Risikomanagement in der Supply chain

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1 Risikomanagement in der Supply chain Forschungsprojekt APPRIS (Advanced Procurements Performance & Risk Indicator System) Problemstellung: Risikomanagement wird verstärkt als zentrale Aufgabe der Beschaffung wahrgenommen. Die Globalisierung der Lieferantenbasis führt dazu, dass mehr makro- und mikroökonomische Informationen über die Lieferkette benötigt werden. Die Dynamik des Wirtschaftsverlaufs erfordert eine ständige Beobachtung des Marktes und erhöht die Risiken. Ausfallrisiko von Lieferanten Ein systematisches Vorgehen, Methoden und Instrumente zur Integration des strategischen-qualitativen Risiko-Managements in die strategisch-operative Steuerung der Beschaffung. Ansätze und Modelle, die eine ausreichende strategische Differenzierung zwischen Informationen (Schwellwerten) und Handlungsoptionen zur Risikobeherrschung herstellen. Eine informationstechnische Lösung, basierend auf web 3.0 Technologien, die die Extraktion von Daten und deren systematische Filterung für das SCRM erlaubt. Lösungsschema Institut für Business Engineering IBE Seite 1

2 Beschaffungsmarktstudie zum Outsourcing Beim Auftraggeber wurde die Strategie verfolgt: freie Produktionskapazitäten schaffen, Low Cost Produkte ins Sortiment aufnehmen und Optimierung der Gesamtkosten in der Supply Chain Um dies zu erreichen steht ein Outsourcing bestehender Produkte sowie die Erweiterung des Produktportfolios im Low Cost Bereich an. Suchen Sie die geeigneten Lieferanten! Produktauswahl gemäss Bezugsattraktivität und Margenverlust Lieferantebewertung nach AHP (Analytic Hierarchy Process) Methodischer Auswahltrichter für Lieferanten qualifizierte Lieferanten «Short-list» Chancen-/ Risiko Portfolio zur Produktauswahl Lieferantenbewertung nach AHP Lieferanten-/ Methodentrichter Ziel PURWIL Lieferanteneingrenzung Lieferanteneingrenzung Kriterien Organisation Produkt Markt Produktion Subkriterien Distanz Breite Grösse Ausstattung Grösse Ergänzung Branche Added value Abhängigkeit Innovation Markt CH QS, EHS Umsatz, Ergebnis Institut für Business Engineering IBE Seite 2

3 Kulturunterschiede als Kostentreiber beim «Global Sourcing» Ein international ausgerichtetes Unternehmen will die Kosten für die globale Beschaffung reduzieren. Nach anfänglichem Optimismus kommt Ernüchterung über die Leistung und schliesslich oft auch zum Bruch der Lieferantenbeziehung. Komplexität der Beziehung von Global Sourcing Prozesskostenanalyse zur Bestimmung Empfehlung: Anpassung des Supplier Relationship Managements geeignete Produkt- / Marktsegmentierung Controlling: NPV statt Kostenvergleich Institut für Business Engineering IBE Seite 3

4 Entwicklung eines Warengruppenmanagements Für ein stark wachsendes mittelständisches Unternehmen sollte eine Beschaffungsstrategie entwickelt werden, mit der die Herstellkosten unterproportional zum Umsatz wachsen. Warengruppen Einkaufsportfolio Warengruppenanalyse zeigt Kostentreiber und Potentiale auf. Erfolgreiche beschaffungsstrategische Ansätze werden verstärkt, Zukunftskompetenzen identifiziert. Prozess und Rollen werden neu definiert. Aufgaben im Einkauf werden neu verteilt (matrial call off, lead buyer) Aufbau einer «Roadmap to Excellence» Roadmap Institut für Business Engineering IBE Seite 4

5 Systemic market development approach: zur Integration von Beschaffungsmärkten Im Rahmen der Exportförderung von Transitionsländern werden Massnahmen gesucht, die eine nachhaltige Entwicklung dieser Beschaffungsmärkte ermöglichen soll. Dabei soll eine nachhaltige, stabile Lieferanten Kunden Beziehung aufgebaut, die wiederum zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen im Einkauf führen sollen. Marktmodell nach SMDA Systematische Beschaffungsmarktanalysen, die alle relevanten Marktteilnehmer identifiziert und bewertet Strategieentwicklung auf Basis von Markt-und SWOT- Analysen Strategien zur Lieferantenintegration und - entwicklung Institut für Business Engineering IBE Seite 5

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