen, dass das erstmalig gewonnene Feedback eine ausreichend detaillierte Informationsbasis für die iterative Validierung der Produktdaten bietet. Der Prozess für das retrospektive Feedback entspricht weitestgehend den Teilprozessschritten der prospektiven Feedbackgewinnung und -integration. Der retrospektive Feedbackprozess wird nach der Markteinführung des Produktes initiiert. Da zu diesem Zeitpunkt die Produktentwicklung abgeschlossen und die technischen Produktmerkmale festgelegt sind, entfällt hier der Teilprozess der Prüfung. Erweiterung der Metadatenmodelle Aus der Integration des Feedbacks in die PLM-IT-Infrastruktur und der oben beschriebenen Anpassung bzw. Erweiterung der PLM-Methoden ergibt sich die Notwendigkeit eines erweiterten PLM-Metadatenmodells. Dies dient der Speicherung, Verwaltung und Verknüpfung aller produkt- und prozessbezogenen Daten im Produktlebenszyklus. Da auch die Feedbackdaten zu diesen Daten zählen, werden die Metadatenmodelle hinsichtlich einer Integration des Feedbacks erweitert. Ziel der Metadatenerweiterung ist die informationstechnische Abbildung der Verknüpfungen zwischen den Feedbackdaten und der Produktstruktur, die Integration der von den Kunden bevorzugten Produktkonfigurationen und die Einbindung von Feedbackprozessen in den Kontext der traditionellen PLM-Prozesse (z. B. Freigabeprozesse). Die klassischen Objekte der Produktmetadaten werden durch die Klassen Produkt, Teil, Dokument und zugeordnetes File sowie Produktstruktur und deren Konfiguration beschrieben. Ein Teil kann dabei wiederum aus mehreren Teilen bestehen, sodass sich eine Baugruppe ergibt. Die prozessorientierten Objekte werden durch die Klasse Workflow definiert. Zu den klassischen Workflows zählt der Freigabe-Workflow, der den Lebenszyklusstatus eines PDM- Items bestimmt und steuert. Das PDM-Item bildet die übergeordnete Klasse und wird u. a. 69 Zu den intern definierten Anforderungen zählen auch die verdichteten Feedbackinformationen der Makrointegration. Sie fließen als gefilterte, dokumentierte Feedback-Historie in die Anforderungsliste ein.

193 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 175 durch die Attribute Version, Revision, Lifecycle Status (LC-Status) und eine eindeutige Identifikations-Nummer beschrieben. Diese traditionellen Klassen des Metadatenmodells werden um die Klassen zur Beschreibung der Feedbackobjekte und der zugehörigen Feedbackprozesse ergänzt. Abbildung 5-36 zeigt den für die Feedback-Integration relevanten Ausschnitt eines exemplarischen Metadatenmodells, dass durch die Feedback-spezifischen Klassen erweitert wurde. Abbildung 5-36: UML-Klassendiagramm eines erweiterten Metadatenmodells zur Integration und Abbildung des Feedbacks in PDM-Systemen Die erweiterten Klassen des Metadatenmodells zur Abbildung und Integration des Feedbacks sind in dem obigen UML-Klassendiagramm grau hinterlegt.

194 176 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Das zentrale Objekt Feedback wird durch die Klasse Feedback abstrahiert, die ebenfalls ein PDM-Item darstellt und sich aus einer Zufriedenheit, einer Präferenz und einer oder mehreren Anforderungen zusammensetzt. Die Klasse Feedback kann sowohl als prospektives als auch als retrospektives Objekt instanziiert werden. Ein Feedback kann mehrere Partial-Feedbacks enthalten, die den Feedbacks für einzelne Baugruppen oder -teile entsprechen und mit einem Teil oder dem Produkt assoziiert sind. Die Klasse Anforderung wird zusätzlich durch das Attribut technische Bedeutung beschrieben, die Klasse Zufriedenheit durch den formalen Zufriedenheits-Index. Die Klasse Präferenz enthält die Attribute Zielwert, Teilpräferenz und Konfiguration. Aus der Zusammenführung mehrerer Präferenzen für die entsprechenden Komponenten der Produktstruktur resultiert die Präferenz-Konfiguration, dessen Klasse von der Klasse Konfiguration erbt. Wie bereits im vorangegangenen Kapitel beschrieben spiegelt sich auch die Erweiterung der PLM-Prozesse im Metadatenmodell wieder. Neben der Klasse Freigabe-Workflow wird daher eine neue Klasse Feedback-Workflow eingeführt, welche die Feedback-spezifischen Operationen enthält. Entsprechend der assoziierten Klasse Feedback wird sie durch die Attribute prospektiv und retrospektiv beschrieben. Der Feedback-Workflow bestimmt den Feedbackstatus, der als Attribut ebenso wie der LC-Status das PDM-Item beschreibt. Das dargestellte UML- Klassendiagramm zeigt die Wechselbeziehungen zwischen Freigabe- und Feedback- Workflow. Der Freigabe-Workflow ist abhängig von dem Feedback-Status. Der Prüfvorgang kann z. B. erst erfolgen, wenn der Feedback-Status auf Feedback_Import gesetzt ist ( Feedback ist im PDM-System hinterlegt ). Weiterhin kann der retrospektive Workflow erst initiiert werden, wenn das Produkt für die Produktion freigegeben ist Kontextsensitive Feedback-Bereitstellung und -Visualisierung Die erfassten und aufbereiteten Feedbackinformationen sollen direkt für Produktanpassungen oder Neuentwicklungen genutzt werden und den Produktentwickler in seiner operativen Arbeit unterstützen. Die Bereitstellung des Feedbacks muss daher anwendungsspezifisch und in Form einer anschaulichen Visualisierung erfolgen, sodass der Produktentwickler je nach Kontext der Produktentwicklung das Feedback selektieren und verwenden kann. Der Erfolg der Kundenfeedback-Integration ist wesentlich davon abhängig, zu welchem Zeitpunkt des Engineering-Prozesses die Feedbackinformationen dem Produktentwickler zur Verfügung stehen. Je nach gewähltem Zeitpunkt können entweder unnötig Komplexitäten in die Produktentwicklung hineingetragen werden oder es ergeben sich Ineffizienzen aufgrund wiederholt erforderlicher Iterationsschleifen. Für die optimale Verwendung des gewonnenen Feedbacks und die Integration der organisatorischen PLM- und -Feedback-Prozesse ist es daher notwendig, den Zeitpunkt der Kundenfeedback-Integration in Abhängigkeit des Produktentwicklungskontextes genau zu spezifizieren.

195 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks 177 Einordnung der Feedbackbereitstellung in die operativen Arbeitsschritte der Produktentwicklung Die Integration des Feedbacks fokussiert grundsätzlich auf die Prozesse der Produktplanung und Konstruktion (vgl. Abbildung 5-37). Die Bereitstellung der im Rahmen der Makrointegration verdichteten Feedbackinformationen erfolgt während der Produktplanung sowie in den frühen Arbeitsschritten der Produktkonstruktion zur Präzisierung der Aufgabenstellung und zur Ermittlung von Funktionen und Funktionsstrukturen. Dabei fließen die gefilterten Anforderungen der retrospektiven Feedbackbetrachtung in die Anforderungsliste ein. Abbildung 5-37: Einordnung der Feedback-Bereitstellung in die Arbeitsschritte beim Planen und Konstruieren (angelehnt an [VDI1993]) Die Bereitstellung der Produktdaten für die prospektive Feedbackgewinnung richtet sich nach der Verfügbarkeit und dem Detaillierungsgrad der Produktdaten, damit die Kunden effizient an der Produktentwicklung partizipieren können. Vorentwürfe bieten hierzu i. d. R. einen ausreichenden Konkretisierungsgrad, um den Kunden eine Vorstellung des zukünftigen Produktes vermitteln zu können. Die Bereitstellung der prospektiven Feedbackinformationen für den Produktentwickler erfolgt entsprechend in den anschließenden Arbeitsschritten zur Gestaltung

196 178 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung des Gesamtproduktes und zur Ausarbeitung der Ausführungs- und Nutzungsaufgaben. Die Gestaltung des Gesamtentwurfes wird dabei nicht allein durch den Produktentwickler, sondern ebenfalls durch die kundenseitige Variation und Konkretisierung des Test- und Bewertungsmodells bestimmt. Steuerung der Feedbackbereitstellung und des Feedbackzugriffs durch das PDM-System Die anwendungsspezifische Bereitstellung des Feedbacks und die Kontrolle der Zugriffsrechte übernehmen die Funktionalitäten des PDM-Systems. Dieses verfügt bereits über ausgereifte Rollen- und Rechtekonzepte, welche sowohl die kontextsensitiven Zuständigkeiten und Rechte des Produktentwicklers in einem Entwicklungsprojekt verwalten als auch Funktionen für die Zugriffssteuerung beinhalten. Die zeitliche und organisatorische Steuerung der Feedbackprozesse erfolgt durch die Feedback-Workflow-Funktionen innerhalb des PDM-Systems. Die Prozesspunkte der Freigabe der Produktdaten für den multimedialen Feedback-Assistenten und der Integration der Feedbackdaten in das PDM-System stehen in enger Wechselwirkung zu den technischen Freigabe-Workflows, weshalb eine PDM-interne Feedbackprozess- Steuerung sinnvoll erscheint. Weiterhin ist das Feedback durch die Erweiterung der Metadatenmodelle direkt in die PDM-spezifische Produktstruktur und in das Konfigurationsmanagement eingebunden, sodass die Auswahl und Darstellung der Feedbackinformationen in Abhängigkeit von der im PDM-System gewählten Produktkomponente oder einer bestimmten, zeitlich definierten Produktkonfiguration gewährleistet ist. Durch die enge Integration der Produkt- und Prozessdaten mit den Feedbackdaten wird sowohl ein prozessualer als auch ein eindeutiger produktbezogener Kontext sichergestellt. Die Verwendung des PDM-Systems bietet zudem den Vorteil, dass der Produktentwickler direkt aus seiner informationstechnischen Arbeitsumgebung auf die Feedbackinformationen zugreifen kann. Je nach Integrationstiefe der operativen, Daten erzeugenden Anwendungssysteme (z. B. CAD-Systeme) in die PLM-IT-Architektur ist sogar ein Zugriff auf die Feedbackdaten aus dem operativen Anwendungssystem möglich. Ampelschema zur verdichteten Visualisierung der Kundenzufriedenheiten Die Kundenzufriedenheits-Indizes sind eindeutige Indikatoren dafür, ob das Produkt und einzelne Komponenten der Produktstruktur angepasst oder optimiert werden müssen. Um diese Information für den Produktentwickler in verdichteter Form direkt zugänglich zu machen, erfolgt auf der Basis der Zufriedenheits-Indizes eine visuelle Signalisierung, die drei Zustände unterscheidet: 1. Signal 1 (optimaler Zufriedenheitsbereich): Das Produkt bzw. die Produktkomponente entspricht weitestgehend den Anforderungen und Vorstellung des Kunden, sodass eine weitere Bearbeitung nicht notwendig ist. Das Produkt darf für die Produktion freigegeben werden.

197 5.6 Produktentwicklungsinternes Management des Feedbacks Signal 2 (kritischer Zufriedenheitsbereich): Es bestehen Verbesserungs- und Optimierungspotenziale, welche die Zufriedenheit der Kunden steigern können. Der Produktkomponenten-spezifische Zielwert (Soll-Wert) weist im Vergleich zum Ist-Wert eine Differenz auf und die Kundenanforderungen sind nicht vollständig erfüllt. Eine Freigabe für die Produktion ist nur bedingt möglich. 3. Signal 3 (Unzufriedenheitsbereich): Das Produkt und/oder einzelne Produktkomponenten entsprechen nicht den Anforderungen der Kunden. Es besteht zwingender Produktverbesserungs- und Optimierungsbedarf. Eine Produktionsfreigabe darf nicht erfolgen. Diese Form der Visualisierung entspricht dem klassischen Ampelschema (vgl. Abbildung 5-38). Die Darstellung der Signale ist abhängig von der Komponente der Produktstruktur. Zu jeder Produktkomponente, zu der ein Feedback verfügbar ist, wird das entsprechende Signal grün (Signal 1), gelb (Signal 2) oder rot (Signal 3) angezeigt. Für den Produktentwickler ist auf diese Weise unmittelbar ersichtlich, welche Produktkomponenten weiterer Optimierungen bedürfen. Zudem können in den Workflow-Funktionalitäten des PDM-Systems Regeln definiert werden, die eine Warnungsmitteilung auslösen, falls sich eine Produktkomponente im roten oder gelben Signalbereich befindet. Abbildung 5-38: Ampelschema zur Visualisierung der Kundenzufriedenheiten Zur Definition der Signalbereiche müssen die Wertebereiche des Zufriedenheits-Index auf die Signale des Ampelschemas abgebildet werden. Das rote Signal entspricht dem Wertebereich von 0 bis 0,5 des Zufriedenheits-Index, also der Unzufriedenheit des Kunden. Für das gelbe Signal wird eine Einteilung des Indexbereiches von 0,5 bis 0,75 vorgeschlagen. Oberhalb eines Zufriedenheits-Index von 0,75 kann eine annähernd ausreichende Zufriedenheit des Kunden angenommen und das Signal auf grün gesetzt werden.

198 180 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung 5.7 Maßnahmen für eine erfolgreiche Anwendung der Methodik Die erfolgreiche Anwendung der im Kapitel 5 beschrieben Methoden und Vorgehensmodelle zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung sind von einigen grundlegenden Faktoren abhängig. Zu diesen Erfolgsfaktoren zählen: die Bereitschaft des Kunden, Feedbackinformationen preiszugeben und sich aktiv an dem Prozess der Produktentwicklung zu beteiligen, das strategische Umdenken der Produktentwickler, von der technisch orientierten Zielgröße perfektes Produkt hin zu einer kundennutzenorientierten Produktentwicklung, die Einhaltung der ökonomischen Rahmenbedingungen in der Produktentwicklung, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Kundennutzen bzw. -zufriedenheit und der Wirtschaftlichkeit der Kundenfeedback-Integration zu erreichen. In diesem Kapitel werden daher zunächst der Zusammenhang zwischen dem Anreiz der Feedbackintegration für den Kunden und dem notwendigen Kundenbeitrag erläutert sowie mögliche Anreizsysteme für den Kunden vorgestellt. Analog schließt sich hieran ein Konzept zur Motivation der Produktentwickler, den Prozess der Feedbackintegration zu unterstützen, an. Abschließend werden die Aspekte einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für die Kundenfeedback-Integration detailliert erläutert Koalitionsverhalten und Anreizsysteme für den Kunden Die Motive und Verhaltensweisen des Kunden haben direkte Auswirkung auf die Integration des Feedbacks in die Produktentwicklung. Der Kunde muss daher im Sinne der kundenorientierten Produktentwicklung und strategischen Unternehmensführung als Koalitionspartner betrachtet werden. Der Bestand einer Kunden-/Unternehmenskoalition ist maßgeblich von der erreichten Kundenzufriedenheit abhängig. Sowohl auf Anbieter- als auch Kundenseite besteht das Bestreben, diese Koalition effektiv und langfristig zu erhalten. Für das Anbieterunternehmen bedeutet die Kundenbindung einen langfristigen, durch den Kunden generierten Umsatz, für den Kunden ergeben sich aus der Bindung Vorteile durch einen zuverlässigen Leistungslieferanten, einen gezielten Ansprechpartner und einen hohen Nutzen aufgrund gezielter Problemkommunikation. Koalitionsverhalten von Unternehmen und Kunden Die Stärke der Bindungskraft ist abhängig von den subjektiv wahrgenommenen Anreizen, die sich Unternehmen und Kunden gegenseitig bieten. Der Nettoanreiz wird als subjektiv wahrgenommene Differenz zwischen dem geleisteten Beitrag (z. B. Kosten) und dem Nutzen aus der Koalition definiert [SCHÜ1992]. Die Beiträge beider Koalitionspartner sind die Anreize des anderen Partners und umgekehrt. Sind diese Anreize auf Kundenseite grundsätzlich höher als

199 5.7 Maßnahmen für eine erfolgreiche Anwendung der Methodik 181 die durch den Kunden eingebrachten Leistungen, wie beispielsweise finanzielle oder zeitliche Investitionen, ist der Kunde bestrebt, diese Bindung zu verstärken. Sinkt der Anreiz unter den Beitrag, den der Kunde bereit ist zu leisten, besteht die Gefahr, dass der Kunde die bestehende Koalition auflöst. Dieser Sachverhalt ist in Abbildung 5-39 in Form der Anreiz/Beitrags- Matrix dargestellt. Solange sich der Koalitionszustand im positiven Koalitionssektor befindet, wird der Kunde die Bindung aufrechterhalten. Sinkt der Anreiz im Verhältnis stärker als der Beitrag, wird der kritische Koalitionspunkt erreicht und das Verhältnis zwischen Kunde und Unternehmen wird instabil. Abbildung 5-39: Anreiz-/Beitrags-Matrix mit exemplarischer Verschiebung des Anreiz-/ Beitragverhältnisses und Punkt der Koalitionsauflösung Differenzierung von Bedürfnissen und Motivationen des Kunden Für das Unternehmen ist es von essentieller Bedeutung, ein Anreizsystem zu schaffen, das einen höheren Nettoanreiz als Wettbewerber erzielt und kundenseitig einen dauerhaften Nutzen sichert. Dieses Anreizsystem soll den Kunden motivieren, aktiv einen Beitrag in Form des Feedbacks zu liefern, ohne dies als belastenden Mehraufwand zu empfinden. Wie auch beim Konsum- bzw. Kaufverhalten stellt die Motivation den psychologischen Kernprozess bei der Beteiligung an der Feedbackformulierung dar. Diese Motivation entsteht durch wahrgenommene Reize, die durch unterschiedliche Motive aktiviert werden. Zu diesen Motiven zählen [REIS2005]: Konsummotive setzen sich aus mehreren Teilmotiven wie Ökonomik, Sparsamkeit, Rationalität, Prestige oder soziale Anerkennung zusammen. Weiterhin sind Emotionen (z. B. Lust, Erregung oder Neugier) von grundlegender Bedeutung. Der eigene Nutzen beschreibt die Erwartung des Kunden, das Produkt optimal nutzen zu

200 182 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung können. Hierbei spielt der Zusatznutzen, der aus einer bisherigen Unzufriedenheit mit einem Produkt resultiert, eine wesentliche Rolle. Ein Zusatznutzen kann auch durch materielle Gegenleistungen (z. B. Bonuspunkte) erreicht werden. Spaß und Kreativität führen zu einer positiven Grundeinstellung des Kunden. Diese erreichen einen Flow -Zustand, indem sie sich von Umgebungseinflüssen lösen und für eine Aufgabe begeistern. Kosten stellen zunächst eine natürliche Hemmschwelle dar. Durch eine Kostenreduzierung kann jedoch erreicht werden, dass Kunden auf die Feedbackbeteiligung besonderen Wert legen und nicht nur auf das Ergebnis in Form des innovativen Produktes. Durch die Motivation des Kunden werden menschliche Bedürfnisse geweckt, die einer Abstufung der Dringlichkeiten unterliegen. Zur Klassifizierung dieser Dringlichkeiten wird die Motivationspyramide von Maslow herangezogen (vgl. Abbildung 5-40). Diese beschreibt fünf Bedürfnisebenen, die sukzessiv aufeinander aufbauen [MASL1954]. Abbildung 5-40: Maslow-Pyramide zur Klassifizierung der für die Kundenmotivation relevanten Bedürfnisse Aufgaben und Komponenten eines Kunden-Anreizsystems Da die Beteiligung des Kunden an der Feedbackintegration nicht auf eine existenzielle Notwendigkeit zurückgeführt werden kann, müssen die Anreizsysteme emotionale Aspekte adressieren. Hierdurch wird dem Kunden die Möglichkeit gegeben, sich selbst zu verwirklichen, Mitverantwortung bei der Entwicklung eines Produktes zu empfinden und an der Realisierung eigener Bedürfnisse zu partizipieren. Zur Motivation des Kunden wird davon ausgegangen, dass die Bedürfnisse der beiden untersten Ebenen der Maslow-Pyramide erfüllt sind und bzgl. der Beteiligung an der Feedbackartikulation keinen Einfluss ausüben. Die Anreizsysteme adressieren daher die Ebenen der sozialen Bedürfnisse, Achtung und Selbstverwirklichung (vgl. Abbildung 5-41). In Tabelle 5-10 sind einige ausgewählte Anreize, deren Zuordnung zu den

201 5.7 Maßnahmen für eine erfolgreiche Anwendung der Methodik 183 Bedürfnisebenen der Motivationspyramide sowie Beispiele aus dem Bereich der Mobilfunkbranche dargestellt. Anreiz Bedeutung für Kunden Bedürfnisebene Beispiel Produktindividualisierung Kreative Ausgestaltung der eigenen Produktvorstellung; Verwirklichung eines individuellen Lebensstils; Miterleben der Produktentstehung 5 Kundenindividuelle Farbwahl für das Mobiltelefon Modularisierung von Produkt- und Leistungskomponenten Reduzierung der Anwendungskomplexität eines Produktes; Optimierung der Leistungszusammenstellung 5 Konfiguration von Softwarefunktionen Exklusivrechte und Vorzugsbehandlung Empfinden technologischer Überlegenheit gegenüber Umwelt; Belohnung und Genießen einer Sonderstellung 4 Erhalt eines Mobiltelefons vor Markteinführung Finanzielle Anreize Kosteneinsparungen; Nutzung von Produkt- oder Leistungselementen, die zuvor zu kostenintensiv waren 3 Kostenloser SMS- Versand Produktbezogene Zusatzleistungen Erweiterung des Anwendungsraumes für ein Produkt; Nutzung innovativer Anwendungsfelder 4 Kostenloses Headset Produktfremde Zusatzleistungen Verwirklichung von Wünschen; Erhöhung des Komforts; positive Emotionen und Begeisterung aufgrund von Geschenken 4 Tankgutscheine Tabelle 5-10: Ausgewählte Komponenten eines Anreizsystems zur Motivation des Kunden Die aufgeführten Anreize zeigen, dass die Relevanz einer Erlebnisorientierung, Selbstverwirklichung und individueller Sonderstellung im Umfeld des Kunden sehr hoch ist. Die aktive Beteiligung an der Produktenwicklung ermöglicht es dem Kunden zudem, seine dynamisch Veränderlichen Anforderungen und Wertvorstellungen zeitnah zu realisieren. Weiterhin bedeuten die Anreize für den Kunden direkte Einsparpotenziale (Preisnachlässe), aber auch indirekte Kosteneinsparung (z. B. durch Geschenke). Kundenanreize sind für das Anbieterunternehmen daher auch mit finanziellem Aufwand verbunden. Für das produzierende Unternehmen bedeutet die Gewinnung von Anwenderwissen in Form von Feedbackinformationen einen finanziellen Vorteil, da die gezielte Verwertung des Kundenfeedbacks neben der effektiven, kundengerechten Produktentwicklung eine Verkürzung der Durchlaufzeiten und Reduktion von Schnittstellen (z.b. zum Marketing) ermöglicht. Dieser finanzielle Vorteil kann im Rahmen der ökonomischen Machbarkeit an den Kunden weitergegeben werden. Neben der Motivation des Kunden im Vorfeld der Feedbackgewinnung sollte eine Rückmeldung an den Kunden erfolgen, in welcher Form seine Anforderungen umgesetzt wurden. Kunden erwarten bei der Kommunikation mit einem Anbieterunternehmen schnelle, wenn nicht sogar Echtzeit-Informationen bzw. -Reaktionen auf die Formulierung ihrer Bedürfnisse oder

202 184 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Produktänderungswünsche. Auf diese Weise wird dem Kunden die hohe Relevanz seiner Beteiligung veranschaulicht und die Verwertung seiner Informationen belegt Anreizkonzept für Produktentwickler Die Integration von Kundenfeedbackinformationen stellt für Produktentwickler einen Mehraufwand dar. Dies bezieht sich zum einen auf die Pflege und Verwendung der Feedbackinformationen, zum anderen auf die Anwendung neuer oder erweiterter Softwarewerkzeuge. Neben den bereits in Kapitel erläuterten organisatorischen Maßnahmen zur Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung sind daher Anreizsysteme notwendig, die direkt in der Produktentwicklung auf Mitarbeiterebene greifen. In der Literatur wird dem Anreizsystem der Vergütung bei der Durchsetzung eines kundenorientierten Mitarbeiterverhaltens eine hohe Bedeutung beigemessen [KOJA1990]. Dieser isolierte Ansatz zeigt allerdings starke Schwächen, weil er das taktische Verhalten honoriert und ausschließlich auf finanziellen Ergebnisindikatoren (z. B. Umsatzrendite) beruht. Um Mitarbeiter der Produktenwicklung zu motivieren, die Integration des Kundefeedbacks aktiv zu unterstützen, sind die Anreize jedoch zusätzlich an der erreichten Kundenzufriedenheit auszurichten. Anforderungen an ein Anreizsystem für den Produktentwickler Bei der Planung und Umsetzung eines kombinierten Anreiz- und Vergütungssystems sind einige zentrale Anforderungen zu beachten. Diese sind in Tabelle 5-11 dargestellt. Anforderung Beschreibung Motivation Flexibilität Anreize und zusätzliche Vergütungen sollen das Mitarbeiterverhalten beeinflussen und steuern (siehe auch Ebenen 4-5 der Maslow-Pyramide, Abb. 5-40). Entsprechend der Unternehmensflexibilität sind Anreizsysteme ebenfalls flexibel zu gestalten, um veränderte Umweltbedingungen/Kundenanforderungen widerspiegeln zu können. Differenzierung Aufgabengebiete (z. B. Produktplanung, Konstruktion, etc.) und Position (z. B. Projektleiter oder Abteilungsleiter) von Mitarbeitern müssen bei der Gestaltung des Systems unterschieden werden. Transparenz Effizienz Zurechenbarkeit Gerechtigkeit Das Anreiz- und Vergütungssystem muss den Mitarbeitern bekannt, verständlich und nachvollziehbar sein. Anreiz und Vergütung sind klar mit einem Leistungsanspruch zu verbinden und müssen durch die Mitarbeiter erwirtschaftet werden. Die individuelle Einzelleistung eines Mitarbeiters muss in der Gesamtleistung identifizierbar sein. Es ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter ihren Anteil an der Gesamtleistung erkennen können. Die Komponenten des Anreiz- und Vergütungssystems sind fair zu gestalten, damit es von allen Mitarbeitern als gerecht empfunden und akzeptiert wird. Tabelle 5-11: Anforderungen an ein kundenorientiertes, kombiniertes Anreiz- und Vergütungssystem (angelehnt an [BRUH2002])

203 5.7 Maßnahmen für eine erfolgreiche Anwendung der Methodik 185 Die Zufriedenheit des Kunden steht in einem direkten Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter in dem Anbieterunternehmen, da zufriedene Mitarbeiter in der Regel ein höheres Leistungsniveau aufweisen und so eine höhere Produktqualität erzeugen. Das Anreiz- und Vergütungssystem ist daher an der Mitarbeiterzufriedenheit auszurichten. Dazu sind im System Bemessungskriterien festzulegen, anhand derer verfolgt werden kann, welcher Anreiz zu welcher Motivation geführt hat. Motivationen für den Produktentwickler Zunächst sind extrinsische und intrinsische Motivationen zu unterscheiden [WILD2004]: Extrinsische Motivation wird durch Faktoren außerhalb der konkreten Arbeitsinhalte beeinflusst. Hierzu zählen z. B. Entlohnung und Gehalt, die zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten, verbesserte Arbeitsbedingungen oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Intrinsischen Motivation entsteht durch die Arbeitsinhalte selbst und erzeugt primär eine Selbstzufriedenheit. Zu den Motivatoren gehören z. B. die Anerkennung von Leistung und Erfolg, kreative Arbeitsinhalte, die Übernahme von Verantwortung oder auch der berufliche Aufstieg. Die Bedeutung der intrinsischen Motivation ist deutlich höher einzustufen als die der extrinsischen Motivation, da äußere Anreize nur bereits vorhandene Motive verstärken, diese aber nicht aktiv erzeugen können. Vielmehr verspricht die Einbeziehung beteiligter Mitarbeiter in die Feedbackintegration in Form von Qualitätsverantwortung und der Erweiterung von Befugnissen ein deutlich höheres Motivationsergebnis. Abbildung 5-41 zeigt einige Anreizarten zur Motivation der Produktentwickler. Abbildung 5-41: Anreizarten für Produktentwickler unter Berücksichtigung extrinsischer und intrinsischer Motivation

204 186 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung Arbeitsbedingungen und -inhalte sind somit derart zu gestalten, dass die Mitarbeiter aus einer inneren Überzeugung heraus das Kundenfeedback und die Kundenzufriedenheit als elementare Steuerungsgröße für die Produktqualität betrachten. Die Anreize können sowohl für individuelle Personen als auch für Mitarbeitergruppen (Abteilungen, Arbeitsgruppen, Projektteams) ausgearbeitet werden. Gruppenbezogene Anreize können beispielsweise Teamprämien sein Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Kundenfeedback- Integration Neben der bereits erwähnten Effektivitätssteigerung berücksichtigt das Konzept der Kundenfeedback-Integration gleichzeitig die Einhaltung der unternehmerischen Rahmenbedingungen. Neben der Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung steht hierbei insbesondere die Wahrung der Effizienz im Vordergrund, die sich letztendlich auch wieder in den ökonomischen Werten der Produktentwicklung widerspiegelt. Das erläuterte Konzept soll dazu beitragen, Fehlinterpretationen der Kundenbedürfnisse zu vermeiden und eine aus Kundensicht optimale Produktqualität zu gewährleisten, die sich in der Ausgewogenheit von Produktfunktionalität, Design und Preis äußert. Ziel ist daher die Schaffung eines maximal möglichen Kundennutzens bei gleichzeitig gesicherter Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung für das Unternehmen. Mit der Bestrebung, den Kundennutzen und die Kundenzufriedenheit bereits in den Phasen der Produktentwicklung zu optimieren, geht unternehmensseitig ein zeitlicher und materieller Ressourceneinsatz einher, der zwangsläufig zu einer wirtschaftlichen Rechtfertigung der Kundenfeedback-Integration führt. Dem Nutzen und der Zufriedenheit auf der Kundenseite steht daher die Wirtschaftlichkeit der Kundenfeedback-Integration auf Unternehmensseite gegenüber. Diese beiden Faktoren müssen sich die Waage halten, sodass durch die Wahrung der Wirtschaftlichkeit des Produktentwicklungsprozesses der angestrebten Kundenzufriedenheit eine ökonomische Grenze gesetzt wird (vgl. Abbildung 5-42). Auch wenn die kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens die Maximierung der Kundenzufriedenheit adressiert, muss die Erfüllung der Kundenbedürfnisse für das Unternehmen profitabel bleiben. Im Extremfall wünscht sich der Kunde eine maximale Leistung zum geringsten Preis, was für das Unternehmen das Ausbleiben der Gewinne und damit eine Existenzgefährdung bedeuten würde. Um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wirtschaftlichkeit und Kundennutzen/-zufriedenheit zu gewährleisten, sind daher entsprechende Controlling-Instrumente im Unternehmen einzurichten, welche eine Wirtschaftlichkeitsberechnung der Feedbackintegration ermöglichen 71. Durch die Integration von Kundenfeedback-Informationen in die Produktentwicklung muss für das produzierende Unternehmen ein finanzieller Nettoerfolg resultieren. Dies bedeutet, dass die finanziellen Vorteile und Kosteneinsparungen, die sich aus der Feedbackintegration erge- 71 Von einer detaillierte Ausführung der Methoden und Instrument zur Wirtschaftlichkeitsberechnung wird an dieser Stelle abgesehen. Je nach Unternehmen und Anwendungsfall sind geeignete Finanzkennzahlen für die Bildung eines Business Case zu wählen und die relevanten organisatorischen Bereiche der Produktentwicklung zu bestimmen. Für eine Kosten-/Nutzen-Analyse dienen die in Abbildung 5-42 dargestellten Indikatoren.

205 5.7 Maßnahmen für eine erfolgreiche Anwendung der Methodik 187 ben, die finanziellen Aufwände und Investitionen für die Feedbackintegration mindestens kompensieren müssen. Abbildung 5-42 zeigt die wichtigsten Indikatoren für die in die Wirtschaftlichkeitsberechnung negativ einfließenden Aufwände und Kosten sowie die positiv einfließenden Vorteile und Einsparpotentiale. Abbildung 5-42: Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Kundenfeedback-Integration Der Grossteil der Kosten für die Kundenfeedback-Integration resultiert aus der notwendigen Interaktion und Kommunikation mit den Kunden. Aufwände entstehen hier durch die Einrichtung der Kommunikationskanäle und -medien (z. B. Hard- und Software für den multimedialen Feedback-Assistenten) sowie durch den zeitlichen und personellen Einsatz für die Kundenkommunikation. Sowohl die Aufbereitung der Produktdaten für die Feedbackgewinnung als auch die Analyse der Feedbackdaten erfordern zusätzliche produktentwicklungsinterne Ressourcen. Weiterhin sind die aus den Feedbackinformationen abgeleiteten Maßnahmen für Produktoptimierungen und die Steigerung der Produktqualität mit einem zeitlichen und finanziellen Aufwand verbunden. In Einzelfällen kann die Ausrichtung der Produktentwicklung an den Kundenanforderungen zu einer Zunahme der Produktkomplexität führen, was zu einem erhöhten Produktentwicklungs- und Datenverwaltungsaufwand führt. Diese indirekten Folgen der Feedbackintegration sind bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung ebenfalls zu berücksichtigen. Den beschriebenen Aufwänden und Kosten stehen die Vorteile und Einsparpotentiale der Feedbackintegration gegenüber. Als elementarer Vorteil ist die Erweiterung des Wissens bzgl. der Kundenbedürfnisse zu nennen. Es dient der Reduzierung des Innovationsrisikos insbesondere in heterogenen Märkten sowie der Vermeidung von Fehlentwicklungen und wirkt sich damit positiv auf die Effektivität der Produktentwicklungsprozesse aus. Auf der Basis der Feedbackinformationen können sowohl die strategische Produktplanung als auch die operativen Produktentwicklungsprozesse zielorientiert ausgerichtet werden, was wiederum der Effi-

206 188 5 Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung zienz und der Vermeidung von Streuverlusten im Markt zugute kommt. Zudem können Zusatzgewinne durch den vermehrten Absatz eines kundenorientierten Produktes und eventuelle Preiszuschläge, die der Kunde für ein optimales Produkt zu zahlen bereit ist, ereicht werden. Die Ausrichtung der Produktentwicklung an den Kundenbedürfnissen verhilft dem produzierenden Unternehmen zu einer vorteilhaften Wettbewerbsposition. Dieser Vorteil kann in Form höherer Produktpreise genutzt werden. Als weitere Vorteile sind ein steigendes Kundenbindungs- und Cross-Selling-Potenzial zu nennen. Die Zufriedenheit des Kunden mit einem Produkt und dem Herstellerunternehmen steigert die Kundenloyalität und erhöht die Wahrscheinlichkeit des Wiederkaufs bei einem Neubedarf des Kunden.

207 6 Prototypische Realisierung Prototypische Realisierung In diesem Kapitel wird die prototypische Realisierung der in Kapitel 5 entwickelten Verfahren, Vorgehensmodelle und informationstechnischen Konzepte der Methodik zur Integration von Kundenfeedback in die Produktentwicklung dargelegt. Im Vordergrund der verwendeten und entwickelten Softwarebausteine stehen ein modularer Aufbau, eine Betriebssystemunabhängigkeit und eine flexible Systemimplementierung, sodass weitere externe Softwareanwendungen über Schnittstellen an das System angebunden werden können. Aus Anwendersicht verfolgt die Systemimplementierung eine Benutzerfreundlichkeit, die sich sowohl in der einfachen, anwenderorientierten Gestaltung der Benutzungsoberflächen für Kunden als auch in der tief greifenden Integration des Systems in die IT-Umgebung des Produktentwicklers widerspiegelt. Im Folgenden werden zunächst die IT-Architektur und deren Systembausteine sowie die eingesetzten IT-Standards und -Werkzeuge beschrieben. Im Anschluss wird für das Fallbeispiel der Entwicklung eines Mobiltelefons ein exemplarisches Anwendungsszenario entwickelt, das die Arbeitsweise und Funktionen des prototypischen Feedback-Systems veranschaulicht. 6.1 IT-Systemarchitektur Die Implementierung des prototypischen Feedback-Systems verfolgt konsequent die Nutzung der Internet-Technologie, um der Forderung einer verteilten Feedbackgewinnung nachzukommen und eine Plattformunabhängigkeit zu gewährleisten. Die verwendeten Softwaremodule und Infrastrukturen für die Interaktionen zwischen den Modulen wurden daher durchgängig webbasiert ausgelegt und realisiert. Die Auswahl der IT-Standards und -Werkzeuge für die Implementierung des Feedback-Systems erfolgte unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Systemanforderungen. Weitere Auswahlkriterien waren die freie Verfügbarkeit der Softwarebausteine (Open Source Software) und die Gewährleistung einer ausreichenden Systemperformance, um den kundenseitigen zeitlichen Feedbackartikulationsaufwand zu minimieren Eingesetzte IT-Standards und -Werkzeuge PDM-System Windchill Als exemplarisches PDM-System für die Simulation der informationstechnischen Umgebung des Produktentwicklers wurde das System Windchill der Firma PTC ausgewählt. Windchill ist vollständig in Java implementiert und damit plattformunabhängig einsetzbar. Zudem basiert es

208 190 6 Prototypische Realisierung auf einer durchgängig webbasierten Architektur, sodass der Zugriff auf das System über einen einfachen Webbrowser möglich ist. Diese Eigenschaften des Windchill-Systems ermöglichen die Anwendung und Verknüpfung offener Softwaresysteme und die Nutzung allgemeingültiger Standards, um das PDM-System in die Infrastruktur des Feedback-Systems integrieren zu können. Zudem ist der Datenaustausch zwischen dem PDM-System und den weiteren Softwaremodulen des Feedback-Systems auf einem rein webbasierten Weg sichergestellt. Das verwendete Windchill-System beinhaltet die Windchill-Module PDM-Link und Project- Link, welche bereits vordefinierte Objekte und PDM-Funktionen für den Engineering- Bereich zur Verfügung stellen. XML und XSL Für den Datenaustausch und die Speicherung der gewonnenen Feedbackinformationen werden XML-Dokumente verwendet. XML (Extensible Markup Language) stellt eine erweiterbare Meta- und Auszeichnungssprache dar und ist ein Standard zur Erstellung maschinen- und menschenlesbarer Dokumente in Form einer Baumstruktur, der vom World Wide Web Consortium (W3C) definiert wird. Vorteil der Verwendung von XML ist die einheitlich festgelegte Struktur der zu speichernden und auszutauschenden Daten, wodurch die Integration der Feedbackdaten in die PDM-Umgebung wesentlich erleichtert wird. Die anforderungsgerechte Visualisierung der XML-Daten erfolgt durch XSL (Extensible Stylesheet Language). Web Services und SOAP Web Services stellen eine Möglichkeit dar, über Internet verteilte Anwendungen zur Verfügung zu stellen. Sie kommen in heterogenen Systemumgebungen zum Einsatz und ermöglichen die automatisierte Kommunikation zwischen Applikationen sowie Funktionsaufrufe auf verteilten Rechneranwendungen (Remote Procedure Calls) über das Internet. Als Mechanismus für die Remote-Prozeduraufrufe wird der Protokollstandard des W3C SOAP (Simple Object Access Protocol) eingesetzt. Er verschlüsselt mit dem Datendarstellungsprotokoll XML die Anfrage und das Ergebnis der Applikationskommunikation und basiert in der hier vorgestellten Systemarchitektur auf den Internetprotokollen HTTP 72 und TCP/IP 73. SOAP ist unabhängig von Betriebssystemen, Programmiersprachen und Objektmodellen. Apache Tomcat Server Apache Tomcat wurde innerhalb eines Open-Source-Projektes der Apache Software Foundation entwickelt und stellt eine Umgebung zur Ausführung von Java-Code auf Webservern bereit. Es handelt sich um einen in Java geschriebenen Servlet-Container und verfügt über einen HTTP-Server HTTP: Hypertext Transfer Protocol TCP/IP: Transmission Control Protocol/Internet Protocol

209 6.1 IT-Systemarchitektur Modularer Aufbau und IT-Infrastruktur des Feedback-Systems Der informationstechnische Aufbau des Feedback-Systems gliedert sich in die drei grundlegenden Module: PDM-System Windchill, Feedback-Manager (Serverapplikation auf dem Tomcat Server, Produktdaten-/Feedback- Repository), Feedback-Clientapplikation, die in einem Webbrowser ausgeführt wird. Der Aufbau des Feedback-Systems basiert auf einer Service-orientierten Architektur, die es den verschiedenen IT-Anwendungen des Produktentwicklers und des Kunden erlaubt, unabhängig vom verwendeten Betriebssystem Daten über das Internet auszutauschen und die Dienste des Feedback-Managers zu nutzen (vgl. Abbildung 6-1). Abbildung 6-1: Architektur und IT-Infrastruktur des prototypischen Feedback-Systems Der Feedback-Manager stellt die zentrale Komponente der Architektur dar und dient der Bereitstellung von Produktinformationen für den Kunden, der Sammlung und Verwaltung des Feedbacks sowie der Bereitstellung der Feedbackinformationen für den Produktentwickler. Die Übernahme der Produktdaten aus dem PDM-System Windchill basiert auf dem FTP- Protokoll und erfolgt durch die Exportfunktionen von Windchill, bei der im PDM-System hinterlegte Konfigurationsregeln und Produktstrukturen (Metadaten) als XML-Dokumente und Produktmodelle und Dokumente (Nutzdaten) als komprimierte Dateien in einem Produktdaten-Repository des Feedback-Managers abgelegt werden.

210 192 6 Prototypische Realisierung Der Feedback-Manager erzeugt als Webserver den kundenseitigen, webbasierten Feedback- Client, den der Kunde in einem einfachen Webbrowser zum Produkttest und für die Feedbackartikulation nutzen kann. Die Bereitstellung der Test- und Bewertungsdienste und die Aufnahme der Feedbackinformationen aus dem Feedback-Client basieren auf SOAP. Die gewonnenen Feedbackinformationen werden strukturiert als XML-Dateien in einem Feedback- Repository gespeichert und aufbereitet. Die Bereitstellung der aufbereiteten Feedbackdaten für den Produktentwickler erfolgts dabei unter Berücksichtigung beider in Kapitel vorgestellten Alternativen des zentralen und verteilten Feedback-Datenmanagements. Zum einen werden verdichtete Feedbackdaten direkt über eine Importfunktion in Windchill integriert, um den Kontextbezug zur Produktentwicklung zu gewährleisten. Zum anderen kann der Produktentwickler aus dem Windchill-Client heraus auf detaillierte Feedbackinformationen, die der Feedback-Manager als HTML-Seiten dynamisch erzeugt, über das Internet zugreifen. 6.2 Implementierung und Funktionsweise der IT-Module Feedback-spezifische PDM-Erweiterung Für die Feedback-spezifischen Funktionalitäten wurde das PDM-System Windchill angepasst und durch neue Funktionen sowie Feedback-Objekte erweitert. Die Integration und Steuerung des Feedbackprozesses wird durch die Einrichtung eines Feedback-Workflows und die Definition von Feedback-Lebenszyklusstatus, die in Wechselwirkung zu den Freigabestatus von Windchill stehen, erreicht. Abbildung 6-2: Definition von Feedback-Lebenszyklusstatus in Windchill

211 6.2 Implementierung und Funktionsweise der IT-Module 193 Abbildung 6-2 zeigt die Implementierung der Feedback-Status im Lebenszyklus- Administrator von Windchill. Jeder Status ist mit spezifischen Aufgaben für den Produktentwickler verbunden, die er im Rahmen des Feedbackprozesses bearbeiten muss. Die Bereitstellung der Produktdaten für die Erzeugung des eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodells erfolgt aus Windchill heraus. Die Möglichkeit der detaillierten Produktdatenprüfung und der Auswahl einer feedbackspezifischen Produktkonfiguration hat zu der Entscheidung geführt, die Datenübergabe an den Feedback-Manager durch einen manuellen Datenexport zu realisieren. Über den Funktionsaufruf Aktion Feedback anfordern wird automatisch der Export-Manager von Windchill gestartet, in dem der Produktentwickler die Produktkonfiguration für die Feedbackgewinnung definieren muss. Die Konfigurationsregeln für die Feedback-Client-Funktionen sind als XML-Dateien in Windchill dem Produkt zugeordnet und werden ebenfalls beim Datenexport an den Feedback-Manager übergeben. Abbildung 6-3: Lebenszyklusstatus und Basiskonfigurationen in Windchill Die Integration der Feedbackdaten in das Windchill-System erfolgt ähnlich der oben beschriebenen Exportfunktion. Dabei werden XML-Dateien mit verdichteten Feedbackdaten importiert, den einzelnen Produktkomponenten zugewiesen und eine feedbackspezifische Produktkonfiguration erzeugt, welche die Präferenzen der befragten Kunden widerspiegelt (vgl. Abbildung 6-3). Für die Visualisierung der Zufriedenheits-Indizes wurde das konzeptionell erarbeitete Ampelschema umgesetzt, das für jede vom Feedback betroffene Produktkomponente den Zufriedenheitsstatus signalisiert. Gleichzeitig kann der Produktentwickler Produktkomponenten-bezogen über einen Link in der Windchill-Benutzungsoberfläche detaillierte Feedback-Informationen, die der Feedback-Manager generiert, abrufen.

212 194 6 Prototypische Realisierung Feedback-Manager Der Feedback-Manager stellt die funktionale, kommunikative Schnittstelle zwischen Produktentwickler und Kunden dar. Um die geforderte Systemunabhängigkeit zu gewährleisten, wurde die Applikation des Feedback-Managers auf der Basis des Webservers Tomcat in Java implementiert. Der Tomcat-Server besteht aus zwei grundlegenden Komponenten, einem Javabasierten Application-Server und einem HTTP-Server, der die Kommunikation zwischen Feedback-Client bzw. Windchill-Client und dem Feedback-Manager aufbaut (vgl. Abbildung 6-4). Abbildung 6-4: Aufbau und Funktionsweise der Feedback-Manager-Applikation Die einzelnen Funktionen des Feedback-Managers sind als Servlets 74 implementiert worden. Der Tomcat-Server stellt hierzu eine Servlet-API 75 sowie eine Servlet-Engine bereit. Die Servlets werden durch die Servlet-Engine instanziiert, die Antworten für den Client zur Laufzeit dynamisch erzeugt und an den Tomcat-eigenen HTTP-Server übergeben, der wiederum die generierten SOAP-Nachrichten oder HTML-Seiten an den Feedback-Client übermittelt. Die Web-Services des Application-Servers dienen der Erzeugung der Konfigurationsfunktionen für den Feedback-Client (Abfrage der möglichen Kombinationen von Produkteigenschaften), der Servlets sind serverseitige Java-Programme, die nach einem Request-Response-Schema arbeiten und meist als Erweiterung von Webservern (z. B. zum dynamischen Erzeugen von Webseiten) in sog. Servlet-Containern eingesetzt werden. API (engl. Application Programming Interface): Schnittstelle zur Anwendungsprogrammierung

213 6.2 Implementierung und Funktionsweise der IT-Module 195 Plausibilitätsprüfung auf der Basis der XML-basierten Konfigurationsregeln und der Aufnahme bzw. Speicherung der Feedbackinformationen im Feedback-Repository. Die Informationen der Clientanfrage und Serverantwort werden dabei im XML-Format über SOAP (SOAP- Envelope) ausgetauscht. Die Benutzungsoberfläche des Feedback-Clients erzeugt der HTTP- Server als HTML-Seiten, wobei er zur Erzeugung des Test- und Bewertungsmodells über den Application-Server auf das Produktdaten-Repository zugreift. Detail-Informationen des Feedbacks für den Produktentwickler werden auf Anfrage des Windchill-Clients hin aus den aufbereiteten Feedback-XML-Dateien unter Verwendung von XSL anwendungsbezogen erzeugt und als HTML-Seiten zur Verfügung gestellt. Auf der Grundlage der beschriebenen technologischen Server-Elemente übernimmt der Feedback-Manager die in Kapitel beschriebenen Aufgaben des multimedialen Feedback- Assistenten und bietet gleichzeitig als Feedback-Provider die Dienste zur Verwaltung und Bereitstellung des Feedbacks an: Feedback-Assistenzdienst: Import, Verwaltung und Aufbereitung der Produktdaten für die Feedbackgewinnung, Abbildung der Feedbackfunktionen und der Regelwerke zur Konfiguration des Testund Bewertungsmodells, Erzeugung des eigenschaftsbezogenen Test- und Bewertungsmodells, Generierung der Web-Seiten und Benutzungsoberfläche des Feedback-Assistenten, Feedback-Providerdienst: Sammlung, Aufbereitung und Speicherung der Feedbackinformationen, Zuordnung des Feedbacks zur Produktstruktur, Übergabe der aufbereiteten Feedbackdaten an das PDM-System, Kontextsensitive Visualisierung der Feedbackdaten für den Produktentwickler. Durch die Internet-basierte Servicearchitektur und die Verwendung von Web-Services ermöglicht der Feedback-Manager zudem die Einbindung weiterer verteilter, unternehmensinterner oder -externer Applikationen (z. B. CRM- oder ERP-Systeme) in die IT-Architektur des Feedback-Systems Feedback-Client und Front-End des Feedback-Assistenten Der Feedback-Client ist Teil einer einfachen Client-Server-Architektur, sodass der Kunde über einen Web-Browser die Assistenzdienste des Feedback-Managers nutzen kann, ohne zusätzliche Software installieren zu müssen. Die serverseitige Erzeugung der Benutzungsoberfläche

214 196 6 Prototypische Realisierung des Feedback-Assistenten (Front-End) wird durch einen einfachen URI 76 -Aufruf des Client angestoßen. Die Oberfläche ist in drei Bereiche gegliedert, über die der Kunde entsprechend der folgenden Reihenfolge schrittweise geführt wird (vgl. Abbildung 6-5) 77 : 1. Auswahlmenü zur Selektion von Produkteigenschaften sowie Test- und Konfigurationsbereich, 2. Visualisierungsbereich zur Darstellung und Simulation des Test- und Bewertungsmodells, 3. Bewertungsbereich für die Bewertung und Gewichtung von Produkteigenschaften. Abbildung 6-5: Benutzungsoberfläche des Feedback-Assistenten im Feedback-Client Die Test- bzw. Konfigurations- und Bewertungsfunktionen sind als Java-Applets, die zur Laufzeit basierend auf den bereitgestellten Web-Services in Abhängigkeit von der gewählten Produkteigenschaft dynamisch erzeugt werden, implementiert worden. Im ersten Schritt kann der Kunde die Auswahl einer Produkteigenschaft optional entweder über das Auswahlmenü oder per Selektion (Mouseklick) einer Komponente des durch Defaultwerte generierten Test- und Bewertungsmodells vornehmen. Die Gliederung des Auswahlmenus folgt dabei der in Kapitel URI (engl. Uniform Resource Identifier): Zeichenfolge zur Identifizierung und zur Bezeichnung von Ressourcen im Internet Die hier beschriebenen Schritte des Feedbackvorgangs beziehen sich auf die prospektive Feedbackgewinnung. Die Schritte und Benzungsoberflächen des retrospektiven Feedback-Assistenten gestalten sich analog. Allerdings beinhalten sie nicht die Konfigurationsfunktionen, sondern sind um einfache Eingabefunktionen zur Abfrage von Nutzungsinformationen erweitert.

215 6.3 Anwendung des Prototypen anhand eines Entwicklungsszenarios erläuterten Klassifizierung von Eigenschaftsfeldern und Produkteigenschaften. In dem Konfigurations-Applet stehen dem Kunden verschiedene Funktionen (Auswahlmenus, Check- Boxen, etc.) zur Verfügung, über die er eine individuelle Produktkonfiguration erstellen kann. Diese Konfiguration prüft der Feedback-Manager auf Plausibilität und versendet gegebenenfalls eine Warnmeldung bei Nonkonformität. Zudem hat der Kunde durch eine Texteingabe die Möglichkeit, Anforderungen frei zu formulieren. Im zweiten Schritt wird bei gültiger Konfiguration im Visualisierungsbereich das dreidimensionale Test- und Bewertungsmodell auf der Grundlage der vom Kunden gewählten Produkteigenschaften dynamisch erzeugt und simuliert. Zusätzlich werden die Bezeichnung der gewählten Produktkomponente sowie der zugehörige Produkteigenschaftskontext im Visualisierungsbereich in Textform angezeigt. Für die Erzeugung und Simulation des Modells wurde ein 3D- Browser-Plugin verwendet, das auf einem vereinfachten CAD-Modell aufbaut. Um sich von dem Aufbau und den Funktionen des Produktes ein Bild machen zu können sowie für die Mitgestaltung des Produktes stellt das Plugin einige einfache, kundenorientierte CAD- und Simulations-Funktionalitäten zur Verfügung. U. a. sind ein Ausblenden und Zuweisungen von Transparenzen zur Darstellung versteckter Modellelement, selektive Darstellungen von einzelnen Komponenten und Positionierungen möglich sowie klassische Zoom- und Bewegungsfunktionen gegeben. Neben den Design- und technisch orientierten Produkteigenschaften können über die Oberfläche des Feedback-Assistenten auch funktionale Eigenschaften (z. B. softwaregesteuerte Menüführungen eines Mobiltelefons) simuliert und getestet werden. Der dritte Schritt des Feedbackvorgangs beinhaltet die Bewertung des konfigurierten Produktes. Dazu hat der Kunde die Möglichkeit, Eigenschaftsfelder, Produkteigenschaften und deren Ausprägungen auf der Grundlage eigenschaftsspezifischer Skalen und Bemerkungen zu beurteilen. Weiterhin erfolgt (entsprechend des in Kapitel erarbeiteten Bewertungskonzeptes) eine Kano-basierte Abfrage der Bedeutung der bewerteten Produkteigenschaft/-ausprägung, um das Kundenfeedback gewichten zu können. Der kundenseitige Feedbackvorgang schließt mit der Betätigung des Senden -Buttons ( Feedback abgeben ), wobei die Test- Informationen (Konfiguration, Anforderungen, etc.) und die Bewertungen des Kunden über SOAP an den Feedback-Manager übermittelt werden. 6.3 Anwendung des Prototypen anhand eines Entwicklungsszenarios Die Funktionsweise des prototypischen Feedback-Systems und der Feedbackprozesse soll an dem Beispiel eines Mobiltelefons veranschaulicht werden. Dazu wurde mit Unterstützung der Firma Motorola GmbH ein exemplarisches Produktentwicklungsszenario entwickelt, dass ausgehend von dem Anwendungsbeispiel in Kapitel 3.1 die Entwicklung eines Mobiltelefons unter Einbeziehung von Kundenfeedback-Informationen simuliert. Für die Umsetzung des Szenarios wurde von der Firma Motorola ein exemplarischer Produktdatensatz des Mobiltelefons Panther II zur Verfügung gestellt. Das nachgehend vorgestellte Anwendungsszenario be-

216 198 6 Prototypische Realisierung schreibt die exemplarische Anwendung des prototypisch entwickelten Feedback-Systems für die Entwicklung dieses Mobiltelefons. Als informationstechnische Produktentwicklungsumgebung wurde auch hier das PDM-System Windchill verwendet Szenariobeschreibung Ein produzierendes Unternehmen der Mobilfunkbranche plant die Markteinführung des in der Entwicklung befindlichen Mobiltelefons Panther II. Dieses Mobiltelefon stellt eine Weiterentwicklung bereits im Markt existierender Produkte dar, soll jedoch um einige neue Funktionalitäten und Features erweitert werden. Die Anforderungen an das neue Mobiltelefon wurden sowohl auf der Basis verschiedenster technischer Anforderungen, Marktanforderungen aus der internen Marketingabteilung sowie durch in der Vergangenheit gewonnene und verdichtete Feedbackinformationen der Kunden bestimmt. Zu den wesentlichen Neuerungen zählen zum einen Navigationselemente, insbesondere ein neu entwickelter Joystick, und zum anderen verlängerte Betriebszeiten des Mobiltelefons, die durch größere und leistungsstärkere Akkus erreicht werden können. Allerdings geht die Verwendung von größeren Akkus mit der Notwendigkeit größerer Akku-Abdeckungen (Akku-Cover) einher, welche die Produktabmessungen und damit das Handling des Mobiltelefons wesentlich beeinflussen. Es wurden daher drei Varianten des Akku-Covers entwickelt, deren Größe von dem verwendeten Akku abhängig ist (vgl. Abbildung 6-6). Abbildung 6-6: Explosionszeichnung eines CAD-Modells des Mobiltelefons Panther II Bezüglich der Akzeptanz der innovativen Navigationselemente und der Kundenpräferenz für Betriebszeiten in Kombination mit unterschiedlichen Produktabmessungen besteht jedoch Unsicherheit bei den Produktentwicklern. Die Entwicklungsabteilung des Unternehmens strebt daher die Integration von Kundenfeedback in die internen Entwicklungsabteilungen an, um die entwickelten Vorentwürfe auf der Basis der Kundenfeedback-Informationen validieren zu

217 6.3 Anwendung des Prototypen anhand eines Entwicklungsszenarios 199 können und Kundenpräferenzen für die variablen Betriebszeiten bzw. Akku-Cover zu erhalten. Ziel der Feedbackintegration ist eine sichere Entscheidungsgrundlage für die weiterführende Entwicklung und Optimierung oder die Einstellung von Entwicklungstätigkeiten für die beschriebenen Produktkomponenten Feedbackprozesses-Initiierung durch die Produktentwicklung Die grundlegenden Kundenanforderungen an das Telefon wurden bereits im Rahmen der Makrointegration aus verdichteten Feedbackinformationen und Beschwerdedaten des Service- Bereiches extrahiert und in digitale Vorentwürfe umgesetzt. Die Informationen der Makrointegration sind im PDM-System als Dokument hinterlegt und mit dem Mobiltelefon verknüpft, sodass ein Zugriff im Kontext des Projektes Panther II möglich ist (vgl. Abbildung 6-7). Abbildung 6-7: Initiierung des Feedbackprozesses und Produktdaten-Export

218 200 6 Prototypische Realisierung Für den Feedback-Integrationsprozess ist bereits ein entsprechender Workflow im unternehmenseigenen PDM-System Windchill hinterlegt. Nachdem der Produktentwickler nach eingehender Prüfung die Eignung der digitalen Produktmodelle für die Feedbackgewinnung geprüft hat, gibt er die Produktdaten für den Feedbackprozess frei und initiiert diesen über die Aktion Feedback anfordern im Windchill-System. Dabei gehen nur die Komponenten der Produktstruktur in den Feedbackprozess ein, die zum einen durch den Kunden getestet und bewertet werden sollen und zum anderen für die Visualisierung und Simulation des Test- und Bewertungsmodells notwendig sind, um einen Gesamteindruck von dem Mobiltelefon zu erhalten. Durch den Start des Feedback-Workflows wird die Export-Funktion von Windchill aufgerufen, die der Übergabe der Produktdaten an den Feedback-Manager dient. Im Windchill- Export-Manager wählt der zuständige Produktentwickler die Produktkonfiguration für die Feedbackgewinnung, die zuvor in der Produktstruktur festgelegt wurde Test und Bewertung des Mobiltelefons durch Kunden Für die Auswahl von Feedback-Kunden wurde zunächst auf die unternehmensinternen Kundenprofile aus den Service- und Aftersales-Bereichen und der Marketingabteilung des Unternehmens zurückgegriffen. Dabei ist der Kundenstamm auf eine ausgewählte Menge geeigneter Feedbackkunden eingegrenzt worden, die gezielt für die Feedbackgewinnung kontaktiert werden. Diese werden durch Kundenkontakte aus externen Meinungsforschungsinstituten ergänzt, um eine kritische Masse an Feedbackkunden zu erreichen und auch Konkurrenzkunden befragen zu können. Zudem wurde der Feedback-Assistent in die Homepage des Unternehmens eingebunden, um auch interessierte Neukunden in die Feedbackgewinnung einzubeziehen. Abbildung 6-8: Korrelation zwischen Eigenschafts- und Komponenten-Präferenz

219 6.3 Anwendung des Prototypen anhand eines Entwicklungsszenarios 201 Über die Oberfläche des Feedback-Assistenten können die kontaktierten Kunden und neuen Interessenten das digitale Produkt und seine Eigenschaften testen und bewerten. Wie erwähnt stehen dabei die Navigationselemente und das Produktdesign in Verbindung mit den Betriebszeiten im Vordergrund. Die Konfiguration der Eigenschaft Betriebsdauer im Feedback- Assistenten führt automatisch zu der Auswahl des entsprechenden Akkus und des zugehörigen Akku-Covers durch die Konfigurationsregeln des Feedback-Assistenten. Diese basieren auf den semantischen Korrelationen (Ontologien des Test- und Bewertungsmodells) zwischen kundenorientierter Produkteigenschaft und technischer Produktkomponente. Je nach gewählter Stand-by-Zeit des Mobiltelefons wird daher das entsprechende Akku-Cover im Test und Bewertungsmodell generiert (vgl. Abbildung 6-8). Aus der kundenspezifischen Variation der gewünschten Stand-by-Zeit resultiert damit eine Präferenz für das zugehörige Akku-Cover, die der Kunde zusätzlich bewertet. Der Test und die Bewertung des Joysticks erfolgt in Analogie zu den in Kapitel beschriebenen Schritten Validierung des Mobiltelefons auf der Basis des Feedbacks Ist eine kritische Masse an Kundenfeedback erreicht, wird der Produktentwickler über einen Notification-Service informiert und ihm die Aufgabe der weiteren Feedbackprüfung bzw. -verarbeitung über den Feedback-Workflow von Windchill zugewiesen. Teilprozess dieses Workflows ist der manuelle Import der aufbereiteten Feedbackdaten aus dem Feedback- Repository des Feedback-Managers in das PDM-System. Nach dem Import der Feedbackdaten wird in Windchill automatisch die feedbackspezifische Produktkonfiguration ( 03_Feedback_Präferenz ) erzeugt, welche unmittelbar Aufschluss über die bevorzugten Produktkomponenten gibt. Im Falle der Akku-Cover resultiert aus den kundenseitigen Konfigurationen der Betriebszeiten und der Bewertung der zugehörigen Akku- Cover eine Präferenz für das Akku-Cover 1100, das mit der längsten Stand-by-Zeit (8 bis 12 Tage) verknüpft ist. Auch die Akzeptanz des Joysticks in Kombination mit weiteren Navigationselementen (Tastatur und Up/Down-Button ) konnte sichergestellt werden. Allerdings äußerten die Kunden bzgl. des Joysticks grundlegende Verbesserungsvorschläge hinsichtlich der Bauteilgröße und des Bedienkomforts. Die extrahierten Kundenzufriedenheitsstatus werden für die Komponenten der Produktstruktur, die Gegenstand des Feedbackprozesses sind, in Windchill als Ampelsignale angezeigt (vgl. Abbildung 6-9). Für das Bauteil Joystick resultiert entsprechend ein rotes (Unzufriedenheit), für das Akku-Cover 1100 ein grünes Signal (Zufriedenheit). Feedbackinformationen für Komponenten, die nicht Bestandteil der Präferenz-Konfiguration sind (z. B. die beiden von den Kunden nicht gewünschten Akku-Cover), werden durch ein Fragezeichen signalisiert. Das Ampelsignal für das Gesamtprodukt ergibt sich aus den einzelnen Signalen der untergeordneten Bauteile und -gruppen. D. h., dass die Freigabe des Gesamtproduktes erst erfolgen kann (grünes Signal), wenn keine Komponente der Produktstruktur mehr ein rotes Signal besitzt und die Anzahl der gelben Signale (kritischer Zufriedenheitsbereich) einen definierten Grenz-

220 202 6 Prototypische Realisierung wert nicht überschreitet. Die Produktfreigabe ist bei Komponenten mit kritischem Zufriedenheitsbereich weiterhin von der technischen Bedeutung 78 und der bestehenden Zielwertabweichung der Komponenten abhängig, die sich aus der Anwendung des in Kapitel vorgestellten erweiterten HoQ ergeben. Abbildung 6-9: Integrierte Feedbackdaten (Präferenz-Konfiguration, Ampel-Signale) und Produktkomponenten-spezifische Feedback-Details Über einen hinterlegten Link kann der Produktentwickler für eine Produktkomponente spezifische Detailinformationen des Feedbacks abrufen, (in Abbildung 6-9 für das Bauteil Joystick). Zu diesen Detailinformationen zählen neben den genauen Zufriedenheits-, Präferenz-, Zielwertangaben und der technischen Bedeutung die verdichteten, gewichteten Kundenanforderungen. Zusätzlich werden dem Produktentwickler die der Bewertung zugrunde liegenden Ei- 78 Die technische Bedeutung einer Produktkomponente ergibt sich aus ihrem Einfluss auf die kundenorientierte Produkteigenschaft und der Gewichtung der Kundenanforderungen, sodass sie hier auch als Maß zur Beurteilung der Bedeutung für den Kunden betrachtet werden kann (siehe Kapitel 5.5.2).

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