Trends und Entwicklungen im Supply Chain Management

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1 Eidgenössische Technische Hochschule Zürich (ETH) Swiss Federal Institute of Technology Zurich Trends und Entwicklungen im Supply Chain Management Dr. Ralf Hieber ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI) Logistik und Informationsmanagement Zurichberstrasse Zürich

2 Domain Prof. Dr. Paul Schönsleben Research Activities within Research Domains Logistics Management Infos unter: TQM, Process Management Change Logistics and Production Networks ProNet, ProdChain Entrepreneurial Approach to Software Production SW-Production Configuration of Multiple-Variant Products and Processes GNOSIS IT-based Education and Learning OPESS Quality Management & Organisation Science Systems Engineering & Project Management Industrial Management Planning & Control, Software and Implementation TCAD, Butterfly Global Sales & Service Networks GLOBEMEN Information Management Specific Methods Integrated Methods

3 Kooperationen im Bereich SCM Dortmund Zürich Infos unter: Stuttgart Das Supply Chain Management Competence und Transfer Center - SCM-CTC

4 Agenda Teil I - Trends im Supply Chain Management Teil II - Stand der Schweizer Industrie im SCM Teil III - Entwicklung der Logistik hin zum integralen SCM Teil IV - IT und SCM Enabler für neue Logistikkonzepte Teil V - Fazit

5 Current situation Globalization of marketplaces Globale sourcing and sales markets Collaboration/competition with low-wage countries Local customizing X 2000 C Customer service orientation Modular production & personalized and customized offerings (product and service) at decreased product life cycles. Added value by customer service Shorter delivery times to customers Trends und Einflüsse auf das Logistikmanagement G Customer expectation and shifts in industrial environment ICT Information and communication techn. (ICT) Application oriented, integrated standards (e.g. XML) Transcorporate collaboration based on new ICT-technology ICT enables transparency in logistics processes Alliances and partnerships Concentration on core competencies (value-adding partnerships) New function and roles for third party logisitcs providers Integration of value adding services Third party outsourcing A/P Logistics network Reverse logistics in new production and reutilization Integrated value system: ecological and economical standard and norms New logistics requirements on: collaboration coordination transformability R Availability of resources (Related to Kuhn et al.)

6 Entwicklung der Logistik hin zum SCM Stage 1: Baseline Material flow Purchasing Material control Stage 2: Functional Integration Material flow Materials management Stage 3: Internal Integration Material flow Materials management Manufacturing management Stage 4: External Integration Material flow Suppliers Internal Supply Chain Manufacturing management Production Sales Distribution Distribution Customers Distribution Customer service Customer service Customer service Source: Stevens (1989) Customer service

7 !!! Gestaltungsrichtlinien im SCM Deliver Suppliers s Supplier Source Plan Make Deliver Source Make Supplier Internal or External Your Company Deliver Source Make Customer Deliver Internal or External Ganzheitliche prozessorientierte Planung und Steuerung aller Flüsse von Informationen, Produkten und Finanzmitteln in der Wertschöpfungskette Integration aller Partner der Wertschöpfungskette in diese Aufgaben, Abbau der Informationsbarriere zwischen den angestammten Planungs- und Steuerungsbereichen. Source Customer s Customer Source: SCOR

8 Elemente des SCM Informationtechnology Supplier B Supplier C " Supply Chain Software " E-Marketplaces " Internet/XML Supplier A Supply Chain structure Your company Supplier D customer A customer D " Co-operation Design " Partner selection " Building up trustful relationships customer B customer E customer C " Process Design " Supply Chain Responsibilities " Information flow Supply Chain Organization

10 Key finding 1: Mangelnde Informationen Mangelndes Vertrauen Mangelnde Kompatibilität der IT Hoher Aufwand Angst vor Abhängigkeit Schlechte Kommunikation Kulturelle Unterschiede/Sprache Mangelnde Kooperationsbereitschaft Mangelnde Kontinuität Starker Preisdruck Mangelnde Planbarkeit und geringes Vertrauen als Hauptprobleme im SCM n = 136 Unternehmen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Was sind die grössten Probleme in der Kooperation? n = 136 Unternehmen Quelle Hieber et al., 2000)

11 Key finding 2: Kundenauftragsabwicklung/- simulation Strategische Unternehmensplanung Beschaffungsplanung Produktionsplanung und - steuerung Absatz- und Bedarfsplanung Bestandsplanung Distributions- und Transportplanung Schnelle Zusicherung des Liefertermins und networking sind von hoher Bedeutung hohe Bedeutung n = 136 Unternehmen grosses Verbesserungspotential 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Welche Geschäftsprozesse sind im Hinblick auf Ihr SCM am wichtigsten und bei welchen sehen Sie grosses Verbesserungspotential?

12 Key finding 3: Bestandsplanung Kundenauftragsabwicklung/- simulation Produktionsplanung und - steuerung Beschaffungsplanung Absatz- und Bedarfsplanung Distributions- und Transportplanung Strategische Unternehmensplanung IT-Unterstützung der klassischen PPS-Aufgaben, aber mässige Zufriedenheit grosse Unterstützung hohe Zufriedenheit n = 136 Unternehmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Wie werden SCM-Aufgabenfelder durch IT unterstützt und wie sind Sie mit dieser Unterstützung zufrieden?

13 Key finding 4: Telefon Persönliche Gespräche und Kontakte Fax/Brief Electronic Data Interchange (EDI) Groupwaresysteme Internet Applikationen Gemeinsame Nutzung von IT- Systemen (z.b. SCM-Software) Gemeinsames Business Data Warehouse Internet-Portale Traditionelle Medien bevorzugt - Fax klar vor vorrangiger Einsatz zum Kunden vorrangiger Einsatz zum Lieferant n = 136 Unternehmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Welche Informations- und Kommunikationsmedien kommen vorrangig mit Hauptkunden/Lieferanten zum Einsatz?

14 Key finding 5: Frühzeitige Informationen über Produktneuerungen Frühzeitige Informationen über Störungen Frühzeitige Informationen über Produktauslauf Spezielle Promotionen/Aktionen Allgemeine Informationen Auftragsstatus Verfügbare Kapazitäten Lagerbestände Produktions-/Montagepläne Absatzprognosen Aktuelle Verkaufszahlen (point-of-sale data) Nur 15% der Befragten erhalten Informationen über verfügbare Kapazitäten von Lieferanten Informationen von Lieferanten Informationen an Kunden n = 136 Unternehmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Welche Informationen fliessen vom Lieferanten über das befragte Unternehmen zum Kunden?

15 Key finding 6: Verträge einhält sich an Abkommen hält nützliche Empfehlungen gibt unsere Aufgaben kompetent erledigt uns immer fair behandelt eine wohlwollende Haltung zeigt informelle Absprachen einhält mit Informationen sorgfältig umgeht keinen unfairen Vorteil herausschlägt uns immer hilft uns gegenüber kulant ist Informationen sorgfältig prüft fällt Entscheidungen nicht alleine alle wichtigen Informationen weitergibt hohes Vertrauen in Vereinbarungen - jedoch zwei Drittel vertrauen nicht darauf, dass sie alle wichtigen Infos bekommen n = 136 Unternehmen grosses Vertrauen, dass Hauptkunde grosses Vertrauen, dass Hauptlieferant 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Welche Rolle spielt das Vertrauen im SCM?

16 Key finding 7: Intensive Zusammenarbeit Offener Informationsaustausch EDV-Standards Schaffung einer Informationsplattform Aufbau von Vertrauen Veränderung der Organisationsstruktur Gemeinsamen Vorteil erkennen Schulung IT-Vernetzung Einführung von IT Lösungsansätze - intensive Zusammenarbeit und offener Informationsaustausch als Schlüssel zum Erfolg n = 136 Unternehmen 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Welche Lösungsansätze sehe Sie für Ihr Unternehmen?

18 Von Logistikketten zu wandelbaren Produktionsnetzen Logistikketten Gegenwärtiger Stand der Entwicklung Ganzheitliche Gestaltung der Logistikkette Durchgängiger Informationsfluß / Auftragsabwicklung Bestandsmanagement entlang der Kette Wandelbare, flexible Produktionsnetze Logistiknetzwerke Mittelfristige Sicht Ausbau von stabilen Netzwerkarrangements Entwicklung / Implementierung neuer Instrumente des interorganisationalen Managements Langfristige Sicht Wandelbare, flexible Netzwerkarrangements ergänzen stabile Netzwerke als Form der Interorganisation Source: Kuhn, IML

19 SCOR Modell des Supply Chain Council Deliver Suppliers s Supplier Source Plan Make Deliver Source Make Supplier Internal or External Your Company Deliver Das Supply Chain Council ( Source Make Customer Deliver Internal or External Source Customer s Customer Source: SCOR gegründet 1996 von Pittiglio Rabin Todd & Mc Grath (PRTM) und AMR Research heute über 800 Mitglieder (Stand März 2001) Entwickelte ein ein Standard Business proccess Reference Model (derzeit Version 5.0) oberstes Ziel: gemeinsame Sprache zur Beschreibung von Geschäftsprozessen Top-down approach

20 Suppliers Plan C-Commerce unterstützt durch erweitertes SCOR Modell P1 Plan Supply Chain P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver Source Make Deliver S1 Source Stocked Products S2 Source MTO Products S3 Source ETO Products Return Source P0 Collaborate Supply Chain M1 Make-to-Stock M2 Make-to-Order M3 Engineer-to-Order P5 Plan Returns D1 Deliver Stocked Products D2 Deliver MTO Products D3 Deliver ETO Products Return Deliver Customers

21 Colla b oratio ity abil n form T rans t io n Gemeinsame Leistungsbeurteilung im C-Commerce Supply Chain strategic alignment 5 Supply chain Know-how Supply Chain planning collaboration 4 3 Supply Chain execution collaboration Partnerschaftliche Bestimmung der Netzwerk-Befähiger bildet den ersten Schritt zu einer gemeinsamen Netzwerk-Initiative Collaboration Supply Chain skill sharing Supply Chain communication Transformability Bevor im nächsten Schritt, nach einer engen Vertrauensbildung, die Netzwerk- Resultate (Kosten, Zeit, Qualität) gemeinsam diskutiert werden können Supply Chain Information availability Supply chain IT-support Supply Chain (re-) configuration flexibility Coordination Quelle: Hieber 2002

23 Komplementäre Entwicklung der IT-Systeme vom PPS zum SCM Supply Chain Management Human Resource & Finance Management Capacity Management Material Management Inventory Control Functionality? SCM ERP System MRPII System MRP System Inventory Control System Source Hieber 2002 Time

24 Engineering Engineering and and Product Product Design Design eproc eproc Collaboration Data Integration SCM task reference Model SRM SRM Source Supply Control Workflow-Mgt. Strat. Strat. Network Network Design Design Demand Demand Planning Planning Network Supply Planning Network Supply Planning Supply Planning Move Production ProductionDistrib.- Planning Planning Planning Order Order Promising Promising Production Production Control Control Order Order Management Management Execution Alert-Mgt. Monitoring CRM CRM Make Stock Deliver Network Information Management PDM PDM ERP ERP Distribution Control BIW BIW Finance Finance and and Controlling Controlling Communication Source: SCM-CTC efulfill efulfill

25 Funktionsweise SCM-Software APS/SCM System SCM-Integration/ Middleware ERP-System Planning and Execution Modules of SCM-Systems Monitoring Performance Management Supply Chain Messaging Transaction System A z.b. J.D. Edwards Demand Planning Supply Chain Network Design Materialflow Supply & Distribution Planning Master Planning Transportation Planning Procurement Up: Customer orders, Routings, Capacities, Product data, BOM Down: Forecasts, Customer orders, MPS, Production request Informationflow Transaction System B z.b. Baan4 Materialflow Manufact. Planning & Scheduling VMI/CRP Real-Time Customer Service (ATP) Configuration Transaction System C z.b. SAP R/3 Source Schönsleben 2002

26 Supply Chain Management Software Market Software Installationen nach Unternehmensgrösse 6% 16% Less than $30M $ 30 M-$249M $250M-$999M 53% $1B or More 25% Source: AMR Research Inc., 2000

27 Supply Chain Management Software Market Software Installationen nach Region Regionen North America 1% Europe 3% Asia/Pacific Latin/South America 6% Rest of World 23% 67% Source: AMR Research Inc., 2000

28 Von der traditionellen Kunden-Lieferanten Beziehung hin zu Supply Chain Networks ausgeglichen heterarchisch Machtverhältnisse zwischen den Partnern einseitig/ hierarchisch Business to Consumer Active Channels Quelle: Hieber 2002 E-Communities E-Market Passive member of the network Traditional Supplier / Customer Relationship arm s length transaction Supplier base kurzfristig/ instabil Customer Market Supply Chain Network Supply Chain Network A Supply Chain Network B 2-tier Dauer der Geschäftsbeziehungen Strategic Network 1-tier Business to Consumer Market Business to Consumer Original Equipment Manufacturer (OEM) Market Business to Consumer Market Related to Sydow 92, Pfohl 2000 Source Hieber 2002 langfristig/ Stabile Lieferketten

29 ausgeglichen heterarchisch Machtverhältnisse zwischen den Partnern einseitig/ hierarchisch IT Applikationen in Netzwerken E-Communities öffentliche Marktplätze z.b. istarxchange,e2open Anbieter: i2, Commerce One, Ariba Traditional Supplier/ Customer Relationship ERP/PPS-Software klassische Lieferabrufe und Bestellabwicklung kurzfristig/ instabil Dauer der Geschäftsbeziehungen Supply Chain Network lean SCM Software Module, web-based Software Anbieter: B-log, ICON, Logisticsworld, u.a. Strategic Network Klassische SCM Pakete Anieter: i2, Manugistics, SAP APO Private Marken-Marktplätze langfristig/ Stabile Lieferketten Quelle: Hieber, Alard, Boxler 2001

30 i Potentielle Anwender von SCM Applikationen Nischenanbieter - B-Log, Logisticsworld, ICON, Individualsoftware I2 technologies, SAP, Manugistics i2, Manugistics, SAP, JDEdwards, Adexa, SynQuest, Ilog 500 Potential Customers Globale Network- Design Potential Customers Globale Network Planning Potential Customers Collaborative Planning and Monitoring Advanced Planning and Scheduling Pot. Kunden: Unternehmen, die eigenes Netzwerks designen können; Beratungen Pot. Kunden: Unternehmen, die weltweites Netzwerk unterhalten Po t. Kunden: Vielzahl von Unternehmen, die sich in Netzwerke vermehrt ntegrieren Quelle: in Anlehnung an Yankee Group

31 Probleme bei der Integration ERP und klassischer SCM-Applikationen Es zeigt sich, dass die Integration verschiedener Datenbanken sich problematisch gestalten kann - unterschiedliche Nummernkreise - unterschiedliche konfigurierte ERP-Systeme Verschwiegen wird, dass dieselben Fehler in Stamm- und Auftragsdaten, die schon im Falle der internen Planung mit ERP-SW generierten, auch für die entsprechenden Fehler im SCM-System, verantwortlich sind. Überlappung von Aufgabengebieten zu Kompetenzgerangel führen kann - Absatzplanung/Prognosen - Produktionsprogramm

33 Zusammenfassung und Fazit Supply Chain Netzwerke erfordern mehr denn je eine gefestigte Partnerschaftsbeziehung und solide Vertrauensbasis In der Praxis zeigte und zeigt sich immer wieder, dass die erwähnte Grundsätze zur Vertrauensbildung hinter der Euphorie der IT zurückbleiben Gemeinsames Verständnis über die Abhängigkeiten und Wechselwirkungen im Netzwerk unabdingbar ist SCOR ist ein erster Schritt in diese Richtung für ein gemeinsames logistisches Gesamtverständnis Grenzen Sie den Umfang von Supply Chain Projekten sinnvoll ab und unterschätzen Sie nicht die Komplexität als auch die damit verbundene Work-load, damit Sie sicher und erfolgreich zum Ziel kommen

34 Literatur # Hieber R. (2002), Supply chain management a collaborative performance measurement approach, vdf Verlag, Zürich, # Hieber, R., Alard, R., Boxler, O. (2001): Einsatz neuer Software- Generation im Supply Chain Management Gestaltung unternehmensübergreifender IT-Logistiknetzwerke, io Management 1/2 2001, pp # Hieber, R., Windischer, A., Alard, R., Fischer, D. (2000): Erfolgreich kooperieren in Supply Chains Trends und Praktiken in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaft, August # Schönsleben, P., Hieber, R. (2000): Supply Chain Management Software: Welche Erwartungshaltung ist gegenüber der neuen Generation von Planungssoftware angebracht?, io Management, Nr. 1/2 2000, pp # Schönsleben, P. (2002): Integrales Logistikmanagement, 3. Auflage, Springer.