MULTI-CHANNEL- EFFEKTE IM HANDEL

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1 E-COMMERCE-CENTER HANDEL (HRSG.) SEBASTIAN VAN BAAL, KAI HUDETZ AUSGEWÄHLTE STUDIEN DES ECC HANDEL MULTI-CHANNEL- EFFEKTE IM HANDEL Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln E-Commerce-Center Handel

2 Ausgewählte Studien des ECC Handel Herausgegeben vom E-Commerce-Center Handel Band 10

3 Ausgewählte Studien des ECC Handel Band 1: Die Eignung des Internets für die Reduktion von Preis- und Qualitätsrisiken im Kaufentscheidungsprozess des Konsumenten / Kai Wilke Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2000 ISBN Band 2: Digitale Distribution von Musik im Internet / Roland Schaber Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2000 ISBN Band 3: Handelsvermittlungen und Internet / Andreas Kaapke/Dagmar Rösgen-Feier Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2001 ISBN Band 4: Logistik- und Payment-Dienstleistungen für Online-Handelsunternehmen / Bernfried Kolberg/Thorsten Scharmacher Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2001 ISBN Band 5: Vorteile einer Multi-Channel-Strategie Eine nüchterne Betrachtung / Christian Dach Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2002 ISBN Band 6: Wirkungen elektronischer Marktplätze auf das Beziehungs-/Transaktionsmarketing von Anbietern und Nachfragern / Guido Alexander Knaack Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2002 ISBN Band 7: Internet im Handel und in ausgewählten Dienstleistungsbereichen 2002 / Kai Hudetz/ Christian Dach Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2002 ISBN X Band 8: Beschaffung über elektronische Marktplätze - Ergebnisse einer empirischen Studie - / Sebastian van Baal/Kai Hudetz Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2003 ISBN Band 9: Kundenbindung über das Internet - Ergebnisse einer empirischen Studie - / Kai Hudetz/Andreas Duscha/Kai Wilke Köln: Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2004 ISBN

4 Sebastian van Baal Kai Hudetz Multi-Channel-Effekte im Handel Empirische Ergebnisse zu den Wechselwirkungen zwischen stationärem Geschäft und Internet

5 Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Multi-Channel-Effekte im Handel: Empirische Ergebnisse zu den Wechselwirkungen zwischen stationärem Geschäft und Internet Sebastian van Baal, Kai Hudetz Köln : Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 2004 ISBN ISBN Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Instituts. Umschlag: Graphic-Design Gertrud Kirchartz-Weber, Pulheim Druck und Bindung: Hundt Druck, Köln

6 Vorwort Bereits im Jahr 2002 kam eine Studie des ECC HANDEL zu dem Schluss, dass dem Internet eine große Bedeutung bei der Kaufanbahnung zukommt - dass sich viele Kunden also im Internet informieren, letzten Endes aber doch im stationären Laden kaufen. Konkret zeigte sich, dass fast 30 Prozent der Befragten ihren letzten Kauf in einem Ladengeschäft durch eine Internetrecherche vorbereitet hatten. Circa 10 Prozent der Befragten hatten sogar den Online-Shop des Anbieters besucht, in dessen Geschäft sie schließlich gekauft haben. Diese Zahlen machen die Bedeutung des Multi-Channel-Vertriebs deutlich sie geben einen ersten Aufschluss darüber, welches Potenzial eine zielgerichtete Verknüpfung der Vertriebskanäle Internet und Ladengeschäft birgt. Um unternehmerische Entscheidungen in Bezug auf den Multi-Channel-Vertrieb auf eine solide Basis zu stellen, bedarf es jedoch weiterer und genauerer Untersuchungen. In der vorliegenden Studie wird daher der Aspekt der kanalübergreifenden Kaufanbahnung vom Internet zum stationären Geschäft und umgekehrt aufgegriffen und detailliert analysiert. Eine darüber hinaus gehende zentrale Frage blieb in bisherigen Studien im Wesentlichen unbeantwortet: Inwieweit handelt es sich bei den Online-Umsätzen um Zusatzgeschäft, das dem betreffenden Handelsunternehmen ohne Internetangebot entgangen wäre, und inwieweit kannibalisieren sich die Vertriebskanäle? Diese Frage ist von unmittelbarer Relevanz, wenn es um die Beurteilung des Multi-Channel-Vertriebs geht. Sie wird daher in der vorliegenden Studie ebenfalls aufgegriffen. Zu Recht wird bei der Veröffentlichung von Studienergebnissen immer wieder darauf hingewiesen, dass aggregierte Ergebnisse nur schwer auf spezifische Unternehmen übertragen werden können. Die vorliegende Studie kann eine unternehmensindividuelle Analyse nicht ersetzen, die detaillierten Ausführungen zu Multi-Channel-Effekten für einzelne Produktgruppen und verschiedene Zielgruppen erleichtern jedoch die Interpretation der Ergebnisse und die Beurteilung der Relevanz für das eigene Unternehmen. Bei allen Partnern, die diese Studie unterstützt haben, möchten wir uns an dieser Stelle herzlich bedanken. Unser besonderer Dank gilt dem BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND ARBEIT für die finanzielle Unterstützung der Aktivitäten des ECC HANDEL, aus denen diese Studie hervorging. Köln, im Juli 2004 Sebastian van Baal Kai Hudetz 5

7 Das E-COMMERCE-CENTER HANDEL ist Teil des vom BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRTSCHAFT UND ARBEIT geförderten NETZWERKS ELEKTRONISCHER GESCHÄFTSVERKEHR (NEG). Nähere Informationen zu diesem Netzwerk finden Sie unter 6

8 Inhaltsverzeichnis Kurzzusammenfassung Einleitung Konzeptionelle Grundlagen Zur Begrifflichkeit Spezifische Eigenschaften des Multi-Channel-Vertriebs Planung, Organisation und Kontrolle als Bestandteile des Multi-Channel- Managements Merkmale der empirischen Untersuchung Methodik Stichprobe Wechselwirkungen zwischen Internet und stationärem Handel Kannibalisierung stationärer Umsätze durch den Internet-Vertriebskanal Anbahnung von Käufen im stationären Handel Anbahnung von Käufen im Internet Vergleichende Gegenüberstellung Einflussfaktoren des Multi-Channel-Verhaltens Produktgruppe Preis Person Situation Fazit...86 Literaturverzeichnis

9 Kurzzusammenfassung Immer mehr Handelsunternehmen versuchen sich mit einem Online-Shop im Internet zu positionieren, die Internetumsätze bleiben jedoch häufig hinter den Erwartungen zurück. Das Wachstum des E-Commerce-Anteils am gesamten Einzelhandelsumsatz ist zwar beachtlich, das Niveau ist jedoch nach wie vor niedrig: Für das Jahr 2003 ermittelte der HAUPTVERBAND DES DEUTSCHEN EINZELHANDELS einen Anteil von lediglich 2,1 Prozent. Dass die Beschränkung auf den reinen E-Commerce-Umsatzanteil der Bedeutung des Internets als Vertriebskanal jedoch nicht gerecht wird, wurde bereits 2002 in einer Studie des ECC HANDEL verdeutlicht. Die Studie zeigte auf, dass fast 30 Prozent der Internetnutzer ihren letzten Kauf in einem Ladengeschäft durch eine Internetrecherche vorbereitet hatten. Circa zehn Prozent der Befragten hatten sogar den Online-Shop des Anbieters besucht, in dessen Geschäft sie schließlich gekauft haben. Dieses als Multi-Channel-Effekt bezeichnete Phänomen dass sich vielen Kunden im Internet informieren, dann aber im Ladengeschäft kaufen (und umgekehrt) stellt den Handel vor neue Herausforderungen. Mit der vorliegenden Studie erhalten Entscheidungsträger eine fundierte Grundlage zur Beurteilung ihrer Multi-Channel-Aktivitäten. Im April und Mai 2004 nahmen 932 Online-Shopper an einer Befragung des ECC HANDEL teil. Die Ergebnisse bilden damit das Informations- und Kaufverhalten der etwa 23 Millionen Deutschen ab, die zumindest gelegentlich im Internet einkaufen. Die Studie wurde mit dem Ziel durchgeführt, die Ergebnisse von 2002 zu aktualisieren und zudem detailliertere Informationen zu erhalten, insbesondere in Bezug auf die Einflussfaktoren des Multi-Channel- Verhaltens. Zudem blieb in bisherigen Studien eine zentrale Frage zur Beurteilung des Multi- Channel-Vertriebs im Wesentlichen unbeantwortet: Inwieweit handelt es sich bei den Online- Umsätzen um Zusatzgeschäft, das dem betreffenden Handelsunternehmen ohne Internetangebot entgangen wäre, und inwieweit kannibalisieren sich die Vertriebskanäle? Diese Frage ist von unmittelbarer Relevanz, wenn es um die Beurteilung des Multi-Channel- Vertriebs geht. Sie wurde daher detailliert analysiert. Die Ergebnisse der Studie machen deutlich, dass die Vertriebskanäle innerhalb eines Kaufs häufig gewechselt werden: 26,5 Prozent der Befragten informierten sich vor einem Kauf im stationären Geschäft im Internet, der Anteil im umgekehrten Fall Information im stationären Geschäft, Kauf im Internet beträgt 22,7 Prozent. Diese Werte sagen noch nichts über die umsatzrelevante Wechselwirkung zwischen den Kanälen eines Handelsunternehmens aus. Die weiteren Studienergebnisse verdeutlichen, dass ein zusätzlicher Internet-Vertriebskanal für die meisten Multi-Channel-Unternehmen klare Vorteile mit sich bringt: Zwar werden nur 2,7 Prozent des Online-Umsatzes im Ladengeschäft des entsprechenden Handelsunternehmens vorbereitet, umgekehrt werden jedoch 14,9 Prozent des stationären Umsatzes auf der Website des ausgewählten Händlers vorbe- 8

10 reitet. Es ist davon auszugehen, dass einem Handelsunternehmen diese knapp 15 Prozent des stationären Umsatzes entgehen, wenn es darauf verzichtet, einen Internet-Vertriebskanal zu betreiben. Die Bedeutung des Internetauftritts zur Verkaufsanbahnung darf folglich nicht unterschätzt werden. Wie die Ergebnisse der Studie zeigen, nutzen Kunden das Internet vor einer Kaufentscheidung umso intensiver, je länger sie bereits das Medium nutzen. Es kann daher von einer steigenden Bedeutung des Internets in der Verkaufsanbahnungsphase ausgegangen werden. Die Frage, ob durch einen Online-Shop zusätzliche Umsätze generiert oder bestehende Umsätze kannibalisiert werden, wird häufig kontrovers diskutiert. Die Studienergebnisse zeigen, dass durchschnittlich knapp zwei Drittel des Online-Umsatzes nicht im Ladengeschäft des Handelsunternehmens realisiert worden wären und somit Mehrumsatz darstellen. Nur gut ein Drittel des Online-Umsatzes wären demzufolge auch ohne Internetauftritt generiert worden. Die Befürchtung vieler Multi-Channel-Unternehmen, dass durch den Online- Shop weitestgehend Umsätze kannibalisiert werden, wird durch die Studie zum großen Teil entkräftet. Es muss allerdings beachtet werden, dass bei einer detaillierten Analyse einzelner Einflussfaktoren erhebliche Unterschiede im Informations- und Kaufverhalten festzustellen sind. So beträgt die Kannibalisierungswahrscheinlichkeit bei Uhren/Schmuck 59,0 Prozent (d. h. mehr als die Hälfte des Online-Umsatzes wäre auch ohne Internetauftritt realisiert worden), bei Consumer Electronics beträgt sie jedoch nur 17,8 Prozent. Die größte Bedeutung zur Gewinnung von Kunden für das Ladengeschäft haben Online-Shops bei den Produktgruppen PC-Zubehör/Hardware, Consumer Electronics und Möbel. So informieren sich rund ein Drittel der Online-Shopper vor dem Kauf von PC-Zubehör/Hardware im Ladengeschäft vorab auf der Website des Händlers. Der umgekehrte Fall Information im stationären Handel, Kauf im Online-Shop desselben Händlers tritt bei Drogerie/Kosmetikartikeln, Uhren/Schmuck und Möbeln besonders häufig, d. h. immerhin bei jedem zehnten Kauf, auf. Deutliche Unterschiede im Informations- und Kaufverhalten zeigen sich auch bei einer detaillierten Analyse der Charakteristika der Befragten. So ist beispielsweise die Kannibalisierungswahrscheinlichkeit bei Frauen deutlich höher als bei Männern. Die sogenannten Silver- Surfer, Online-Shopper ab 60 Jahren, nutzen das Internet erheblich häufiger zur Vorabinformation als jüngere Personen. Erfahrene Internetnutzer setzen das Internet bei einem Kauf im Ladengeschäft deutlich stärker zur Informationsrecherche ein als Unerfahrene, informieren sich jedoch vor einem Online-Kauf kaum im stationären Handel. Die Studie gibt damit Hinweise für eine zielgruppen- und produktadäquate Ausgestaltung des Multi-Channel-Vertriebs und in Bezug auf die weitere Entwicklung des Multi-Channel- Verhaltens der Verbraucher. Eine kundenorientierte Verknüpfung des Internets mit dem stationären Geschäft wird künftig für viele Unternehmen von steigender Bedeutung sein. 9

11 1 Einleitung Abgesehen vom Online-Kaufhaus AMAZON und dem Online-Marktplatz EBAY dominieren Multi-Channel-Unternehmen den Business-to-Consumer-E-Commerce in Deutschland: TCHIBO, OTTO, QUELLE und NECKERMANN sind die Unternehmen, die am häufigsten von Online-Shoppern besucht werden. 1 Während bis ins Jahr 2000 hinein häufig Sorgen artikuliert wurden, ob es diese traditionsreichen Unternehmen in einigen Jahren überhaupt noch geben würde, äußern sich viele Marktbeobachter nun wenig überrascht über den Erfolg der Multi-Channel-Händler. Mehr Vertrauen der Konsumenten, größere Bekanntheit, mehr Erfahrung im Handel, bessere Kostensituation dies sind nur einige Vorteile der Multi- Channel-Unternehmen. Obwohl der Anteil des E-Commerce am Einzelhandelsumsatz sehr und am Versandhandelsumsatz relativ gering ist, 2 haben die Multi-Channel-Händler ein gute Ausgangsposition, um in Zukunft noch dominanter zu werden. Dieser Unternehmenstyp setzt sich mehr und mehr durch die Dynamik der (Meta-)Betriebsformen scheint sich weiter fortzusetzen. Dynamik bringt immer Unsicherheit mit sich: Welchen neuen Anforderungen müssen sich die Unternehmen stellen, wie sind Strukturen und Prozesse zu verändern, wie können neue Chancen bestmöglich genutzt, neue Risiken bestmöglich umgangen werden? In der vorliegenden Studie wird ein Aspekt der sich dementsprechend neu konstituierenden Aufgabe Multi-Channel-Management aufgegriffen: Das Verhalten der Konsumenten bezüglich der Nutzung mehrerer Kanäle innerhalb einer einzelnen Transaktion. Diese Thematik, die in der Vergangenheit am ECC HANDEL 3 und beispielsweise von MCKINSEY 4 und der BOSTON CONSULTING GROUP 5 thematisiert wurde, verdient genaue Beachtung. Wie viele Verbraucher informieren sich online, bevor sie ein Produkt im stationären Laden kaufen (und umgekehrt)? Welche Verbraucher neigen bei welchen Produkten zu einem Multi-Channel-Shopping? Welchen Anteil dieser Channel-Hopper kann ein Unternehmen über die Kanäle hinweg binden, wie viele und welche Verbraucher neigen zum Beratungsklau? Inwieweit kannibalisieren sich die Vertriebskanäle? Antworten auf diese Fragen zählen zu den elementaren Voraussetzungen für das Management des Multi-Channel-Vertriebs Vgl. Fittkau & Maaß Consulting: WWW-Benutzeranalyse W3B April/Mai 2004, Hamburg 2004 sowie NFO Infratest/Enigma GfK: Online Shopping Survey, München Vgl. Hauptverband des Deutschen Einzelhandels: E-Commerce-Umsatz 2004: 13 Milliarden Euro erwartet, Pressemitteilung vom , unter: Zugriff am sowie Bundesverband des Deutschen Versandhandels: E-Commerce Umsatzvolumen steigt auf 3,6 Mrd. Euro, Pressemitteilung vom , unter: Zugriff am Dach, Christian: Vorteile einer Multi-Channel-Strategie: Eine nüchterne Betrachtung, Köln McKinsey & Company: Multi-Channel Marketing: Making Bricks and Clicks Stick, o. A Boston Consulting Group: The Multichannel Consumer - The Need to Integrate Online and Offline Channels in Europe, Boston

12 Multi-Channel-Effekte müssen letztlich immer unternehmensspezifisch erfasst werden, wenn sie als Datengrundlage für das Management verwendet werden sollen. Generelle Erhebungen haben jedoch den Vorteil, dass sie zu verallgemeinerbaren Erkenntnissen führen und somit als heuristische Anhaltspunkte für eine Vielzahl von Entscheidungsträgern und -situationen dienen können. Die Basis dieser Studie stellen die Ergebnisse einer Erhebung dar, bei der das Phänomen Multi-Channel-Effekte empirisch untersucht wurde: Um konkrete Aussagen zu den Wechselwirkungen zwischen stationärem Handel und dem Internet- Vertriebskanal zu ermitteln, führte das am INSTITUT FÜR HANDELSFORSCHUNG AN DER UNIVERSITÄT ZU KÖLN angesiedelte E-COMMERCE-CENTER HANDEL eine Primärerhebung durch, bei der das Informations- und Kaufverhalten von Online-Shoppern untersucht wurde. Am 1. Juni 2004 fand im Neuen Senatssaal der UNIVERSITÄT ZU KÖLN das 5. EC-Forum zum Thema Mehrumsatz oder Kannibalisierung? Kundendaten als Basis des Multi-Channel- Managements" statt. Knapp 30 Experten aus Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie aus Politik und Wissenschaft diskutierten bei dieser Veranstaltung, welche Bedeutung dem Multi-Channel-Vertrieb zukommt und welche Einflussfaktoren dabei zu berücksichtigen sind. Darüber hinaus wurden erste Ergebnisse dieser Studie vorgestellt. Die anschließende Diskussion machte deutlich, dass das Thema Multi-Channel-Vertrieb für viele Unternehmen künftig von zentraler Bedeutung sein wird. Weiterhin bestand Einigkeit darüber, dass pauschale Lösungsansätze aufgrund der Komplexität der Thematik wenig hilfreich sind. Die nachfolgend dargestellten Studienergebnisse können als Grundlage für die Entwicklung einer unternehmensindividuellen Multi-Channel-Strategie oder eigener Untersuchungen dienen. Im zweiten Kapitel dieser Studie werden die spezifischen Merkmale des Multi-Channel- Vertriebs und die Grundlagen des Multi-Channel-Managements erörtert. Die hier dargestellten theoretischen Konzepte und Darstellungen dienen als Grundlage für die Interpretation der empirischen Untersuchung, deren Merkmale im dritten Kapitel dargelegt werden. In den folgenden Kapiteln 4 und 5 werden die Ergebnisse dieser Untersuchung unter verschiedenen Gesichtspunkten dargestellt, bevor die wesentlichen Implikationen in Kapitel 6 resümiert werden. 11

13 2 Konzeptionelle Grundlagen Begriffe wie Multi-Channel-Management", Multi-Channeling" oder Multi-Channel- Marketing" werden inflationär gebraucht. Ein einheitliches Begriffsverständnis wird dabei zumeist implizit vorausgesetzt. Da diese Begriffe jedoch durchaus verschiedene Facetten aufweisen, wird im Folgenden zunächst das dieser Studie zugrunde liegende Begriffsverständnis erläutert. Anschließend werden spezifische Eigenschaften und Fragestellungen des Multi-Channel-Vertriebs dargestellt und insbesondere die Vor- und Nachteile beleuchtet. Die für den Multi-Channel-Vertrieb spezifischen grundsätzlichen Fragen, die im Rahmen der Managementaufgaben Planung, Organisation und Kontrolle zu beantworten sind, werde im dritten Abschnitt dargestellt. Diese Fragestellungen sind entscheidend, wenn es darum geht, Effizienz und Effektivität eines Multi-Channel-Systems zu beurteilen und zu steigern. 2.1 Zur Begrifflichkeit Eine Vielzahl von Veröffentlichungen greift mittlerweile das Thema Multi-Channel auf, ohne dass von einem einheitlichen Verständnis oder gar von einer klaren Abgrenzung zu anderen Termini gesprochen werden kann. Im Folgenden wird in Anlehnung an Homburg/Krohmer 6 ein Channel als ein Vertriebskanal aufgefasst. Ein solcher Kanal stellt eine Option zur Durchführung eines Kaufs bzw. einer Bestellung dar, die ein Unternehmen seinen Kunden gewährt, mithin ein Kanal der akquisitorischen Distribution. Multi-Channel betrifft dementsprechend Formen der akquisitorischen Distribution, bei denen ein Unternehmen mehr als einen Vertriebskanal unterhält. 7 Der Zusatz Multi-Channel vor einer Funktion, einer Institution oder einem anderen Term bedeutet dementsprechend, dass diese speziell auf den Bereich bzw. auf die Problematiken mehrerer Vertriebskanäle bezogen werden. Diese Arbeitsdefinition ist einerseits eng und andererseits weit: Multi-Channel wird hier auf Vertriebskanäle begrenzt, Kommunikationskanäle werden insofern nicht einbezogen. 8 Das Multi-Channel-Marketing stellt demzufolge nicht die Kommunikation über mehrere Kanäle, sondern das Marketing(-management) der Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement: Strategie Instrumente Umsetzung Unternehmensführung, Wiesbaden 2003, S. 701 und 718. Wer den Anglizismen abgeneigt ist, würde wohl lieber von Mehrkanal sprechen. Englische Bezeichnungen sind in diesem Zusammenhang jedoch gängig, haben eine leicht andere Konnotation und dienen nicht zuletzt dem internationalen Austausch. Vgl. zu dieser Abgrenzung auch Hurth, Joachim: Multi Channel-Marketing Novum oder Phrase?, in: WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 30. Jg. (2001) H. 9, S , hier: S. 465 sowie Scholl, Michael: Multi Channel Management: Gestaltung, Steuerung und Erfolg von Multi Channel Vertriebssystemen (Diss. Universität Mannheim 2003), unter: bibserv7.bib.uni-mannheim.de/madoc/volltexte/2003/87/pdf/dissertationscholl.pdf, Zugriff am , S Den Wert des Internets im Rahmen der Kommunikationspolitik von Einzelhandelsunternehmen diskutieren Müller-Hagedorn, Lothar/Wierich, Ralf: Der Nutzen des Internets für den stationären Einzelhandel, in: Gabriel, Roland/Hoppe, Uwe (Hrsg.): Electronic Business Theoretische Aspekte und Anwendungen in der betrieblichen Praxis, Heidelberg 2002, S

14 Vertriebskanäle dar. Des Weiteren wird die physische Distribution bzw. die Logistik hier nicht als Teil des Multi-Channel-Vertriebs angesehen. Der Begriff Multi-Channel sagt dieser Definition zufolge noch nichts über die Art der Verknüpfung der Kanäle aus. Zuweilen wird Multi-Channel von Multiple Channel abgegrenzt Letzteres wird als Nebeneinander, Ersteres als Miteinander der Kanäle aufgefasst. Im Gegensatz dazu wird die Bezeichnung Multi-Channel hier nicht bereits als eine spezifische Kanalstrategie aufgefasst. Die Entscheidung, ob die eingesetzten Kanäle (beispielsweise bezüglich Zielgruppen, Organisation, Sortiment) identisch, verknüpft oder disjunkt sein sollen, ist originäre Aufgabe eines Multi-Channel-Managements, das die eine oder die andere Multi-Channel-Strategie bevorzugen kann. 9 Mit dem Begriff des Multi-Channel-Vertriebs wird im Handel zumeist die Verbindung mindestens eines klassischen Vertriebskanals (insbesondere stationärer Laden und Katalog- Versandhandel) mit dem Internet-Vertriebskanal assoziiert. 10 Grundsätzlich betreiben indes auch solche Handelsunternehmen einen Multi-Channel-Vertrieb, die lediglich klassische Vertriebskanäle kombinieren. 11 Die vorliegende Studie befasst sich jedoch ebenfalls mit der vorherrschenden und vergleichsweise akuten Bricks-and-Clicks -Problematik: Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf solche Unternehmen, die stationären Handel und Internetvertrieb kombinieren. 12 Als Normalfall eines Multi-Channel-Unternehmens wird dabei im Folgenden die Situation unterstellt, in der ein Handelsunternehmen zuerst über stationäre Geschäfte verfügte, während das Internet als zusätzlicher bzw. neuer Vertriebskanal genutzt wird Ähnlicher Ansicht sind Matter, Rudolf/Schlegel, Maike: Multichanneling bei Verlags- und Fernsehunternehmen, in: Merx, Oliver/Bachem, Christian (Hrsg.): Multichannel-Marketing-Handbuch, Berlin Heidelberg New York 2004, S , hier: S Von einer Multi-Channel-Strategie wird man jedoch nicht sprechen, wenn zwischen den Vertriebskanälen eines (diversifizierten) Unternehmens überhaupt kein Zusammenhang besteht. Vgl. bspw. Dach, C. 2002, S. 9; Latzer, Michael/Schmitz, Stefan W.: Die Ökonomie des ecommerce, Marburg 2002, S. 91; Wirtz, Bernd W./Büttner, Tobias/Schwarz, Joachim: Multi-Channel-Management. Eine empirische Analyse zu ausgewählten Aktionsparametern und deren Erfolgsrelevanz, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 49. Jg. (2003) H. 1, S , hier: S. 66. Vgl. bspw. Schramm-Klein, Hanna: Multi-Channel-Retailing Verhaltenswissenschaftliche Analyse der Wirkung von Mehrkanalsystemen im Handel (Diss. Universität des Saarlandes 2002), Wiesbaden 2003; Stichwort Mehrkanalsystem, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.): Gabler Lexikon Marketing, 2., vollst. überarb. und aktual. Aufl., Wiesbaden 2004, S Somit wird hier auch von Katalogen als Vertriebskanal abgesehen, obwohl diese durch das Internet vermutlich eher substituiert werden können als stationäre Läden. Vgl. Ward, Michael R.: Will Online Shopping Compete more with Traditional Retailing or Catalog Shopping?, in: NETNOMICS: Economic Research and Electronic Networking, 3. Jg. (2001) H. 2, S Jedoch macht gerade die Kombination von zwei stärker unterschiedlichen Vertriebskanälen die Bricks-and-Clicks -Situation im Hinblick auf die vorliegende Fragestellung besonders relevant. Da die Kombination von zwei Vertriebskanälen betrachtet wird, müsste man streng genommen von Bi- Channel-Unternehmen sprechen anstelle von Multi-Channel-Unternehmen, in Anlehnung bspw. an das Wortpaar bilateral/multilateral. Es hat sich jedoch eingebürgert, auch den Zwei-Kanal-Fall mit dem Zusatz Multi zu belegen. 13

15 In den obigen Absätzen wurde der Zusatz Multi-Channel bereits einige Male mit einem (zur Herstellung einer inhaltlichen Nützlichkeit erforderlichen) weiteren Ausdruck verknüpft: Multi- Channel-Management, Multi-Channel-Strategie, Multi-Channel-Vertrieb; darüber hinaus trägt diese Studie den Begriff Multi-Channel-Effekte im Titel. Hinzu kommt eine Vielzahl von Begriffen aus anderen Beiträgen: Multi-Channel-Retailing, Multi-Channel-Distribution, Multi- Channel-Banking etc. Der Versuch, die Begriffsvielfalt in ein einheitliches Korsett zu bringen, würde den Rahmen der vorliegenden Studie sprengen (und nicht ihrem Ziel entsprechen). Lediglich die hier verwendeten zentralen Begriffe sollen in einen Zusammenhang gebracht werden, um ein einheitliches Verständnis zu erleichtern: Ein Multi-Channel-System ist ein (Vertriebs-)System, das aus mehreren (Vertriebs-) Kanälen besteht. Während ein Multi-Channel-System eine Institution beschreibt, steht der Multi-Channel-Vertrieb für eine unternehmerische (konkreter: für eine absatzpolitische) Teilpolitik. Die beiden Begriffe sind eng verknüpft: Ein Unternehmen, das einen Multi-Channel-Vertrieb betreibt, verfügt auch über ein Multi-Channel-System et vice versa. Multi-Channel-Management steht im funktionalen Sinn für die speziellen Aufgaben, die sich bei der Planung, Organisation und Kontrolle eines Multi-Channel-Systems bzw. des Multi-Channel-Vertriebs ergeben. Im institutionalen Sinn lässt sich das Management auffassen als die mit diesen Aufgaben betrauten Personen. Die Multi-Channel-Strategie kann zweierlei sein: Einerseits verfolgt ein Unternehmen eine Multi-Channel-Strategie, wenn es den Multi-Channel-Vertrieb einsetzt. Eine Multi- Channel-Strategie ist also das Gegenstück zu einer One-Channel-Strategie. Andererseits stellt eine Multi-Channel-Strategie die Strategie in Bezug auf die Kanäle dar. Beispielhafte Fragen der Multi-Channel-Strategie bei diesem Begriffsverständnis sind, ob die Back-end-Bestandteile der Kanäle verknüpft werden sollen oder welche Zielgruppen mit welchem Kanal erreicht werden sollen. Der Begriff Multi-Channel-Verhalten wird hier aufgefasst als der Teil des Verhaltens der Konsumenten, der sich auf Multi-Channel-Systeme bezieht, nicht (was prinzipiell denkbar wäre) als das Verhalten eines Multi-Channel-Systems. Multi-Channel-Effekte schließlich sind spezifische Wechselwirkungen, die sich innerhalb eines Multi-Channel-Systems ergeben. Multi-Channel-Effekte sind beispielsweise die Kannibalisierung der Vertriebskanäle untereinander oder der Nutzenbeitrag eines Kanals für einen anderen. 14

16 2.2 Spezifische Eigenschaften des Multi-Channel-Vertriebs In der Literatur zum Vertriebs- bzw. Distributionsmanagement finden sich zahlreiche Ansätze, die zur Gestaltung und zur Koordination von Absatzkanälen herangezogen werden können. 14 Diese Ansätze lassen sich auf den Multi-Channel-Vertrieb übertragen sie berücksichtigen die spezifischen Fragestellungen, die sich aus der Kombination mehrerer Vertriebskanäle ergeben, jedoch größtenteils nur am Rande. 15 Die meisten klassischen Ansätze zielen auf das Management einzelner Kanäle ab, während im Multi-Channel-Vertrieb die Wechselwirkungen zwischen den Kanälen eine besondere Wichtigkeit erlangen und besondere Anforderungen an das Vertriebsmanagement definieren. 16 Einem Multi-Channel-Unternehmen stellen sich demzufolge spezifische Fragen, die sich aus der Kombination mehrerer Vertriebskanäle ergeben. Diese Fragen basieren auf den Vor- und Nachteilen bzw. den Chancen und Risiken des Multi-Channel-Vertriebs im Vergleich zum Ein-Kanal-Vertrieb. Hier ist eine Vielzahl von Faktoren zu nennen, die sich in nachfrageseitige (kunden- und umsatzbezogene) und angebotsseitige (unternehmens- und kostenbezogene) Effekte trennen lassen. Darüber hinaus sind die nachfrageseitigen Chancen größtenteils in solche zu unterteilen, die sich auf bisherige Kunden oder auf neue Kunden beziehen. Bei den nachfrageseitigen Vorteilen lassen sich solche identifizieren, die speziell Vorteile von Multi-Channel-Unternehmen gegenüber reinen Internethändlern oder speziell Vorteile von Multi-Channel-Unternehmen gegenüber rein stationären Händlern darstellen Vgl. bspw. Specht, Günter: Distributionsmanagement, 3., überarb. Aufl., Stuttgart u. a oder Coughlan, Anne T./Anderson, Erin/Stern, Louis W./El-Ansary, Adel I.: Marketing Channels, 6., überarb. Aufl., Upper Saddle River Eine Ausnahme bildet die Diskussion der Kanalkonflikte. Diese Thematik wird in den meisten Quellen diskutiert. Vgl. Schögel, Marcus: Multichannel Marketing: Erfolgreich in mehreren Vertriebswegen, Zürich 2001, S

17 In Tabelle 1 sind die Multi-Channel-Effekte diesen Kategorisierungen entsprechend zusammengefasst. 17 Tabelle 1: Spezifika des Multi-Channel-Vertriebs Vorteil / Chance Nachfrageseitig Multi-Channel-Kaufanbahnung Speziell neue Kunden: Mehrumsatz durch: Erhöhte Marktabdeckung Markterweiterung, Ansprache neuer Zielgruppen Abwerben von Kunden bzw. Umsätzen der Wettbewerber Speziell bisherige Kunden: Mehrumsatz durch: Erhöhung des eigenen Anteils an den Ausgaben der Kunden ( Share of Wallet ), Cross- Selling Mehr Impulskäufe, da Kunden zu jeder Tageszeit und von verschiedenen Orten aus bestellen können Erhöhte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung aufgrund der erweiterten Einkaufsfreiheit Speziell Multi-Channel vs. reine Internetshops: Größeres Vertrauen der Kunden Evtl. höhere Preise durchsetzbar ( Loyalitäts- Rente ) Speziell Multi-Channel vs. rein stationäre Händler: Innovativeres Image Angebotsseitig Beim Einstieg kann auf die vorhandene Infrastruktur aufgesetzt werden (Initial-Kostenvorteil) Synergien zwischen den Vertriebskanälen (dauerhafter Kosten- oder Nutzenvorteil) Risikopooling, weniger Abhängigkeit von einem Vertriebskanal Aufbau von Markteintrittsbarrieren Nachteil / Risiko Verwirrung der Kunden bzgl. Unterschieden zwischen den Vertriebskanälen hinsichtlich Sortiment, Preisen, Dienstleistungen Kanalübergreifend höhere Preissensitivität der Kunden durch direkten Vergleich mehrerer Online-Angebote Weniger Impulskäufe, wenn Kunden vermehrt auf dem Bestellweg einkaufen Kannibalisierung der Kanäle (Kosten des Online-Auftritts steht dann nur unzureichender Mehrumsatz gegenüber, daher Kostennachteil) Erschwerte Kanal-Erfolgsrechnung Steigerung der Komplexität(skosten) Steigerung der (Inter-Kanal-)Konflikte Die spezifischen Aspekte des Multi-Channel-Vertriebs betreffen alle Bereiche des Unternehmens. Insbesondere ist hier die Absatzpolitik zu nennen: Sollen die absatzpolitischen Instrumente kanalspezifisch oder kanalübergreifend gestaltet werden? Welche Auswirkungen haben beide Varianten bspw. auf die Aspekte Verwirrung der Kunden, Kannibalisierung der Kanäle, Ansprache neuer Zielgruppen oder Erhöhung der Kundenzufriedenheit? Darüber hinaus führen die in Tabelle 1 genannten Aspekte zu Fragestellungen, die der übergreifenden unternehmerischen Funktion des Managements zuzuordnen sind. Dazu zählt 17 Vgl. zur Herleitung der Tabelle: Moriarty, Rowland T./Moran, Ursula: Managing Hybrid Marketing Systems, in: Harvard Business Review, 90. Jg. (1990) H. 6, ; Coughlan, A. T./Anderson, E./Stern, L. W./El-Ansary, A. I., 2001, S. 251f.; Schögel, M. 2001, S ; Geyskens, Inge/Gielens, Katrijn/Dekimpe, Marnik G.: The Market Valuation of Internet Channel Additions, in: Journal of Marketing, 66. Jg. (2002) H. 2, S , hier: S. 103f.; Latzer, M./Schmitz, S. W. 2002, S. 91; Homburg, C./Krohmer, H. 2003, S. 719; Rasch, Stefan/Lintner, Alexander/Mogelvang, Sofie: Überlegene Multikanal-Strategien sind gefragt, in: Albach, Horst/Hummel, Johannes (Hrsg.): Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 1/2003: Die Zukunft des Electronic Business, S ; Schramm-Klein, H. 2003a, S. 40 sowie 44f. 16

18 insbesondere die Frage, welches Verhältnis zwischen Vorteilen und Nachteilen bzw. zwischen Chancen und Risiken zu erwarten ist ob sich der Multi-Channel-Vertrieb also in summa positiv oder negativ auf den Unternehmenswert auswirkt. 18 Fragestellungen werden im Folgenden aufgegriffen. Diese und verwandte 2.3 Planung, Organisation und Kontrolle als Bestandteile des Multi- Channel-Managements Eine der grundlegenden laufenden Aufgaben des Multi-Channel-Managements stellt die Aufteilung von (finanziellen) Ressourcen auf die Kanäle im Rahmen der Management- Funktion Planung dar. Diese Aufteilung sollte sich nach dem Wert eines Kanals für das Unternehmen richten, im Fall der Initialentscheidung bezüglich eines neuen Vertriebskanals nach dem erwarteten Wert. 19 In einem Multi-Channel-System wird die Berechnung dieses Werts, der sich insbesondere am Umsatz oder am Gewinn orientieren kann, 20 jedoch aufgrund der Multi-Channel-Effekte erschwert, speziell aufgrund des in Tabelle 1 genannten Aspekts der Multi-Channel-Kaufanbahnung. Diese liegt vor, wenn ein Kunde einen Vertriebskanal zur Information nutzt, seinen Kauf jedoch in einem anderen Kanal zu Ende führt. 21 Zusätzlich ist bei einer umsatzbezogenen Betrachtung speziell der ebenfalls in Tabelle 1 aufgeführte Aspekt der Kannibalisierung der Kanäle zu berücksichtigen, der den Wert eines Kanals für das Unternehmen mindert. Die Frage nach der Kannibalisierung stellt sich im Erörterungszusammenhang insbesondere für solche Unternehmen, für die das Internet den neuen und der stationäre Handel den etablierten Vertriebskanal darstellt. Schließlich müssen in eine Wertbetrachtung auch (in der Summe positive oder negative) weiche Faktoren aus Tabelle 1 einbezogen werden, die sich nicht unmittelbar im Ergebnis niederschlagen. Diese drei Aspekte führen dazu, dass der Umsatz eines Vertriebskanals nicht mit seinem (umsatzbasierten) Wert für das Unternehmen übereinstimmt. In Abbildung 1 ist dieser Zusammenhang für den Internet-Vertriebskanal dargestellt Diese Frage im Kontext der Medienbranche untersuchen Geyskens, I./Gielens, K./Dekimpe, M. G auf der Basis von Sekundärdaten. Zu den beiden Bestandteilen initiierende Aufgaben und laufende Aufgaben im Rahmen des Multi-Channel- Managements vgl. Schögel, M. 2001, S. 33ff. Im Folgenden werden Umsatzwirkungen in den Vordergrund gestellt, da die eingenommene Konsumentenperspektive keine Aussagen zu Kostenbestandteilen und somit zum Gewinn erlaubt. Dach fasst diesen Faktor als elementaren Vorteil einer Multi-Channel-Strategie auf. Vgl. Dach, C

19 Abbildung 1: Umsatzbasierter Wert des Internets in einem Multi-Channel-Vertriebssystem Kannibalisierung: Umsatz, der ohne Internet-Kanal stationär realisiert worden wäre Umsatz des Internet-Kanals Mehrumsatz: Umsatz, der ohne Internet-Kanal nicht realisiert worden wäre Wert des Internet- Kanals für das Unternehmen Kaufanbahnung vom Internet- Kanal zum stationären Kanal Weitere Wertbestandteile: Bspw. Image-Effekt, Erhöhung der Kundenzufriedenheit Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass insbesondere die Messung der Faktoren Kaufanbahnung und Kannibalisierung im Rahmen des Multi-Channel-Managements von hoher Bedeutung ist die als weitere Wertbestandteile bezeichneten Faktoren sowie Kostenwirkungen sind zwar nicht zu vernachlässigen, sie werden jedoch in die folgende Betrachtung unmittelbar umsatzrelevanter Effekte nicht einbezogen. Im Rahmen der Management-Funktion Organisation ist insbesondere das Konfliktmanagement von Bedeutung: Mitarbeiter des stationären Kanals mögen beispielsweise vermuten, dass der (unternehmenseigene) Internet-Vertriebskanal das Ergebnis des eigenen Kanals negativ belastet, dass also Umsätze vom stationären Geschäft auf den Online-Shop verschoben werden, dass mithin eine Kannibalisierung vorliegt. Besonders schwerwiegend ist dieses Problem (bzw. dieser Konflikt), wenn davon auszugehen ist, dass Kunden in einem Kanal Kosten verursachen, während die zugehörigen Umsätze einem anderen Kanal zugute kommen. Auch hier gehören die Faktoren Kannibalisierung und Kaufanbahnung demzufolge zu den zentralen Informationsgrundlagen des Managements. Die Kenntnis dieser (und der weiteren) Multi-Channel-Effekte erlaubt es, rationale Entscheidungen hinsichtlich Anreizsystemen und der organisatorischen Aufgabenteilung zu treffen. Diese bilden die Grundlage für die kanalübergreifende Koordination eines Multi-Channel- Systems, und erst aus dieser Koordination resultiert die Verbundwirkung 22 des Systems. 22 Schögel, M. 2001, S

20 Bei der sich in einem idealtypischen Prozess anschließenden Ausübung der Management- Funktion Kontrolle, die als Grundlage für die nächste Planungsphase dient, sind die Wechselwirkungen zwischen den Vertriebskanälen gesondert zu berücksichtigen. Die Erfolgsermittlung der Kanäle wird aufgrund von Multi-Channel-Effekten deutlich erschwert. Beispielhaft lässt sich dies wie folgt darstellen: Wenn sich ein Kunde im stationären Handel beraten lässt, verursacht seine Präsenz dort Kosten. Diese entstehen insbesondere aufgrund der Bindung des Personals, das in vielen Geschäften eine knappe Ressource darstellt. Angenommen, dieser Kunde entschließt sich nach dem Besuch im Ladengeschäft, das Produkt nicht dort zu kaufen, sondern im Internet, allerdings bei dem gleichen Handelsunternehmen. In einem solchen Fall muss der generierte Umsatz zwischen den Kanälen aufgeteilt werden. Interne Verrechnungen sind eine grundlegende Möglichkeit, um die Erfolgsermittlung in einem Multi-Channel-System durchzuführen. Die Festlegung der Verrechnungsfaktoren kann jedoch überaus aufwendig sein letztlich erfordert sie in jedem Fall eine Analyse des Verhaltens der Kunden in Bezug auf alle Vertriebskanäle. Da es für die meisten Unternehmen nicht möglich ist, jeden ihrer Kunden nach seinem Informations- und Transaktionsverhalten zu befragen, müssen Verrechnungsfaktoren zumeist auf der Basis von stichprobenartigen Erhebungen ermittelt werden. Die folgende Tabelle stellt beispielhaft und vereinfacht dar, wie die Verrechnung der Kanalleistungen aussehen kann, die aufgrund der Multi-Channel-Effekte notwendig ist. Tabelle 2: Beispielhafte Verrechnung der Kanalleistungen 23 Bestellung / Kauf erfolgt stationär online Verrechnung: Umsatz- stationär 85 % 20 % oder Kostenanteil online 15 % 80 % Eine weitere Aufgabe im Rahmen der Kontrolle des Multi-Channel-Vertriebs stellt die Entwicklung entsprechender Kennzahlen dar. Aufgrund der neuen Anforderungen, die das Multi- Channel-Management an Unternehmen stellt, ist diese Aufgabe von besonders hoher Wichtigkeit: Die Entwicklung von Multi-Channel-Kennzahlen dient nicht nur der Komplexitätsreduktion oder der regelmäßigen Erfassung der Leistungsfähigkeit des Vertriebs, sie ist oftmals auch erforderlich, damit sich Entscheidungsträger der Wechselwirkungen zwischen den Vertriebskanälen überhaupt bewusst werden. Die in Abbildung 1 vorgenommene Strukturierung der Wertbestandteile des Internet-Vertriebskanals stellt ein Beispiel für eine Vorgehensweise dar, die zur Entwicklung von (erlösorientierten) Kennzahlen verfolgt werden kann. 23 Eine ähnliche Vorgehensweise empfiehlt Schögel, M. 2001, S. 48, zur Koordination des Absatzkanalsystems von Herstellerunternehmen. 19

21 3 Merkmale der empirischen Untersuchung Die obigen konzeptionellen Überlegungen zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Untersuchung von Multi-Channel-Effekten eine hohe Bedeutung für das Management der Vertriebskanäle zukommt. Wie lässt sich eine solche Untersuchung durchführen? Im folgenden Abschnitt 3.1 werden die methodischen Grundlagen der empirischen Erhebung des ECC HANDEL, die die Basis der folgenden Ausführungen darstellt, erläutert. In Abschnitt 3.2 wird die Stichprobenzusammensetzung dieser Erhebung charakterisiert, um die Beurteilung der Ergebnisse hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf konkrete Unternehmenssituationen zu ermöglichen. 3.1 Methodik In der Studie des ECC HANDEL von Dach finden sich sowohl grundlegende Überlegungen zur Methodik als auch entsprechende empirische Ergebnisse. 24 Der Autor schlägt eine Transaktionsbetrachtung im Gegensatz zu einer Personenbetrachtung vor. Erstere bezieht sich auf einen bestimmten (bspw. den letzten) Kauf, während letztere im Allgemeinen darauf abzielt, das durchschnittliche Verhalten der befragten Person (evtl. über einen bestimmten Zeitraum, bspw. 12 Monate) zu erfassen. Die Transaktionsbetrachtung hat den Vorteil, dass nicht nur Aussagen in der Art von 65 Prozent der Internetnutzer informieren sich (manchmal/häufig/immer) online, bevor sie ein Produkt im stationären Handel kaufen möglich sind, sondern dass genauere Aussagen wie 30 Prozent aller Käufe, die von Internetnutzern im stationären Handel getätigt werden, geht eine Online-Recherche voraus formuliert werden können. Die personenorientierte Vorgehensweise macht keinen Unterschied zwischen solchen Verbrauchern, die täglich eine Transaktion tätigen und solchen, die dies nur einmal pro Monat tun. Ein Nachteil der Transaktionsbetrachtung ist allerdings, dass saisonale Einflüsse die Ergebnisse verfälschen können. 25 Weiterhin ist denkbar, dass eine befragte Person sich nicht an ihren letzten Einkauf erinnert und daher eine transaktionsorientierte Befragung in Bezug auf eine psychologisch besonders auffällige Transaktion ausfüllt. Dieser Verfügbarkeitsbias könnte das Ergebnis verfälschen letztendlich ist jedoch anzunehmen, dass dieses Problem in ähnlicher Form auch bei der Personenbetrachtung besteht Vgl. Dach, C Eine kurz vor Weihnachten durchgeführte transaktionsbezogene Befragung dürfte zu anderen Ergebnissen führen als eine Befragung im Sommer. Bei einer personenbezogenen Befragung, die das Verhalten über einen Zeitraum von wenigstens einem Jahr erfasst, liegt dieses Problem nicht vor. 20

22 Beide Betrachtungsweisen haben einen spezifischen Einsatzbereich, denn ein Konsument kann ein Multi-Channel-System auf zwei (sich nicht ausschließende) grundlegende Arten nutzen: 26 Er kombiniert mehrere Vertriebskanäle innerhalb einer einzelnen Transaktion, indem er sich beispielsweise online informiert und im stationären Geschäft den Einkauf tätigt. (Dieser Aspekt des Multi-Channel-Verhaltens wird auch als Cross-Channel-Shopping bezeichnet). Er nutzt mal den einen, mal den anderen Kanal zur (kompletten) Durchführung eines Kaufvorgangs. Dieser Multi-Channel-Effekt betrifft das transaktionsübergreifende Verhalten der Verbraucher. In der folgenden Tabelle ist zusammengefasst, wie sich diese beiden Effekte hinsichtlich der Datenerhebung unterscheiden. Tabelle 3: Untersuchung von transaktionsübergreifenden und transaktionsbezogenen Effekten des Multi-Channel-Verhaltens Transaktionsübergreifende Effekte Transaktionsbezogene Effekte Betrachtungsebene Personenbetrachtung Transaktionsbetrachtung Datenquelle Kundenkarten-Daten, Panel-Daten, evtl. Befragung Befragung Zeitpunkt Flexibel Nach einem Kaufvorgang Institution der Erhebung Flexibel Neutrale Institution (aufgrund der zu erwartenden Auskunftsproblematik) Personalisierungsgrad Mindestens pseudonym 27 Anonyme Durchführung möglich Erforderlicher Zeitrahmen Mittel bis lang (Längsschnitt) Kurz (Querschnitt) Welche der Betrachtungsweisen zu wählen ist, hängt von der Fragestellung ab. Eine Untersuchung transaktionsübergreifender Effekte kann beispielsweise dazu dienen, die (möglicherweise) unterschiedliche Profitabilität oder Zufriedenheit der Multi-Channel-Kunden im Vergleich zu Ein-Kanal-Kunden zu bestimmen. Die transaktionsorientierte Betrachtungsweise ist nicht als Gegensatz aufzufassen zu der Forderung, den Kunden (vor dem Hintergrund der steigenden Bedeutung der Kundenbindung) ganzheitlich und potenzialorientiert zu betrachten. 28 Es handelt sich hierbei lediglich um einen methodischen Ansatz. Die in den folgenden Abschnitten dargestellte Untersuchung widmet sich transaktionsbezogenen Effekten, demzufolge wurde eine Transaktionsbetrachtung gewählt Vgl. Dach, C. 2002, S Anhand des Personalisierungsgrads lassen sich Daten unterteilen in anonym, pseudonym und personalisiert. Pseudonyme Transaktionsdaten erlauben die Zuordnung von Käufen zu bestimmten Kunden oder Haushalten, ohne deren Namen oder Adresse zu verwenden. Schröder, Hendrik/Rödl, Andreas: Der Nutzen von Transaktionsdaten für das Handelsmarketing, in: Trommsdorff, Volker (Hrsg.): Handelsforschung 2004, Köln 2004, S Vgl. bspw. Schögel, M. 2001, S

23 Aus den möglichen Erhebungsmethoden, die zur empirischen Untersuchung von transaktionsbezogenen Multi-Channel-Effekten in Frage kommen, wurde die Online-Befragung anderen Optionen, wie z. B. einer schriftlichen Befragung oder Telefoninterviews, vorgezogen. Die Online-Befragung stellt eine besonders kostengünstige Möglichkeit der standardisierten Erhebung dar. Als methodische Mängel werden allerdings häufig mangelnde Repräsentativität und unvollständige Abdeckung der Zielgruppe (potenzielle Coverage-Problematik) genannt. 29 Diese Probleme müssen bei der Interpretation der Ergebnisse prinzipiell beachtet werden. Die Zusammensetzung der Stichprobe wird daher in Abschnitt 3.2 detailliert dargestellt und mit anderen Daten verglichen. Bereits hier sei jedoch angemerkt, dass als Grundgesamtheit die Online-Shopper gewählt wurden die Coverage- Problematik liegt hier nicht vor, denn diese Zielgruppe kann vollständig mit einer Online- Befragung erreicht werden. 30 Die Beschränkung auf Online-Shopper als Grundgesamtheit (und nicht alle Internetnutzer oder alle Verbraucher) erfolgte, da nur in dieser Gruppe alle betrachteten Multi-Channel-Effekte auftreten können. Beispielsweise kann die Frage, ob ein Internet-Vertriebskanal die stationären Umsätze kannibalisiert, nur die Online-Shopper betreffen. Ebenfalls kann die Frage, in welchem Umfang sich ein Verbraucher im stationären Handel informiert, bevor er ein Produkt im Internet kauft, per Definition nur von Online- Shoppern beantwortet werden. Bei der Interpretation der folgenden Ergebnisse ist zu beachten, dass diese sich nicht auf alle Verbraucher in Deutschland beziehen, sondern lediglich auf diejenigen Verbraucher, die auch Produkte im Internet bestellen. Um möglichst viele Probanden zu erreichen, wurden zahlreiche Institutionen in die Teilnehmerrekrutierung für die Online-Befragung einbezogen. Hier sind insbesondere die Kompetenzzentren des NETZWERKS ELEKTRONISCHER GESCHÄFTSVERKEHR (NEG) sowie die Websites und zu nennen. Darüber hinaus wurde auf den Websites und in den Newslettern des ECC HANDEL und des INSTITUTS FÜR HANDELSFORSCHUNG AN DER UNIVERSITÄT ZU KÖLN auf die Befragung hingewiesen. Die offene und anonyme Online-Befragung war von April bis Mai 2004 verfügbar. Als Anreiz für die Teilnahme wurden insgesamt vier Einkaufsgutscheine unter den Teilnehmern verlost. Maximal waren 25 Frageseiten auszufüllen, von denen jedoch in Abhängigkeit der vorhergehenden Antworten einzelne ausgeblendet wurden. Die mittlere Bearbeitungszeit betrug circa sechs Minuten Vgl. Wirtz, Bernd W.: Kompakt-Lexikon ebusiness, Wiesbaden 2002, S. 190 f., o. V.: Online-Marktforschung, in: Absatzwirtschaft, 2002, H. 6, S Als Online-Shopper wurden hier diejenigen Konsumenten definiert, die bereits wenigstens einmal ein physisches Produkt im Internet bestellt haben. Dabei wurden Käufe bei ebay, Lebensmittelkäufe und Käufe von digitalen Gütern oder Rechten (Tickets, Reisen) nicht mit einbezogen. 22

24 Der Fragebogen bestand aus drei grundlegenden Fragekomplexen: 1. Fragen zum letzten Kauf im Internet, 2. Fragen zum letzten Kauf in einem stationären Geschäft, 3. Fragen zur Person (soziodemographische Angaben). Die ersten beiden Fragenkomplexe waren jeweils ähnlich aufgebaut: In beiden Fällen wurde das Vorkauf-Informationsverhalten des Teilnehmers erfragt, in erster Linie unter Verwendung von Ja/Nein/Weiß nicht -Antwortmöglichkeiten. Von besonderem Interesse war dabei, welche Informationsquellen (stationärer Handel, Online-Shops, weitere Internetseiten) zur Vorbereitung des Kaufs genutzt wurden. Darüber hinaus wurden Details der Transaktion erfragt, insbesondere die Art des gekauften Produkts und dessen ungefährer Preis. Die folgenden Fragen, die einen Auszug aus dem ersten Komplex (Kauf im Internet) darstellen, sollen beispielhaft veranschaulichen, wie die Befragung aufgebaut war: 1. Denken Sie bitte einmal an Ihren letzten Einkauf im Internet. Welches der folgenden Produkte haben Sie zuletzt in einem Online-Shop gekauft? 31 (Anmerkung: Sehen Sie bitte von Ihren Käufen auf Auktionsplattformen wie z. B. EBAY ab. Ignorieren Sie bitte auch Käufe von Lebensmitteln. Falls Sie bei Ihrem letzten Einkauf mehrere dieser Produkte gekauft haben, suchen Sie sich bitte eins aus.) 2. Wie teuer war dieses Produkt? (ohne Versandkosten) (Anmerkung: Sollten sie mehrere Produkte aus der von Ihnen gewählten Kategorie gekauft haben, so suchen Sie sich bitte ein einzelnes aus. Die folgenden Fragen beziehen sich auf dieses einzelne Produkt.) 3. Hat der Händler, bei dem Sie das Produkt online gekauft haben, Ihres Wissens nach auch ein Ladengeschäft (oder mehrere Ladengeschäfte)? 4. Wenn dieser Händler keine Online-Bestellmöglichkeit anbieten würde, hätten Sie das Produkt dann stattdessen in einem seiner Ladengeschäfte gekauft? 5. Haben Sie sich vor dem Online-Kauf in einem traditionellen" Ladengeschäft informiert, um beispielsweise das Produkt auszuwählen oder um weitere Informationen zu erhalten? 6. Haben Sie sich vor dem Online-Kauf in einem Ladengeschäft desselben Händlers informiert, bei dem Sie das Produkt schließlich auch online gekauft haben? 7. Wurden Sie in dem Ladengeschäft des Händlers persönlich von einem Verkäufer bzw. einer Verkäuferin beraten? 8. Haben Sie sich vor dem Online-Kauf in einem Ladengeschäft eines anderen Händlers informiert? 31 Bei dieser Frage konnte entweder aus elf Antwortmöglichkeiten ausgewählt oder eine eigene Eingabe in einem offenen Textfeld vorgenommen werden. 23