Defizite einer streng funktional orientierten Organisation

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1 Ein Vrschlag 1 Mtivatin Kennen Sie das? Alle Bestände passen, die Lieferfähigkeit ist gut, die ffenen Bestellungen werden wahrscheinlich pünktlich eintreffen. Dann ruft Verkäufer Müller den Dispnenten Meier an: Heute müssen wir unbedingt zusätzlich nch Stück an unseren Kunden ABC-Retail wegen der gerade abgesprchenen Aktin ausliefern. Meier weiß genau: Wenn das s gemacht wird, können viele andere Kunden nicht pünktlich beliefert werden. Er möchte am liebsten aus der Haut fahren, aber nach vielen Dienstjahren weiß er, dass das nicht viel bringt. Müller hat ihm hnehin schn ft mit slchen Aktinen sehr zugesetzt. Immer wenn Meier dagegen prtestiert hat, hat sich Müller trtzdem durchgesetzt. Unser GF steht halt auf dem Standpunkt Verkauft ist Verkauft, teilte ihm einmal sein direkter Vrgesetzter Kleinert mit. Sweit s gut, aber Meier weiß auch genau, dass er an der Lieferfähigkeit und dem Durchschnittsbestand seiner Dispsitinsentscheidungen gemessen wird. Seine Prämie hängt auch weitgehend vn diesen Kennzahlen ab. Am Ende bin ich immer der Dumme murmelt Meier und ergibt sich innerlich widerstrebend aber auch desillusiniert seinem Schicksal. Niemals werde ich gelbt. Immer beschweren sich alle über Out-f-Stcks der hhe Bestände auch wenn ich nichts dafür kann, dass die Müllers dieser Firma alles immer wieder kaputt machen. Diese Situatin ist typisch im Alltag vn Handel und Industrie und beschreibt die Kllisin vn unterschiedlichen funktinalen Interessen. Müller kann hier seinen Erflg sehr schnell am Umsatz beweisen. Dass er im Grunde ein guter Dispnent ist, der im Firmeninteresse alles heraushlen möchte, kann Meier nicht richtig nachweisen. Defizite einer streng funktinal rientierten Organisatin Beschaffung Lagerung Prduktin Rechungswesen Vertrieb Distributin Ineffiziente betriebliche Abläufe Fehlender Kundenbezug Hher Krdinatinsbedarf Prprietäre Optimierung Tätigkeitsabflgen ft nicht transparent redundante Abläufe, inhaltsleere Arbeiten lange Durchlaufzeiten innerbetrieblicher Fkus liegt auf der Funktinsausübung Kundenbedürfnisse sind im Extremfall Störfaktren Kmplexität erfrdert permanente Abstimmungsgespräche zur Krdinatin hhe Reglementierungsdichte mit Frmular- und Verfahrensvielfalt aufgeblähte Gemeinkstenbereiche Persnelle, räumliche und technische Ressurcen werden ausschließlich bereichsbezgen dispniert und eingesetzt. kstenintensive Redundanzen. Quelle: Schwanitz Prf. Dr. Rüdiger Lhmann In den meisten Unternehmen aus Industrie und Handel wird aufgrund der ntwendigen Arbeitsteilung traditinell streng funktinsrientiert gearbeitet. Nachteilig ist, dass das Gesamtptimum, als knkret eine maximale Rendite, nicht durch die Summe der Einzelptimierung der Funktinsbereiche erzielt wird. Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 1 vn 8 Einfach besser dispnieren!

2 Ein Vrschlag Erschwerend kmmt hinzu, dass durch die unterschiedliche Interessenslage der perativen Einheiten Vertrieb, Einkauf, Prduktin, Lgistik (etc.) ft gegeneinander gearbeitet wird, s dass nch nicht einmal die lkalen Optimierungen (hhe Lieferfähigkeit, günstige EK-Knditinen) erreicht werden können. Eine gute Beschreibung der ft vrliegenden Strukturen und Herausfrderungen beschreibt Prf. Lhmann vn der Fachhchschule Lübeck: Typische Prbleme im ERP / SCM-Umfeld Mehr Aufwand als vrher, höhere Ksten Klagen über Datenschrtt Längere Durchlaufzeiten, schlechtere Termintreue Nach wie vr hhe Bestände Geringe Nutzung der angebtenen Funktinalität Unzufriedene User Excel-Tabellen und andere Insellösungen Exceln Sie nch der planen Sie schn?? Prf. Dr. Rüdiger Lhmann Abhilfe schafft hier der przessrientierte Ansatz, indem z.b. ein Prduktmanager der eine zentrale SCM- Abteilung für die funktinalen Bereiche vn Planung und Dispsitin verantwrtlich ist. Für den häufigen(!) Fall, dass weiterhin funktinale Einheiten möglichst ptimal zusammenarbeiten, sll das flgende Referenzmdell den Einsatz einer integrierten Planungs- und Dispsitinslösung vrbereiten bzw. rganisatrisch unterstützen, damit die Vraussetzungen für eine integrierte Planung und ptimale Renditen auch für diesen Fall geschaffen werden. Das Referenzmdell ist als Leitfaden und Diskussinsgrundlage gedacht, damit im individuellen Fall auch unter Abwägung emtinaler und unternehmensplitischer Aspekte die bestmögliche Ausgangssituatin für ein Prjekt für ptimales Bestandsmanagement geschaffen werden kann. Im individuellen Prjekt kann als auch eine stark abweichende Organisatin das Ergebnis sein. Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 2 vn 8 Einfach besser dispnieren!

3 Ein Vrschlag 2 Organigramm Referenzmdell Die ptimale Organisatin für renditerientierte Planung und Dispsitin ist im Referenzmdell in der flgenden Abbildung dargestellt. Geschäftsführung strategische Vrgaben über wichtige Eskalatinen Eskalatin Eskalatin ptinal: SCM-Manager strategische und perative Vrgaben über Eskalatinen, die nicht auf der perativen Ebene gelöst werden können Einkauf Prdukt-Management Surcing Srtiments-Management (was brauche ich im Lager und was nicht? Verhandlung Preis- und Liefer- Knditinen dispsitinsrelevante Liefer- Knditinen auf Lieferanten und Artikel-Ebene (bzw. SKU: Stck- Keeping-Unit) Vrgabe der Prgnse- und Disp-Parameter bei Neuen und nicht prgnstizierbaren Artikeln (SKUs) Parametrierung Auslaufartikel Stammdaten, Bewegungsdaten Eskalatin Klärung Bestandsmanagement Prduktinsplanung perative Disp: renditerientierte ptimale Auslösung vn neuen Bestellungen Verantwrtung für Grundrauschen: verbrauchsgesteuerte Absatzprgnse auf Basis der histrischen Absatzzahlen und darauf ausgerichtete Dispsitin ptimale Parameter für Grundrauschen Überwachung der ffenen Bestellungen, Verantwrtung für Einhaltung der Lieferknditinen Eskalatin, falls Lieferknditinen nicht eingehalten werden Eskalatin, wenn Vertrieb auf Bestände zugreift (zugreifen will), die ihm, z.b. durch mangelnde Aktinsplanung der kurzfristige Snderaufträge, nicht zustehen Eskalatin, wenn Einkaufsknditinen widersprüchlich sind der nicht zu ptimalen Beständen führen können Prduktins-Feinplanung in der Industrie Aktinen, Snderaufträge Eskalatin Klärung Vertrieb Aktinsmanagement - vllständige Planung vn Verkaufsaktinen außerhalb der WBZ: - Artikel/SKU - Zeitraum vn bis - Mengenschätzung (Stk. - Genauigkeit der Mengenschätzung Planung einmalige Snderaufträge(Reservierungen) außerhalb der WBZ, die nicht im Grundrauschen enthalten sind Dieses Referenzmdell ist ein Ansatz, um die gegebenen Strukturen zu vergleichen. Das Mdell ist sicher nicht vllständig, aber es sll die Idee dahinter verständlich machen. Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 3 vn 8 Einfach besser dispnieren!

4 Ein Vrschlag 3 Vraussetzungen für ptimales Bestandsmanagement Mit jeder Dispsitinsentscheidung wird nicht nur ein Waren- bzw. Materialfluss ausgelöst, sndern auch der damit verbundene grße Geldfluss! Wichtige Aspekte: Bestandsmanagement arbeitet renditerientiert und emanzipiert vn PM/Einkauf und Vertrieb. Hierdurch kann viel besser der ptimale Kmprmiss zwischen Lieferfähigkeit, als Umsatz und Bestände und Prduktinskapazität, als Ksten, ausbalanciert werden. Die Dispsitinsentscheidungen für Beschaffung und/der Prduktin sind dann möglichst unabhängig vn Einzelinteressen aus Einkauf, Vertrieb und Lgistik/Prduktin. Grundprinzip: Derjenige, der sich etwas Neues (z.b. neue Artikel, Vertriebsaktinen) ausdenkt, ist für die damit verbundenen Daten vllständig verantwrtlich. PM/Surcing bzw. Einkauf ist dafür verantwrtlich, dass Neue Artikel bzw. Auslaufartikel in den u.g. Situatinen richtig eingestellt bzw. geschätzt werden. Nicht autmatisch berechenbare Daten (Mengen, Termine) müssen vm PM/Surcing bzw. Einkauf verantwrtlich vrgegeben bzw. geschätzt werden. Vertrieb ist insbesndere für einmalige Snderaktinen und Snderaufträge, die nicht im statistischen Grundrauschen des Absatzes enthalten sind, verantwrtlich. Im Transaktinssystem 1 müssen die ntwendigen Stamm- und Bewegungsdaten swie damit verbundene Plausibilitäts-Überprüfungen implementiert sein. Das Transaktinssystem ist ja die verbindliche Datenquelle für die.g. Przesse. 3.1 Aufgaben des Bestandsmanagers Die (neue) Einheit Bestandsmanagement periert gleichberechtigt mit Einkauf/Prdukt-Management und Vertrieb. Lsgelöst vn den Srtimentsbereichen arbeitet der Bestandsmanager/SCM-Planer lieferantenrientiert: Pr Lieferant gibt es genau einen Bestandsmanager/Planer. One Face t the Supplier! Dieser Ansatz gilt auch für den Prduktinsplaner als Bestandteil des Bestandsmanagement-Teams. In diesem Fall entspricht der Lieferant einer Maschine, einer Maschinengruppe der einer Prduktinslinie. Operative Aufgaben im Tagesgeschäft Der Bestandsmanager entscheidet und verantwrtet u.a. flgende Bereiche und Aufgaben für Lagerartikel: Absatzplanung vn Grundrauschen, d.h. Nrmalabsatz hne Aktinseinflüsse der einmalige Snderaufträge Steuerung der Dispsitins-Parameter und Beschaffungs-Knditinen, insbesndere diejenigen, die nicht über die Schnittstelle vm Transaktinssystem übertragen werden (Stammdaten) Überwachung der Eskalatinsmeldungen (Prgnse-Fehler, -Warnungen, Disp-Fehler, -Warnungen), über geeignete Maßnahmen Auslösung der ptimalen Disp-en Identifizierung vn schlechten / ungünstigen Knditinen und Eskalatin an Prduktmanagement und/der Vertrieb. 1 Der Begriff ERP-System ist irreführend und wird vn Remira nicht mehr verwendet. Transaktinssystem der Buchungssystem ist die richtige Bezeichnung, da datenbankbasierte Buchungssysteme nicht in der Lage sind, die ntwendige Rechenleistung bereitzustellen. Ebens ist es nicht möglich, Buchungssysteme mit einer geeigneten schnellen grafischen Visualisierung (Cckpit) auszustatten. Beispiele für Transaktinssysteme sind SAP MM/PP, Navisin, AS/400 etc. Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 4 vn 8 Einfach besser dispnieren!

5 Ein Vrschlag ABC-DN-Analyse Es wird empfhlen, eine ABC-DN-Analyse systematisch zu verwenden. ABC-DN Analyse bedeutet: ABC: Nrmales, lagerhaltiges Srtiment kundenannym, differenziert nach Schell- (A) und Langsamdreher (C) D: Tte Artikel im Lager, vn denen man sich ggf. trennen sllte N: Neue Artikel, die müssen ggf. anders geplant und dispniert werden als ABC Aufgaben und Verantwrtung des Bestandsmanagers 1. Parametrierung der ABC-DN-Analyse auf der richtigen Ebene, z.b. nach Standrten, Srtimenten etc. 2. Regelmäßige autmatische Neuberechnung der ABC-DN-Analyse Mit der Geschäftsleitung muss der Bestandsmanager die Ziele für Lieferfähigkeit und damit verbundenen Lagerbeständen regelmäßig abgleichen. Ein wichtiges Ziel der ABC-Analyse ist es ja, die Sicherheitsbestände dynamisch für die beiden Kennzahlen Lieferfähigkeit und Wrking Capital zu beeinflussen. Im Grßhandel kann die flgende ABC/XYZ-Matrix als Beispiel dienen: X Z gute Bedarfsprgnsen schlechte Bedarfsprgnsen Der Bestandsmanager ist als auch für die möglichst ptimale Einstellung dieser Matrix für die Erreichung der vrgegebenen Ziele verantwrtlich. Lieferanten-Analyse Der Bestandsmanager ist durch die perative Dispsitin näher an den Qualitätskennzahlen seiner Lieferanten als Einkauf/PM. Zu den wichtigen Qualitätskennzahlen zählen u.a. Liefertermintreue Liefermengentreue Die Lieferqualität kann zahlentechnisch in die Liefermengentreue integriert werden, da ja eine schlechte Qualität mengenmäßig nicht vereinnahmt werden kann. Scheinbar günstige Lieferanten erweisen sich im Tagesgeschäft ft als teuer bzw. nachhaltig teurer als alternative Lieferanten. Die Ergebnisse muss der Bestandsmanager mit Einkauf/PM diskutieren, um taktische/strategische en zu treffen der für höhere Ebenen vrzubereiten: Disziplinierung vn Lieferanten Lieferantenwechsel Pönale 3.2 Aufgaben Einkauf/PM Einkauf/PM beschäftigt sich mit der taktischen und strategischen Auswahl vn Lieferanten und Artikeln. Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 5 vn 8 Einfach besser dispnieren!

6 Ein Vrschlag Przess Neue Artikel Die Aufnahme neuer Artikel bedeutet gleichzeitig die Klärung der initialen Absatzplanung. Verantwrtlich für die initiale Absatzplanung bzw. die Vrgabe der Parameter sll derjenige sein, der die für den neuen Artikel getrffen hat (i.d.r. der Prduktmanager). Flgende Fälle müssen dabei berücksichtigt und entschieden werden: 1. Vrgänger-Nachflger-Beziehung mit Auslauf- und Anlaufdaten, damit auf Absatzwissen autmatisiert zurückgegriffen werden kann 2. Planzahlen mit richtiger Parametrierung 3. Vrgabe eines (Wchen- der Mnats-)Bedarfs, Prgnse-Mittelwert in der Vrgabe und Schätzung der Qualität der Vrgabe (Standardabweichung). 4. : Falls Prgnse möglich. D.h. kann das autmatische Prgnsesystem die Kntrlle übernehmen, sbald es Prgnsen liefern kann? 5. Saisn verwenden vn Vererbung eines Saisnverlaufs vn einem Referenzartikel Die benötigten Daten sllten aus Gründen der Verbindlichkeit im Transaktinssystem gepflegt und übermittelt werden. Liegen für einen neuen Artikel keine Daten in Frm vn Planzahlen, Vrläufer der Prgnsevrgabe vr, läuft der Artikel autmatisch auf einen Fehler (Eskalatin!) und es werden für ihn keine Dispsitinsergebnisse vrgeschlagen. In vielen Fällen wird natürlich auch der Vertrieb für neue Artikel eingeschaltet. Aufgabe Einkauf/PM: Przess Auslaufartikel bzw. zyklische Artikel Es müssen vm Prduktmanagement s früh wie möglich und verbindlich die Parameter Bestand vn ggf. in Kmbinatin mit Bestand bis festgesetzt werden. Die Infrmatin sllte über das Transaktinssystem gepflegt und übermittelt werden. Das kann nch kmbiniert werden mit dem Bestellfenster Bestellen vn und Bestellen bis. Das Dispsitinssystem platziert beim rechtzeitigen Setzen vn Bestand bis die letzten Bestellungen s, dass der Artikel zum angegebenen Zeitpunkt möglichst keinen Bestand hat, hne vrher Out-f-Stck zu gehen. Ergänzend gibt es hierzu den Parameter Bestand vn, der festlegt, ab wann der Artikel im Lager Bestand haben sll. Die Parameter Bestand vn und Bestand bis können nch kmbiniert werden mit den Zeitknditinen Bestellen vn und Bestellen bis, um z.b. streng saisnal zyklische Artikel (Weihnachten, Ostern, Gartenartikel etc.) ptimal zu steuern. 3.3 Aufgaben des Verkäufers Mit Verkäufer ist auch der Key-Accunt-Manager gemeint bzw. alle vertriebsnahen Mitarbeiter, die Absatzzahlen liefern können der müssen. Der Verkäufer sllte nicht mit der Planung vn Grundrauschen belästigt werden. In der Praxis gilt die Erfahrung: Je besser der Verkäufer, dest schlechter ist seine Absatzplanung!. Gute Verkäufer sind keine Bedarfsplaner und haben darauf auch keine Lust. Ein guter Verkäufer interessiert auch seine Planung vn gestern nicht, wenn er heute einen weiteren Auftrag hereinhlen kann. Planungen können hier allenfalls zur Mtivatin und Zielerreichung eingesetzt werden, die Ergebnisse taugen aber meist nicht für peratives Bestands- der Prduktinsmanagement. Müller ist ein Beispiel für einen guten Verkäufer. Verkäufer, die gut verkaufen können, sind Gld wert. Dass sie Grundrauschen nicht gut planen können der wllen, muss akzeptiert werden. Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 6 vn 8 Einfach besser dispnieren!

7 Ein Vrschlag Przess Aktinen Eine Aktin ist ein einmaliges Ereignis, bei dem sich der Vertrieb etwas gedacht hat der zumindest haben sllte. Wer sllte besser den Bedarf planen können als der, der sich die Aktin ausgedacht hat? 2 Das Bestandsmanagement erhält vm Vertrieb rechtzeitig und verbindlich vn demjenigen, der sich die Aktin ausdenkt, die ntwendigen und vllständigen Planungsdaten. Unvllständige Aktinsdaten führen zu einer falschen Dispsitin. Diesen Daten sllten ebenfalls über eine Schnittstelle geliefert werden. In einem Flgeprjekt kann durch Lernen unter Berücksichtigung externer Einflussfaktren das Prduktmanagement unterstützt werden. Hier werden als die Aktinsmengen autmatisch berechnet und müssen nicht mühsam vn Hand eruiert und eingegeben werden. Planung und Verhandlung Grßaufträge Grßaufträge müssen vr der Freigabe kntrlliert werden: Kann Grundrauschen, als Nrmalaufträge, prblemls bedient werden? Kann ggf. der Grßauftrag aufgeteilt werden in Nrmalmenge früher und Restmenge später (nach WBZ)? Liegt der Kunden-Wunschtermin (Ausliefertermin) außerhalb der WBZ (Wiederbeschaffungszeit)? In diesem Fall sllte es immer funktinieren, wenn der Lieferant die Prduktinskapazität hat. 3.4 Aufgaben des SCM-Managers Der Titel SCM-Manager ist in der Praxis sehr diffus und breit angelegt. Im Sinne des vrgestellten Referenzmdells hat er für die Auslösung der mit Dispsitin und Bestandsmanagement auszulösenden Geldflüsse wichtige Aufgaben: über Eskalatinen, die auf der perativen Ebene nicht gelöst werden können Die perative Ebene bildet nach dem Referenzmdell Einkauf / PM Bestandsmanagement Vertrieb Typische Fälle, die manchmal der ft eskalieren sind finale, was im eingangs beschriebenen Fallbeispiel zu tun ist, als das Meier-Prblem lösen. mit Vertrieb, Einkauf/PM und Bestandsmanagement über D-Artikel mit Vertrieb, Einkauf/PM und Bestandsmanagement über Aufnahme neuer Artikel (N- Artikel) Annahme bzw. Management vn Grßaufträgen Durchführung vn Vertriebsaktinen 2 Es gibt natürlich auch systematische Methden, wie man aus histrischen ähnlichen Aktinen lernen kann. Die Lösung LgMate vn Remira ist ein Beispiel. Hier wird davn ausgegangen, dass keine Methdik vrhanden ist. Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 7 vn 8 Einfach besser dispnieren!

8 Ein Vrschlag Wie gesagt, der SCM-Manager muss sich nicht in Przesse und en der Knflikte einschalten, die auf perativer Ebene gelöst werden. Der SCM-Manager ist in diesem Sinne Mitglied der Geschäftsführung. Entlastung der Geschäftsführung Nicht jeder Knflikt auf der perativen Ebene kann und muss vn der Geschäftsführung gelöst werden. Der SCM-Manager handelt als Fachmann, der die Interessen und Funktinen der perativen Ebene kennt. Er trifft die en auf Basis der mit der Geschäftsführung abgestimmten Ziele. In einigen Fällen muss er auch die Geschäftsführung einbeziehen, wenn die vn s grßer Bedeutung ist, dass er die Rückendeckung braucht. Im Prinzip handelt es sich um die gleichen.g. sbereiche Lieferantenmanagement, Prduktmanagement, Grßaufträge, Aktinen etc. Beispiele vn Eskalatinen: Unser wichtigster Lieferant funktiniert nicht mehr! Die Kapazität des Lagers reicht andauernd nicht mehr aus! Die Aktinen werden immer zu kurzfristig angesetzt, die Bestandskunden können hierdurch nicht befriedigt werden! Unser wichtigstes Prdukt verkauft sich nicht mehr!. Es ist als kein A-Artikel mehr. Wir haben ein fantastisches neues Prdukt entdeckt! 4 Fazit und Ausblick Für klassische mittelständische und grße Unternehmen ist die vrgestellte Organisatin auf Basis der vrhandenen Strukturen mehr der weniger leicht adaptierbar. Am anspruchsvllsten ist die Emanzipatin des Dispnenten vn Einkauf und Vertrieb, falls nch nicht vrhanden. Der SCM-Manager wird kaum der selten benötigt, wenn die perativen Einheiten gut eingespielt und kperativ im Sinne des Gesamtergebnisses sind. Deshalb ist seine Psitin auch ptinal. Es stellt sich nun die Frage, wie mderne agile Unternehmen aus Handel und Industrie zukünftig nch effizienter arbeiten können. Für diese Herausfrderung wird ein weiterer Artikel vn mir flgen. Haben Sie Fragen, Anregungen, Kritik? Setzen Sie sich mit mir einfach in Verbindung! Dipl.-Ing. Carsten Scherer Remira GmbH Einfach besser dispnieren Knrad-Zuse-Straße Bchum Tel. (+49) 234 / Mbil (+49) 172 / Fax (+49) 234 / Web Dcument Referenzmdell-Organigramm-Aufgaben.dcx Seite 8 vn 8 Einfach besser dispnieren!

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