Transformation zur Bank 2015
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- Joseph Becker
- vor 8 Jahren
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1 Transformation zur Bank 2015 Einsatz des Business Engineering zur Gestaltung vernetzter Banken Rainer Alt, Thomas Zerndt Frankfurt,
2 Das CC Sourcing ist ein multilaterales Forschungsprojekt Im Mittelpunkt steht der Kompetenzzentrumsansatz, d.h. Erarbeitung der Ergebnisse zusammen mit Partnerunternehmen Jeweils 2-jährige Projektlaufzeiten mit definiertem Projektplan und Lieferergebnissen Kein Eigeninteresse, sondern Ergebniserarbeitung für die Partner Gemeinsame Anwendung der Ergebnisse in Workshops und Arbeitsgruppen Allgemeine Ergebnisse Bilaterale Projekte Individuelle Fragestellungen der Partnerunternehmen Partnerunternehmen* 07/04 07/06 07/08 07/10 Verknüpfung der Kompetenzen von vier Instituten CC Sourcing 3 / Seite 2
3 Konsortialforschung bedeutet die Erarbeitung von Ergebnissen mit Partnerunternehmen CC 1 CC 2 CC 3 Gestaltung und Bewertung 1 2 Gestaltungsmodell 4 Bilaterale Projekte Best Practices 3 Bewertungsmodell Management serviceorientierter Banknetzwerke Tansformation zur Bank /04 07/06 07/08 07/10 CC Sourcing 3 / Seite 3
4 Geschäftspartner Bereiche (inkl. Finanzplaner) (Sicherheiten / Bonität) Marktbeziehung zu (je nach Geschäftsmodell) Wertschriften Zahlungsverkehr Kreditfabrik (z.b. Moody s, S&P, Fitch) (Depotstelle) (Zahlungsverkehr) Börsen Fonds Provider Wertschriften Sicherheiten Clearing (z.b. SIC) SEPA Eurogiro TARGET 2 Weitere ZV-NW (z.b. SWIFT) Das CC Sourcing erarbeitet Referenzmodelle auf den drei Ebenen des Business Engineering Beispiele 1 2 Anlegen Finanzinformation Provider EVV Händler / Trader Wertschriften- Broker Interbanken Portfoliomanager Custodian Marktplätze Strategie Kunden Vertriebsbank Zahlen Abwickler Korrespondenzbank Zentralverwahrer National Europa Kredit-Broker Kreditbank International Recovery / CWO Auskunftei Ratingagenturen Refinanzierer/ Verbriefer Kreditrisikomgmt Finanzieren Zentralbank Produktentwickler Regulatorien wesen Resources Provider Management RZ Management Legal / Rechnungs- Human Software- Application Plattform / Output Marketing Digitalisierer Archivierung 3 Legende: 1 Vertreibskompetenzen 2 Transaktionskompetenzen 3 Dienstleistung & Services Business Engineering BE ist eine methodenorientierte und modellbasierte Konstruktionslehre Prozess Liefert einen Modellrahmen für die Kreation von Unternehmensarchitekturen Unterscheidet die drei Modellierungsebenen Strategie, Prozess und System System CC Sourcing 3 / Seite 4
5 Method Engineering bestimmt die Forschungsergebnisse Metamodell Vorgehensmodell Referenzmodelle für Banken und Provider 2015 (z.b. MCD Bank, EAN Bank und Varianten) Ergebnis Technik Gestaltung und Bewertung Netzwerksteuerung (Referenzprozesse, Rollen, Führungsgrössen) (Retained Organisation, Service Desk, Org. Effizienz) Organisationsmodelle Transformation (Ergebnisse zur Steuerung der eigenen Veränderung) Strategie Prozesse Systeme Kunde Front-office Back-office Inter-banken Aufbauorganisationsmodelle im Netzwerk Referenznetzwerke Konsolidiertes Zahlen Anlegen Referenznetzwerk Finanzieren Ablauforganisationsmodelle im Netzwerk Referenzprozesse Vertrieb Sourcing- Zahlen Bank-modell Referenzmodelle Finanzieren Anlegen Kunden-, Konto-, Depotführung Interbanken Serviceorientierte Architekturmodelle Servicelandkarte und-liste Vertrieb Konsoli-derte Zahlen Servicelandkarte und Finanzieren Anlegen -liste Partner- und Bestandsführung Interbanken Werkzeuge Gestaltungswerkzeug und - modell Bewertungswerkzeug und - modell Fast Lane ManagementCock pit Integrierte Gestaltung, Bewertung & Steuerung SOBAT Werkzeug Marktstudien Standardisierung Produkte, Prozesse und Service Publikationen Fallstudien Arbeitsberichte Wiss. Publikationen Gestaltungs-/ Bewertungswerkzeuge und -modelle CC Sourcing 3 / Seite 5
6 Agenda Modelle für Banken und Provider 2015 Kunde Referenznetzwerke Frontoffice Backoffice Interbanken Transformation und Netzwerksteuerung Prozesse Strategie Referenzprozesse. Werkzeuge zur integrierten Gestaltung und Bewertung Systeme Serviceorientierte Architekturmodelle Standardisierung Publikationen / Studien CC Sourcing 3 / Seite 6
7 Teilnehmer Universalbanken: 41 (40%) Privatbanken: 24 (23%) Sonstige Banken: 17 (16%) Provider: 17 (16%) Sonstige: 5 (5%) (n=104) Reflektion der Ergebnisse mit 10 Experten CC Sourcing 3 / Seite 7
8 Fünf Bereiche beeinflussen Banken in der Zukunft IT- Entwicklung Neue Kanäle und Zugangsgeräte (z.b. iphone, Crandy) Steigerung der Prozesseffizienz (z.b. digipen-technologie) Erhöhung des Automatisierungsgrades (z.b. Paypal) Neue Marktteilnehmer / elektronische Marktplätze (z.b. Smava) Lösungsanbieter statt Produktanbieter Relevanz sozialer Netzwerke steigt Marktentwicklung Kostenentwicklung Kundenentwicklung Demographie: Kunden mit hoher IT- Affinität Selektive Kundenbindung und Bankwechsel bei Unzufriedenheit Steigendes Kundenwissen und erhöhte Anforderungen an die Beratungsqualität Steigende Kosten Sinkende Margen Stagnierende Beratereffizienz Steigende (Produkt-)komplexität Regulation Stetige Zunahme an neue Regelungen (z.b. Eigenmittel und Kapitalqualität) Zunehmende Verantwortung für das Handeln des Endkunden Reportingpflichten CC Sourcing 3 / Seite 8
9 Eigenfertigung und Kernkompetenz nähern sich an 100% Kernkompetenz und Eigenfertigung D/A CH D/A CH D/A CH D/A CH Eigenfertigung Kernkompetenz Support Ausführung / Abwicklung Produkte & Kompetenzzentren Beratung / Vertrieb Verteilung der Antworten: D = 13, A = 6, CH = 47, Privatbanken (PB) = 17, Universalbanken (UB) = 49 PB CH = 12, UB CH = 35 Die Zahlen sind Durchschnittswerte aus den Subprozessen. CC Sourcing 3 / Seite 9
10 Die Ergebnisse zeigen Veränderungen in sechs Bereichen Vertrieb 2015 Kunden wollen ein maßgeschneidertes Angebot Markt 2015 Die Finanzkrise beschleunigt den Konsolidierungsprozess Organisation 2015 Banken suchen Partner im Interbankenbereich IT-Architektur 2015 Kernbankensysteme sind interoperabel Standards 2015 Eine hohe Produktvielfalt ist nur durch Standardisierung möglich Regulatorien 2015 Marktanteile werden an branchenfremde Unternehmen abgegeben CC Sourcing 3 / Seite 10
11 Dekonstruktion gilt als übergreifendes Veränderungsprinzip Kunde Front-Office Back-Office Interbanken-Bereich Externer Vermögensverwalter Portfolio Manager Händler/ Execution Desk Wertschriften- Broker Finanzinformations Provider (Global) Custodian Börsenplatz (Trading) Bankkunde Vertriebsbank Abwickler Korrespondenzbank (ZV) Clearing Cash-Seite Kredit-Broker Kreditbank Refinanzierer / Verbriefer National-/ Zentralbank Zentralverwahrer Kreditrisikomanagement Rating- (agenturen) Interbanken Marktbeziehung Auskunftei Recovery / CWO Support Produktentwickler Software Provider Application Management IT-Provider CC Sourcing 3 / Seite 11
12 Agenda Modelle für Banken und Provider 2015 Kunde Referenznetzwerke Frontoffice Backoffice Interbanken Transformation und Netzwerksteuerung Prozesse Strategie Referenzprozesse. Werkzeuge zur integrierten Gestaltung und Bewertung Systeme Serviceorientierte Architekturmodelle Standardisierung Publikationen / Studien CC Sourcing 3 / Seite 12
13 Bankkunde Kredit-Broker Marktbeziehung Portfolio Manager Auskunftei Händler/ Execution Desk Abwickler Kreditbank Zentralverwahrer Kreditrisikomanagement Rating- (agenturen) Recovery/ CWO (Global) Custodian Korrespondenzbank (ZV) Refinanzierer / Verbriefer Börsenplatz (Trading) Clearing Cash-Seite National-/ Zentralbank Externer Vermögensverwalter Vertriebsbank Wertschriften- Broker Finanzinformations Provider Interbanken Das Business Engineering führt zu Referenzmodellen auf drei Ebenen Kunde Front-Office Back-Office Interbanken-Bereich Strategie Wie sieht die vernetzte Bank 2015 aus? Bank Abwickler Szenarios Prozess Wie sieht die Prozess- und Aufgabenverteilung im Netzwerk aus? Ablauf Wertpapierprozess System Wie sieht die Serviceverteilung im Netzwerk aus? Servicearchitektur CC Sourcing 3 / Seite 13
14 Trends aus der Markstudie führen zur Ausgestaltung der Bank Trends 22 Subdimensionen 5 Dimensionen AUSSAGE ZU JEDER SUBDIMENSION AUSSAGE ZU JEDER DIMENSION Ergebnis: Bank 2015 FO BO IB ANSATZ ZUR AUSGESTALTUNG JE MARKTABSCHNITT CC Sourcing 3 / Seite 14
15 Ein erstes Szenario zeigt die Kernkompetenz Vertrieb Kunde Kunde Frontoffice Frontoffice Backoffice Backoffice Interbankenbereich Finanzinformationen Anbieter Spezialleistungen Handel tel. Börsenaufträge Spezialbroker Finanzinformations Provider Privatkunde Szenario 1 Beratung unter Beizug Vertriebsunterstützung Spezifische Beratungsdienstleistungen (Vertrieb) BANK 2015 Szenario 1 Zentrale Depotstelle inkl. Order Execution Korrespondenzbanken-DL Zahlungsverkehrsabwicklung Wertschriftenabwicklung Kreditadministration Abwicklung WS (Interbank) Global Custodian (WS) Korrespondenzbank DL (ZV) Börsenplatz (Trading) Zentralverwahrer Firmenkunde Szenario 1 Abwickler Zahlungsverkehr, Wertschriften, Kredite Abwicklung ZV (Interbank) Finanzinformationen Clearing Cash-Seite Einkauf Produkte Lizenz Software Refinanzierung Verbriefer National-/ Zentralbank Bezug Supportleistungen Anbieter Standardprodukte Software Provider Geschäftspartner Marktbeziehung ist beteiligt an hat Mitspracherecht operative Marktbeziehung zu CC Sourcing 3 / Seite 15
16 Der Fokus Retail Banking ist ein zweites Szenario Kunde Front-Office Frontoffice Back-Office Backoffice Interbanken-Bereich Interbankenbereich Spezifische Beratungsdienstleistungen (Vertrieb) Privatkunde Szenario 3 Firmenkunde Szenario 3 Retailbanking Retailbanking Anbieter Spezialleistungen Privatbank Kooperation & Informationsaustausch Einkauf Produkte BANK 2015 Szenario 3 Lizenz Software Betrieb, AM, Scanning Finanzinformationen Handel tel. Börsenaufträge, ZV Korrespondenten Zentrale Depotstelle inkl. Order Execution und Korrespondenzbank Zahlungsverkehrsabwicklung Wertschriftenabwicklung Abwickler Zahlungsverkehr Wertschriften Refinanzierung Kooperation & Informationsaustausch Privatbankingdienstleistungen Spezialdienstleister Global Custodian (WS & ZV) Abwicklung WS und ZV (Interbank) Verbriefer Zentralverwahrer Finanzinformations Provider Börsenplatz (Trading) Clearing Cash-Seite National-/ Zentralbank Bezug Supportleistungen Anbieter Standardprodukte Software Provider RZ, AM, Digitalisierer Geschäftspartner Marktbeziehung ist beteiligt an hat Mitspracherecht operative Marktbeziehung zu CC Sourcing 3 / Seite 16
17 Ein drittes die fokussierte Beratungskompetenz und Spezialisierung Kunde Front-Office Frontoffice Back-Office Backoffice Interbanken-Bereich Interbankenbereich Privatkunde Szenario 2 Fokussierte Beratung BANK 2015 Szenario 2 Finanzinformationen Refinanzierung Verbriefer Abwicklung ZV mit Korrespondenzbanken Finanzinformations Provider Börsenplatz (Trading) Firmenkunde Szenario 2 Fokussierte Beratung Kunden-, Konto-, Depotführung, Standardprodukte Koordination Leistungsflüsse diverser Provider Direktbank & Integrator Abwicklung Wertschrfiten Abwicklung Zahlungsverkehr Abwickler Wertschriften Abwickler Zahlungsverkehr Abwicklung WS (Interbank), Handel inkl. Nostro Global Custodian (WS) Zentralverwahrer Clearing Cash-Seite Einkauf Produkte Betrieb & Application Management Lizenz Software Scanning Output (standardisiert) Korrespondent ZV National-/ Zentralbank Bezug Supportleistungen Software Provider RZ & AM Digitalisierer Anbieter Standardprodukte Output- Manager Geschäftspartner Marktbeziehung ist beteiligt an hat Mitspracherecht operative Marktbeziehung zu CC Sourcing 3 / Seite 17
18 Die MCD Bank zeigt die Anwendung der Referenzmodelle (1) Kunde Portfoliomanagement Finanzplanung Bankkunde Privatkunde Firmenkunde Bruttogewinn Bilanzsumme Eigenmittel Anzahl Mitarbeiter Vertriebsergänzung Assets under Management Anzahl Kunden Anzahl Kundenkonti 1.17 Mio. Anzahl Depots Cost Income 61% Anzahl Hypotheken variabel fix Anzahl Börsenaufträge p.a Support Abwicklung ZV p.a. Inland Ausland Frontoffice Zunehmende Kanalvielfalt und Kooperationspoten tiale Privatbank Sinkende Bedeutung des Kundenberaters bei gleichzeitig Beratung steigendem MCD Bank Technologieeinsat 520.6Mio. CHF Kunden-, Kontound Depotführung Mio. z CHF 2 820Mio. CHF Standardisierung Vertriebsergänzung CHF Mio. auch im Private Banking 12.3 Mio Mio. Einkauf Produkte Anbieter standardisierter Produkte Backoffice Standardisierung insbesondere im Bereich Abwickler Wertpapier Wertschriften und Stammdaten WS-Abwicklung (client custody) WS-Abwicklung (global custody) inkl. Depotführung, Auslagerung; order execution, Korresp.bank) Integra Software Provider Konsolidierung von Providern Abwickler Zahlungsverkehr Betrieb, AM, Scanning, Druck/Output Lizenz Software Abwicklung ZV Refinanzierung Informationen WS-Abwicklung (Global) Custodian Refinanzierer / Abwicklung Verbriefer ZV (Ausland) Abwicklung ZV (Inland) Interbankenbereich Finanz- Finanzinformationinformationen Provider Informationsprovider Korrespondenz- Korrespondenzbanken (ZV) Höherer (ZV) Outputmanagement Service Center: RZ, AM, Digitalisierer, Druck/Output, Archivierer Abnahme, Bündelung des Netzwerkes (Depotstellen, Broker, Global Korrespondenten) Custodian(WS) Zentralverwahrer Zentral- Zunehmender clearing cash verwahrer Margendruck Börsenplatz Börsenplatz (Trading) (Trading) Clearing Cash-Seite Clearing Cash-Seite National-/ Zentralbank Hohe Bedeutung der Schnittstellenorganisation Wertschöpfungsanteil der Infrastruktur Refinanzierer/ Verbriefer National-/ Zentralbank CC Sourcing 3 / Seite 18
19 Die MCD Bank zeigt die Anwendung der Referenzmodelle (2) Kunde Privatkunde Firmenkunde Support Frontoffice 8 Kursstellung/ Devisen MCD Bank Erfassung Prüfung (elektronisch) (elektronisch) 9 Buchung 10 kundenseitig Conformkontrolle Exposure- Management Backoffice Abwickler Wertpapier Kundendepots: Verwaltungshandlungen Aufbereitung Gattungsdaten clientside: Entgegennahme 7 Ausführung 11 Clearing & Settlement Reconciliation Erfassung Prüfung Freigabe Authent. (manuell) (man.aufträge) (man.aufträge) Freigabe (elektronisch) Interbankenbereich Aufbereitung 5 6 Ausführung/ Handel Trade jeweils Bankdepots: Auftragsprüfung Auftragsfreigabe Aufbereitung Gattungsdaten Verwaltungshandlungen Global Custodian(WS) jeweils streetside: Entgegennahme 7 Ausführung 11 Clearing & Settlement Reconciliation 12 Outputmanagement RZ, AM, Digitalisierer, Service Center: 13 Archivierung Druck/Output, Archivierer Gattungsdaten Finanzinformations provider 6 Ausführung/ Trade Börsenplatz (Trading) Legende: Geschäftspartner Marktbeziehung (vertraglich und operativ) operative Marktbeziehung Teilprozess 1 Prozessabfolge Prozessschnitt, Aufgabenverteilung Prozessverteilung wird mithilfe des Referenzprozesses modelliert CC Sourcing 3 / Seite 19
20 Agenda Modelle für Banken und Provider 2015 Kunde Referenznetzwerke Frontoffice Backoffice Interbanken Transformation und Netzwerksteuerung Prozesse Strategie Referenzprozesse. Werkzeuge zur integrierten Gestaltung und Bewertung Systeme Serviceorientierte Architekturmodelle Standardisierung Publikationen / Studien CC Sourcing 3 / Seite 20
21 Services ergänzen die Referenznetzwerke und -prozesse + - Referenznetzwerk Referenzprozesse Geschäftsgetriebene Identifikation Domänenspezifität Granularität Geschäftsarchitektur Applikationsarchitektur Servicelandkarte (grobe Granularität) Servicelandkarte (feine Granularität) Identifikation von Services Applikationen Applikationsorientierte Identifikation - + CC Sourcing 3 / Seite 21
22 Services sind wiederverwendbar in Finanznetzwerken Bank Wertpapier-Abwickler Global Custodian Corporate Actions Transaktionsverwaltung Business Services Corporate Actionservice Transaktionsverwaltungsservice Transaktions- Regelservice Titellieferservice Settlement Auftrag Applikationssysteme Kernbankensystem Portfolio-Mgmt.- System CC Sourcing 3 / Seite 22
23 Kritisch ist zunächst die Abstimmung von Servicelandkarten Netzwerk Banken Betriebliche IS??? Prozesse Servicelandkarte (Makro) Service- Landkarte (Mikro) Basis für Top-Down Verbindung von fachlich-getriebener Top-Down-Modellierung mit technischgetriebener Bottom-Up-Modellierung Mapping heterogener Servicelandarchitekturen im überbetrieblichen Kontext Lösungen zur Weiterentwicklung und Pflege (Governance) von Services Applikationen hat 1 hat 1 Strukturkonflikt Unternehmen 1 Basis für 1 Organisations-Bottom-ustruktuorganization Prozess- 1 N Servicelandkarte besteht aus Namenskonflikt Geschäftsprozess Aktivität besteht 1 M aus unterstützt N besteht aus Strukturkonflikt N Composed M N Business Business Services Services nutzt bezieht sich auf 1 M M N Applikationsservice 1 N Namenskonflikt Service Business Spezifikation Objekt Business Domain 1 N Business Sub Domain 1 N Service Operation Business Object N enthält strukturiert N 1 besteht aus Business Area 1 Service Group N M bezieht sich auf CC Sourcing 3 / Seite 23
24 und das systematische Management der Services Legende: Responsible Accountable Consulted Informed, COordination REalize Utilize CC Sourcing 3 / Seite 24
25 Agenda Modelle für Banken und Provider 2015 Kunde Referenznetzwerke Frontoffice Backoffice Interbanken Transformation und Netzwerksteuerung Prozesse Strategie Referenzprozesse. Werkzeuge zur integrierten Gestaltung und Bewertung Systeme Serviceorientierte Architekturmodelle Standardisierung Publikationen / Studien CC Sourcing 3 / Seite 25
26 Transformation heisst systematische Gestaltung des Wandels Kunde Portfoliomanagement Finanzplanung Bankkunde Privatkunde Firmenkunde Vertriebsergänzung Support Frontoffice Privatbank Beratung 10.Lizenz Software 1.Kundendepotführung 2.Corporate actions 3.Abwicklung Wertpapiere Inland 4.Abwicklung Wertpapiere Ausland Kunden-, Kontound Depotführung Hohe Bedeutung der Schnittstellenorganisation Abwickler Vertriebsergänzung MCD Bank 5.Abwicklung Zahlungsverkehr (I&A) Einkauf Produkte Anbieter standardisierter Produkte Backoffice Standardisierung insbesondere im Bereich Abwickler Wertpapier Wertschriften und Stammdaten Zunehmende Auslagerung und Konsolidierung von Abwicklung ZV Providern WS-Abwicklung (client custody) WS-Abwicklung (global custody) inkl. Depotführung, order execution, Korresp.bank) Integra Software Provider (Retained Organisation, Servicedesk) Interbankenbereich Abnahme, Zahlungsverkehr Betrieb, AM, Scanning, Druck/Output Lizenz Software Refinanzierung Informationen WS-Abwicklung (Global) Custodian Zentralverwahrer Zentralverwahrer Finanz- Finanzinformations des 6.Order Execution / Führung Bündelung Depotstelle infor- mationen Provider Informationsprovider Korrespondenz- Korrespondenzbanken (ZV) (ZV) Refinanzierer / Abwicklung Verbriefer ZV (Ausland) Abwicklung ZV (Inland) Netzwerkes (Depotstellen, Broker, Korrespondenten) Global Custodian(WS) clearing cash Refinanzierer/ Verbriefer 7.Scanning Börsenplatz Börsenplatz (Trading) (Trading) 8.Betrieb System/RZ & Appl. Mgmt. Outputmanagement Service Center: 9.Druck und Versand RZ, AM, Digitalisierer, Druck/Output, Archivierer Clearing Cash-Seite Clearing Cash-Seite National-/ Zentralbank National-/ Zentralbank Geschäf tspartner Marktbeziehung CC Sourcing 3 / Seite 26
27 Die Transformation zur MCD Bank beruht auf einem generischen Vorgehensmodell Überblick Phasen, Sichten, Ziele & Ergebnisse Detaillierung Phasen, Arbeitspakete, Sequenzen & Zuständigkeiten Ergebnisse (BPO) Ziele (BPO) Sichten Vorstudie Initiierung Konzeption Umsetzung Betrieb Gemeinsame Projektvereinbarung Verträge BPO-Leistungen Unterzeichnete Abgenommene Absichtserklärung Projekt-, Programm-, Qualitäts-, Risiko-, Architektur- & Change Management, Legal & Compliance Bank Bank & Provider (integrativ) Provider Handlungsbedarf Provider eingebunden BPO-Lösung detailliert Verträge und SLAs mit BPO-Leistungen identifiziert Projekt geplant Finaler BPO-Entscheid allen Providern optimiert BPO-Lösung skizziert Ressourcen getroffen vereinbart Alte Lösung abgebaut und Handlungsoptionen bereitgestellt Verträge und SLAs mit Organisation etabliert evaluiert Projekt vereinbart BPO-Provider vereinbart Lauffähige und den fachlichen Anforderungen Grober BPO-Entscheid getroffen entsprechende Lösung Absichten vereinbart entwickelt Anforderungsanalyse Aktualisierung Projektplanung, Projektportfolio inkl. Providern/ Subcontractor Optimierte Leistungs- Lösungskonzept (fein), Verträge mit relevanten Adäqaute Schnittstellen (grob) Analyse GM-Modell und Ressourcenplanung und Partnermanagement Abgenommene erstellung Sourcing-Strategie -bereitstellung Business Case Schnittstellen Lösungskonzept (grob) Informations- und Regelung Product Abgenommene RfP Kommunikationskonzept Governance Leistungserstellung Evaluation / Business Detaillierte Entscheidungsvorlage Verträge, SLAs und Cases Transformationsplanung (definitiv) Preise und -organisation Entscheidungsvorlage Konzeption Verträge, Schulungen (vorläufig) Outplacement-Verträge SLAs und Preise Problem- und Absichtserklärung Projektvereinbarung Ausnahmemanagement Bank & Provider Bank Provider Vorstudie Initiierung Gemeinsame Projektvereinbarung Absichtserklärung Projekt-, Programm-, Qualitäts-, Risiko-, Architektur- & Change Management, Legal & Compliance Analyse Handlungsbedarf Einbezug paralleler Projekte Assessment Geschäftsmodell & Sourcing-Strategie Einbindung Provider Lösungskonzept (grob) Einbezug Massnahmen zur Lösung definierter Gaps Ausarbeitung RfP (fachlich & technisch) Evaluation Handlungs- Bereitstellung Ressourcen Optionen (inkl. Business Case) Anpassung Sourcing-Strategie Vertragsgestaltung Outplacement Mitarbeitende Gap-Analyse & Skizzierung Setup Changemanagement nächster Schritte Verfeinerung Projektplanung Erarbeitete Absichtserklärung Ausarbeitung Projektvereinbarung Beantwortung RfP inkl. Einbezug Massnahmen zur Lösung definierter Gaps Einbezug Projekte & (fachlich / technisch) Ressourcen (Offertphase) Bereitstellung Ressourcen Konzeption Umsetzung Unterzeichnete Abgenommene Verträge Leistungen Projekt-, Programm-, Qualitäts-, Risiko-, Architektur- & Change Management, Legal & Compliance Vereinbarung Notwendige Anpassung alter Lösung Treffen finaler Outplacement Outplacement Mitarbeitende Entscheidung mit Mitarbeitenden Unwinding von obsoleten Providerbeziehungen Verfeinerung Transfer & Schulungsplanung und Erstellung Handlungsbedarf Mitarbeitende Schulung Schulungsmittel Verfeinerung Lösungskonzept (Geschäfts-, Prozess- Fachliche Realisierung & Inbetriebnahme & IS-Modell; Netzwerksteuerung, Product (Service- & Partnermanagement) Governance), inkl. Business Case Technische Realisierung & Inbetriebnahme Schnittstellen Verfeinerung Change (Bereitstellung und Testing) Management-Konzept Aufbau & Betrieb Problem- und Ausnahmemanagement Ausgestaltung Verträge, SLAs & Vertragsmanagement Subcontractor Preise (u.a. Verfeinerung SLAs) Abnahme BPO- Leistung Treffen finaler Realisierung & Inbetriebnahme Entscheidung neuer Lösung Integra MCD- Bank CC Sourcing 3 / Seite 27
28 Eine durchgängige kennzahlenbasierte Netzwerksteuerung ist die Voraussetzung verteilter Leistungsorganisation Netzwerksteuerung Verdichtung durch Gewichtung Netzwerksteuerung Controlling Risikomanagement Architekturmanagement Partnermanagement Servicemanagement Transformationsmanagement Problem- & Ausnahmemanagement Prozesse der NWS Verdichtung durch Geichtung Partnerschaftsanbahnungund entwicklung Partnerschaftsbetrieb Verdichtung durch Gewichtung Verdichtungsstufen Partnerselektion Anreizsystem Ausrichten an Partnerschnittstelle Partnerschaftsbetreuung Konfliktmanagement Partnerschaftsführung Partner-Monitoring und Controlling Kriti. Erfolgsaktivitäten Verdichtung durch Gewichtung Reichweite Erfolgsquote Reichweite Nachhaltigkeit Ergebnisse Zufriednheitsumfragen - Häufigkeit KPIs Berechnung über Formeln (Vergleich Soll-/Ist-Wert und Zuordnung Ergebnisbereich) Metriken CC Sourcing 3 / Seite 28
29 Agenda Modelle für Banken und Provider 2015 Kunde Referenznetzwerke Frontoffice Backoffice Interbanken Transformation und Netzwerksteuerung Prozesse Strategie Referenzprozesse. Werkzeuge zur integrierten Gestaltung und Bewertung Systeme Serviceorientierte Architekturmodelle Standardisierung Publikationen / Studien CC Sourcing 3 / Seite 29
30 Das Werkzeug TopEase unterstützt die Modellierung von Referenzmodellen (1) Referenzprozess Zahlen Konsolidiertes Finanznetzwerk Auftragseingang Auftragserfassung Auftragsprüfung Auftragsverarbeitung Zahlungseingang Verarbeitung TRX bezogene Prozesse Monitoring Auftragseingang (Kunde) Auftragsentgegennahme Dateneerfassung (Papier) Datenübernahme (elektronisch) Manuelle Nachbearbeitung Auftragsverwaltung Limitenprüfung (Konto) Reg. Prüfung (GwG, OFAC) Freigabe? ja nein Spesen-/ Gebührenermittlung Verbuchung Zahlungsausgang Gutschriftsauslösung Externe Abwicklung Interbanken + Entgegennahme Manuelle Nachbereitung Reg. Prüfung (GwG, OFAC) Freigabe Reconcilation Investigations / Benachrichtigungen TRX übergreifende Prozesse Vertrieb / Beratung Kunden- / Kontführung Kanäle: - Persönlich - Schriftlich - Elektronisch Instrumente: - Zahlungsauftrag - Dauerauftrag -Stammliste -DTA -LSV Plausibilätsprüfung Authentisierung - Kreditkarte -Debitkarte -EBPP -SEPA Aufbereitung Kundenoutput Druck Kundenoutput Archivierung Verbuchung Aufbereitung Kundenoutput Druck Kundenoutput Archivierung Produktentwicklung Gebührenpflege Liquiditäts-Mangement Compliance Kundenreporting MCD Bank als instanziertes Finanznetzwerk CC Sourcing 3 / Seite 30
31 Das Werkzeug TopEase unterstützt die Modellierung von Referenzmodellen (2) CC Sourcing 3 / Seite 31
32 Die Bewertung der modellierten Szenarios erfolgt qualitativ und quantitativ (1) Auszug aus dem Bewertungsmodell des CC Sourcing CC Sourcing 3 / Seite 32
33 Die Bewertung der modellierten Szenarios erfolgt qualitativ und quantitativ (2) Leistung Volumen (Veränderung in %) Ist (t o ) Gesamtkosten in CHF Soll (t 1 ) Gesamtkosten in CHF Einsparung Gesamt in CHF (in %) 1. Kundendepotführung (2%) (-50%) 2. Corporate Actions (2%) (-62%) 3. Abwicklung WP Inland (2%) (-30%) 4. Abwicklung WP Ausland (2%) (-20%) 5. Abwicklung ZV (I/A) (3%) (-2%) 6. Order Execution / (2%) (-16%) Führung Depotstelle 7. Scanning (-7%) (-63%) 8. Betrieb System/RZ Application Mgt. 1 (0%) (-40%) 9. Druck und Versand (-3%) (-25%) 10. Lizenz Software 1 (0%) (+228%) Gesamt Das Modell der MCD Bank spart Mio. CHF Kosten p.a. ein Die Transformationskosten betragen ca. 59 Mio. CHF Der Payback des Sourcing-Modells für die MCD Bank erfolgt nach 5-6 Jahren CC Sourcing 3 / Seite 33
34 Modellierung und Bewertung sollen künftig integriert erfolgen Strategie Bewertung quantitativ Leistungskosten Transaktionskosten -intern Prozess Transaktionskosten -extern Transf.-Kosten qualitativ Nutzen Risiko System MME 1 Marktsegmente beeinflusst MME 2 Strategische Ziele beeinflusst Wahl von und Verhalten gegenüber MME 4 Marktteilnehmer MME 5 Aufgaben unterstützt MME 9 Funktion besteht aus erfüllt führt aus MME 6 Prozesse Abwickler WS MME 8 Orga.einheiten Abwickler ZV MME 10 Plattform benötigt Custodian Service Center MME 12 IT-Infrastruktur beeinflusst MME 3 Marktleistungen besteht aus Gestaltung 1.Kundendepotführung besteht aus MME 7 2.Corporate Leistungen actions 3.Abwicklung Wertpapiere Inland 4.Abwicklung Wertpapiere Ausland 5.Abwicklung Zahlungsverkehr (I&A) greift zu 6.Order auf Execution MME 11 / Führung Depotstelle Datenbanken 7.Scanning 8.Betrieb System/RZ & Application Mgmt. 9.Druck und Versand SW-Prov. 10.Lizenz Software CC Sourcing 3 / Seite 34
35 Die Netzwerksteuerung unterstützt ein Management Cockpit Detaillierung je Prozess Verdichtung der KPIs in einem Management Cockpit zur Netzwerksteuerung 1. Prozesse und Aktivitäten 2. Rollen 3. Kritische Erfolgfaktoren 4. Führungsgrössen (KPIs) 5. Aufgabenkettendiagramme 6. Geschäftsfälle 7. Instrumente Marktorientierte Steuerung der SIX SIS über KPIs Prozess- Leistungsmodell der SIX SIS als Basis Konzept, Methodik und Definition von KPIs (ausgewählte Abteilungen) Umsetzung in Form eines Prototyps mit dem Management Cockpit CC Sourcing 3 / Seite 35
36 SOBAT gestaltet die Schnittstellenorganisation SchnittstellenOrganisations Business Alignment Tool Bank Provider Retained Organisation Service Desk beide Allgemeine Angaben zur Schnittstellenorganisation Über Schnittstellenorganisation gesteuerte Services: IT Zahlen Anlegen Finanzieren Betrieb Auftragserfassung Auftragshandel Rating Agency Applikationen Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung Auswahl Retained Organisation (RO) oder Service Desk (SD) Auswahl der Abwicklungsaufgaben Angabe betreute Services (inkl. Häufigkeit und Komplexität) Auswahl Servicezeiten Eingabe Anzahl Standorte Eingabe Pricing der Leistungen Auswahl der Aufgaben aus Netzwerksteuerungsprozessen Eingabe der Grössentreiber inkl. Sicherheit der Grösse (für anschliessend Sensitivitätsanalyse) Servicezeiten der Schnittstellenorganisation: 07:00 bis 18:00 Anzahl Standorte der Schnittstellenorganisation: 1 Ort Supportsprachen der Schnittstellenorganisation: Deutsch Englisch Französisch Italienisch weitere Sprache Verrechnung der Leistung der Schnittstellenorganisation: Flat Fee Preis pro Anfrage Sockelbetrag mit Zuschlag pro Anfrage Aufgaben Abwicklung IT Sicherheit Betreuung der IT Sicherheit durch Outsourcer IT Benutzerverwaltung Benutzerverwaltung der outgesourcten Applikationen IT Applikationsentwicklung Entwicklung der IT Applikationen durch Outsourcer ZV Investigations Nachforschung der Zahlungsverkehrsabwicklungen 5 grosse Konflikte 15 mittlere Konflikte 30 kleine Konflikte Ereignisse 100 komplexe Ereignisse 300 komplizierte Ereignisse 1000 mittlere Ereignisse 3000 einfache Ereignisse Kürzstanfragen Liste aktualisieren Grösse berechnen Aufgabe der Schnittstellenorganisation eher unsicher Ja Ja Ja Ja CC Sourcing 3 / Seite 36
37 Aus dem Bereich Standardisierung existiert beispielsweise ein Produktdesignkatalog Generischer Produktdesignkatalog EProBa Umsetzung in Excel Auflistung aller Elemente des Produktdesignkataloges in den Dimensionen Leistung, Preis und Bedingung Vierstufige Hierarchie Nutzen: Einfache und visuell ansprechende Struktur Vieles auf einen Blick Angewandter Produktdesignkatalog Umsetzung in Access ProMA Konkrete Abbildung von Produkten Nutzen: Durch Vielzahl an Kombinationsmöglichkeiten und der Mehrdimensionalität (Leistung-Preis-Bedingung) besser als in Excel darstellbar Individuelle Abfragen definierbar (z.b. in welchem Produkt finden sich welche Leistungen?) CC Sourcing 3 / Seite 37
38 Zeit 07/04 07/06 07/08 06/10 Ab 07/10 Kunden- und serviceorientierte Gestaltung vernetzter Banken CC Sourcing 3 / Seite 38
39 Innovationen beeinflussen Front- und Backend 1 2 Customer Network Management Value of Services 1. Banken interagieren mit Kunden mit dem von ihnen präferierten Kanal Business Services Application und IT- Services Corporate Actions Corporate Actionservice Settlement Application Service 1 Application Service 2 Auftragsverwaltung Auftragsverwaltungsservice Order- Regelservice Auftrag Titellieferservice Application Service M 2. Kunde und/oder Kundenberater nutzen elektronische Frontends 4. Kunden(berater) können die Services selbst über AppStores auswählen 5. Interoperabilität der Services (Apps) erfordert eine übergreifende Architektur 3. Frontends sind modular und können Services zahlreicher Provider einbinden CC Sourcing 3 / Seite 39
40 Eine differenzierte Kundenansprache erfordert Lösungsstatt Produktorientierung Customer Network Management Lösungsorientierung statt Produktorientierung Integration interner und externer Services Value of Services Integrierte Prozess- und IT-Sicht Einbezug der Kundenperspektive z.b. virtuelle Kreditkarte z.b. Mobile Finanzplanung App. z.b. Unternehmensinformationen z.b. Smart Phone z.b. Online Finanzierung z.b. Produktinformationen z.b. Anlageprodukt Produkt z.b. Finanzinformationen z.b. Steuerberatung Information Mehrwertdienstleistung Zum Beispiel: Mögliches Bundle: iphone + 2 Jahre Datenflat inkl. 2 Jahre Abo FI-Stream (z.b. Bloomberg) inkl. Lizenz Depotverwaltungssoftware inkl. Depot + 10 Trades pro Monat CC Sourcing 3 / Seite 40
41 Die kunden- und serviceorientierte Vernetzung bestimmt künftige Banken Customer Network Management Kunde Frontoffice Backoffice Interbankenbereich Kundenprozess Zahlen Dauerauftrag Sparen/Anlegen Entnehmen Autofahren Bauen Wohnen Bankkunde Privatkunde Firmenkunde Zunehmende Kanalvielfalt und Kooperationspoten tiale Privatbank Sinkende Bedeutung des Kundenberaters bei gleichzeitig steigendem MCD Bank Technologieeinsatz Custodian(WS) informations Korrespondenzbanken (ZV) Refinanzierer/ Verbriefer Standardisierung insbesondere im Bereich Abwickler Wertpapier Wertschriften und Stammdaten Zunehmende Integra Auslagerung und Konsolidierung von Providern Paypal Hohe Bedeutung der Schnittstellenorganisation Abwickler Zahlungsverkehr (Retained Organisation, Servicedesk) zunehmende Standardisierung Vertriebsergänzung im Retailgeschäft, jedoch diversifiziert Abnahme, Global Finanz- Custodian Bündelung des provider Netzwerkes (Depotstellen, Broker, Global Korrespondenten) Börsenplatz Börsenplatz (Trading) (Trading) Zentralverwahrer Zentralverwahrer Clearing Cash-Seite Clearing Cash-Seite National-/ Zentralbank National-/ Zentralbank Support Anbieter standardisierter Produkte IT-Provider Software Provider ZV- Digitalisierer Service Center: RZ, AM, Digitalisierer, Druck/Output, Archivierer Value of Service CC Sourcing 3 / Seite 41
42 Eine weitere Diskussion erfolgt am Business Engineering Forum 2010 Donnerstag, Pre-Session Forschungsrat IWI-HSG (Die Teilnehmer des Forschungsrates werden den Event begleiten.) Mittag: offizieller Start Keynote Business Engineering HSG Parallele Workshops WS CC Sourcing Nachtessen und Dinner Speech Branchenübergreifende Plattform mit 7 parallelen Workshops Ca. 250 Teilnehmer CC Sourcing mit Vorträgen, Best Practices und Paneldiskussion Freitag, WS CC Sourcing Business Engineering 2020 (Offene Arena und Austausch mit Forschungsrat) CC Sourcing 3 / Seite 42
43 Fazit Die Vernetzung von Banken setzt sich fort Business Engineering ist domänenspezifisch auszugestalten Wichtige Handlungsfelder sind Abbildung von Netzwerk und Serviceorientierung Einbezug von Konstrukten zur Netzwerksteuerung Integration von Gestaltung und Bewertung Konsequente Orientierung am Kundenprozess Customer Network Management und Value of Service sind künftige Forschungsthemen des CC Sourcing und last but not least Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! CC Sourcing 3 / Seite 43
44 Kontakt Competence Center Sourcing in der Finanzindustrie Prof. Dr. Rainer Alt Thomas Zerndt Institut für Wirtschaftsinformatik Universität Leipzig Grimmaische Strasse 12 DE Leipzig Direct Management Institute (DMI AG) Holzstrasse 39 Postfach 460 CH-9001 St. Gallen Tel: Fax: Tel: Fax: CC Sourcing 3 / Seite 44
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