Mehr Transparenz im Transferpreis-Dschungel

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1 7. Jahrgang Ausgabe Mehr Transparenz im Transferpreis-Dschungel Im Fokus: Nachhaltige Service- & Kostensteuerung VDMA Studie: IT-Anforderungen steigen weiter Bangemann: Shared Services müssen effektiver werden

2 Sehr geehrte Damen und Herren, Nachhaltigkeit ist eines der großen Trendthemen des 21. Jahrhunderts. Im ursprünglichen Sinne heißt nachhalten so viel wie eine längere Zeit anhaltende Wirkung erzielen. Der Duden definiert den Begriff jedoch deutlich universeller als Prinzip, nach dem nicht mehr verbraucht werden darf, als jeweils nachwachsen, sich regenerieren und künftig wieder bereitgestellt werden kann. Tatsächlich wird Nachhaltigkeit heute nicht mehr exklusiv mit Umwelt- und Klimaschutz in Verbindung gebracht, sondern zeigt sich in mannigfaltiger Ausprägung. Auch im IT-Bereich wird die Bedeutung des Wortes mittlerweile nicht mehr ausschließlich mit der Implementierung ressourcenschonender Technologiekonzepte gleichgesetzt. Insbesondere Themen wie Wirtschaftlichkeit, Transparenz, Serviceund Wertorientierung rücken zunehmend in den Fokus der Verantwortlichen. Doch an welchen Kriterien lässt sich Nachhaltigkeit bei IT- Services oder anderen unternehmensinternen Dienstleistungen festmachen? Welche Faktoren führen zu jener längere Zeit anhaltenden Wirkung, die letztlich auch das Gesamtkonzept Green IT effektiv unterstützen? FM, das Financial Management emagazin ist der Sache nachgegangen. Die Beiträge der vorliegenden Ausgabe beleuchten die Fragestellungen unter einer Reihe verschiedener Steuerungsaspekte. Wir wünschen Ihnen ein nachhaltig interessantes Lesevergnügen und freuen uns auf Ihr Feedback! Herzlichst, Jürgen Wollenschneider CATENIC AG Mit freundlicher Unterstützung von 2

3 Inhalt 04/2014 Seite 04 CATENIC und KPMG starten Transfer Pricing Forum im Web Seite 12 Shared Services der 3. Generation müssen den Kunden effektiv unterstützen Seite 08 Nachhaltigkeit im IT-Controlling Seite 18 IT-Kostenmanagement über Servicekatalog und -kalkulation zur Kostenflexibilisierung Seite 22 IT-Landschaft: immer flexibler, immer komplexer Seite 21 Veranstaltungsübersicht CATENIC CAMPUS CATENIC und KPMG starten Transfer Pricing Forum im Web Regelmäßige Diskussions- und Austauschplattform zu aktuellen Verrechnungspreis-Fragen Visual Service Analyzer Das neue Mitglied der CATENIC Produktfamilie Nachhaltigkeit im IT-Controlling Prof. Dr. Andreas Gadatsch Shared Services der 3. Generation müssen den Kunden effektiv unterstützen Interview mit Tom Bangemann, Senior Vice President Business Transformation, The Hackett Group IT-Kostenmanagement über Servicekatalog und -kalkulation zur Kostenflexibilisierung Gastbeitrag von Dr. Horst Tisson Veranstaltungsübersicht CATENIC CAMPUS 2014 IT-Landschaft: immer flexibler, immer komplexer Im deutschen Maschinen- und Anlagenbau wächst die Zahl der IT-Arbeitsplätze, aber auch die Anforderungen an die Systeme und das Fachpersonal. 3

4 CATENIC und KPMG starten Transfer Pricing Forum im Web Regelmäßige Diskussions- und Austauschplattform zu aktuellen Verrechnungspreis-Fragen Die CATENIC AG und die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft haben ein gemeinsames Informationsforum zum Thema Internationale Verrechnungspreise vereinbart. Unter dem Titel Transfer Pricing Circle 2.0 startet im Juni 2014 ein regelmäßiger Arbeitskreis im Web. Das Forum will Transparenz zu aktuellen Praxisthemen aus dem Bereich der internationalen Verrechnungspreise schaffen und einen intensiven Erfahrungsaustausch unter den Forumsmitgliedern ermöglichen. Die Komplexität der Steuergesetzgebung und Richtlinien zur Abrechnung von Waren und Dienstleistungen innerhalb international operierender Unternehmen steigen kontinuierlich. Entsprechend hoch ist mittlerweile die Unsicherheit der Verantwortlichen in Unternehmen im Hinblick auf ein transparentes, revisions- und betriebsprüfungssicheres Transfer Pricing. 4

5 Der Transfer Pricing Circle 2.0 soll hier Abhilfe schaffen: Ab Juni 2014 bieten der Finanzmanagement-Lösungsanbieter CATENIC gemeinsam mit der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ein neues Informationsforum in Form eines Online Roundtable an. Dazu unterzeichneten beide Unternehmen vor wenigen Tagen ein offizielles Kooperationspapier. Im Rahmen des Arbeitskreises sollen vor allem aktuelle Neuerungen der steuerlichen Gesetzgebung erörtert sowie praxisbezogene Fragen zum Transfer Pricing öffentlich diskutiert werden. Im Fokus stehen u.a. Themen wie die steuerliche Planung von Verrechnungspreisen, die Bedeutung von gewinnorientierten Transfer Pricing Methoden oder die Abrechnung immaterieller Wirtschaftsgüter im Unternehmensverbund. Auch die systemgestützte Kalkulation und Abrechnung interner Dienstleistungen sowie der effiziente Aufbau einer entsprechenden Verrechnungspreisdokumentation bilden einen inhaltlichen Schwerpunkt. Nicht zuletzt sollen praktische Erfahrungen und anonyme Fallbeispiele aus Betriebsprüfungen besprochen werden. Insbesondere bei der Verrechnung immaterieller Güter, wie z.b. Patenten, Knowhow und Markenrechten, aber auch bei einfachen Dienstleistungen, herrscht verbreitet eine große Unsicherheit. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass der Wert dieser Güter bislang nur selten exakt definiert und preislich abgebildet werden konnte. Der Transfer Pricing Circle 2.0 wird daher diesen Aspekt besonders fokussieren, sagte Marc Schnell, Director Tax, Global Transfer Pricing Services bei KPMG und Mitinitiator des Arbeitskreises. Das Themenspektrum des Transfer Pricing Circle 2.0 adressiert in erster Linie Finanzmanager, Controller sowie Steuer- und Transferpreis-Verantwortliche international operierender Konzerne und mittelständischer Unternehmen. Aufgrund der zunehmenden Relevanz angemessener Verrechnungspreise im Umfeld interner Dienstleistungen dürften sich jedoch auch leitende Mitarbeiter der Bereiche IT- und Shared Services angesprochen fühlen. Transparenz schaffen, Steuerrisiken verringern Ziel des Forums ist es, die Steuergesetzgebung und internationalen Transferpreis-Richtlinien für Praktiker zu erschließen sowie die Sensibilität der Forumsmitglieder im Hinblick auf die steuerlichen Risiken zu erhöhen. Darüber hinaus wollen die Initiatoren eine einzigartige Plattform für einen Über KPMG KPMG ist ein weltweites Netzwerk rechtlich selbstständiger Firmen mit rund Mitarbeitern in 155 Ländern. Cutting through complexity lautet das zentrale Versprechen an die Mandanten und Geschäftspartner der KPMG: Mit Expertenwissen liefert die KPMG Klarheit in einer immer komplexeren Welt. KPMG gehört auch in Deutschland zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund Mitarbeitern an 25 Standorten präsent. Neben fachlichem Knowhow aus den Geschäftsbereichen Audit, Tax und Advisory bietet KPMG auch spezielle Branchen- und Marktkenntnisse. Deshalb hat sich die KPMG nach Wirtschaftssegmenten und wesentlichen Märkten spezialisiert. Hier laufen die Projekterfahrungen der entsprechenden Spezialisten weltweit zusammen. Von München ins Web Aus dem Münchner Arbeitskreis Internationale Verrechnungspreise wird der Transfer Pricing Circle 2.0. Von 2009 bis Ende 2013 führte CATE- NIC die Finanz-Talkrunde in einem vierteljährlichen Turnus exklusiv für Unternehmen aus dem Großraum München durch. Jürgen Wollenschneider, Leiter Marketing & Kommunikation bei CATENIC und Initiator des Transferpreis- Zirkels erläutert: Wir wollten den Arbeitskreis einem wesentlich größeren Personenkreis zugänglich machen. Aus diesem Grund haben wir gemeinsam mit unserem Partner KPMG das Konzept des Arbeitskreises überdacht. Mit seiner neuartigen Online Präsentationsform wird der Transfer Pricing Circle 2.0 künftig einen regelmäßigen fachlichen Austausch zwischen Finanz- und Steuerverantwortlichen aus der gesamten DACH-Region ermöglichen. 5

6 intensiven Dialog zwischen Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft und Steuern schaffen: Das neuartige Konzept eines Online Arbeitskreises mit einem kompakten zeitlichen Rahmen von ca. 60 Minuten soll Teilnehmern unterschiedlichster Branchenunternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz einen einzigartigen Erfahrungsaustausch ermöglichen, ohne den Arbeitsplatz verlassen oder zu viel Zeit investieren zu müssen, sagte Jürgen Wollenschneider, Leiter Marketing & Kommunikation bei CATENIC und Initiator des Transfer Pricing Circle 2.0. Der Transfer Pricing Circle 2.0 wird im CAMPUS Programm, der CATENIC Wissensplattform für wirtschaftliches Service-Controlling, integriert. 3 Veranstaltungen sollen noch in diesem Jahr, eine weitere Anfang 2015 stattfinden. Der erste Online Roundtable ist für den 27. Juni 2014 angesetzt und trägt den Titel Steuerliche Planung von Verrechnungspreisen. Die weiteren Termine im laufenden Jahr sind 26. September und 28. November. Nähere Informationen zu den Themen des Arbeitskreises sowie eine Online Registrierungsmöglichkeit sind unter zu finden. Der Transfer Pricing Experte Marc Schnell, Director im Bereich Tax - Global Transfer Pricing Services bei der KPMG AG an den Standorten in München und Nürnberg, ist seit 14 Jahren in der steuerlichen Beratung international operierender Unternehmen tätig. Als Diplom-Ökonom beschäftigt er sich in erster Linie mit der Planung und Analyse von Verrechnungspreissystemen, aber auch mit effizienten Dokumentationskonzepten und der Verteidigung von Verrechnungen in Betriebsprüfungen. Neben seiner Beratungstätigkeit zeichnet sich Marc Schnell durch eine regelmäßige Veröffentlichungstätigkeit in Fachzeitschriften sowie durch seine Referententätigkeit bei nationalen und internationalen Fachkonferenzen aus. Neues Tool zur visuellen Analyse von Kostenund Werteflüssen im Service-Bereich Visual Service Analyzer so heißt das neue Mitglied der CATENIC Produktfamilie. Das Erweiterungsmodul zur Finanzmanagement-Lösung Anafee 4 bietet Anwendern die Möglichkeit, die Kalkulations- und Verrechnungsbeziehungen ihrer Service-Organisation umfassend grafisch darzustellen. Das Werkzeug trägt damit auf komfortable Weise zur effektiven Service-Steuerung bei. Neben den klassischen Auswertungsmöglichkeiten, wie Pivot-Tabellen, grafischen Berichten, Dashboards und Management Cockpits bietet CATENIC nun auch eine visuelle Analyse der Kosten- und Werteflüsse einer Service- Organisation. Der Visual Service Analyzer bildet ein lückenloses Beziehungsnetzwerk zwischen der Kalkulation und Abrechnung von Service-Produkten. Die Darstellungstiefe reicht bis hinunter auf die Komponenten-Ebene (Drill Down). Sie bietet dem Service Controller eine umfassende, frei kombinierbare Sicht auf die kostenseitige Be- und Entlastung aller Produkte der Service-Organisation. Dabei stellt der Visual Service Analyzer 3 fachliche Betrachtungsweisen zur Verfügung: Die Kostenbelastung bestimmter Service- Produkte (inklusive seiner Komponenten) Die Kostenentlastung einer erbrachten Dienstleistung an die Kunden-Organisation oder an andere Service-Produkte Darstellung der Kalkulations- und Verrechnungsregeln sowie der Mengen-Beziehungen 6

7 Kombinierte Sicht auf kostenseitige Belastung und Entlastung des Service-Produkts SAP CRM User Der Visual Service Analyzer ist fest in die Anafee Arbeitsumgebung integriert und verwendet die Daten aus dem Hauptsystem. Szenarien und Simulationen können beliebig miteinander verknüpft und verglichen werden. Benutzerspezifische Darstellungen können jederzeit gespeichert und später erneut aufgerufen werden. Neben der Kostenanalyse visualisiert das Werkzeug auch die Kalkulationsregeln und Mengenbeziehungen für die Service-Produkte und Komponenten. Zudem können Anwender über eine Top X oder 80/20 Analyse die Belastungen bzw. Entlastungen von Services filtern und sich somit auf die wesentlichen Kostentreiber fokussieren. Das neue Erweiterungswerkzeug der Anafee 4 Produktfamilie ermöglicht Anwendern die umfassende Darstellung sämtlicher Kosten- und Werteflüsse der Service-Organisation. Die flexible Visualisierungsfunktionalität trägt dabei wesentlich zur Übersichtlichkeit der Analysen und einem hohen Anwendungskomfort bei. Darüber hinaus lassen sich im Rahmen der Qualitäts-Sicherung auch so genannte Sackgassen schnell und übersichtlich identifizieren, in der Service-Kosten nicht sinnvoll zugeordnet oder weiterverteilt wurden. Der Visual Service Analyzer ist ab sofort verfügbar. VSA ServiceNetzwerk-Detailansicht Consulting-Service Service-Steckbrief im Visual Service Analyzer. Darin sind u.a. Kalkulationsregeln und die Beziehung zur Leistungsmenge hinterlegt. 7

8 Nachhaltigkeit im IT-Controlling Von Prof. Dr. Andreas Gadatsch Nachhaltigkeit als einer der zahlreichen Megatrends im 21. Jahrhundert hat längst Einzug in das Informationsmanagement gehalten. Viele Unternehmen versuchen den Verbrauch von Ressourcen und Energie zu reduzieren um Kosten zu senken. Auch das IT-Controlling kann hierzu seinen Beitrag leisten. Der Beitrag thematisiert ausgewählte Aspekte und zeigt Lösungsansätze auf. 8

9 Über den Autor Nachhaltigkeit im Informationsmanagement Nachhaltigkeit im Informationsmanagement wird häufig mit Green IT in Zusammenhang gebracht. Obwohl die Begriffe nicht deckungsgleich sind, besteht ein positiver Zusammenhang. Eine Expertenbefragung der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg hat beispielsweise ergeben, dass ein Drittel der Unternehmen ihre Energiekosten für den Betrieb der IT nicht kennen (Gadatsch und Juszczak, 2009). Zudem werden bei Investitionsentscheidungen die Energiekosten kaum berücksichtigt. Dieses eher kleine Beispiel zeigt, dass auch das IT-Kostenmanagement den Aspekt der Nachhaltigkeit berücksichtigen muss. IT-Controlling Die Aufgaben des IT-Controllings variieren in Abhängigkeit vom Konzept. Sie umfassen die Planung, Steuerung und Kontrolle des IT-Einsatzes (Schmid- Kleemann, 2004). Das strategische IT-Controlling dient der Steigerung der Effektivität des Unternehmens. Die Kernfrage lautet: Welche Aufgaben müssen wir für die Zukunft lösen? ( to do the right things ). Das operative IT-Controlling steigert die Effizienz der vorgegebenen Maßnahmen. Die Kernfrage lautet: Wie lassen sich die Maßnahmen optimal durchführen ( to do the things right )? (Gadatsch und Mayer, 2013). Ein Kernbestandteil jedes IT-Controlling-Konzeptes ist das IT-Kostenmanagement und die hierzu notwendige IT-Kosten- und Leistungsverrechnung. Das strategische IT-Kostenmanagement dient der Gestaltung der Kostenstrukturen, der Kostenhöhe und des Kostenverlaufs durch gezielte Beeinflussung der IT- und Geschäftsstrategie. Prof. Dr. Andreas Gadatsch (Jahrgang 1962) ist Inhaber der Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik und Leiter des berufsbegleitenden Masterstudiengangs Innovations- und Informationsmanagement im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Bonn- Rhein-Sieg in Sankt Augustin. Lange Jahre als Berater, Projektleiter und IT-Manager in der Praxis tätig. Schwerpunkte in Forschung und Lehre sind Informationsmanagement und IT-Controlling, Geschäftsprozessmanagement und Prozessmodellierung sowie der Einsatz betriebswirtschaftlicher Standardsoftware (insb. ERP-Systeme). Autor von über 250 Fachpublikationen, davon 16 Bücher, z. T. in mehreren Auflagen. Internet: Das operative IT-Kostenmanagement steuert die Höhe und den Verlauf der IT-Kosten sowie der IT-Kapazitäten (Hardware, Software, Personal, Dienstleistungen) im Rahmen der verabschiedeten Strategie (Gadatsch und Mayer, 2013). Nachhaltigkeit muss primär im strategischen Kostenmanagement vorbereitet und im operativen Bereich umgesetzt werden. Der Einfluss des strategischen IT-Kostenmanagements auf die Kostenhöhe betrifft die Steuerung der Handlungsparameter: Menge x Preis. Die Zielsetzung besteht in der Reduzierung des Verbrauchs an IT-Leistungen und der Beschaffungspreise, der Erhöhung der IT-Kostentransparenz durch den Aufbau einer IT-Kosten- und Leistungsrechnung oder der Reduzierung von überzähligen Software- Lizenzen. Für steigende IT-Kosten wird häufig der CIO verantwortlich gemacht. Diese Denkweise widerspricht der Realität der Kostenverursachung. IT-Kosten werden nicht nur von der IT verursacht, sondern auch durch Entscheidungen und das Verhalten der Fachabteilungen maßgeblich beeinflusst. Deshalb ist eine verursachungsgemäße Verrechnung von IT-Kosten und Leistungen notwendig (Gadatsch und Mayer, 2013). 9

10 Auswirkungen IT-Verantwortliche müssen eine aktive Rolle übernehmen, um die Potenziale von z. B. Green IT auszuschöpfen. Die IT-Strategie muss beispielsweise angepasst und erweitert werden, um nachhaltige Ziele zu unterstützen. Insbesondere sind spezifische Ziele und Maßnahmen zu definieren und vom IT-Controlling zu überwachen. Tabelle 1 zeigt relevante Ziele, die im Rahmen eines nachhaltigen Informationsma- nagement-konzeptes zum Einsatz kommen können. Zur Steuerung bietet sich die Balanced Scorecard an, die zur Abstimmung und Überwachung von Geschäftsstrategien (Kaplan & Norton, 1992) entwickelt wurde. Die Methode ist seit Jahren etabliert, um die Strategiesteuerung zu unterstützen. Sie erlaubt es, individuelle Sichten, z.b. eine Nachhaltigkeits- Sicht, zu integrieren (Hahn & Wagner, 2001). In Abbildung 1 ist ein Beispiel dargestellt. Ebene Werkzeug Ziele Strategisch IT-Strategie Senkung von Energieverbrauch und CO 2 Ausstoß, Alternativenprüfung (z.b. Standortwahl von Rechenzentren), Einsatz innovativer Technologien (z.b. Brennstoffzellen), Bau grüner Rechenzentren Balanced Scorecard Standardisierung IT-Portfoliomanagement Operativ IT-Kosten- und Leistungsrechnung Ermittlung und Weiterverrechnung von Energiekosten und CO 2 -Verbrauch, Geschäftspartner-Management IT-Berichtswesen und Kennzahlen IT-Projektcontrolling IT-Prozessmanagement Tabelle 1 Nachhaltige Controllingziele (Gadatsch 2010, modifiziert) Berücksichtigung von Energieverbrauchs- und CO 2 -Zielen, Maßnahmen, Kennzahlen und Messgrößen Energieverbrauchssenkung durch technische Standards wie Servervirtualisierung, Desktop Virtualisierung (Thin Client), Videokonferenzen, Büroraum- und Geräteteilung (Shared Desk), Energiespar- Modus, Remote Shut Down von Endgeräten (Vermeidung von Übernachtbetrieb nicht ausgeschalteter Geräte), Kühlsysteme, Druckerzentralisierung Kriterienerweiterung zur Berücksichtigung von Green IT-relevanten Projekten im IT-Portfolio, Erhöhung der Kosten- und Energieverbrauchstransparenz Audits in Bezug auf Einhaltung der Green IT-Strategie beim Lieferanten, Umfragen Bereitstellung, Analyse und Gegenmaßnahmen in Bezug auf Energieverbrauch und CO 2 -Ausstoß nach IT-Kunden, Systemen, Projekten u.a. Kriterien Einhaltung der Energieverbrauchs- und CO 2 -Ziele durch die Projekte, Frühzeitige Aufklärung der Projektleiter und Auftraggeber Internes Marketing, Information und Training der Mitarbeiter, Optimierung der Beschaffungsprozesse (Kauf energiesparende Produkte), Erweiterung um Rücknahmeprozesse für Altgeräte und Verbrauchsmaterial (Tonerkartuschen, Batterien von Endgeräten), Ermittlung / Reduktion Energieverbrauch in Prozessen, Echtzeitmonitoring des Energieverbrauchs / Automatische Geräteabschaltung bei Nichtnutzung Quellenverzeichnis Gadatsch, A.: Mayer, E.; Masterkurs IT-Controlling, Grundlagen und Praxis - IT-Kosten- und Leistungsrechnung - Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung, Target Costing, 5. Aufl. Wiesbaden, 2013 Gadatsch, A.: Green IT Ein Thema für den Controller!, in: Controller Magazin, Heft 01, 2010, S Gadatsch, A.; Juszczak, J.: Ergebnisse der Kurzumfrage zum Stand von Green IT im deutschsprachigen Raum 2009, in: Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaftswissenschaft Sankt Augustin, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Band 24, Sankt Augustin 2009 Hahn, T. & Wagner, M.: Sustainability Balanced Scorecard, Lüneburg, 2001 Kaplan, R. S.; Norton, D. P. The Balanced Scorecard Measures that drive performance. In Harvard Business Review, 70 (1), (2009) Schmid-Kleemann, M.: Balanced Scorecard im IT-Controlling, Ein Konzept zur Operationalisierung der IT-Strategie bei Banken, Zürich 2004 (zugleich Diss. Der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, 2003) 10

11 Abbildung 1: Balanced Scorecard mit Nachhaltigkeitszielen (Gadatsch, 2010) Fazit Eine zentrale Aufgabe ist der Aufbau ganzheitlicher Umweltmanagementkonzepte, die u.a. bekannte Konzepte wie Green IT integrieren. Hierzu ist eine Erweiterung bzw. Anpassung der Geschäfts- und IT- Strategie erforderlich. Strategie-Steuerungskonzepte, wie die Balanced Scorecard, sind um geeignete Kenngrößen (Ziele, Kennzahlen) zu erweitern. Das Umweltbewusstsein der Mitarbeiter ist zu schärfen. Demnächst im CAMPUS: Nachhaltige IT-Kostensteuerung Webinar, 16. Mai 2014, 09:30 10:30 Uhr Jetzt anmelden! 11

12 Shared Services der 3. Generation müssen den Kunden effektiv unterstützen Wertbeitrag wichtiger als reine Kostensenkungsziele Tom Bangemann ist Senior Vice President Business Transformation beim Consulting-Unternehmen The Hackett Group. Er begleitet den Shared Services Markt seit fast 20 Jahren, berät Unternehmen und formuliert Qualitätsmaßstäbe. F.M. sprach mit ihm über Entwicklungen, Potenziale und die Zukunft der Shared Services. FM: Herr Bangemann, was hat sich seit den Anfängen des Shared Service-Gedankens getan? Welches sind aus Ihrer Sicht die größten Milestones? TB: Seit über 20 Jahren gibt es Shared Service Organisationen (SSO). Wir nennen sie heute vielfach Global Business Services (GBS). 12

13 Heute nutzt praktisch jedes große Unternehmen GBS für etwa 50% seiner transaktionalen Aktivitäten. Dies ist das Standard- Modell. Die Meilensteine der Entwicklung sind im Wesentlichen die Fortschritte der Technologien, die es uns ermöglichen, Workflows über große Distanzen zu organisieren. Diese Technologien treiben den Prozess auch weiter voran. Zum Fortschritt tragen außerdem externe Faktoren wie Wirtschaftskrisen oder neue Standards und regulatorische Vorgaben bei. Der geringe Standardisierungsgrad begrenzt den Produktivitätszuwachs. 90%, sind allerdings stark abhängig davon, bei wem und wonach gefragt wird. Die jeweiligen Stakeholder sind nur etwa zur Hälfte mit ihrem eigenen GBS zufrieden: Geht es um Compliance, hört man meist OK, aber bei anderen Anforderungen, vor allem qualitativen, hapert es. Hier herrscht die Ansicht vor, dass GBS lediglich einfache Transaktionen kostengünstig erledigen kann und weiter nichts. FM: Wie ist es mit der vielzitierten Kundenorientierung bestellt? TB: Um Effektivität zu erreichen, sind die Service-Levels oft noch viel zu niedrig. Kritisch in der Entwicklung sehe ich auch den zu niedrigen Standardisierungsgrad. Dieser begrenzt die Automatisierung und somit den Produktivitätszuwachs. Das wird uns Probleme bereiten, wenn die Lohnkosten in Osteuropa oder vielen asiatischen Staaten weiter wie bisher steigen. Denn die vergleichsweise niedrigen Lohnkosten beim Betrieb einer Near- oder Offshoring SSO waren bisher ein wesentlicher Kostensenkungs- bzw. Produktivitätsaspekt. FM: In den Anfangsjahren sollte ein Shared Service Center vor allem den Zweck erfüllen, Verwaltungskosten zu senken. Haben sich unternehmerische Motivation und Zielsetzung seither gewandelt bzw. erweitert? TB: Ja. Zur Kostensenkung kam später die Produktivitätssteigerung als Ziel hinzu. Und seit einigen Jahren sind wir in eine dritte Stufe der Shared Services eingetreten. Wertbeitrag steht im Fokus, wenngleich die Aspekte Service- Level und Kosteneinsparung nichts von ihrer Bedeutung verlieren. Das Shared Service-Modell wird so ausgeweitet, dass alle Support-Aktivitäten über diverse Konzepte wie Shared Service Center oder Center of Expertise (COE) abgewickelt werden können. Darüber hinaus müssen sich die Shared Services mehr denn je an den Bedürfnissen der Nutzer orientieren und nicht die Nutzer nach ihnen. FM: Wie würden Sie den heutigen Entwicklungsstand hinsichtlich organisatorischer Integration bzw. Akzeptanz einstufen? TB: Generell wird SSO bzw. GBS gut angenommen. Die Zufriedenheits-Werte liegen häufig über Wo soll das Shared Service Center stehen? Bei der Wahl des Standorts sollten die wirtschaftlichen Zielsetzungen berücksichtigt werden. Reine Kostensenkungsprogramme verbessern nicht die Servicequalität. FM: Bereits 2011 forderten Sie, die SSO der so genannten 2. Generation müsse insbesondere den Wert bzw. Wertbeitrag seiner Leistungen präzise belegen können. Wie nah oder weit sind unternehmensinterne Dienstleister heute von diesem Ziel entfernt? 13

14 Tom Bangemann Tom Bangemann ist Senior Vice President Transformation bei The Hackett Group. Seit über elf Jahren gehört er dem Unternehmen an und bekleidete verschiedene regionale und operative Führungspositionen. Er verfügt über umfangreiche Praxis-Expertise in der Beratung, der Prüfung sowie im Benchmarking in nahezu allen Unternehmensbereichen. Sein Schwerpunkt liegt dabei auf internationaler G&A-Top-Performance besonders im Finanzbereich. Seine Erfahrung beruht u.a. auf mehr als 100 Globalisierungs- / Sourcing-Projekten, darunter Shared Services und Outsourcing. Er hat in zahlreichen Ländern und unterschiedlichen Branchen gearbeitet. Tom Bangemann ist regelmäßiger Redner, Vorsitzender und Diskussionsteilnehmer auf Veranstaltungen sowie Autor von Fachpublikationen (u.a. Shared Services in Finance & Accounting, veröffentlicht im Februar 2005). Er wurde in die Expert Panels G6 Europe, G6 Australia, D6 Deutschland und C6 China der Community SSON gewählt. Drei Jahre lang stand er an der Spitze der Hungarian Shared Service Community. Zudem berät er weitere Unternehmensleitungen und Shared Services-Initiativen (u.a. NWSSF und SSON) und gründete die Baltic Shared Service Community im Jahr Er war außerdem zwei Jahre lang Mitglied der Geschäftsführung eines börsennotierten Softwareunternehmens mit Fokus auf Beschaffung und Finanzen. Das HRO Magazine kürte ihn 2005, 2006 und 2007 zum HR Superstar. Von SSON erhielt er im Mai 2010 den Preis Thought Leader of the Year. TB: Die Leistungskennzahl-Indikatoren sind heute weiter fortgeschritten, aber leider wird immer noch lediglich das gemessen, was der Dienstleister technisch vorgibt. Wenn man die Kluft zwischen den stets positiven Scorecard-Werten und der mangelnden Zufriedenheit der Stakeholder analysiert, stellt man fest, dass noch viel Potenzial nach oben besteht. FM: Im Vergleich dazu - Wie sind externe Dienstleister hier aufgestellt? TB: Bei Business Processing- oder IT-Outsourcing- Diensten hat sich die Messbarkeit der Leistungswerte deutlich verbessert. Allerdings gibt es bisher nur selten echte partnerschaftliche Ansätze zwischen Leistungsnehmern und externen Dienstleistern, die gemeinsame Werte und Ziele festlegen, die dann in Kennzahlensystemen abgebildet werden. FM: Die Ausrichtung des Service-Portfolios auf fachliche Bedürfnisse ist sowohl für IT-Bereiche als auch für HR-, F&A- und andere nichttechnologische SSO eine große Herausforderung. Woran liegt das Ihrer Meinung nach? TB: Die Erwartungen und Zielsetzungen der einzelnen Geschäftsbereiche stimmen oft nicht überein. Wenn beispielsweise reine Kostensenkungs- Programme gefahren werden, kann sich kaum die Servicequalität verbessern. Hier muss beim Business Alignment angesetzt werden. Das heißt, die Geschäftsbereiche müssen sich auf strategischer, taktischer und operativer Ebene kontinuierlich abstimmen. Transparenz ist immer ein Winner. FM: Welches sind die wesentlichen Schritte für SSO auf dem Weg zum fachlich orientierten Dienstleister? TB: Zunächst sollten die bestehenden Prozesse soweit wie möglich optimiert werden. Dann gilt es, die unterschiedlichen Zufriedenheitswerte und Erwartungen zu analysieren, um Potenziale zu ermitteln und Ziele festzulegen. Auf dieser Grundlage wird definiert, welche Dienstleistungen das SSC denn liefern soll. Danach kann die Standortfrage geklärt werden. FM: Wie wichtig erachten Sie Aspekte wie Transparenz bei Kosten und Leistungen und durchgängiges Finanzmanagement im Hinblick auf die Business Transformation? TB: Transparenz ist immer ein winner, insbesondere im Hinblick auf eine verbesserte Kundenorien- 14

15 Offshoring bei Standortentscheidung weiterhin im Trend. tierung. Die Kunden müssen in der Lage sein, die Leistungen und Leistungsinhalte zu verstehen. Darüber hinaus sollten die Kosten für die Leistungserbringung unbedingt für den Kunden nachvollziehbar sein. Dies führt langfristig zu einem besseren gegenseitigen Verständnis, was kundenseitig gewünscht und was service- bzw. kostenseitig machbar ist. FM: Treffen Unternehmen ihre Sourcing- und Standort-Entscheidungen für SSO nicht zu häufig noch aus dem Bauch heraus? Was sollten die Verantwortlichen beachten? TB: Häufig werden die Entscheidungen tatsächlich noch nach Kriterien, die nicht auf harten Fakten beruhen, getroffen. Und das, obwohl im Vorfeld meist umfangreiche Analysen erstellt werden. Zum Glück haben sich viele Standort-Modelle so gut bewährt, dass eine große Auswahl an weitgehend risikofreien Lösungen besteht. Trotzdem sollte bei der Entscheidung der Vorteil des Unternehmens klar über das Bauchgefühl einzelner Entscheider gestellt werden. FM: Gibt es nach den Negativ-Erfahrungen aus der Vergangenheit einen erkennbaren Trend zum In- Sourcing? TB: Kaum. Die Negativ-Erfahrungen beschränken sich auf Einzelfälle. Im Rahmen der Globalisierung besteht weiterhin der große Trend zum Offshoring. Dies könnte sich zwar durch Kriege, Krisen oder kritische Datensicherheits-Situationen umkehren. Bleibt die Lage aber stabil, dürfte das Offshoring bis zu einer Angleichung der Lohnkosten für viele Unternehmen das Standardmodell bleiben. FM: Welche Länder bieten zurzeit die größten Potenziale für Shared Services? Über The Hackett Group/REL The Hackett Group, Inc. (NASDAQ: HCKT), ein weltweit agierendes Beratungsunternehmen, gehört zu den Marktführern in den Bereichen Best Practice Advisory, Benchmarking und Transformationsberatungsdienstleistungen inkl. der Beratung für Shared Services, Offshoring und Outsourcing. Führungskräfte nutzen Hacketts empirischen Ansatz, der auf der Auswertung von Best Practices und Implementierungserkenntnissen von über Benchmark-Aktivitäten basiert, um Initiativen schnell zu definieren und zu priorisieren und so eine herausragende Effizienz zu erreichen. Über seinen Geschäftsbereich REL bietet Hackett Working Capital-Lösungen mit dem Ziel an, bei Unternehmen signifikante Verbesserungen im Cash-Flow zu erreichen. Der Bereich Hackett Technology Solutions bietet Beratungsdienstleistungen für Unternehmensapplikationen an, die helfen, die IT-Kapitalrendite zu maximieren. Hackett war für Großunternehmen und Behörden tätig, darunter 97 % der im Dow Jones-Index geführten Firmen, 73 % aus der Fortune 100-Liste, 73 % aus dem DAX 30- sowie 45 % aus dem FTSE 100-Index. Weitere Informationen zu The Hackett Group erhalten Sie unter TB: Das hängt von der qualitativen Anforderung ab. Für große Daten-Volumina bieten sich asiatische Länder an, für kleinere eher Märkte wie Mittelund Osteuropa, wie beispielsweise das Baltikum oder die V4-Staaten, also Polen, Ungarn, Tschechien und die Slowakei. Für bestmögliche Leistungsqualität und Zeitnähe sind unternehmensinterne oder inländische Lösungen eine Alternative. Sollen vorrangig Kosten eingespart werden, empfehlen sich Offshore-Lösungen. FM: Wo steht Deutschland im internationalen Vergleich? TB: Im Bereich transaktionaler Prozesse ist Deutschland nur begrenzt konkurrenzfähig. Allerdings gibt es Standorte wie Berlin, die aufgrund ihres Lohnniveaus und ihren innovativen Strukturen durchaus vergleichbare Potenziale bieten. In den Trendbereichen Wertorientierung und Nachhaltigkeit werden Standorte wie Deutschland oder die nordischen Länder aber aufholen. FM: Die Verlagerung von Unternehmensfunktionen ins Ausland sowie die Abrechnung global erbrachter Dienstleistungen rückt zunehmend in den Fokus der Betriebsprüfung. Verfügen unternehmensinterne 15

16 SSO bereits über ausreichend transparente Finanzstrukturen, um die internationalen Richtlinien für Transferpreise und zur Verrechnungspreisdokumentation zu erfüllen? TB: Meistens sind die Strukturen bereits ausreichend transparent. Allerdings ist es häufig so, dass die Prüfobjekte international besser aufgestellt sind als die Wirtschaftsprüfer selbst. Nachholbedarf besteht also eher seitens der Prüfer. Wertbeitrag künftig wichtiger als reine Kostensenkungsziele FM: Wohin bewegt sich der Shared Services Markt? Welches werden die großen Trendthemen der kommenden Jahre sein? TB: Die Anforderungen werden komplexer. Neben der Ausgabenreduzierung sind Kundenorientierung, Risikomanagement, Finanzmanagement und die Einbindung neuer Nutzerzielgruppen zu berücksichtigen. Die Services müssen dazu qualitativ besser statt billiger werden, wobei insbesondere in der IT Dienstleistung der Faktor Preis nach wie vor im Fokus liegen kann. FM: Die interne SSO als Profit Center ist das auf lange Sicht ein realistisches Ziel? TB: Die Organisationsform spielt eine untergeordnete Rolle. Wichtiger als ein operativer Gewinn einer SSO ist die Unterstützung der Geschäftsprozesse und ein schlüssiger Wertbeitragsnachweis im Unternehmen. FM: Wird sich die SSO auch im Mittelstand durchsetzen? TB: Natürlich. Die Entwicklung ist in vollem Gange. Um international wettbewerbsfähig zu bleiben, betrachten immer mehr Mittelständler eine SSO als Notwendigkeit. FM: Lässt sich das Konzernmodell einer SSO 1:1 auf den Mittelstand übertragen? Was raten Sie einem mittelständischen Unternehmer beim Aufbau einer eigenen SSO? TB: Die Daten von der Konzernebene lassen sich technologisch ohne weiteres auch auf kleinere Bereiche herunter skalieren. So können bereits in Unternehmen ab etwa 30 festen Mitarbeitern positive Ergebnisse erzielt werden. Außerdem können mittelständische Unternehmen inzwischen von den langjährigen Erfahrungen anderer profitieren. FM: Herr Bangemann, vielen Dank für das Interview. 6. Praxisforum BPM & ERP Prozesscontrolling und optimierung auf Basis von ERP-Daten Möglichkeiten und Grenzen des ERP-Systems , ab 16:15 Uhr in St. Augustin bei Bonn Weitere Informationen unter: 16

17 IT-Kostenmanagement über Servicekatalog und -kalkulation zur Kostenflexibilisierung Von Dr. Horst Tisson Ein zunehmender Wettbewerb erhöht den Kostendruck auf Unternehmen. Insbesondere die unterstützenden Organisationseinheiten sehen sich dabei immer wieder den Fragen nach ihren Wertbeiträgen und den Kosten ausgesetzt. Zumindest auf der Kostenseite sollten die IT-Verantwortlichen auskunftsfähig sein, um nicht substanzlose Diskussionen über Einsparungsziele führen zu müssen. Neben der Kostentransparenz und Nachvollziehbarkeit einer IT-Kostenrechnung müssen deshalb auch Voraussetzungen geschaffen werden, die Steuerbarkeit zu verbessern sowie Kostenverursachung und -verantwortlichkeit besser zu vereinen. Vorbild kann die Produktionswirtschaft (Beispiel Automobilbranche ) sein, die bereits in den 1980er Jahren ihre Planungsprozesse kundenorientiert nach dem Pull-Prinzip ausrichtete und somit ein Lean Management realisierte ohne die Innovationsfähigkeit zu verlieren. Wandel zum Business Service Provider Wichtig in diesem Zusammenhang ist zunächst die konsequente Verfolgung notwendiger Maßnahmen zur Schaffung einer Kosten- und Leistungstranspa- 17

18 renz. Dabei gilt es, sowohl das Problem der verursachungsgerechten Verrechnung der Gemeinkosten zu lösen als auch eine sinnvolle Leistungsstrukturierung für die angestrebte Kostenflexibilisierung zu erreichen. Beide Ziele sind eng miteinander verbunden und lassen sich mit Hilfe eines Service- und Konfigurationskatalogs realisieren. Das funktioniert allerdings nur, wenn in der gesamten IT standardisiert, modularisiert und in Services gedacht wird: Abb. 1: Service-Struktur- und Planungsmodell (eigene Darstellung in Anl. an: Rudolph et al. [RBK08, S. 656]) Das Modell unterscheidet drei Begriffsebenen. IT-Services werden gemeinhin als die Produkte (Kostenträger) des IT-Bereichs verstanden, die dem Business zur Unterstützung der Geschäftsprozesse (GP) angeboten werden. Sie müssen hinsichtlich des Leistungsumfangs, der Verfügbarkeit und des Preises exakt beschrieben sein, um den Leistungsaustausch zwischen der IT- Organisation und ihren Kunden sinnvoll vornehmen zu können. Sowohl die IT-Services als auch die Servicemodule (optionale Bestandteile der IT-Services) sind für das Business bzw. den Kunden sichtbar und verständlich. Servicekomponenten sind die Unterteilung der Servicemodule in weitere Bausteine. Ab dieser Ebene ist die Beschreibung technisch und meist nur noch im Kreis der IT-Spezialisten von Interesse. Es ist wichtig, dass zu jedem IT-Service in für den Kunden verständlicher Form definierte Abrechnungseinheiten vorliegen, auf deren Grundlage sinnvoll (top down) Mengenplanungen und (in der entgegengesetzten Richtung) Preiskalkulationen vorgenommen werden können. Und es ist notwendig, dass sämtliche Serviceelemente in Form einer Leistungsliste ähnlich der in der Produktionswirtschaft verwendeten Stückliste vollständig und konsistent beschrieben sind. Dabei reicht es nicht aus, die verschiedenen Serviceelemente allgemein zu beschreiben, sondern es sind die konkreten Instanzen anzugeben. Prozesskostenkalkulation schrittweise einführen Für die Servicekalkulation wird oft die Prozesskostenrechnung als Allheilmittel vorgeschlagen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass es sich um eine Vollkostenrechnung handelt, die nicht in jeder Situation betriebswirtschaftlich sinnvoll ist (beispielsweise bei Shared Service Centers und der Bestimmung von Preisuntergrenzen) und dass nicht jedes Unternehmen auf eine Prozesskostenrechnung vorbereitet ist (zum Beispiel, wenn die Organisation noch nicht die dafür erforderliche Prozessreife besitzt). 18

19 Tisson & Company verfolgt deshalb den Ansatz einer Prozesskosten-orientierten Servicekostenrechnung (pskr), die sich als Verrechnungs-Template verschiedenen Anforderungssituationen anpassen lässt. Wichtig in diesem Zusammenhang erscheint das Aufzeigen einer in sich logischen und belastbaren Roadmap zur schrittweisen Einführung eines entsprechenden Kalkulations- und Kostenverrechnungsmodells. Das schafft sowohl Akzeptanz innerhalb des IT-Bereichs als auch gegenüber dem Business und dem Top Management. Servicestrukturierung, Servicekatalog und auch die Veränderung des Planungsprozesses implizieren grundlegende Verbesserungen für zahlreiche Unternehmen auf dem Weg zu einer transparenten, nachvollziehbaren und damit aussagekräftigeren (Pull-) Kostenbetrachtung. Die Anforderungen an eine verbesserte Kostenflexibilität können damit jedoch noch nicht erfüllt werden. Hierzu bedarf es anderer Mechanismen, um auf Volatilitäten reagieren zu können. Kostenflexibilisierung mittels Sourcing-Strategie Ähnlich wie in Industriebetrieben muss darüber nachgedacht werden, wie Leistungstiefen sinnvoll verringert werden und zugleich veränderte Sourcing-Strategien die Fixkosten senken können. Neben Fragen nach Kernkompetenz und Kosten wird in der IT der Aspekt der Sicherheit häufig angeführt, wenn über Outsourcing nachgedacht wird. Führt diese oft sehr kontroverse Diskussion schließlich zu dem Ergebnis, IT-Services von externen Providern erbringen zu lassen, dann können heute neue Technologien im XaaS-Umfeld (Everything as a Service) und vor allem die sich immer mehr durchsetzenden Pay-per-use -Modelle zur Flexibilisierung der IT-Kosten genutzt werden. In einem Projekt bei einem Großkunden der Logistikbranche wurden auf Basis des beschriebenen Strukturmodells und unter Berücksichtigung einfacher und Abb. 2: Service Stack ( Copyright Tisson & Company) 19

20 Kostenflexibilisierung funktioniert nur, wenn in der gesamten IT standardisiert, modularisiert und in Services gedacht wird. verständlicher Abrechnungseinheiten ein so genanntes Service Stack sowie eine Ausschreibung konzipiert und durchgeführt: Die strategischen und steuernden Aufgaben (Alignment und Governance) werden in der Regel den Kernkompetenzen zugerechnet und nicht an externe Dienstleister ausgelagert so auch im vorliegenden Projekt. Fazit Der Wertbeitrag des IT-Bereichs im Unternehmen definiert sich nicht allein nach technologischer Kompetenz oder erbrachten Leistungsmengen. Vielmehr ist maßgeblich, welchen fachlichen bzw. wirtschaftlichen Nutzen IT-Services tatsächlich bringen. Die IT muss sich als kundenorientierter Partner im Unternehmen positionieren und insgesamt flexibler werden. Dies erfordert Strategie, Methodik und nicht zuletzt den Einsatz geeigneter Tools, um IT-Leistungen künftig strikt nach wirtschaftlichen Kosten-Nutzen-Kriterien steuern zu können. Beratungsleistungen, Projekte und allgemeine Managed Services können von dem Provider unter Berücksichtigung definierter Skill Level zu fest vereinbarten Stundensätzen angeboten werden. Sie stehen für sämtliche Services zur Verfügung und lassen sich in einer späteren Leistungsverrechnung diesen auf Basis einer Projekt- oder Servicezuordnung unproblematisch zuordnen. Das Managed Network steht ebenfalls allen Services zur Verfügung. Über Tisson & Company Die Tisson & Company GmbH Managementberatung ist seit 1995 als Spezialist für Projektmanagement im IT-Bereich tätig. Einfach ist der Bereich der direkt beziehbaren IT- Services. Diese werden zukünftig im Servicekatalog als buchbare Standardleistungen angeboten und können vom Kunden über ein Portal unmittelbar beim Provider bestellt werden. Den zu konfigurierenden Services liegt eine ähnliche Idee zugrunde. Für die Managed Services übernimmt der Provider ebenfalls die Konfiguration und Pflege der Leistungslisten. Die Anforderungen sind allerdings innerhalb eines definierten Korridors individueller. Dem IT- Controlling kommt bei einem serviceorientierten Outsourcing mehr die Rolle einer Überwachungsfunktion (Benchmarking) zu. Und die Standardisierung der Leistungspakete sollte zumindest auf mittlere Sicht wegen der economies of scale bei den Providern auch zu gewünschten Kostenreduktionen führen. Quellenverzeichnis RBK08 Rudolph, Simone, Böhmann, Thilo, Krczmar, Helmut, Struktur von IT-Servicekatalogen: Ein praxisorientierter Gestaltungsvorschlag für die Dokumentation des IT-Leistungsangebots, in: Bichler, Martin et al. (Hrsg.), Multikonferenz Wirtschaftsinformatik, Gito-Verlag, Berlin 2008, S Das Unternehmen verfügt über ein großes Netzwerk an erfahrenen Beratern, die meist mehr als 20 Jahre Projekterfahrung haben und darüber hinaus über funktionale und technische Schwerpunkte verfügen. Dr. Tisson und sein Team widmen sich insbesondere dem Thema IT Financials. Dr. Horst Tisson war nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre unter anderem im Management von IBM und Accenture tätig. Seit 1995 ist er Inhaber einer Managementberatung in Hamburg und seit 2009 geschäftsführender Gesellschafter der apps4 GmbH in St. Pölten. Er ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Informationsmanagement und Controlling, an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management in Essen/Hamburg. Kontakt: 20

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