Change Agents. Typen. Vorlesung am s. 1970s. Externe Agenten. Interne Agenten. Berater Professoren.

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1 Change Agents Vorlesung am s 1970s Externe Agenten Berater Professoren Interne Agenten Personalabteilung Typen

2 Begriffe Change Agent im weiteren Sinne bezeichnet jedes Mitglied der zu verändernden Organisation, welches in irgendeiner Weise an dem Veränderungsprozeß beteiligt oder davon betroffen ist. Change Agent im engeren Sinne ein Berater (intern oder extern), der die Organisation während des Wandlungsprozesses durchprofessionelle Hilfe unterstüzt. Kategorien von internen Change Agents nach Ottaway Change Generators Demonstrators, Patrons, Defenders z.b. Jack Welch bei GE Change Implementors Change Adopters Early Adopters Maintainers Users

3 Rollen von Berater als Change Agents Katalysator Antrieb zum Wandel Lösungsgeber Vorstellung, die der Wandel ablaufen soll Prozeßhelfer Durchführung von Problemlösungen Ressourcenkoordinator Koordinierung von Bedürfnissen und Mitteln Externer vs. Interner Berater Vorteile der externen Berater Problemdistanz Objektivität Erfahrung Unabhängigkeit Vorteile der internen Berater Hilfe für überlastete Manager intime Kenntnisse der Organisation weniger Mißtrauen Kosten

4 Risiken und Chancen für Agenten Risiken Widerstand Frustration Einsamkeit Schuldgefühle Chancen Herausforderungen Teamarbeit persönliches Wachstum Befriedigung Best Practices in Managing Change ProSci Benchmarking Report 2003

5 Wichtigste Beiträge des Unternehmens-beraters Erfahrung und fachliche Kompetenz Aus anderen Unternehmen im Wandel Best Practice, effektive Werkzeuge Methodologie und Struktur Systematischer, strukturierter Ansatz Unterstützung bei Planung, Kommunikation, Training Projektführung Fokus behalten, politische Hindernisse vermeiden Manchmal selbst Projektleiter Führungskräfte- und Manager-Coaching Richtlinien für Aktivitäten, Verhalten Bedenken bzgl. Unternehmensberater Nötige und relevante Erfahrung Praktische, ähnliche Erfahrung Achtung vor Unternehmensberateraustausch! Erwiesene Erfolgsgeschichte Flexibilität Wissen und Fähigkeiten adaptieren können Methodologie muß Projekt bedienen, nicht umgekehrt

6 Würden Sie einen Unternehmensberater ein zweites Mal einsetzen? Weiss nicht 9% Nein 8% Absolut 41% Wahrscheinlich 37% Warum würden Sie einen Unternehmensberater wieder einsetzen? Fachliche Kompetenz immanagement des Wandels Unbeteiligter Dritter Frischer, objektiver Blick von Außen Erfahrung bei Wandelinitiativen Fähigkeit, Ergebnisse zu erzeugen Zusätzliche Glaubwürdigkeit

7 Warum würden Sie einen Unternehmensberaternichtnochmal einsetzen? Begrenztes Budget Nötige Ressourcen intern vorhanden Keine Kenntnisse über Organisation, Unternehmensgeschichte, Unternehmenskultur Für welche Beratungsleistungen Unternehmen Geld ausgeben in Prozent IT-Beratung Implementierungsberatung Strategieberatung Personalberatung Andere Beratung

8 warum sie verstärkt Implementierungsberatung nachfragen Stärkere Ergebnisorientierung 73 Stärkere Praxisbezogenheit 63 Beständigkeit der Ergebnisse 57 Stärkere Akzeptanz bei Mitarbeitern & Management 47 Besseres Preis-/ Leistungsverhältnis 30 Nennungen wovon sie das Erfolgshonorar ihrer Berater abhängig machen Effizienzerhöhung 79 Qualitätserhöhung 57 Umsatz- bzw. Ertragssteigerung 54 Erfolgreiche Post-Merger-Begleitung Erfolgreiche Einführung von Neuprodukten / Relaunch Subjektive Bewertung durch den Arbeitgeber 18

9 und was sie sich in Zukunft von den Beratern wünschen Ergebnisorientierte Beratung mit messbaren Ergebnissen 90 Hohes Verständnis aller Geschäftsprozesse beim Kunden 79 Strategie- und Umsetzungsberatung aus einer Hand 74 Erfolgreiche Turn-around-Konzepte 56 Kürzere Projektlaufzeiten 49 Promotoren der Innovation Hauschildt Innovatonmanagement, Vahlen1997 Grundmodell Witte 1973 Machtpromotor: Aktiver und intensiver Beitrag zur Förderung des Innovationsprozesses durch hierarchisches Potential. Fachpromotor: Aktiver und intensiver Beitrag zur Förderung des Innovationsprozesses durch objektspezifisches Wissen

10 Als Machtpromotor bezeichnen wir diejenige Person, die einen Innovationsprozess durch hierarchisches Potential aktiv und intensiv fördert. Definitionsmerkmale sind also eine bestimmte Position innerhalb der Aufbauorganisation und außerdem eine spezifische Verhaltensweise. Die Position ist dadurch gekennzeichnet, dass sie hinreichenden formalen Einfluss verleiht, der es gestattet, die Opponenten des Nicht- Wollens mit Sanktionen zu belegen und die Innovationswilligen zu schützen... Den Fachpromotor definieren wir als diejenige Person,die einen Innovationsprozess durch objektspezifisches Fachwissen aktiv und intensiv fördert. Die hierarchische Position ist unerheblich. Die prozesstreibende Energie wird von seinem Fachwissen gespeist, das er ständig weiter vermehrt und gegenüber Innovationswilligen und Opponenten als Argumentationskraft einsetzt. Der Fachpromotor ist nicht nur selbstein fortlaufend Lernender,sondern auch ein Lehrender. Damit überwindet er die Fähigkeitsbarrieren derinnovation...

11 Empirische Daten Grün et al. berichten mit Bezug auf Wittes Untersuchungsobjekt, dass durchschnittlich 3,62 Personen pro Entscheidungsprozess mit aktiven Beiträgen auftreten, mit einem häufigsten Wert von zwei Personen (Grün et al. 1972, S. 126). In 37 % der von Witte untersuchten 233 Innovationsprozesse tritt eine sogenannte Gespann-Struktur, bestehend aus wenigstens einem Machtpromotor und wenigstens einem Fachpromotor auf (Witte 1973, S. 35). Die Organisation der 90 Jahre Die Teile der Organisation sind selbstständiger geworden: Viele Geschäftseinheiten innerhalb der Unternehmung werden heute als Profitcenter geführt und verstehen sich damit als quasi unabhängige Leistungsanbieter, die ihre eigenen Gewinn- und Verlustrechnungen erstellen und ihre Mitarbeiter durch individuelle Anreize motivieren können. Diese organisatorischen Entwicklungen haben neue Koordinationsbedürfnisse bewusst werden lassen. Damit schwindet die dominante Rolle der Aufbauorganisation. An ihre Stelle tritt zunehmend das Prozessdenken, das eine Unternehmung als eine Menge von systemtisch zu verkettenden Prozessen begreift und weniger als eine starre Struktur von traditionellen Spezialisierungen.

12 Prozesspromotoren Die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnik habendazu beigetragen, die Selbstständigkeit der Teilbereiche und die Interaktionsfähigkeit der Beteiligten enorm zuerhöhen Prozesspromotoren: Aktive und intensive Vermittlung zwischen Unternehmensangehörigen, die sich in besonderer Weise durch ihrhierarchisches Potential für den Innovationsprozess eingesetzt haben,und Mitarbeitern, die sich in besonderer Weise durch ihr objektspezifisches Wissen für den Innovationsprozess eingesetzt haben. Macht-Promotor Prozess-Promotor Fach-Promotor Interaktions-Beziehung

13 Beiträge des Machtpromotors Freigabe von Ressourcen Zielbildung Sicherung des strategischen Fit Überwindung von Opposition Initiative Beiträge des Prozesspromotors Test auf Betroffensein, Zerlegung des Gesamtprozesses in Teilprozesse, Bestimmung von Reihenfolgen und Terminen Zusammenführung der Teilprozesse, Zieldetaillierung, Problemdefinition Konfliktmanagement Motivation, Erklärung, Instruktion, Werbung Initiative Alternativengenerierung Eigentliche Problemlösung Endgültige Realisierung Beiträge des Fachpromotors Prozessablauf Beziehungspromotoren Die Konzentration auf Kernkompetenzen in einer Unternehmung hat eine weitere Folge: die Bereitschaft zur Kooperation mit externen, wirtschaftlich selbstständigen Partnern wächst. Besonders erfolgreich sind Kooperationen mit den Kunden und Lieferanten, also mit den Nachbarn in der Wertschöpfungskette.

14 Wandel der Promotorenrollen bei Kooperation Machtpromotor Forschung Prozessmotor - -? - Beziehungsmotor Berater Kunden Lieferanten Konkurrenz Fachpromotor

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