Kooperationsstrategien für Unternehmen im öffentlichen Verkehr

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1 Kooperationsstrategien für Unternehmen im öffentlichen Verkehr Daniel Fischer Damian Pfister Das Marktumfeld sowie die politischen Rahmenbedingungen der ÖV-Unternehmen haben in den letzten Jahren im nationalen und europäischen Kontext zu einer verschärften Wettbewerbssituation geführt. Die Unternehmungen sind strategisch und operativ gefordert, kontinuierlich besser zu werden. Dabei zeigt sich, dass intelligente Kooperationsmodelle substanzielle Beiträge zur Zielerreichung von mehr unternehmerischer Wirksamkeit leisten können. Dies setzt eine professionelle Konzeption und Umsetzung der Kooperationsstrategien voraus. 1 Umfeldfaktoren und Herausforderungen im ÖV 1.1 Entwicklungen im ÖV-Umfeld Abbildung 1: Umfeldfaktoren und Herausforderungen im ÖV Reformen auf politischer Ebene Technische Entwicklung Bsp.: Bahnreform 2 Angebotsentwicklungen Bsp.: Vekehrstechnik Nachfrageentwicklung Umfeldfaktoren und Herausforderungen im ÖV aus Optik einer TU Bsp.: NEAT/HGV Finanzpolitik Bsp.: Wirtschaftsentwicklung Weiterentwicklung ÖV als System Bsp.: Spardruck Bsp.: Vertikale Integration

2 Reformen auf politischer Ebene Ein umfassendes Reformpaket des Bundes läuft, welches regionalpolitische und finanzielle Konsequenzen insbesondere auch für ländliche Regionen haben wird. Das Reform-paket umfasst folgende Stossrichtungen: Bahnreform 2: Harmonisierung der Infrastruktur- und Rollmaterialfinanzierung (Gleichbehandlung der SBB und KTU's, Leistungsvereinbarungen) Trennung in Grund- und Ergänzungsnetz (unterschiedlicher Finanzierungsmeccano) Entschuldung der KTU's Verbesserung der Sicherheit im ÖV (gesetzliche Grundlage für Bahnpolizei) Verbesserte Rechtssicherheit und Spielregeln bei Ausschreibungen (z.b. Einführung eines Benchmarking, Durchführung von Ausschreibungen nur noch bei ungenügenden Offerten/Leistungen oder bei Ablauf der Konzessionen) Weitere Stossrichtungen des Bundes: Neue Regionalpolitik des Bundes (NRP) Neuer Finanzausgleich (NFA) Agglomerationspolitik Strategie der nachhaltigen Entwicklung Grundversorgungspolitik (Service public) Sämtliche Reformen haben letztlich zum Ziel, die Leistungsfähigkeit des ÖV-Systems zu stärken. Die Leistungserstellung soll so effizient und wirkungsvoll wie möglich erfolgen. Angebotsentwicklungen In Europa und auch in der Schweiz werden diverse strategische Grossprojekte im öffentlichen Verkehr vorangetrieben. Die zentralen Grossprojekte der Schweiz sind: Bau der NEAT (Fertigstellung Lötschberg 2007, Fertigstellung Gotthard 2015) HGV-Anschlüsse Ost und West (Baubeginn ab 2005) Planung der Bahn Etappe (Realisierung ab 2010) Die Auswirkungen der nationalen Grossprojekte werden in sämtlichen Regionen der Schweiz spürbar sein. Durch die Realisierung dieser Grossprojekte werden insbesondere zeitliche Quantensprünge in der Angebotsgestaltung möglich. Diese Quantensprünge werden den öffentlichen Verkehr weiter attraktivieren. Finanzpolitik Die schweizerische Verkehrspolitik wird aktuell, aber auch in naher Zukunft, stark von der Finanzpolitik geprägt. Die finanzielle Situation auf Bundesebene wie auf Kantonsbzw. Gemeindeebene zwingt zum Sparen. Die Schere zwischen Mittelbedarf für Angebotsverbesserungen und der Notwendigkeit zum Sparen wird weiter auseinander gehen.

3 Der Druck auf Ergebnisverbesserungen im öffentlichen Verkehr (Produktivitätssteigerungen, Angebotsoptimierungen) wird weiter zunehmen. Die Eigenwirtschaftlichkeit der KTU's (heute durchschnittlich 50%) ist weiter zu verbessern. Die Abgeltungen für den Regionalverkehr müssen weiter gesenkt werden können. Weiterentwicklung ÖV als System Der Systemgedanke im schweizerischen öffentlichen Verkehr ist ein Alleinstellungsmerkmal, für welches die Schweiz weltweit beneidet wird. Der Aufrechterhaltung bzw. der Weiterentwicklung dieses Systemgedankens ist grösste Aufmerksamkeit zu schenken. KTU's in der Schweiz müssen trotz verstärktem Wettbewerbs- und Kostendruck ÖVsystemkompatibel bleiben. Die Weiterentwicklung des ÖV-Systems hat sehr grosse Bedeutung. Folgende Herausforderungen sind dabei erwähnenswert: Einbezug städtischer Verbünde und Verkehrsmittel Gemeinsame Entwicklung von Distributionslösungen Vertikale Integration (Problematik der letzten Meile im ÖV) Nachfrageentwicklung und Modalsplit Das Verkehrswachstum dürfte aufgrund des zu erwartenden Mobilitätsverhaltens, aufgrund der wirtschaftlichen und sozio-demografischen Entwicklung und aufgrund von gesellschaftspolitischen Megatrends weiter rasant zunehmen. Entscheidend ist dabei, ob der öffentliche Verkehr seinen Marktanteil erhöhen kann. Der öffentliche Verkehr hat in Agglomerationen und im Fernverkehr gute Wachstumschancen. Nebst Angebotsverbesserungen gewinnen neue Mobilitätsangebote (kombinierte bzw. wesensgerechte Mobilität) sowie die Individualisierung der ÖV- Angebote an Bedeutung. Ausserdem ist den Kundenbedürfnissen "schneller", "individueller", "bequemer", "sicherer" und "billiger" unbedingt Rechnung zu tragen. Die ÖV- Unternehmungen müssen sich somit weiter auch in Richtung "Marketing-, Dienstleistungs- und Freizeitunternehmungen" entwickeln. Technische Entwicklung Der öffentliche Verkehr wird durch verschiedene rasante Entwicklungen im technischen Bereich beeinflusst: Neue Werkstoffe in der Rollmaterialindustrie ( ermöglichen kostengünstigere Produktion und Betrieb sowie leichtere und energiegünstigere Fahrzeuge) Neue Zugsicherungssysteme ( Erhöhung der Sicherheit) Innovationen in der Verkehrstelematik ( ermöglichen neue Formen der Distribution oder eine verbesserte Fahrgastinformation) Internationale Standards greifen ( Ermöglichen eine verbesserte grenzüberschreitende Interoperabilität)

4 Die technischen Entwicklungen haben eine direkte und indirekte Wirkung auf ÖV- Unternehmungen. Die Abhängigkeit der ÖV-Unternehmungen von Industrielösungen und der Druck auf die Implementierung von neuen technischen Lösungen zwingen kleine Unternehmungen sich neu zu gruppieren. Für kleine KTU's wird es immer schwieriger, den technischen Anforderungen zu genügen und die notwendigen Modernisierungsschritte zu adaptieren. Betriebsübergreifende Prozess- und Strukturoptimierungen sind konsequent weiterzuverfolgen. 1.2 Folgerungen für die ÖV-Unternehmungen Die Dynamik des Umfeldes zwingen die ÖV-Unternehmungen, sich sowohl strategisch wie auch strukturell neu zu positionieren. Auf der strategischen Ebene haben die ÖV- Unternehmungen ihre Entwicklungsvision zu definieren. Auf der strukturellen Ebene steht die Frage "make or buy" im Vordergrund. Eine aktive Kooperationsstrategie ist für jede Unternehmung zumindest als Option der strategischen Entwicklung unabdingbar. Folgende Treiber zwingen die ÖV-Unternehmungen noch stärker zu kooperieren: Die hohe Komplexität des ÖV-Systems Schweiz Die Abhängigkeiten von Lieferanten und Systemen im öffentlichen Verkehr Die Anforderungen an das Know-How von ÖV-Unternehmungen (Betrieb, Sicherheit, Infrastruktur, Marketing, Führungsinstrumente) Die Anforderungen an das Management von ÖV-Unternehmungen Der steigende Druck auf Einsparungen und Produktivitätssteigerungen Der gemeinsame Wettbewerbsfokus ( MIV) : Der Konzentrationsprozess in der ÖV-Landschaft Schweiz wird weitergehen. 2 Restrukturierungsprozess im öffentlichen Verkehr der Schweiz In der Schweiz gibt es rund 200 konzessionierte Transportunternehmungen, davon 42 Bahnunternehmungen. Die Bahn- und Buslandschaft ist im Umbruch, was sich in den letzten Jahren bereits in einigen Fusionen kleinerer Bahnen gezeigt hat. Auslöser dieses Restrukturierungsprozesses gab das im Jahr 1996 in Kraft getretene revidierte Eisenbahngesetz, das die Finanzierung des Regionalverkehrs neu regelte.

5 2.1 Veränderungen in der Bahnlandschaft Schweiz 1997 bis 2005 In den letzten 8 Jahren sind durch Zusammenschlüsse 25 Bahnunternehmungen in der Schweiz verschwunden. Zur Zeit existieren noch rund 40 Normal- bzw. Schmalspurbahnen in der Schweiz. 1 Eine weitere Konsolidierungswelle auf 25 bis 30 Bahngesellschaften ist absehbar. Folgende Grafik zeigt die Entwicklung in der schweizerischen Bahnlandschaft in den Jahren 1997 bis 2005: Tabelle 1: Entwicklung der CH-Bahnlandschaft von Mittelland Zentral-CH West-CH Ost-CH BLS + BN + GBS + SEZ = BLS (4 1) SMB + EBT + VHB = RM (3 1) BT + SOB = SOB (2 1) AB + TB + RHB + RhW MThB SBB = BA4 (4 1) RVT + CMN = TRN (2 1) PBr + TPYG + YSC BVZ + FO AL + ASD + AOML + BVB = Travys (3 1) = MGB (2 1) = TPL (4 1) CEV + MGN CFF+ TMR ML + MO = MVR (2 1) = Région Alps (2 1) = TMR (2 1) GFM + TF = TPF (2 1) LSE + Brünig = Zentralbahn (2 1) BD + WM BTI + SNB + RVO = DBWM (2 1) BLS + RM = ASM (3 1) STB SBB =? 1997/ / / ff -6 ASM = Aare Seeland mobil BA4 = Arbeitstitel des Fusionsprojektes der vier Bahnen im Appenzellerland BDWM = Bremgarten-Dietikon-Wohlen-Meisterschwanden BLS = BLS Lötschbergbahn MGB = Matterhorn Gotthard Bahn MVR = Transports Montreux Vevey Riviera RM = Regionalverkehr Mittelland SOB = Südostbahn TRN = Transports régionaux neuchâtelois TPC = Transports publics du Chablais TMR = Transports Martigny Région TPF = Transports publics fribourgeois 1 Gemäss Mitgliederverzeichnis VöV

6 2.2 Ansätze bei den Marktführern von Bahn und Bus SBB Wachstumsstrategie In mehreren Regionen sowie in grenzüberschreitenden Gebieten Übernahme der Infrastrukturbereiche von BLS und SOB ist denkbar Kooperationsmodelle Weiterentwicklung der Kooperationsmodelle mit Drittanbietern (z.b. RailCities, Zugsverpflegung, Shops, Reisebranche) Neuausrichtung Regionalverkehr Im Zentrum der Neuausrichtung steht die Stärkung der Regionen. Die Neuaufteilung der Kompetenzen zwischen der Zentrale und den Regionen bringt den Regionen mehr unternehmerische Freiheiten, mehr Transparenz und eine Stärkung des regionalen Marketings. Weitere regionale Gesellschaften analog einer Thurbo AG könnten entstehen. Die Marktmacht der SBB ist weiterhin dominant. Die Neuausrichtung im Regionalverkehr bringt den regionalen Einheiten bzw. Tochterunternehmungen mehr unternehmerische Freiheiten. PostAuto Schweiz Gründung einer PostAuto AG PostAuto wurde eine Aktiengesellschaft im vollständigen Eigentum der Post. Das neue Unternehmen übernimmt die Konzessionen für den Linienverkehr sowie die Verträge mit den privaten Postautounternehmen Reorganisation Reorganisation der Organisationsstrukturen mit dem Ziel, die Managementkosten zu reduzieren (Reduktion der Anzahl regionaler PostAuto-Zentren von 17 auf 9) Branchen- und regionalspezifische marktübliche Anstellungsbedingungen für das Personal mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Denkbar sind in einem zweiten Schritt auch regionale Postauto-Gesellschaften (z.b. PostAuto St. Gallen- Appenzell AG). Die Wettbewerbsfähigkeit von PostAuto wird durch die Restrukturierungen gesteigert. PostAuto könnte in absehbarer Zeit zu einem attraktiven Partner für ÖV-Allianzen (Bahn-Bus oder Bus-Bus) oder andere Kooperationsformen werden.

7 2.3 Regionale Ansätze am Beispiel Ostschweiz (Kanton SG) Rolle der Politik (Kanton SG) Die öffentliche Hand ist angesichts des anhaltenden Spardrucks und der Öffnung des Bahnmarktes an wettbewerbsfähigen Transportunternehmungen interessiert. Bund und Kantone müssen aktiv eine Strategie für die Weiterentwicklung der ÖV-Landschaft in der Schweiz überlegen. Der Kanton SG hat diesbezüglich eine Vorreiterrolle in der Schweiz. Er hat im Jahre 2002 einen Strategieplan Öffentlicher Verkehr 2 erarbeitet und er ist zur Zeit daran, die Eignerstrategie zu verabschieden. Im Rahmen des Strategieplans sowie der Eignerstrategie sind die Leitsätze der kantonalen ÖV-Politik sowie das gewünschte Wettbewerbs-Zielmodell und die Einflussmöglichkeiten der Politik (Rolle als Eigner, Besteller und Regulator) definiert worden. Der Kanton SG wünscht und fördert ausdrücklich eine verstärkte Zusammenarbeit unter den Transportunternehmungen. Konsequenzen im Bahnbereich Die künftige Bahnlandschaft wird mittel- bis längerfristig folgende Struktur ("Gruppen") umfassen: SBB/Thurbo SOB Fusionierte Bahnen im Appenzellerland (AB, TB, RHB, RhW) Die Möglichkeit, dass ausländische Anbieter in Kooperation mit Schweizer Partnern in den Markt eintreten, ist grundsätzlich gegeben. Denkbar ist die Weiterentwicklung dieser drei Gruppen in integrierte Bahn-/Busgruppen. Konsequenzen im Busbereich Die künftige Buslandschaft wird mittel- bis längerfristig folgende Struktur ("Gruppen") umfassen: PostAuto Ostschweiz VBSG Bus Ostschweiz (RTB Rheintalbus AG, WilMobil) Weitere (Regiobus etc.) Der Konsolidierungsprozess in der Buslandschaft Ostschweiz wird weitergehen ( reine Busgruppen sowie integrale Bahn-/Busgruppen). Der Konsolidierungsprozess ist stark abhängig von den politischen Rahmenbedingungen bzw. von einer zwingend notwendigen Loslösung von politischen Zwängen bzw. einer Stärkung der unternehmerischen Kompetenz (PostAuto, VBSG). 2 Strategieplan öffentlicher Verkehr (SpöV) des Kantons SG von 2002

8 Konsequenzen für den Tarifverbund Ostwind Der Konsolidierungsprozess in der Bahn- und Buslandschaft Ostschweiz hat auch Konsequenzen auf den Tarifverbund ( weniger Ansprechpartner, Fokussierung auf marktführende Unternehmen, stärkere Verhandlungspositionen einzelner Gruppen). Die Weiterentwicklung des Tarifverbundes Ostwind in einen integralen Tarifverbund ist beschlossen. Ein Quantensprung in der Weiterentwicklung in Richtung Verkehrsverbund als strategisches Ziel ist nicht ausgeschlossen. : Wettbewerbs-Zielmodell im ÖV Ostschweiz Ziel ist mindestens eine Oligopolstruktur in den ÖV-Sparten Bahn und Bus. Kleinere Unternehmen "klinken" sich sinnvollerweise in eine dieser Gruppen ein. Abbildung 2: Wettbewerbs-Zielmodell im ÖV Ostschweiz Wettbewerb sichern Bahn Normalspur Bahn Schmalspur Bus Wettbewerber SBB/Thurbo "AB-Gruppe" als "Exklusiv-Player" PAD Unternehmungen mit Beteiligung des Kt. St. Gallen SOB BA4* BOS** VBSG Weitere Konsolidieren Anzahl Unternehmen * BA4 = Fusionsprojekt der vier Bahnen im Appenzellerland (AB/TB/RHB/RhW) im Jahr 2005 ** RTB = neu unter der BOS-Gruppe (Rheintal, Wil)

9 3 Voraussetzungen einer erfolgreichen Kooperation Ziele, Nutzen, Motive für Kooperation im ÖV Im Vordergrund einer Kooperation im ÖV steht die Frage, mit welchen Mitteln und Massnahmen das Preis-Leistungsverhältnis des ÖV-Angebotes verbessert werden kann. Es sind somit zwei Ebenen zu unterscheiden: Finanzielle Synergien ( Einsparungen durch eine gemeinsame Verwendung von Ressourcen) Strategischer Nutzen ( Verbesserung der Leistungserstellung) Kooperationen im ÖV haben unterschiedliche Auswirkungen. In der Regel kann von folgendem Wirkungsschema ausgegangen werden: Abbildung 3: Wirkungsfelder von ÖV-Kooperationen Finanzielle Synergien "economies of scale" gross Strategischer Nutzen "economies of scope" Netzsynergien Betriebliche Prozessoptimierungen Zusammenlegung zentrale Dienste Wirkung der Kooperation klein Wirksamkeit und Know-How sicherstellen Marktmacht Corporate Governance "Sinkende Grenzkosten" "Steigende Grenznutzen" Es braucht einen "vierfachen" Fit Um eine Kooperation erfolgreich zu realisieren, braucht es seitens der Kooperationspartner einen Konsens zur Erfüllung der folgenden vier Anforderungen: Tabelle 2: Voraussetzungen für wirksame ÖV-Kooperationen Gemeinsame Strategie (Strategic fit) Gemeinsame Vision, strategische Ziele und Erfolgspositionen Gemeinsames Geschäftsmodell (Einigung auf strategische Geschäftsfelder, gemeinsames Ertrags- und Wachstumskonzept, Kooperationspartner) Identifikation von Wertsteigerungspotenzial, von Marktmacht und/ oder Synergien Struktur Systematische Organisationsentwicklung (Kompetenzkonfiguration, Aufbauorganisation, Führungsinstrumente, Führungsgrundsätze) Objektiv richtige Evaluation der Führungskräfte (VR, Kader)

10 Kultur Einigung auf ein gemeinsames Wertesystem Qualität der "Commitments" (früher Einbezug von Beteiligten, Anreize, emotionale Aspekte beachten) Prozess (Realisierung) Professionelles Projektmanagement (Projektdisziplin, straffe Führung, systematische Projektplanung, Zielorientierung, Reporting, regelmässiger Projektreview) Externer Support (neutraler Management Support, Unterstützung in Finanz- und Rechtsfragen) Projekttaktik (es braucht oft Zwischenschritte auf dem Weg zum gewünschten Endzustand) Grössten und nicht kleinsten gemeinsamen Nenner suchen (Denken in Optionen, Risikoüberlegungen integrieren, Einbezug von Erfahrung und Realitätssinn) Stufengerechte Kommunikation (gegenüber sämtlichen Anspruchsgruppen) Woran scheitern Kooperationsprojekte? In allen vier relevanten Ebenen können so genannte "Kooperationskiller" auftreten. Die Erfahrung zeigt, dass primär folgende Faktoren Kooperationsprojekte kurz- oder langfristig zum Scheitern bringen: Abbildung 4: Gründe für das Scheitern von Kooperationsprojekten Strategische Ebene Unklare Erwartungshaltung Diffuse Ziele Keine gemeinsame Vision Strukturelle Ebene Ungünstiges strategisches Zeitfenster Keine Einigung auf personelle Entscheide (VR, Kader) "Zu lange mit sich selbst beschäftigt sein" Woran scheitern Kooperationsprojekte? Kulturelle Ebene Widerstand > Veränderungskraft Zu unterschiedliche Unternehmenskulturen Fehlendes Commitment Fehlendes Vertrauen Prozessebene Schlampig zusammengestellte Projektteams Ungenügende "Kooperationsenergie" Unprofessionelles Projektmanagement Politische Optik > Sachoptik Zu kurze Halbwertszeit von Erfolgserlebnissen

11 Kooperationen sind nicht das Ziel, sondern lediglich Mittel zum Zweck einer langfristigen Sicherung des Unternehmens im Verbund mit andern Unternehmungen. 4 Kooperationsmodelle Modellübersicht Grundsätzlich sind folgende Modelle zu unterscheiden: Abbildung 5: Kooperationsmodelle Kooperationsmodelle mit Kapitalverflechtung ohne Kapitalverflechtung Fusion Beteiligung Leistungsvereinbarung Tabelle 3: Beschreibung der Kooperationsmodelle Modell Beschreibung Beispiel Fusion Verschmelzung in Form einer Absorption BA4 (Absorption) oder Kombination von zwei oder mehrerer SOB (Kombination) Unternehmungen zu einer neuen wirtschaftlichen Einheit Beteiligung Durch den Erwerb eines Anteils des Aktienkapitals bzw. der Aktiven und Passiven versucht eine Unternehmung mit einer anderen zusammen zu arbeiten oder einen massgeblichen Einfluss auszuüben. Zu unterscheiden sind Minderheits- bzw. Mehrheitsbeteiligungen, Holding-Modelle. Bus Ostschweiz = gemeinsame Managementgesellschaft von RTB und WilMobil SBB-Tochtergesellschaften (Thurbo, Regionalps)

12 Leistungsvereinbarung Die beteiligten Unternehmungen bewahren ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit. Es wird über einen klar definierten Leistungsbereich eine vertragliche Abmachung definiert. Zu unterscheiden sind horizontale, vertikale und laterale Kooperationsarten. Horizontal: Zusammenarbeit von TU's Vertikal: Zusammenarbeit mit vor- oder nachgelagerten Produktionsebenen Lateral: Zusammenarbeit mit Firmen unterschiedlicher Branchen Horizontale LV FW: Auftrag zur Betreibung an AB Vertikale LV Auslagerungen von Leistungen an einen Lieferanten (z.b. im Bereich Rollmaterialunterhalt oder Leistungsvereinbarung einer TU mit einem Tarifverbund) Laterale LV Vereinbarung zwischen unterschiedlichen Branchen (z.b. ÖV und Tourismus) 5 Vom Wort zur Tat: Kooperationen umsetzen Aus der Praxiserfahrung mehrerer Kooperationsprojekte von Unternehmungen im Öffentlichen Verkehr lassen sich folgende wesentliche Handlungsfelder der Kooperationsumsetzung festhalten. Die Realisierung des Kooperationsmodells ist mit der Erschliessung der angestrebten Kooperationsnutzen noch nicht gleichzusetzen. Die angestrebten Kooperationsergebnisse werden erfahrungsgemäss nicht auf Knopfdruck erreicht. An der Kultur und Intensität der Zusammenarbeit muss vielmehr konsequent gearbeitet werden. Allfällige Probleme im Kooperationsprojekt sind sowohl in der Projekt- als auch in der Realisierungsphase klar herauszuarbeiten und dann durch überzeugende Leadership auch einer nachhaltigen Lösung zuzuführen. Dabei ist der Spielraum in der Definition der Projektinhalte relativ gross. Im Falle eines Fusionsprozesses kann das mit nachfolgender Grafik abgebildet werden. Abbildung 6: Handlungsspielräume in Kooperationsprojekten Fusion ist konzipiert Projektorgane Neuer VR Finanzen (Bewertung, Austausch klein Spielraum gross Name Sitz Recht (Rechtsform, Fusionsvertrag) Strategie Struktur Branding Prozessoptimierungen Unternehmen funktioniert

13 Die "Musts eines Fusionsprozesses" sind die Schlüsselfragen im Bereich der Finanzen (Bewertung der Unternehmungen, Festlegung der Austauschverhältnisse), die Festlegung eines neues Unternehmensnamens, Unternehmenssitz sowie die rechtlichen Aspekte (Rechtsform, Fusionsvertrag). Dieser kleinste gemeinsame Nenner ist im jedem Fall zwingend für die Verabschiedung eines Fusionsvertrages in den Verwaltungsräten bzw. die Genehmigung der Fusion in den Generalversammlungen. Damit ist aber die maximale Wirksamkeit des neuen Unternehmens noch keinesfalls garantiert. Vielmehr sind dazu die unternehmerischen Handlungsspielräume in den Bereichen Strategie, Struktur, Branding und Prozessoptimierungen konsequent auszuschöpfen. Die Erfahrung zeigt, dass dieser maximale Hebel sehr oft erst in einem zweiten Schritt durch den neuen Verwaltungsrat der fusionierten Gesellschaft realisiert werden kann. Es ist allerdings im Auge zu behalten, dass die maximalen Nutzen der Fusion erst mit Konsequenz in diesen "Freiräumen der Kooperation" ausgeschöpft werden können. Kooperationsprojekte sind konsequent an den angestrebten Wirkungen zu orientieren Kooperationsprojekte von Unternehmungen im Öffentlichen Verkehr sind langfristig ausgerichtet. Deshalb ist es zwingend, dass nebst den finanziellen Synergien ("economies of scale") auch ein nachhaltiger Beitrag zur Verbesserung der strategischen Wettbewerbsposition ("economies of scope") geleistet wird. Es muss gelingen, die Attraktivität des ÖV-Systems einer Region zu optimieren und damit auch den Modalsplit zu Gunsten des ÖV zu verbessern. Hürden in der Kooperation von Unternehmungen im Öffentlichen Verkehr Die Praxis zeigt, dass die Themen "Branding", "Sitz", "Führungsstruktur", "Prozessoptimierungen" und "Zusammensetzung des Verwaltungsrates" immer wieder (emotionale) Hürden mit Blick auf wirksame Kooperationslösungen bedeuten. Hier gilt es, zweistufig vorzugehen: In einem ersten Schritt müssen, gestützt auf sachliche Grundlagen, die nachhaltig richtigen Lösungen aufgezeigt werden. In einem zweiten Schritt muss in einem Gesamtverhandlungspaket ein Konsens zu allen Bausteinen gefunden werden. Massstab müssen in jedem Fall die gute Funktionalität und die wirksame Erreichung der angestrebten Kooperationsnutzen darstellen. Vertieften Diskussionsbedarf bewirken immer auch die Themen "maximale Beibehaltung der unternehmerischen Eigenständigkeit", "Restrukturierungskosten" sowie "Bewertung und Austauschverhältnisse". Diese Themen sind auch über den eigentlichen Kooperations- oder Fusionsvertrag hinaus konsequent im Auge zu behalten. Ein regelmässiges Reporting zu diesen Themen soll Fortschritte, aber auch allenfalls negative Ausschläge dokumentieren.

14 Driver wirksamer ÖV-Kooperationen Ein Grundimpuls in Richtung von Kooperationsmodellen muss von Eignerseite her erfolgen. Es ist unabdingbar, dass die Eigner (Bund, Kantone) gestützt auf klare strategische Vorstellungen ihr Zielbild betreffend Wettbewerbsmodell und Unternehmenskonstellation formulieren und auch in die Verwaltungsräte der entsprechenden Unternehmungen einbringen. Damit ist die Bedeutung von Eignerstrategien von Bund und Kantonen mit Blick auf die mittelfristige Zukunft der ÖV Landschaft Schweiz auch erneut dokumentiert. Auf Grund der Eignerimpulse ist es Sache der Verwaltungsräte der beteiligten Gesellschaften, unternehmerische Kooperationsmodelle unter der Optik der Wirksamkeit und Machbarkeit zu konzipieren. Hier haben die betriebswirtschaftliche Optik und die "Führbarkeit der Unternehmen" ganz klar Priorität vor der politischen Optik. 6 Thesen aus der Praxiserfahrung Günstiges strategisches Zeitfenster für Kooperationen nutzen Markt- und Wettbewerbsumfeld sowie die politischen Rahmenbedingungen begünstigen neue Kooperationsmodelle. Verwaltungsräte und Unternehmensleitungen in ÖV- Unternehmungen sind gefordert, hier aktiv Kooperationsansätze in ihre Strategie einzubauen. Eigner der ÖV-Unternehmungen als Impulsgeber für Kooperationen Gestützt auf klar zu formulierende Wettbewerbsmodelle und Zielbilder für ÖV- Konstellationen sind die Eigner der ÖV-Unternehmungen (primär Bund und Kantone) gefordert, die entsprechenden Impulse in die Verwaltungsräte einzubringen. Kooperationen sind konsequent nutzenorientiert auszugestalten Kooperationen verlangen primär betriebswirtschaftliches und unternehmerisches Know- How. Die Lösungsmodelle sind konsequent nutzenorientiert zu realisieren. Die Wirkungen sind klar zu dokumentieren, die Machbarkeit ist nachzuweisen. ÖV-Kooperationen sind langfristige Projekte Die angestrebten Wirkungen müssen über die finanziellen Synergien hinaus zu einer substanziellen Verbesserung der strategischen Wettbewerbsposition der ÖV-Unternehmungen führen. Es gilt, die Wettbewerbs-Hautpstossrichtung, nämlich die Verbesserung des Modalsplits zu Gunsten des ÖV, erfolgreich weiterzuentwickeln.

15 Mut zu Quantensprüngen Die Tendenz zur Fokussierung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner ist in Kooperationsprojekten zu überwinden. Insbesondere im Bereich der verfügbaren Spielräume in Kooperationsprojekten, d.h. in den Bereichen Strategie, Struktur, Prozessen und Branding ist eine "Best of-lösung" und nicht ein politischer Kompromiss anzustreben. Konsequent an der Kooperationskultur arbeiten Das Beispiel der Fusion der Bahnen im Appenzellerland dokumentiert die Bedeutung des Prozesscharakters eines Kooperationsprojektes. Ursprünglich war die Übungsanlage diejenige einer "Kooperation explizit ohne Fusionsabsichten". Der Annäherungsprozess und die Evaluation verschiedener Modelle hat gezeigt, dass letztlich nur die Fusion die angestrebten nachhaltigen Vorteile bringen kann. Gestützt auf das schrittweise, konsequente Annähern ist in einer zweiten Prozessphase die Fusion möglich geworden. Die Schwierigkeiten in der aktuellen Fusion von BLS Lötschbergbahn AG und Regionalverkehr Mittelland AG lassen den Schluss zu, dass - u.a. - diesem kulturellen und prozessualen Bereich zu wenig Bedeutung beigemessen wird. Innovative Formen der Kooperation ermöglichen Nach der Bildung von grösseren Bahn- und Busgruppen wird es unabdingbar sein, dass sich der Öffentliche Verkehr in Kooperationsmodellen auch in Richtung integrale Bahnund Busgruppen weiterentwickelt. Damit wird es möglich sein, dem Besteller integrale, innovative Angebotsmodelle zu unterbreiten. Literaturverzeichnis Beat Burkhalter / Daniel Fischer. Daniel Fischer & Partner (2004). Grundlagen- Dokument zum Thema "Cooperation & Network Management". International Executive MBA Tourism & Leisure Management. University of Salzburg Business School. Salzburg / Niederwangen b. Bern. Daniel Fischer / Damian Pfister. Daniel Fischer & Partner und Regierung des Kantons St. Gallen (2002). Strategieplan öffentlicher Verkehr (SpöV) des Kantons St. Gallen. St. Gallen / Niederwangen b. Bern. Daniel Fischer / Damian Pfister. Daniel Fischer & Partner (2004). Analyse und Schlussfolgerungen für ein Kooperationsmodell für die vier Bahnen im Appenzellerland. Niederwangen b. Bern. Daniel Fischer / Damian Pfister. Daniel Fischer & Partner (2005). Eignerstrategie des Kantons St. Gallen im Bereich des öffentlichen Verkehrs. St. Gallen / Niederwangen b. Bern.

16 Günter Müller-Stewens (2001). M&A-Erwartungen häufig unerfüllt. Artikel erschienen in Alma HSG Universität St. Gallen im Januar NZZ Folio (1999). Fusionen. NZZ AG. Zürich. Peter Scheidegger (2004). Was bringen Bahn- und Bus-Fusionen? Artikel erschienen in NZZ vom 25. August Zürich. Peter Vollmer/Hans Kaspar Schiesser (2004). Umfeldentwicklungen im öv. Schulungsunterlagen für den Vorbereitungskurs zur höheren Fachprüfung dipl. Manager/Managerin öffentlicher Verkehr. Institut für Tourismuswirtschaft ITW. Luzern. Schweizerischer Bundesrat (2005). Botschaft zur Bahnreform 2 vom 23. Februar Bern. Walter Steuri (2003/04). Fusionen im Bergbahnbereich ein Erfahrungsbericht. Artikel erschienen im Jahrbuch der Schweizerischen Tourismuswirtschaft. IDT-HSG. St. Gallen. Wirtschaftsforum Graubünden (2003). Hotelkooperationen realisieren. Chur. Abkürzungsverzeichnis AB Appenzeller Bahnen ASM Aare Seeland mobil BA4 Arbeitstitel Fusionsprojekt der vier Bahnen im Appenzellerland BDWM Bremgarten-Dietikon-Wohlen-Meisterschwanden BLS BLS Lötschbergbahn BOS Bus Ostschweiz FW Frauenfeld - Wil Bahn HGV Hochgeschwindigkeitsverkehr KTU Konzessionierte Transportunternehmung LV Leistungsvereinbarung MGB Matterhorn Gotthard Bahn MIV Motorisierter Individualverkehr MVR Transports Montreux Vevey Riviera NEAT Neue Alpentransversale NFA Neuer Finanzausgleich NRP Neue Regionalpolitik des Bundes öv Öffentlicher Verkehr RHB Rorschach - Heiden - Bergbahn RhW Bergbahn Rheineck - Walzenhausen RM Regionalverkehr Mittelland RTB Rheintal Bus SOB Südostbahn SpöV Strategieplan öffentlicher Verkehr des Kantons St. Gallen TB Trogenerbahn TMR Transports Martigny Région TPC Transports publics du Chablais

17 TPF TRN TU VBSG Transports publics fribourgeois Transports régionaux neuchâtelois Transportunternehmung Verkehrsbetriebe der Stadt St. Gallen Adresse der Autoren Daniel Fischer & Partner Management & Marketing Consulting Daniel Fischer, Dr. oec HSG Geschäftsleitender Partner Brüggbühlstrasse 32 h 3172 Niederwangen Daniel Fischer & Partner Management & Marketing Consulting Damian Pfister, lic. oec. HSG Projektleiter und Senior Consultant Brüggbühlstrasse 32 h 3172 Niederwangen