IT-Organisation 2015 Fit für die Zukunft Facelift oder Modellwechsel?

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1 IT-Organisation 2015 Fit für die Zukunft Facelift oder Modellwechsel? Leichte Schönheitsreparaturen werden wohl nicht genügen, wenn man den Teilnehmern der Detecon-Studie IT- Organisation 2015 folgt. Aus ihrer Sicht wird sich die IT- Organisation 2015 zu einer Steuerungs- und Demand- Organisation mit zunehmendem Business-Know-how entwickeln. Sie wird wesentlich stärker proaktiv das Business unterstützen, wobei die Service-Steuerung gegenüber der Service-Erbringung immer mehr an Bedeutung gewinnt. Wesentliche Auswirkungen ergeben sich hierbei für die Strukturen sowie für die Tätigkeiten und Rollen auf der Basis veränderter Prozesse. Aufgrund dessen muss in der Governance insbesondere an der Demand-Supply-Schnittstelle und ihrer Steuerung ein geeignetes Modell der Zusammenarbeit definiert werden. Der Schlüssel für eine erfolgreiche IT-Organisation der nahen Zukunft liegt in rechtzeitig und konsequent definierten Services und einem optimierten Delivery- und Sourcing- Modell. Beide Aspekte werden in diesem Szenario durch Prozesse für ein effizientes Demand- und korrespondierender Governance unterstützt. Detecon skizziert in diesem Executive Briefing die wesentlichen Strukturelemente für die zukünftige IT-Organisation in Form eines Blueprints IT-Organisation We make ICT strategies work

2 IT-Organisation 2015 die wichtigsten Ergebnisse der Detecon-Studie Wie sehen erfolgreiche IT-Organisationen im Jahr 2015 aus? Zur Beantwortung dieser Frage führte Detecon 2010 in Kooperation mit BITKOM eine Studie mit IT- Führungskräften und -Experten in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch. 200 Unternehmen verschiedener Branchen und Größenklassen nahmen teil. Die umfangreiche Studie gibt mit ihren Ergebnissen und den Unternehmensbasisdaten differenzierte Antworten auf die folgenden grundsätzlichen Fragen: Werden IT-Organisationen in fünf Jahren noch so aussehen wie heute oder steht ein grundlegender Wandel an? Kann man die neuen Anforderungen mit einer leichten Justierung der heutigen Organisation erfüllen oder ist eine tiefgreifende Umorganisation notwendig? Fünf zentrale Ergebnisse der Detecon-Studie sind hervorzuheben: 1. Die Kombination von Business Execellence & IT wird den Kern zukünftiger IT-Organisationen dominieren. 2. Wesentlich für den Erfolg einer IT-Organisation ist eine stärkere Trennung von IT-Demand und IT-Supply unter einheitlicher Verantwortung für ein Business- und IT-Prozess-. 3. Das Demand wird sich immer mehr zum Business Transformation entwickeln. 4. Die Rolle des CIOs spaltet sich auf in die Rollen des CPOs und des CTOs. 5. In Grundzügen orientiert sich die IT in den nächsten Jahren an dem in diesem Executive Briefing vorgestellten Blueprint IT-Organisation Auf Basis der Studienergebnisse lassen sich im Folgenden die wesentlichen Strukturelemente einer zukünftigen IT-Organisation im Blueprint IT 2015 skizzieren. Diese Skizze berücksichtigt sowohl die gewonnenen Basisdaten als auch die durch unsere Analyse extrahierten Trends, Herausforderungen und Erfolgsfaktoren. Detecon International GmbH 04/

3 IT-Organisation 2015 Der Blueprint Das wesentliche Ergebnis unserer Umfrage: Die Studienteilnehmer erwarten eine Veränderung der IT-Organisation hin zu einer Steuerungs- und Demand-Organisation, deren Business-Know-how stark zunimmt. Die IT wird zwischen den Schnittstellen zum Business und den Schnittstellen zur Service-Erbringung die zusätzliche Kernkompetenz Business Excellence & IT entwickeln. Hierunter werden strategische und taktische Steuerungs- und Koordinationsaktivitäten zwischen Fachbereichen und IT-Service-Provider(n) gruppiert. Hiermit setzt sich die evolutionäre Weiterentwicklung der IT vom reinen Operator zum Business Enabler fort. Die geschäftsbezogenen Aktivitäten werden wesentlich stärker akzentuiert und die Service-Erbringung tritt gegenüber der Service-Steuerung in den Hintergrund. Betrachten wir diese prognostizierte Veränderung aus prozessualer Sicht, so lässt sich ein zukünftiges Framework für die IT-Organisation 2015 wie folgt skizzieren: Business Business Excellence & IT IT Service Provider Customer Business unit 1 Business unit 2 BE & IT Strategy Enterprise Architecture Governance & Org. Design Business Transformation Business Consulting & Process Mgmt. Strategy & Governance Portfolio Quality & Performance Mgmt. Risk & Security Sourcing Supply Order Internal Solution Delivery Application Infrastructure Service Operations Solution Delivery Application Business unit 3 Business & IT Innovation Mgmt. Demand Solution Strategy & Design Service Lifecycle Project & Transition External Infrastructure Service Operations Demand Business Excellence & IT Supply Abb.: Blueprint IT-Organisation 2015 Für die Plausibilität dieses Blueprints spricht insbesondere, dass Unternehmen ihre Abläufe auf allen Wertschöpfungsstufen mit Hilfe der ICT weiter automatisieren müssen, um Effizienzpotenziale ausschöpfen zu können. Dies erfordert die Fähigkeit zur angemessenen und schnellen Reaktion auf technologische Entwicklungen. Die flexible Umsetzung neuer Geschäftsmodelle muss aber hierbei durch die IT sicher gestellt werden. Diese Entwicklung ist Ausdruck der fortlaufenden Ausrichtung der IT an den Bedürfnissen der Fachbereiche ( Business-IT-Alignment ). Dies bedeutet aber eine geeignete Business Transformation durch und Business Affinität innerhalb der IT, welche ganzheitlich die Geschäftsanforderungen in Services übersetzt und deren Bereitstellung steuert. Detecon International GmbH 04/

4 Eine erfolgreiche IT-Organisation der nahen Zukunft definiert rechtzeitig und konsequent Services für das Business und nutzt dabei standardisierte und modularisierte IT-Lösungen sowie ein Delivery-, Supply- und Sourcing-Modell. Ausschlaggebend für den Erfolg der neuen Organisation ist die Zusammenlegung der Verantwortung für das Prozess- im Business und der IT in der Rolle des Chief Process Officers (CPO). Trifft die Prognose dieses Wandels der IT zu, so wird sich gleichfalls die bisherige Rolle des CIO verändern. Business- und IT-Prozesse auf der einen Seite sowie Technologie auf der anderen Seite werden weiter an Relevanz gewinnen und einen geeigneten Split der CIO- Rolle in CPO und Chief Technology Officer (CTO) erfordern. Während die Rolle des CPOs den Fokus auf ganzheitliches von Business- und IT-Prozessen hat, umfasst der Verantwortungsbereich des CTOs die Steuerung und Koordination der Entwicklungsund Betriebsleistungen der IT. Die Auswirkungen der Veränderung zur IT-Organisation der nahen Zukunft betreffen das Spannungsfeld von Strukturen, Governance, Rollen und Prozessen. Unsere Studienergebnisse lassen auf erhebliche Veränderungen in diesen Bereichen schließen: Für die einzelnen Elemente des Spannungsfelds ergibt sich hinsichtlich der Auswirkungen auf eine IT- Organisation 2015 folgendes Bild: Strukturen: Einführung eines Demand-Supply-s Die IT-Organisation wird in Zukunft von Demand- und Supply- bestimmt. Für global agierende IT-Organisationen bedeutet dies die Stärkung von Corporate-IT-Funktionen und den Abbau dezentraler IT-Verantwortung in Regionen und in den Fachabteilungen (Business). So bejahten insbesondere Unternehmen mit hohem IT--Reifegrad eine Zentralisierung des Demand s globaler Organisationen. Neben der stärkeren Trennung von IT-Demand und IT-Supply sind insbesondere in global agierenden Unternehmen flache Strukturen in der Aufbauorganisation erforderlich, um Steuerungs- und Koordinationsaufgaben effizient wahrnehmen zu können. Dieser Aspekt umfasst auch die Konzentration von fachlicher und disziplinarischer Leitung von Steuerungseinheiten. Für den Aufbau eines effektiven Business Transformation s ist die Integration von Business- und IT-Prozess- unausweichlich. So konnten Unternehmen mit einer einheitlichen Prozessverantwortung für Business- und IT-Prozesse laut unserer Studie deutliche Qualitätssteigerungen realisieren sowie ihre Effektivität und Effizienz steigern. Diese Vorteile einer Bündelung der Verantwortung werden von vielen Studienteilnehmern aber noch unterschätzt: So gaben zwar 86% der Unternehmen, die Business- und IT-Prozesse bereits integriert hatten, eine Verbesserung der Qualität an, aber nur 51% der Teilnehmer ohne Business- und IT-Integration erwarteten hier eine Verbesserung. Die Detecon-Studie zeigt, dass ein funktionierendes IT-Demand- der wichtigste Faktor für den Erfolg einer IT-Organisation ist. Zwar ist bereits bei 71% der Studienteilnehmer das Demand an den Business-Prozessen ausgerichtet, aber nach unseren Ergebnissen sind die Demand--Strukturen nicht optimal auf das Business abgestimmt: Nur ca. 41% der Studienteilnehmer bescheinigen der eigenständigen IT-Demand-Manager-Rolle in ihrem Unternehmen einen hohen Reifegrad. Detecon International GmbH 04/

5 Die Studie zeigt zudem, dass IT-Organisationen ohne explizites Modell für das Demand weniger erfolgreich sind. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem entschlossenen businessorientierten Demand, das schnell und flexibel die Anforderungen des Business in der IT umsetzen kann und diese proaktiv und vorausschauend unterstützt. Dabei wird sich das Demand zu einem Bereich Business Transformation wandeln müssen. Governance: Erweiterung um Business Excellence und Enterprise Architecture Neben den etablierten IT-Governance-Prozessen wird die IT-Strategie um den Anteil Business Excellence erweitert. Dieser Bereich gewährleistet die explizite Ausrichtung sowohl der strategischen als auch der operativen Steuerungstätigkeiten an den Entwicklungstendenzen im Business. Zudem wird Enterprise Architecture (EAM) als übergreifende Einheit zur Umsetzung einer abgestimmten Ziellandschaft Eingang in die Governance finden. Die Bedeutung von EAM steigt mit der bereits erwähnten Konvergenz von Business- und IT-Prozess-Verantwortung. Die Studienteilnehmer identifizierten ein erhebliches Defizit hinsichtlich der Qualität der internen Zusammenarbeit der IT. So sollten formale Prozesse mit einem Governance-Modell (vgl. Cobit) abgestimmt werden, das Entscheidungsobjekte, -gremien und -wege klar definiert. Gegenwärtig schätzen allerdings nur 42% der Studienteilnehmer den Reifegrad ihrer IT-Governance-Einheit bzw. -Rolle hoch ein. Ein Architektur-, das ausgehend von der Geschäftsstrategie und dem Geschäftsmodell die Zusammenhänge zwischen Business und IT transparent macht und Anforderungen an die zukünftige IT-Architektur aufzeigt, ist nur bei wenigen Unternehmen weit ausgereift. Ebenso ist ein IT-Innovation- noch nicht ausreichend etabliert. Ihre definierte IT-Sourcing-Strategie, auch wenn sie regelmäßig aktualisiert wird, bewerteten nur 47% der Studienteilnehmer als reif. Rollen und Tätigkeiten Das Konzept der organisatorischen Trennung von Demand und Supply ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die IT. Unsere Studie zeigt, dass Unternehmen mit Demand-Supply- Trennung ihre Kundenorientierung, Kostensituation und Qualität im Vergleich zu den Unternehmen, die diese Trennung nicht vornehmen, signifikant verbessern. Von den Unternehmen mit Demand-Supply-Trennung haben 84% ihre Kundenorientierung verbessert und 82% ihre IT-Kosten gesenkt sowie die Qualität erhöht. In der Vergleichsgruppe ohne Demand-Supply-Trennung sind es lediglich 40% bzw. 33%. Demnach werden die Potenziale durch Unternehmen ohne eine Trennung massiv unterschätzt. Auch wird die hohe Verfügbarkeit von Outsourcing-Modellen, die die Attraktivität dieser Trennung weiter erhöht, von dieser Vergleichsgruppe nicht berücksichtigt. Bei einer Trennung von IT-Demand und IT-Supply erwarten die Studienteilnehmer an deren Schnittstelle auch eine getrennte organisatorische Verantwortung. Mehr Koordination und Steuerung werden erforderlich. Hierzu sind neue IT-Rollen und Skills an den Schnittstellen zum Business und zum Supplier notwendig (z. B.: Demand Manager, Business Process Manager, Governance Officer, Supply Manager ). Neben strafferer Führung (Leadership) sowie den erforderlichen Skills wird zukünftig ein Split der CIO- Rolle in die Rollen eines CPOs und CTOs erforderlich. Detecon International GmbH 04/

6 Prozesse Analog zu den Änderungen von Tätigkeiten und Rollen ist der Ausbau der steuernden IT- Prozesse voranzutreiben. Hier sind insbesondere folgende Prozesse zu nennen: Supplier, Demand, Project Portfolio, Architecture & Innovation, Resource & Skill sowie Business Process. In der Vergangenheit gehörten Konzepte nach dem Plan-Build-Run-Modell zum Nukleus von IT-Organisationen und lagen im Fokus der CIOs. Dazu gehörten IT Coordination (taktische Steuerungsprozesse wie Project und IT Supplier ), Solution Delivery (Anwendungsentwicklung und Infrastrukturbereitstellung) sowie Service Operations (IT-Betrieb inkl. Incident/Service Request/Access ). Entsprechend überrascht es auch nicht, dass im Rahmen der Studie die Teilnehmer gerade diese klassischen IT- Prozesse als reif bewerten. Im Vergleich dazu bescheinigen die Befragten dem IT-Demand, der IT-Governance und dem Service-Lifecycle- einen niedrigen bis mittleren Reifegrad. In den letzten Jahren gab es zahlreiche Initiativen zur verstärkten Fokussierung der IT auf das Business sowie zur internen Standardisierung auf der Basis von ITIL. Daher ist es erstaunlich, dass nur eine Minderheit der Studienteilnehmer den hierbei wesentlichen Prozessen einen hohen Reifegrad in ihren Organisationen bescheinigte. Dies betrifft das IT-Demand (nur 46% der Studienteilnehmer), die IT-Governance (nur 45% der Studienteilnehmer), das Service Lifecycle (nur 40% der Studienteilnehmer). Das überrascht umso mehr, wenn man ein weiteres wichtiges Ergebnis der Studie berücksichtigt: Der Reifegrad des IT Demand, der IT Governance sowie der IT Coordination bestimmt maßgeblich den Erfolg von IT-Organisationen. Delivery & Sourcing Model Zur Automatisierung der Unternehmensabläufe in allen Wertschöpfungsstufen ist die Standardisierung und Modularisierung von IT-Lösungen voranzutreiben und in einem geeigneten Service-Modell zu verankern. Neben dem Aufbau von globalen Services sollte über Apps (gegenwärtig bei den Studienteilnehmern noch niedrig priorisiert) als neuem IT- Service nachgedacht werden. Für die Zukunft zeichnen sich auch ein verstärktes Outsourcing und die Nutzung von Cloud-Diensten ab. Der Aufbau eines professionellen Provider- s und die Verschlankung des Lieferantenportfolios auf wenige strategische Partner mit globaler Delivery-Fähigkeit sind deshalb notwendig. Es ist überraschend, dass trotz der hohen Zahl von durchgeführten Auslagerungen an einen oder mehrere IT-Dienstleister die Steuerung externer Supplier nach wie vor eine Herausforderung darstellt. Lediglich ca. 36% der Studienteilnehmer bescheinigen dieser Aufgabe innerhalb ihrer IT einen hohen Reifegrad. Im Zuge aktueller Entwicklungen und Trends wie z.b. Cloud Computing oder App Stores wird aber die optimale Steuerung externer Dienstleister weiterhin einen hohen Stellenwert auf der Agenda der CIOs einnehmen müssen, wenn eine gleichbleibende oder gar steigende Qualität der IT Services gewährleistet werden soll. Detecon International GmbH 04/

7 Handlungsempfehlungen Die notwendigen Aktivitäten zur Ausrichtung auf eine IT-Organisation 2015 sollten folgende Aspekte berücksichtigen: die Implementierung der Schlüsselaufgaben einer zukünftigen Governance, die Gestaltung der Schnittstellen zwischen Demand und Supply sowie die Konvergenz von Business und IT. Hierbei zeigt unsere Studie auch, dass die bestehende IT in Organisation und Prozessen noch nicht ausreichend reif ist. Neben der Erhöhung des individuellen Reifegrads der IT für 2015 ist Folgendes zu empfehlen: Trennen Sie klar zwischen den Funktionen IT-Demand und IT-Supply. Richten Sie hierbei die Demand-Strukturen optimal auf das Business aus. Stimmen Sie gleichfalls die Supply-Strukturen optimal auf die Business-Organisation ab. Etablieren Sie eine geeignete Governance inkl. Zusammenarbeitsmodell zur Steuerung Ihrer IT. Verankern und verstärken Sie das Business-Know-how innerhalb des Demand- s. Tragen Sie zur stärkeren Standardisierung der Business-Prozesse bei. Stärken Sie die Integration von Business- und IT-Prozess-Verantwortung. Binden Sie frühzeitig Ihre Lieferanten ein. Die Autoren Marco Chiesa Christian Reich Dr. Bernd Wolter Detecon International GmbH 04/

8 Anhang: Studiendesign und Basisdaten Die Studie IT-Organisation 2015 wurde Ende 2010 durchgeführt. 54% der befragten Unternehmen gehören den Branchen Manufacturing, Technology/Media/Telecom, Automotive, Financial Services und Dienstleistungen an; 46% den Industrien Food & Beverages, Aviation & Transport Services, Life Sciences & Health Care, Public, Utilities und Retail. 70% der Befragten gehören zur Ebene CIO/Leitung und Konzern-IT. Abteilungsleiter und IT-Experten sowie Leiter von IT-Strategie/Governance, IT-Betrieb/Infrastruktur sowie IT-Demand vervollständigen das Bild. Die Unternehmensgröße lag bei 31% der befragten Unternehmen zwischen und über Mitarbeitern. 53% der Firmen beschäftigen zwischen 500 und Mitarbeiter. Hierbei besitzt mehr als die Hälfte der Teilnehmer einen IT-Mitarbeiteranteil von bis zu zwei Prozent in Bezug zur Gesamtbelegschaft, wobei der durchschnittliche IT-Mitarbeiteranteil über die berücksichtigten Branchen der teilnehmenden Unternehmen bei 2,3% lag (Spannweite 1,4%-6%). Somit erschien für die weitere Betrachtung eine Einteilung in große IT-Organisationen (> 700 IT-Mitarbeiter), mittlere IT-Organisationen ( IT-Mitarbeiter) und kleinere IT-Organisationen (< 100 IT-Mitarbeiter) sinnvoll. Deutlich mehr als die Hälfte der Teilnehmer weist ein IT-Budget von bis zu 2% vom Umsatz aus. Das durchschnittliche IT-Budget der teilnehmenden Unternehmen erreichte 1,9% (Spannweite 0,7%-5,9%). Setzt man das IT-Budget in Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen, so ergibt sich für 75% der Studienteilnehmer ein IT-Budget größer Das durchschnittliche IT-Budget pro Mitarbeiter ergab einen Wert von (Spannweite ). Detecon International GmbH 04/

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