kompletten Überblick, so wird die Betreuungsqualität darunter leiden bzw. es werden Gesprächs- und Betreuungspotentiale nicht realisiert.

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1 Key Account Management Wie der pharmazeutische Vertrieb durch effektives Key Account Management die Effektivität und Vertriebseffizienz steigern kann Sie haben eine Key Account Management Vertriebslinie bereits aufgebaut oder planen dies in Kürze umzusetzen? Sie möchten wissen, welche organisatorischen und technischen Änderungen benötigt werden, um den neuen Außendienst optimal einzubinden und welche Werkzeuge -Mitarbeiter benötigen? Welche Vorraussetzungen benötigen pharmazeutische Unternehmen, um erfolgreiches Key Account Management zu betreiben? Der Pharmaaußendienst muss sich einmal mehr Veränderungen unterziehen. Will man einen Außendienst effektiv führen und maximalen ROI erzielen, so muss die Zusammenarbeit mit dem API oder Spezialisten-Außendienst überdacht werden. Auch die traditionellen KPIs und Steuerungsgrößen wie die etablierten Abdeckung, Frequenz und Regionale Vertriebsdaten zeigen kein realistisches Bild des - Vertriebs. Will man Key Account Management verwirklichen, so müssen alle Mitarbeiter im Unternehmen mit Kundenkontakt oder Kundenwirkung Key Account Management-Denken umsetzen. Des Weiteren ergeben sich auch Veränderungen in den CRM Systemen, sei es durch veränderte Gebietsdefinitionen, neue Zielgruppen und Kundenarten sowie der Verarbeitung weiterer Informationen zur Steuerung und Erfolgskontrolle. Key Account Management ist ein Vertriebs-Prozess und muss in die Unternehmensorganisation integriert werden. Seit mehreren Jahren ist das Thema Key Account Management in der pharmazeutischen Industrie en vogue. Manche sahen schon das Ende des traditionellen Außendienstes kommen und prophezeiten eine drastische Reduktion der Außendienstgrößen. Es ist eine Tatsache, dass die Vertriebsorganisationen ihre Außendienste verkleinert und gleichzeitig Key Account Manager aufgebaut haben, aber obsolet ist der Pharmareferent nicht. Trotzdem muss die Rolle und die Qualifikation der Pharmareferenten den aktuellen Entwicklungen angepasst werden, um auch weiterhin die optimale Wirkung des Vertriebs zu gewährleisten. Doch auch die CRM Systeme und die Außendienststeuerung unterliegen einem zum Teil dramatischen Wandel. Gebietsdefinitionen überarbeiten Will man Key Account Management effektiv betreiben, so bricht dies die traditionellen Gebietsdefinitionen z.b. nach Segmenten auf. Ist dies für den Key Account Manager noch auf den ersten Blick ersichtlich, so betrifft es auch den Pharmareferenten. Betreut ein Key Account Manager einen regionalen Meinungsbildner, so sollte der Außendienstmitarbeiter, der diesen Arzt normalerweise besucht, das Beziehungsgeflecht dieses Arztes nicht nur kennen, sondern auch erkennen, d.h. sehen können. Diese Beziehungen richten sich nicht nach den Gebietseinteilungen, die traditionell die Sichtbarkeit und bei replizierenden CRM Systemen sogar den physischen Zugriff auf die Kundenprofile steuern. Hat der Außendienstmitarbeiter jedoch nicht den SHS VIVEON AG Key Account Management / 6

2 kompletten Überblick, so wird die Betreuungsqualität darunter leiden bzw. es werden Gesprächs- und Betreuungspotentiale nicht realisiert. Integrierte Versorgungsansätze (wie z.b. die machen aber auch deutlich, dass die Gebietseinteilung nach Fachgruppen heute weiter gefasst werden muss. So werden plötzlich für einen Außendienst der Zahnmediziner betreut Gynäkologen interessant, da diese Patienten an die Zahnarztpraxis heranführen. Mag dieses Beispiel extrem sein (Zahnmedizin/Frauenheilkunde) so zeigt es doch, dass mit den neuen Versorgungsformen eine ständige Überprüfung der Zielgruppen über die eigentlichen Indikationen hinweg notwendig ist. Arbeitsteilung - Außendienst Key Account Manager und Außendienst müssen Hand in Hand arbeiten (so wie dies z.b. in der Konsumgüterindustrie heute schon Gang und Gäbe ist) und in den CRM Systemen optimale Unterstützung erfahren. Hat ein Key Account Manager z.b. identifiziert, dass ein Arzt ein regionaler Meinungsbildner ist, dann ist nicht zwingend transparent, welche weiteren Ärzte durch diesen Arzt beeinflusst werden. So könnte der Key Account Manager den Pharmareferenten bitten, dieses Netzwerk zu eruieren (z.b. in dem der Außendienstmitarbeiter eine Fortbildungsveranstaltung sponsert, in der der Meinungsbildner als Referent auftritt). Die ermittelten Informationen muss der Außendienstmitarbeiter einfach und effizient in dem CRM System einpflegen und dem Key Account Manager übermitteln können. Der Key Account Manager wiederum muss jederzeit in der Lage sein zu erkennen, wie weit der oder die Außendienstmitarbeiter mit in der Netzwerkanalyse vorangeschritten sind bzw. welche Maßnahmen/Aktionen geplant und welche durchgeführt wurden. Wenn nun diese geplanten, arbeitsteiligen und projekthaften Maßnahmen nicht durch ein CRM System unterstützt werden, so bleibt die Vertriebseffizienz auf der Strecke. Eine Kommunikation über und eine Koordination der Maßnahmen mit Tabellenkalkulationsprogrammen ist die Folge und der Kunde fällt dabei aus dem Fokus. Key Account Manager brauchen veränderte Systeme Mit dem Web 2.0-Hype und dem massenhaften Aufkommen sozialer Netzwerke ist die Mächtigkeit des Netzwerkmarketings transparent geworden. Einige Beispiele sehr erfolgreichen viralen Marketings zeigen, dass durch sinnvolles Nutzen sozialer Netzwerke eine hohe Vertriebseffizienz erreicht werden kann. Leider ist die Unterstützung der Benutzer von CRM Systemen im Umgang mit sozialen Netzwerken noch nicht sehr weit. Ein effizientes Navigieren in den Netzwerken, ohne sich entweder im Netz zu verirren und den Überblick zu verlieren ist in der Regel nicht möglich, oder es wird nur ein einfaches, hierarchisches Aufblättern durch die Ebenen angeboten. Eine Unterstützung im Sinne einer effizienten Informationsbeschaffung ist dies nicht. Da es eine Vielzahl von möglichen Assoziationen in den Netzwerken geben kann (z.b. akademische oder Trust/Friendship Beziehungen, Beeinflusser oder Überweiser-Strukturen u.v.m.), muss auch in der Visualisierung und der Navigation eine multidimensionale Sicht abgebildet werden können. SHS VIVEON AG Key Account Management / 6

3 Die reine Visualisierung der Netzwerke ist der erste Schritt, aber erst wenn die Netzwerke als Entität sowie die einzelnen Knoten in dem Netzwerk bewertet und klassifiziert werden können, ist eine effiziente Betrachtung möglich. Handelt es sich bei dem Netzwerk um eine Einkaufsgemeinschaft öffentlicher Apotheken, so kann man einen direkten Kundenwert über Umsatz und Deckungsbeitrag bilden. Wie jedoch sollen die einzelnen Knoten in dem Netzwerk gewertet und klassifiziert werden? Auch bei gemischten Netzwerken, die aus Institutionen und Personen bestehen muss eine firmenspezifische Strategie zur Kundenwertbildung erstellt und in den Systemen abgebildet werden. Ähnliche Fragestellungen ergeben sich bei Meinungsbildner- oder Beeinflussernetzwerken, in denen auch die Strahleneffekte über den Kundenwert ausgedrückt werden können und müssen! Sofern das CRM System flexible Klassifizierungen von Personen und Institutionen erlaubt (was nicht immer gegeben ist), so bedarf es zuvor einer Analyse und davon abgeleitet einer Strategie, welche Targeting-Parameter benötigt werden bzw. gewollt sind. Für den Key Account Manager muss das CRM System so adaptiert sein, dass die Schlüsselkunden effizient betreut werden können, dabei trotzdem das gesamte Beziehungsgeflecht abrufbar und das linienübergreifend gesammelte Wissen über die Beziehungsnetzwerke und die Einbettung der Personen und Institutionen in formale und informale Strukturen nutzbar ist. Ein Key Account Manager kann nicht auf dem gesamten Kundenuniversum ohne einfache Zielgruppenabfragen in adäquater Zeit seiner Betreuung nachkommen. Trotzdem müssen alle relevanten Informationsgruppen einfach und transparent abrufbar sein. Daher ist es essentiell, dem Key Account Manager verschiedene Sichten auf die Kunden und Zugriffspfade zu den Kundengruppen zur Verfügung zu stellen. Das CRM System muss in der Lage sein, Netzwerke nicht nur hierarchisch darzustellen (wie dies bei den allermeisten CRM Systemen der Fall ist), sondern echte Vernetzungsnavigation zu erlauben. Neue KPIs braucht der Vertrieb Nicht nur durch den Verlust der Regionalen Vertriebsdaten im Außendienst müssen die KPIs zur Steuerung und Incentivierung überdacht werden. Wenn der Zugang zu den Ärzten limitierter wird und auf der anderen Seite sich der Vertriebsansatz auch für den klassischen Pharmaberater vom Territory Manager hin zum Account Manager verändert, so benötigt die andere Metriken, um den Erfolg zu messen. Aber auch für den Key Account Manager sind transparente KPIs notwendig, um den Fortschritt und die Position ständig zu bestimmen und aktuell Maßnahmen ergreifen zu können. Frequency und Coverage sind dafür längst keine adäquaten Kennzahlen mehr. Wenn nun das Wesen des Key Account Managements ein projekthaftes, oft arbeitsteiliges aber immer auf konkrete Ziele ausgerichtetes Vorgehen ist, so müssen diese Ziele und der Weg zur Erreichung der Ziele dokumentiert, abgestimmt und über die Zeit kontrolliert bzw. aktualisiert werden. Ein auf Key Account Management ausgelegtes CRM System bietet also die Möglichkeit, SHS VIVEON AG Key Account Management / 6

4 für den Key Account Manager, Zielvorgaben zu dokumentieren und die notwendigen Metriken zu. Diese Ziele müssen dann auf einzelne Accounts heruntergebrochen werden und einzelne Maßnahmen definiert werden. Auch wenn die einzelnen Maßnahmen nicht zu direkt messbaren Veränderungen der quantitativen Ziele führen (z.b. Vereinbarung von MSL Besuchen bei einem regionalen KOL führt nicht direkt zu einer Umsatzsteigerung), so haben diese Maßnahmen dennoch strategischen Nutzen und führen letztendlich zu einer Veränderung der Verschreibungen. In einer Balanced Scorecard können die strategischen wie auch quantifizierbaren Kennzahlen jedoch übersichtlich dargestellt werden und bieten sowohl dem Key Account Manager als auch der ein Medium der Steuerung und Erfolgskontrolle. Denkbar sind z.b. KPIs wie Percentage of Completion für die einzelnen Projekte oder Percentage of Knowledge z.b. in der Aufdeckung der Beziehungs- oder Beeinflusserstrukturen. Key Account Management ist ein Prozess Strategieziele Strategieziele Account Ziele Account Ziele Maßnamen Maßnamen Aufgaben zuweisen Aufgaben zuweisen Erfolgs-/ Fortschrittskontrolle Erfolgs-/ Fortschrittskontrolle -Leitung -Leitung -Leitung -Leitung Medical Scientific Liason Medical Medical Scientific AdvisorLiason Medical MedWiss Advisor Aussendienst MedWiss Aussendienst Marketing Inbound/Outbound Marketing CC Inbound/Outbound CC -Leitung -Leitung Kundenmanagement Strategie Kundenmanagement Strategie Vertriebsmodelle (z.b. nach Miller Heiman) Schritte oder Ebenen, wie weit der Vertriebsprozess fortgeschritten ist (z.b. Alle Beeinflusser sind bekannt, Entscheider sind bekannt, Überzeugt vom Therapeutischen Nutzen etc.). Werden diese Komponenten als Ziele dokumentiert, so lässt sich jederzeit ein Completion Index ableiten und damit ein Indikator über den Fortschritt bilden. Ist ein Netzwerk bekannt (d.h. die Akteure), jedoch die einzelnen Beziehungen (z.b. A beeinflusst B hochgradig negativ, C ist befreundet mit A ) nicht, so lässt sich über die Zeit ein Relationship Index ableiten, in der die Einstellung des Netzwerkes zum Produkt/zur Marke darstellen lässt. Diese Beispiele machen allerdings eines deutlich: Key Account Management ist Prozess; und der Prozess determiniert die KPIs. Das CRM System muss unterschiedliche Prozessschritte und Metriken abbilden können und keine starren Rahmen vorgeben. Denn, ein guter Key Account Manager kann eben genau für jeden einzelnen Key Account eine adaptierte Account Strategie aufbauen und über die Zeit realisieren. Da der Key Account Management Prozess aus unterschiedlichen Aktivitäten, die zeitlich und personell getrennt ablaufen können besteht, ist es essentiell dass das CRM System die Mitarbeiter in dem Projektmanagement unterstützt. So ist z.b. eine einfache, schnelle Übersicht über anstehende Aktivitäten, überschrittene Aufgaben und Kosten/Ausgaben pro Projekt unablässig. Natürlich soll das CRM System kein Projektmangement Werkzeug sein, aber die Gefahr, dass die Mitarbeiter Tabellenkalkulationsprogramme als Hilfsmittel benutzen und damit zu dem verteilten Datenwust mit noch mehr s beitragen ist erheblich. SHS VIVEON AG Key Account Management / 6

5 Führung und wird verändert In einem Umfeld mit vernetzen Kunden und Aufgaben, die in strategischen Initiativen von - oder Innendienstmitarbeitern angestoßen werden, mit dynamisch wechselnden Akteuren der Kundengruppen ist eines jedoch immer noch gültig. Der Vertrieb (und damit auch die Vertriebs- und Regionalleitung) muss den Absatz der Produkte steigern und die Kosten dafür unter Kontrolle halten. Das Vertriebsumfeld ist also komplexer geworden, aber die CRM System sollten eine einfache Steuerung und Erfolgskontrolle beibehalten. Das bedeutet aber auch, dass für die Führungskräfte im Pharmavertrieb die Anwendungen auf die neuen Führungsaufgaben adaptiert werden müssen. Das Coaching des Pharmareferenten erstreckt sich nun nicht mehr nur auf die richtige Ansprache (Messaging) der richtigen Zielgruppen (Targeting) mit der besten Frequenz, sondern erweitert sich auf Management- und Organisationsaufgaben. Das lokale eruieren der Beziehungsgeflechte z.b. durch den kontrollierten Einsatz von Fortbildungen oder der Moderation von Qualitätszirkeln ist eine Managementaufgabe, die erfolgreich angewandt sein will. Die Führungskräfte brauchen daher sowohl eine Transparenz der geplanten Aktivitäten der Mitarbeiter als auch den Überblick über die strategische Einbettung in einer gesamt Initiative. Wir sind heute vielleicht weiter als bisher davon entfernt, eine ROI Betrachtung auf dem einzelnen Arzt durchführen zu können. Dennoch muss die Bewertung der Investitionen (Zeit, Geld, Resourcen) in die einzelnen Personen mit der Steigerung des Kundenwertes korreliert werden. Hier besteht die Herausforderung, über intelligente Systeme und Modelle den Kundenwert laufend zu Bilden und beides, den Wert und das Investment als Führungsinstrument bereitzustellen. ist eine strategische Ausrichtung Der CRM-Claim der späten 90er Jahre des letzten Jahrhunderts lautete ja, dass mit dem CRM System eine Customer Centric Organisation entsteht und alle Customer Touch Points über das CRM System vernetzt die Kundeninteraktion optimal begleiten kann. Eine Reihe erfolgreicher Pharmafirmen haben bereits Außendienst, Marketing, MedWiss und Call Center über ein gemeinsames CRM System vernetzt. Aber wie steht es um die Organisation, sind die Verantwortlichkeiten und Prozesse um die Kundenbetreuung definiert und werden sie so gelebt? Gibt es für die wichtigsten Schlüsselkunden benannte und auch für alle kundenbetreuenden Mitarbeiter transparente Verantwortliche? Oder gibt es einen hauptverantwortlichen Key Account Manager und daneben einen gleichwertigen nebenhauptverantwortlichen Mitarbeiter im Innendienst? Wie einfach und definiert ist der Prozess, wenn der Key Account Manager im Rahmen einer Initiative Mitarbeiter in der Medizin, dem Marketing und evtl. den Pharmareferenten im Feld mit Aufgaben einbinden will? Die Vertriebsorganisation muss eine kundenzentrierte Philosophie etablieren, Informationen bereitwillig teilen und Aufgaben arbeitsteilig erledigen können um auf die komplexere Wirklichkeit der Player im deutschen Gesundheitswesen reagieren zu können. Nur wenn die Kundenmanagement-Prozesse klar definiert und Verantwortlichkeiten festgelegt sind, die Mitarbeiter auch mit Anreizsystemen für diese Zusammenarbeit belohnt werden und nicht zuletzt auch die CRM Systeme diese Arbeitsweisen abbilden und effizient unterstützen, dann kann Key Account Management gelebt werden. SHS VIVEON AG Key Account Management / 6

6 SHS VIVEON AG Die SHS VIVEON AG ist ein europaweit agierendes Business- und IT-Beratungsunternehmen für Customer Management Lösungen. Wir bieten marktführende Expertise im Customer Value und Customer Risk Management. Bei der Konvergenz dieser beiden Themen, die eine optimierte Wertentwicklung von Kunden und Unternehmen zum Ziel hat, nimmt SHS VIVEON eine Vorreiterrolle ein. Weitere Kernkompetenzen umfassen alle Themen, die für die Umsetzung eines erfolgreichen Customer Managements entscheidend sind: Customer Analytics, Customer Interaction und Application Management sowie Business Intelligence und Data Warehouse. Wir verfügen über mehr als sieben Jahre Erfahrung in der CRM-Beratung von Pharma-Unternehmen: Von der Einführung und Konfiguration von CRM-Systemen und DWH/BI-Lösungen bis zur strategischen Beratung in der Organisations- und Prozessoptimierung für Kundenmanagementprozesse. Unsere Berater sprechen Ihre Sprache und verstehen die spezifischen Anforderungen Ihrer Branche. Damit bieten wir ein solides Fundament für die gemeinsame Entwicklung einer CRM-Strategie, die Ihre Anforderungen ganzheitlich berücksichtigt und geeignet ist vorhandene Potentiale optimal auszuschöpfen. Über den Autor: Peter Haberl ist bei SHS VIVEON als Partner für das Segment Pharma und Chemie verantwortlich. Seit mehr als 7 Jahren hat er nationale und internationale ethische und OTC-Pharma-Vertriebseinheiten unterstützt, pharmazeutischen Vertrieb effektiver und effizienter zu betreiben. Er kann auf eine Vielzahl erfolgreicher CRM Projekte und umfangreiche Erfahrung in CRM Beratung, der Implementierung und dem Betrieb von CRM Lösungen in der Pharma-Branche zurückgreifen. Sie erreichen Peter Haberl unter Peter.Haberl@SHS-VIVEON.com SHS VIVEON AG Key Account Management / 6