Methoden und Praktiken effektiver Führungskräfteentwicklung

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1 Methoden und Praktiken effektiver INSTITUT FÜR MANAGEMENT INNOVATION PROF. DR. WALDEMAR PELZ 1 Inhalt / Agenda Studie Best Practice in Leadership Development Führungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg Studie Best Practice (Prinzipien, Prozesse, Methoden) Beispiele für Inhalte und Methoden der Entwicklungsmöglichkeiten ( Laufbahnen ) Verknüpfung mit den Unternehmenszielen Die richtigen Führungskompetenzen Ergebnisorientierung: Umsetzungskompetenzen Erfolgskontrolle (Kosten und Nutzen) Persönlicher Entwicklungsplan Effektive Organisation der Nr. 2

2 Studie: Best Practice in Leadership Development (Im Auftrag eines süddeutschen Automobilherstellers*) Zur Methodik Auswahl-Kriterium für die untersuchten Unternehmen Most Admired Companies laut Fortune (Basis Expertenurteile) Qualität des Managements und Attraktivität für talentierte Führungskräfte Beispiele für Unternehmen in dieser Kategorie: General Electric, FedEx, Toyota, Johnson & Johnson, Berkshire Hathaway Beispiele für ausgewertete Fachzeitschriften: The Journal of Management Development, Human Resource Planning, The International Journal of Human Resource Management, Leadership Quarterly, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Executive Excellence Beispiele für ausgewertete Datenbanken: ScienceDirect, EBSCO, INGENTA, ABI/INFORM, GENIOS, JADE Verwendete Suchbegriffe und Kombinationen daraus, Beispiele: Leadership; Development; Practice; Talent; Curriculum; Programme; Executive; Education Nr. 3 Orientierung der (für die nächste Generation) Die Menschen wollen für einen Zweck arbeiten, nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt... (sie) brauchen ein Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt Mihály Csíkszentmihályi 4

3 Führungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg hoch Mitarbeiter- Zufriedenheit 1,7 Faktor* 3,4 1,0 1,7 niedrig niedrig Kunden- Zufriedenheit hoch *Quelle: Fleming Rendite und Wachstum sind um den Faktor 3,4 höher bei hoher Zufriedenheit Häufige Praxis: Engagement von Mitarbeitern Nur 15 bis 20 Prozent aller Mitarbeiter sind voll engagiert (Internationale Stichprobe n = ) Bis zu 80 Prozent der Deutschen haben ein Problem mit ihrem Vorgesetzten Häufigste Ursachen Leistungen nicht anerkannt (32 %) In Entscheidungen nicht eingebunden (29 %) Vorschläge/Meinung nicht beachtet (24 %) Nr. 6

4 Studie Best Practice in Leadership Development Ausgewählte Ergebnisse Prinzipien Systematischer Prozess (statt einzelner Maßnahmen) Kopplung an unternehmerische Ziele, Kennzahlen, Chancen und Risiken Chefsache und konsequente Einbindung von Linienmanagern Prozesse Aus Strategie abgeleitete Kompetenzen und KPI Auswahl und systematische Förderung (Leistungs- und Potentialeinschätzung) Anbindung an Nachfolgeplanung Konsequente Erfolgskontrolle (Ergebnisse und Verhalten) Methoden Schlüsselpositionen (für den Erwerb von Management- und Führungskompetenzen) Projekte aus dem Tagesgeschäft und Coaching Coaching und Training auf Basis validierter Diagnose-Instrumente 360-Grad-Feedback (und Varianten davon) Nr. 7 Organisation der (1) Merkmale Perspektive Organisation Verantwortung Teilnehmer Prinzip Trainingsabteilung Reaktiv, an Nachfrage und Vorschlägen von Trainern orientiert Zahlreiche Angebote (bunter Katalog) Einhaltung des Budgets, attraktive Angebote Möglichst viele Mitarbeiter mit Seminaren bedienen Prinzip Corporate University Vorausschauend, an Herausforderungen des Unternehmens orientiert Auf Verbesserung der Geschäftprozesse gerichtet Verbesserung der Geschäftsprozesse Gezielte Auswahl erfolgskritischer Mitarbeiter Inhalte/Themen Modetrends folgend, durch Trainer beeinflusst An Aufgaben orientiert, durch Linienmanager bestimmt Nr. 8

5 Organisation der (2) Merkmale Prinzip Trainingsabteilung Prinzip Corporate University Personal Stabs-Mitarbeiter, kaum Linienerfahrung, Linienerfahrung in verschiedenen Funktionen Bevorzugte Lernmethoden Vorträge, Übungen, Rollenspiele, Fallstudien Projekte, Praktika, Action Learning, Linch-pin Trainer Freie Trainer und Berater, die gut ankommen, rhetorisch brilliant und beliebt sind Linienmanager, die ihre Mitarbeiter herausfordern und effektiv coachen Führung... als Kostenstelle... als Profit-Center Nr. 9 Entwicklung: Es muss nicht immer Führung sein Führungslaufbahn F & E Beschaffung Produktion Marketing Laterale Laufbahn F & E Beschaffung Produktion Marketing Funktionale Laufbahn Nr. 10

6 Die 8 Laufbahnbilder/ Karriere-Anker I. Fachmann VIII. Genießer II. Manager/Führertyp VII. Abenteurer III. Der Autonome VI.Helfertyp IV. Sicherheitstyp V.Unternehmer Nr. 11 Anbindung an das operative Geschäft Erwartete Resultate im Jahr.. Ziele Erfolgsfaktoren (Kennzahlen) Kompetenzen Positionierung Unternehmensstrategie Ergebnis $ Umsatz $ Kosten Kundenloyalität Innovation Kernprozesse Mitarbeiter Erfolgskontrolle &Coaching $ Beschaffung Nr. 12

7 Beispiel: Kompetenzmodell Beziehungsmanagement und Emotionale Intelligenz/Empathie niedrig Entwicklungsbedarf hoch 93 Unternehmerische Haltung 78 Persönliches Auftreten und Umsetzungsstärke 57 Analytisches Denkvermögen 43 Lernfähigkeit und Unterstützung Ergebnisorientierung Geschäfts- und Funktionskompetenzen 15 Nr. 13 Erwartetes Verhalten der Mitarbeiter Loyalität Leistung Lernen Verantwortung Selbstdisziplin Teamgeist

8 Notwendiges Verhalten der Führungskräfte Loyalität Vorbild und Vertrauen Leistung Andere herausfordern (Inspiration) Eigeninitiative anregen (Stimulation) Lernen Unternehmerisch handeln (Innovation) Kompetenzen entwickeln (Enabling) Fair kommunizieren (Consideration) Verantwortung Selbstdisziplin Folge Teamgeist Höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Resultat: höhere Rentabilität Nr Beispiel: Effektive Führungskompetenzen?* Mehr Leistung (KPI) Mitarbeiter Mehr Kreativität, Teamgeist Intrinsische Motivation Transformationale Führung Wirkung auf Größere Arbeitszufriedenheit Bessere Beziehungen Führungskraft Mehr Energie Weniger Stress *Basis: Etwa 50 Validierungsstudien weltweit und eigene Befragung von Fach- und Führungskräften Höheres Einkommen Nr. 16

9 Welche Kompetenzen entwickeln? Effizientes Führungsverhalten (Durchsetzungsfähigkeit) Vorbild (Identification) Ziele und Perspektiven (Inspiration) Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation) Kommunikation und Fairness (Consideration) Ergebnisorientierung (Enabling) Unternehmerische Haltung (Innovation) Ziele in die Tat umsetzen (Umsetzungskompetenz) Aufmerksamkeitssteuerung und Fokussierung (ASF) Emotions- und Stimmungsmanagement (ESM) Selbstvertrauen und Durchsetzungsstärke (SVD) Vorausschauende Planung und Problemlösung (VPP) Zielbezogene Selbstdisziplin (ZBS) Knowing Doing Gap Nr Grad-Feedback: Konsequente Erfolgskontrolle (1) Nr. 18

10 360-Grad-Feedback: Konsequente Erfolgskontrolle (2) Nr. 191 Beispiel 180-Grad-Feedback: Top und Bottom Five Vorbild (Identification) Selbstbild Fremdbild Sucht Herausforderungen und geht Wagnisse ein (3,5) Alle Mitarbeiter kennen ihre Stärken und Schwächen Macht regelmäßige Fortschrittsund Erfolgskontrollen Alle Mitarbeiter fühlen sich Eingebunden und beteiligt

11 Führungskompetenzen auch das kommt vor: Selbstbild Fremdbild Vorbild und Vertrauen 2,45 4,47 Ziele und Perspektiven 4,10 3,97 Lernfähigkeit & Unterstützung 3,46 3,99 Kommunikation und Fairness 2,88 2,67 3,90 4,73 Ergebnisorientierung Unternehmerische Haltung 3,41 4,51 Delegation 3,10 4,76 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 Nr. 21 Entwicklungsziel: Führungspersönlichkeit 2. Ziele/Sinn Perspektiven haben und bieten Vorbild sein 1. Identität Führungskompetenz Persönlichkeitsprofil Ziele Werte Karriere Kommunikation Überzeugungskraft Echtheit & Klarheit 3. Umsetzung Energie tanken Umsetzungskompetenz Emotionale Intelligenz Persönlicher Entwicklungsplan

12 Zur Vertiefung: Fachliteratur Bass, Bernard: The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research, and Managerial Applications, The Free Press: 2008 Fleming, John: Manage Your Human Sigma, Harvard Business Review: 2005 Harvard Business Review s Ten Must Reads on Leadership, Harvard Business School Publishing: 2011 Pelz, Waldemar: Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern, in: Sauer, J./Cisik, A. (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen, wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin, 2014 Pelz, Waldemar: Kompetent Führen, 2. Auflage, Gabler: 2004 Yukl, Gary: Leadership in Organizations, 8 th Edition, Pearson: 2013 Links Button Publikationen (Online-Test) (Online-Test) (zum Thema Erfolgskontrolle) (witere Schlüsselkompetenzen) Nr. 23 Vielen Dank für Ihre Einladung! Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung Kontaktdaten INSTITUT FÜR MANAGEMENT-INNOVATION PROF. DR. WALDEMAR PELZ BAD SODEN AM TAUNUS TEL.: W.PELZ@IFMI.EU 24