Das Erlebnis der Arbeit. Die Rolle von Technologie bei Produktivität und Engagement. Beauftragt durch

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1 Das Erlebnis der Arbeit Die Rolle von Technologie bei Produktivität und Engagement Beauftragt durch

2 1 Inhalt 2 Über den Bericht 3 Kurzfassung 5 1. Die Mitarbeitererfahrung verstehen 1 2. Die digitale Dimension Ein funktionsübergreifender Ansatz 18 Fazit

3 2 Über den Bericht : die Rolle der Technologie bei Produktivität und Engagement ist ein Bericht der Economist Intelligence Unit im Auftrag von Citrix, der untersucht, wie Unternehmen mit der Mitarbeitererfahrung und der Rolle von Technologie bei ihrer Gestaltung umgehen. Die Analyse in diesem Bericht beruht auf einer Umfrage unter 1145 Führungskräften im März und April 219. Die Befragten stammen aus acht Ländern (USA, Vereinigtes Königreich, Deutschland, Australien, Neuseeland, Japan, China und Brasilien) und arbeiten in sechs Branchen (Automobil, Energie/Öl und Gas, Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Fertigung und Einzelhandel). Sie haben Führungspositionen in ihren Organisationen, wobei etwas weniger als die Hälfte (49 %) C-Level-Führungskräfte und der Rest Direktoren, Bereichs- oder Abteilungsleiter und leitende Angestellte sind. Die überwiegende Mehrheit von ihnen (81 %) arbeitet in Unternehmen mit mehr als 5 Beschäftigten, wobei fast die Hälfte (48 %) mehr als 5 Beschäftigte hat. Weitere Einblicke wurden in ausführlichen Interviews mit leitenden HR- und IT-Führungskräften in Organisationen gewonnen. Unser Dank gilt folgenden Personen: Mukta Arya, Head of Human Resources, South-east Asia und Head of People and Talent Development, Asia-Pacific, Société Générale David Gill, Assistant Vice-President, Employee Experience, Northwell Health José Antonio Güereque, Innovation Director und Chief Information Officer, Arca Continental Valerie Hughes-D Aeth, Chief Human Resources Officer, BBC Art Mazor, Principal Partner und HR Transformation Global Practice Leader, Deloitte Consulting Elina Petrillo, Assistant Vice-President, HR Technology, Northwell Health Florian Wies, Regional Lead, Country Integration, Merck Jerry Zhang, Chief Information Officer, Coca-Cola Greater China & Korea Dieser Bericht wurde von Denis McCauley verfasst und von Pete Swabey redigiert. Weitere Einblicke zu Technologie und Mitarbeitererfahrung finden Sie auf theexperienceofwork.economist.com.

4 3 Kurzfassung Je engagierter Mitarbeiter in ihrer Arbeit sind, so legen es frühere Studien nahe, desto wahrscheinlicher tragen sie zum Erfolg einer Organisation bei. Sie sind produktiver als weniger engagierte Kollegen, innovativer und haben Eigeninitiative: wichtige Eigenschaften, wenn sich Geschäftsmodelle und das Wettbewerbsumfeld schnell ändern. 1 Aber was genau fördert diese Eigenschaften? In den letzten Jahren hat sich ein Konsens über die Vorstellung gebildet, dass es nicht einer oder zwei einzelne Faktoren sind, sondern die Gesamtheit der Einbindung eines Mitarbeiters in die Organisation (die sogenannte Mitarbeitererfahrung ) letztlich seinen Beitrag zum Erfolg beeinflusst. Heute ist die Mitarbeitererfahrung auf der Agenda der Geschäftsleitung der großen Mehrheit der Firmen fest verankert. Das lässt sich aus den Ergebnissen einer Umfrage ablesen, die von der Economist Intelligence Unit durchgeführt wurde. Die Studie macht auch deutlich, dass nichts so sehr die Mitarbeitererfahrung beeinflusst wie die Qualität der Führung der Organisation. Aber Technologie ist auch ein wichtiger Faktor, speziell bei Firmen, deren Mitarbeiter laut unseren Befragten engagierter und produktiver als ihre Konkurrenten sind (in diesem Bericht High Performer genannt). Das gleiche gilt bei Organisationen, die in ihrer digitalen Transformation weiter als andere sind ( digital reifere Organisationen genannt). Die wahrgenommene Verbesserung der Mitarbeitererfahrung war in diesen Gruppen auch größer als beim Rest der Befragten. Die eindeutige Schlussfolgerung ist, dass Führungskräfte über einige technologische Hebel verfügen, die sie einsetzen können, um die Reise ihrer Mitarbeiter durch die Organisation von der Zeit ihrer Einstellung bis zu ihrem Abschied und darüber hinaus angenehmer zu gestalten. Es gibt zahlreiche Herausforderungen, das erfolgreich zu gestalten. Vor allen Dingen ist eine effektive Kooperation von IT und HR zu diesem Zweck zu veranlassen, und die in diesem Bericht vorgestellten Unternehmen finden Mittel und Wege, um dies zu erreichen. Weitere wichtige Ergebnisse unserer Untersuchungen: Die Verantwortung für die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung ist oft unklar. Die Gestaltung der Mitarbeitererfahrung geht eher in Richtung einer gemeinsamen Verantwortung mehrerer Führungskräfte. Das kann allerdings oft ein Zeichen von mangelnder Führungsstärke sein und zu einem Vakuum führen. Dieses Risiko wird in der Umfrage deutlich, da kaum mehr als ein Drittel der C-Suite-Befragten sehr zustimmt, dass es die volle Verantwortung dafür in der gesamten Organisation übernimmt. Nur wenige mehr sagen, dass sie die volle Verantwortung dafür innerhalb ihrer eigenen Teams übernehmen. Wenn Unternehmen digital reifer werden, übernehmen C-Level-Führungskräfte, einschließlich des CIO, eine stärkere Führungsrolle in diesem Bereich. Zugang zu Informationen bewirkt Engagement und Ermächtigung. Der einfache Zugang zu Daten und Wissen, um die Arbeit zu erledigen, wo immer man sich befindet, beeinflusst Mitarbeiterengagement und -produktivität und damit letztlich das Gesamterlebnis mehr als andere technologische Faktoren. Für viele Unternehmen bedeutet das eine Strategie des Mobile First und 1 Siehe zum Beispiel Hay Group: Engaging Hearts and Minds: Preparing for a Changing World, 215, Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=158188; Susan Sorensen (Gallup): How Employee Engagement Drives Growth, 2. Juni 213, und V. Kumar und P. Wilton (Chartered Management Institute), Briefing note for the MacLeod Review, 28, zitiert in David MacLeod und Nita Clarke: Engaging for success: enhancing performance through employee engagement, 29, ac.uk/181/1/file52215.pdf

5 4 sie bemühen sich um die perfekte Verwendung von Kollaborationstools, die Digitalisierung von Onboarding, Schulung und anderen Aktivitäten zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter sowie um die weitestgehende Schaffung einer Verbrauchererfahrung bei der Arbeit. IT und HR sind keine natürlichen Verbündeten, aber es werden Brücken gebaut. In der Umfrage scheint es, dass zwei Funktionsbereiche das Gefühl haben, dass es ihre gemeinsame Aufgabe ist, die Mitarbeitererfahrung zu verbessern. Zum Beispiel sagen ähnlich viele Befragte aus IT und HR, dass sie sich persönlich dafür in ihrem Team oder darüber hinaus verantwortlich fühlen. Bei High Performern und digital reiferen Organisationen sagen viele der Führungskräfte aus IT und HR, dass dieses Ziel ein Teil der Strategie ihrer Funktion ist. Um den Mangel an Verständnis zu überwinden, der die Kooperation behindert, ergreifen viele Firmen praktische Maßnahmen wie die Beschäftigung von Spezialisten mit Kenntnissen beider Disziplinen und die Entwicklung von gemeinsamen Kennzahlen. Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung zu messen. Obwohl praktisch alle Unternehmen in der Umfrage Mitarbeiterengagement und -produktivität messen und die meisten bemüht sind, geeignete Kennzahlen zu entwickeln, um die Verbesserungen bei der Mitarbeitererfahrung zu messen, haben viele noch keine Erfolge zu verzeichnen. Weniger als ein Drittel zum Beispiel stimmt sehr zu, dass diese Verbesserungen in finanzieller Hinsicht zu quantifizieren sind. Allerdings ist ein höherer Anteil der High Performer dazu in der Lage.

6 5 1. Die Mitarbeitererfahrung verstehen 211 veröffentlichte das Meinungsforschungsinstitut Gallup eine Studie, die besagte, dass sich sage und schreibe 89 % der Mitarbeiter weltweit nicht in ihrer Arbeit engagieren. Laut dem Unternehmen bedeutete das, dass die meisten Mitarbeiter emotional unbeteiligt seien und wahrscheinlich nur das Notwendigste tun, um ihre Arbeit zu behalten. 2 Um diese Zeit erweckte das Konzept der Mitarbeitererfahrung erstmals die Aufmerksamkeit von HR-Managern und anderen Führungskräften. Sie wollten wissen, welche Hebel sie einsetzen konnten, um die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter zu steigern. Das Konzept lieferte ihnen jedoch noch mehr: ein Verständnis dafür, dass der Beitrag von Mitarbeitern zum Erfolg der Organisation durch ihr subjektives Erlebnis der Interaktion mit ihr beeinflusst wird, von den ersten Schritten der Einstellung über die täglichen Erfahrungen bei der Arbeit bis zu ihrem Abschied aus der Organisation und darüber hinaus. Seit damals ist die Mitarbeitererfahrung in großen Firmen deutlich auf dem Radar des Managements. Das ist bis heute in den meisten Branchen so. Laut den für diese Studie befragten Führungskräften ist es ein Gesprächsthema für die Geschäftsleitung bei den allermeisten (81 %) in unserer Umfrage vertretenen Firmen (obwohl nicht im gleichen Maß in allen Teilen der Welt: zum Beispiel wird das Thema in mehr als der Hälfte der US- Firmen intensiv behandelt, aber bei sehr vielen weniger in Deutschland und Japan). Einige der für diese Untersuchung interviewten Organisation haben Managementpositionen mit expliziter Verantwortung in diesem Bereich (und dem entsprechenden Begriff im Titel) geschaffen. 3 Zu den Geschäftsergebnissen, die Unternehmen durch die Verbesserung ihrer Mitarbeitererfahrung suchen, gehören mehr Mitarbeiterproduktivität und -engagement. Einige haben jedoch größere Ziele vor Augen. So meint Art Mazor, Principal Abbildung 1: Auf der Agenda Wo die Mitarbeitererfahrung ein Gesprächsthema für die Geschäftsleitung ist Alle Befragten Aus/NZ Brasilien China Deutschland Japan Vereinigtes Königreich USA Etwas Sehr Quelle: The Economist Intelligence Unit. 2 Gallup, State of the Global Workplace 211, 3 Siehe auch HR Jobs of the Future: Chief Employee Experience Officer, HR Tech News, 24. August 218, und The Workplace As An Experience: Three New HR Roles Emerge, Forbes, 13. Mai 216,

7 6 Von der Masse abgehoben Unsere Analyse zeigte zwei Gruppen von befragten Organisationen, die scheinbar der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung höhere Priorität einräumen als andere und in mancher Hinsicht anders als andere Gruppen in der Umfrage an diese Bemühungen herangehen: High Performer bei Mitarbeiterengagement und -produktivität sind Organisationen, deren Befragte ihre Mitarbeiter als engagierter und produktiver bei ihrer Arbeit einschätzen als die der Konkurrenz in der Branche. High Performer stimmen bei beiden Aspekten sehr zu; mittlere Performer stimmen bei beiden zu oder sehr zu; Low Performer stimmen bei beiden Aspekten nicht zu. High Performer sind 13 % der gesamten Umfrage von 1145 Befragten und Low Performer sind 14 %. Digital reifere Organisationen sind diejenigen, die seit mehr als zwei Jahren eine digitale Transformationsstrategie umsetzen. Sie werden mit digital weniger reifen Organisationen verglichen, bei denen noch eine Strategie entwickelt werden muss. Beide Gruppen stellen 23 % der Befragten dar. In der folgenden Diskussion heben wir die Bereiche hervor, in denen sich diese Gruppen am deutlichsten vom Rest unterscheiden. Partner und HR Transformation Global Practice Leader beim Beratungsunternehmen Deloitte: Viele sehen jetzt das ultimative Ziel [der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung] in der Schaffung von neuem Wert im Markt durch die Verbesserung der Kundenerfahrung und die Schaffung neuer Möglichkeiten für Wachstum. Im Jahr 217 veröffentlichte Untersuchungen des MIT Sloan Center unterstützen diese Ansicht. Dabei wurde festgestellt, dass Unternehmen mit einer großartigen Mitarbeitererfahrung höhere Kundenzufriedenheit hatten als andere und auch innovativer und rentabler waren. 4 In unserer Umfrage sieht ein Drittel der Befragten tatsächlich eine bessere Kundenerfahrung und -zufriedenheit oder erwartet diese als Ergebnis der Bemühungen bei der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung zu sehen. (Befragte aus serviceorientierten Branchen Einzelhandel, Finanzdienstleistungen und Gesundheitswesen weisen eine höhere Wahrscheinlichkeit für diese Feststellung auf als jene aus anderen). 31 Prozent verweisen auf mehr Rentabilität. Es ist für Organisationen schwer, Wege zur Messung der Mitarbeitererfahrung zu finden. Diese Schwierigkeit wurde von mehreren der interviewten HR- und IT-Führungskräfte bestätigt. Die aktuellen Methoden basieren in der Regel auf vorhandenen Umfragen zum Engagement oder anderen Maßnahmen. Aber wir beginnen zu überlegen, welche andere Faktoren für eine ganzheitlichere Sicht auf das Erlebnis in Frage kommen, wie etwa berufliche Mobilität, sagt David Gill, Assistant Vice-President of Employee Experience bei Northwell Health, einem USamerikanischen Gesundheitsdienstleister. Fast alle Organisationen in der Umfrage messen Mitarbeiterengagement und -produktivität. Weniger als ein Drittel (29 %) etwa stimmt sehr zu, dass 4 MIT Center for Information Systems Research, Building Business Value with Employee Experience, 6. Juni 217, documents/217/6/15/217_61_employeeexperience_derysebastian.pdf/. Für die Autoren bestand eine großartige Mitarbeitererfahrung in einer geringen Komplexität der Arbeit (Mitarbeiter empfinden es als einfach, ihre Arbeit zu erledigen) und ausgeprägten Verhaltensnormen für Zusammenarbeit, Kreativität und Ermächtigung.

8 7 Abbildung 2: Die Vorteile des Erlebnisses Tatsächliche oder erwartete Geschäftsergebnisse aufgrund einer verbesserten Mitarbeitererfahrung Verbesserte Mitarbeiterproduktivität 43 Verbessertes Mitarbeiterengagement 41 Verbesserte Kundenerfahrung und -zufriedenheit 36 Verbesserte Rentabilität Verbesserte Talentbindung 31 Verbesserte Innovation/Kreativität 28 Beschleunigte digitale Transformation 23 Verbesserte Talentrekrutierung 21 Verbesserte Markenwahrnehmung 16 Quelle: The Economist Intelligence Unit. die Verbesserungen der Mitarbeitererfahrung in finanzieller Hinsicht zu quantifizieren sind. High Performer, bei denen Engagement und Produktivität als höher als bei den Konkurrenten gelten, sind eine Ausnahme: 44% stimmen sehr zu, dass sie das zu tun in der Lage sind, mehr als dreimal so viel wie die Zahl der Low Performer (12 %). Die genauen Beziehungen zwischen Erlebnis, Engagement und Produktivität sind noch nicht einheitlich klar, aber die Umfrageergebnisse legen nahe, dass sie miteinander verbunden sind: mehr als die Hälfte der High Performer (52 %) berichtet von einer deutlichen Verbesserung der Mitarbeitererfahrung in den letzten zwei Jahren. Von den Low Performern können das gerade zehn Prozent behaupten. Digital reifere Firmen (die seit mehr als zwei Jahren eine digitale Transformationsstrategie verfolgen) weisen ebenfalls eine höhere Wahrscheinlichkeit für die Meldung solcher Verbesserungen als weniger reife Firmen auf. Wer ist zuständig? Durch seine ganzheitliche Natur betrifft die Mitarbeitererfahrung alle Facetten der Aktivitäten einer Organisation. Das erklärt, warum die Gestaltung der Mitarbeitererfahrung oft eine gemeinsame Verantwortung von mehreren leitenden Führungskräften ist, statt nur die Zuständigkeit einer einzelnen. Wenn letzteres der Fall ist, liegt die Leitung eher beim Chief Human Resources Officer (CHRO) als bei seinen Kollegen in C-Level-Positionen. Es ist allerdings anzumerken, dass wenn Unternehmen digital reifer werden, andere C-Level-Führungskräfte, einschließlich des CIO, eine stärkere Führungsrolle in diesem Bereich übernehmen. Der CIO übernimmt die Leitung in 2 % der digital reiferen Unternehmen im Vergleich zu 15 % bei den weniger reifen. Die entsprechenden Zahlen für den CEO sind 29 % ggü. 25 %; für den COO sind es 29 % ggü. 17 %; für den CFO 23 % ggü. 16 % und für den CDO (Chief Digital Officer) 22 % ggü. 13 %.

9 8 Abbildung 3: Wer ist zuständig? Rollen der Geschäftsleitung bei der Gestaltung der Mitarbeitererfahrung Führungsrolle Gemeinsame Verantwortung Wichtige unterstützende Rolle CHRO CEO COO CFO CDO CIO Quelle: The Economist Intelligence Unit. Abbildung 4: Wer fühlt sich verantwortlich? Persönliche Verantwortung für die Mitarbeitererfahrung Alle Befragten Ich übernehme die volle persönliche Verantwortung für die Mitarbeitererfahrung in der gesamten Organisation 27 C-Ebene 34 Ich übernehme die volle persönliche Verantwortung für die Mitarbeitererfahrung in meinem Team Ich übernehme etwas persönliche Verantwortung für die Aspekte der Mitarbeitererfahrung, die für meine Rolle relevant sind Quelle: The Economist Intelligence Unit Gemeinsame Verantwortung kann allerdings zu einem Vakuum führen. Das Risiko dafür wird bei den befragten Unternehmen deutlich, wenn Führungskräfte über das Ausmaß ihrer Verantwortung befragt werden. Wenig mehr als ein Drittel (34 %) der befragten C-Suite-Manager sagt, dass es die volle Verantwortung dafür in der gesamten Organisation übernimmt. Nur wenige mehr (39 %) sagen, dass sie die volle Verantwortung dafür innerhalb ihrer eigenen Teams übernehmen. (High Performer in der Umfrage geben mit höherer Wahrscheinlichkeit als andere an, dass sie unternehmensweite Verantwortung übernehmen.) Alle C-Suite-Manager und ihre Teams müssen zusammen kommen und die Herausforderung zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung annehmen, sagt Mazor. Das Problem ist, dass es keine Initiative geben kann, die von allen geleitet wird. Jemand muss, wenn schon nicht der Leiter, der Koordinator oder Kurator sein. Aufbau eines besseren Erlebnisses Die Rolle einer starken Führung bei Ergebnissen im Zusammenhang mit einer verbesserten Mitarbeitererfahrung lässt sich kaum genug betonen. Unter den wichtigen Faktoren haben Führung und Management eine bei weitem wichtigere Bedeutung als die anderen, darunter auch die Bezahlung. Die Technologie, die Mitarbeitern zur Verfügung steht, wird von den Befragten auch als wichtiger Faktor gesehen, gleichbedeutend mit dem Zweck

10 9 und der Kultur der Organisation. In diesem Bereich gibt es einige regionale Unterschiede: laut Jerry Zhang, Chief Information Officer bei Coca-Cola Greater China & Korea ist Technologie für die Mitarbeiter ein Faktor von entscheidender Bedeutung. Die Nutzung digitaler Technologien ist ein wichtiger Wettbewerbsaspekt für unser Unternehmen bei der Gewinnung und Bindung von Talenten und der Verbesserung des Erlebnisses für unsere Mitarbeiter, erklärt er. José Antonio Güereque, CIO bei Arca Continental, einem in Mexiko beheimateten Getränkehersteller, sagt, dass digitale Technologien entscheidend für die Mitarbeiterbindung sind: Wenn die Leute nach der Einstellung nicht gerne mit den Tools arbeiten, die sie bei der Arbeit verwenden müssen, kann es passieren, dass sie sich verabschieden. (In der Umfrage nennen % der Befragten eine höhere Mitarbeiterbindung als tatsächliches oder erwartetes Ergebnis einer besseren Mitarbeitererfahrung.) Die High Performer und digital reiferen Umfragegruppen ordnen dem Beitrag der Technologie zur Mitarbeitererfahrung mehr Gewicht zu als andere Befragte. Angesichts der zuvor erwähnten Verbesserung der Mitarbeitererfahrung, die diese Gruppe in den letzten zwei Jahren erlebt hat, haben die High Performer eindeutig viel getan, um die Erwartungen ihrer Mitarbeiter in Bezug auf Technologie zu erfüllen. Im nächsten Teil unserer Diskussion untersuchen wir, wie einige Unternehmen dabei vorgehen. Abbildung 5: Die Last der Führung Faktoren, die am wichtigsten für eine verbesserte Mitarbeitererfahrung betrachtet werden (% Befragte, die jedem Faktor den 1., 2. oder 3. Rang zuweisen) Engagement und Produktivität Digitale Reife Alle Befragten High Performer Low Performer Reifer Weniger reif Führung und Management Gehälter/Vertragsbedingungen Praktische Maßnahmen und Richtlinien für Gesundheit und Wohlbefinden Flexible Arbeitszeitgestaltung Organisationszweck/-kultur Technologie, die Mitarbeitern zur Verfügung steht Soziale Beziehungen innerhalb der Organisation Arbeitsplatzgestaltung Quelle: The Economist Intelligence Unit.

11 1 2. Die digitale Dimension Eine positive Mitarbeitererfahrung erfordert es, dass die Arbeit reibungslos erledigt werden kann, sagt Mazor, und digitale Technologie spielt dabei eine große Rolle. Kann ich mit anderen Menschen schneller zusammenarbeiten? Kann ich auf Informationen schneller zugreifen? Kann ich mich ganz meiner Arbeit widmen und kann ich sie rascher erledigen? Es gibt nach Ansicht der Befragten unserer Umfrage zwei wichtige Wege, wie Technologie das erreichen kann. Der eine ist der leichtere Zugriff von Mitarbeitern auf nötige Informationen zum Erledigen ihrer Arbeit. Solche Informationen haben sich vielleicht früher in internen Datensilos befunden, die durch APIs (Anwendungsprogrammierschnittstellen) Mitgliedern verschiedener Teams zugänglich gemacht werden. Sie können zum Beispiel Wissenswertes über bestehende Kunden enthalten, das aus fortschrittlichen Analysetools stammt. Zunehmend handelt es sich vielleicht um Vorhersagen, etwa über Kundenverhalten, Lieferantenleistung oder Wartungsanforderungen für Produktionsanlagen, die von KI-Algorithmen (KI = Künstliche Intelligenz) erzeugt werden. Diese Informationen sollten Mitarbeitern auch unabhängig von ihrem Aufenthaltsort zur Verfügung stehen. Die Möglichkeit, von überall zu arbeiten, ist für die Befragen fast so wichtig für die Förderung des Engagements wie der Zugang zu Informationen und für die High Performer sogar am wichtigsten. Informationen sollten auf Ihrem Mobilgerät, Ihrem Laptop oder Ihrem PC verfügbar sein und wo immer Sie sich befindet, betont auch Gill. Die BBC, die nationale Rundfunkanstalt Großbritanniens, verfolgt ein Prinzip des Mobile First für die Mitarbeiter, sagt Valerie Hughes-D Aeth, CHRO des Unternehmens. Die mobile Technologie ist fixer Bestandteil unserer Bemühungen, mehr Mitarbeiter zu flexiblerem Arbeiten zu ermutigen, sagt sie. Als Teil dessen können Mitarbeiter der BBC beispielsweise ihre Spesen auf einer Smartphone-App eingeben und nachverfolgen, andere Self-Service-Systeme online nutzen (wobei viele über Mobilgeräte zugänglich sind), um HR-bezogene Daten anzuzeigen und zu ändern. Dazu gehört auch, dass Mitarbeiter ihren Gehaltsverlauf ansehen und ihre Bezahlung in Eine positive Mitarbeitererfahrung erfordert es, dass die Arbeit reibungslos erledigt werden kann. Arthur Mazor, Partner, HR- Strategie, Deloitte Abbildung 6: Der Beitrag der Technologie Die Top-Technologie-Befähiger für ein stärkeres Mitarbeiterengagement Einfacher Zugang zu Informationen, die zur Erledigung der Arbeit benötigt werden Möglichkeit, von überall zu arbeiten Benutzerfreundlichkeit 39 Verbraucherähnliche Benutzererfahrung Auswahl von Geräten Kosteneffizienz Auswahl von Anwendungen 25 Quelle: The Economist Intelligence Unit.

12 11 Schaffung eines freundlichen digitalen Anfangs Es braucht viel mehr als eine Begrüßung und eine effiziente Onboarding-Erfahrung, um zu gewährleisten, dass Mitarbeiter während ihrer Beschäftigung bei einem Unternehmen engagiert und produktiv sind. Eine schlechte Erfahrung kann jedoch die Einstellung eines neuen Mitarbeiters beeinträchtigen und negative erste Eindrücke schaffen, die schwer zu verwischen sind. Neue Mitarbeiter müssen den Eindruck gewinnen, dass sie mit dem Eintritt in das Unternehmen die richtige Entscheidung getroffen haben, sagt Florian Wies, Regional Lead for Country Integration bei Merck, einem Wissenschafts- und Technologieunternehmen. Die Firma zielt darauf ab, ihre neuen Mitarbeiter mit einem äußerst digitalisierten Onboarding-Prozess zu beeindrucken, der ihnen den Einstieg erleichtert und ein solides Rüstzeug vermittelt. Zu diesem Zweck bildete Technologie einen wichtigen Teil einer zweijährigen Initiative namens From now to WOW (etwa soviel wie Ab jetzt starten wir richtig durch ), um den gesamten Onboarding-Prozess zu optimieren. (Diese wurde 218 abgeschlossen.) Ein Teil davon umfasste die Schaffung eines virtuellen Infocenters, wo neu eingestellte Mitarbeiter einige Wochen vor Arbeitsbeginn nicht nur auf HR-Dokumente, sondern auch auf Informationen über ihre neuen Rollen und Abteilungen sowie über ihre künftigen Kollegen und Vorgesetzten zugreifen können. Parallel dazu richtet das IT-Team die Hardware und Software der Person ein. Dieser Prozess allein dauert in manchen Unternehmen eine Woche oder länger. Jetzt beginnen wir mit diesem Prozess deutlich vor dem Arbeitsbeginn, sagt Wies, damit sie mit dem Onboarding-Prozess vor Ort sofort beginnen können, sobald sie persönlich kommen. Nichts davon kann ohne die Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags unternommen werden. Laut Wies dauerte das in der Vergangenheit mit Papierunterlagen rund eine Woche. Die Lösung seines Teams war die Digitalisierung es gesamten Vertragsprozesses einschließlich Unterschrift. Jetzt dauert es nicht länger als einen halben Tag, erklärt er. Das ist alles Teil einer breiter angelegten Bemühung, die Prozesse des Unternehmens zu digitalisieren und das Leben der Mitarbeiter zu vereinfachen, sagt Wies. Wir müssen dafür sorgen, dass sie sich darauf konzentrieren können, was am meisten Wert für das Unternehmen schafft. groben Umrissen mit der von Kollegen anderswo in der gleichen Rolle vergleichen können. In China muss alles mobil sein, sagt Mr Zhang. Seiner Ansicht nach ist Mobilität jedoch nur zum Nutzen der Mitarbeiter, wenn sie die Zusammenarbeit und den Informationsaustausch verbessert. Kollaborationstools sind deshalb wichtiger technologischer Bestandteil im Kontext von Mitarbeiterengagement und -produktivität und somit der Mitarbeitererfahrung. Aus diesem Grund bemühte sich sein Team bei Coca-Cola um die Konsolidierung der verschiedenen unterstützten Kollaborationstools und den Umstieg der Mitarbeiter auf eines oder zwei davon, die Video, Chat, Datenaustausch und andere Funktionen integrieren und innerhalb und außerhalb des Unternehmens verwendet werden können. Die wichtigsten Rollen der Technologie bei der Verbesserung des Engagements unterscheiden sich je nach Land. Befragte aus dem Vereinigten Königreich beispielsweise heben Benutzerfreundlichkeit mehr als andere Wegbereiter hervor. In Japan und Brasilien ist die Möglichkeit am wichtigsten, überall zu arbeiten. Führungskräfte in China und Brasilien dagegen legen mehr Wert auf die Kosteneffizienz der

13 12 Technologie (37 % in beiden Ländern) als ihre Kollegen anderswo (weniger als % in allen anderen Ländern). Verbraucher bei der Arbeit Die meisten befragten Führungskräfte stimmen zu (46 % der High Performer und 41 % der digital reiferen Organisationen stimmen sehr zu), dass die Anwendungen und Geräte, die ihre Organisation zur Verfügung stellt, einen positiven Beitrag zum Arbeitserlebnis ihrer Mitarbeiter leisten. Diese Ansicht ist besonders bei Befragten in Brasilien und China stark vertreten. Viele Organisationen sind überzeugt, dass die Möglichkeit für Mitarbeiter, Anwendungen und Geräte selbst auszuwählen, dazu beiträgt, dieses bessere Erlebnis zu erreichen. (Diese Überzeugung ist in China deutlich ausgeprägter als in stärker entwickelten Märkten wie Großbritannien und USA und ist vielleicht Ausdruck der weit verbreiteten Akzeptanz und Nutzung von Smartphones in diesem Land 5 ). Bei einigen Unternehmen, darunter bei den für diese Studie befragten, besteht das breiter umrissene Ziel im Versuch der Schaffung einer Verbrauchererfahrung bei der Arbeit. Ein solches Unternehmen ist Merck. Florian Wies erklärt die Logik dieses Ansatzes: Mitarbeiter sind schließlich auch Verbraucher. Die Entwicklung unserer digitalen Tools auf für sie intuitive und vertraute Weise verbessert ihr Erlebnis und spart uns auch Aufwand für Schulung und Support. Wir müssen uns ansehen, was es auf dem Endbenutzermarkt gibt, und das in unsere Geschäftsanwendungen einfließen lassen. Für Wies ist dieser Ansatz Teil eines breiter angelegten Bemühens in seinem und anderen Unternehmen, die Konzepte des Design Thinking eine benutzerorientierte Methode des Produktdesigns auf interne Benutzer von Technologie wie auf Kunden anzuwenden. In der Vergangenheit hat die IT Lösungen entwickelt, die seinen eigenen Vorstellungen der Anforderungen entsprach, aber mit wenig Augenmerk auf tatsächliche Benutzerfreundlichkeit oder die User Experience. Heute hat letzteres Priorität, sagt er, basierend auf gründlicher Untersuchung von Benutzerbedürfnissen und engerer Zusammenarbeit mit HR und anderen Abteilungen. Die Reduzierung der technologischen Komplexität für die Mitarbeiter ist ohne die Hilfe von User Experience-Profis unmöglich, so Güereque. Sein Unternehmen beschäftigt solche Spezialisten in der IT mit diesem Ziel vor Augen. Coca- Cola plant laut Zhang das gleiche, um eine verbraucherähnlichere Technologieerfahrung für die Mitarbeiter zu schaffen. Schulung ist ein Bereich, in dem Unternehmen Technologie nutzen, um neue Erfahrungen mit dem Ziel der Verbesserung des Lernprozesses zu schaffen. Ein Beispiel ist in den USA zu finden, Die Reduzierung der technologischen Komplexität für die Mitarbeiter ist ohne die Hilfe von User Experience- Profis unmöglich. José Antonio Güereque, Innovation Director und CIO, Arca Continental Abbildung 7: Anwendungen und Geräte Perspektiven zu ihrem Beitrag zur Mitarbeitererfahrung (% aller Befragten) Die Anwendungen und Geräte, die meine Organisation zur Verfügung stellt, liefern einen positiven Beitrag zum Arbeitserlebnis unser Mitarbeiter Die Befähigung der Mitarbeiter zur Auswahl von Anwendungen und Geräten, die sie verwenden, hilft bei der Verbesserung der Mitarbeitererfahrung Quelle: The Economist Intelligence Unit. Stimme überhaupt nicht zu Stimme nicht zu Bin neutral Stimme zu Stimme sehr zu Weiß nicht

14 13 wo der Einzelhändler Walmart neue und länger dienende Mitarbeiter in seinen US-Geschäften mithilfe von Virtual-Reality-(VR)-Headsets schult. Die VR-gestützten Schulungen zielen besonders auf die Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter im Umgang mit Kunden. 6 Wie man die Sache richtig anpackt Natürlich können schlecht geplante oder durchgeführte Technologieinitiativen die aufrichtigen Bemühungen einer Organisation zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung untergraben. Diese Ansicht wird von den meisten der Befragten in der Umfrage geteilt (und zwar besonders nachdrücklich von denen in Brasilien und Deutschland). Das ist in der Regel das Ergebnis von Installationen am Arbeitsplatz, die das Änderungsmanagement zu wenig berücksichtigen, glaubt Zhang. In einigen Fällen empfinden die Mitarbeiter Top- Down-Technologieinitiativen als Bemühungen für mehr Überwachung und Kontrolle. Vier von zehn Befragten (41 %) stimmen sehr zu (weitere 44 % stimmen zu), dass sich der Zweck der Arbeitsplatzsysteme von der Kontrolle zur Ermächtigung der Mitarbeiter ändern muss. In anderen Fällen können Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass der Umstieg von persönlichen Interaktionen zu volldigitalisierten Prozessen zu schnell geschieht. Wir können vieles Abbildung 8: Umgang mit den negativen Auswirkungen Perspektiven zum Potenzial der Technologie, die Mitarbeitererfahrung zu verschlechtern Schlecht gewählte oder implementierte Technologie am Arbeitsplatz kann negative Auswirkungen auf die Mitarbeitererfahrung haben Der Zweck von Arbeitsplatzsystemen muss sich von der Kontrolle der Mitarbeiter zu ihrer Ermächtigung ändern Quelle: The Economist Intelligence Unit. Stimme überhaupt nicht zu Stimme nicht zu Bin neutral Stimme zu Stimme sehr zu Weiß nicht Abbildung 9: Mitarbeitererfahrung auf der IT-Agenda IT-Perspektiven zur Mitarbeitererfahrung (% der Befragten aus IT, die stimme sehr zu angaben) Unsere IT-Abteilung hat die Befugnis, Systeme zur Optimierung der Mitarbeitererfahrung zu gestalten und auszuwählen Die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung ist ein erklärtes Ziel unserer IT-Strategie Alle Befragten Engagement und Produktivität Digitale Reife High Performer Low Performer Reifer Weniger reif Die Mitarbeitererfahrung sollte ein wichtiger Aspekt in allen IT-Projekten sein Quelle: The Economist Intelligence Unit. 6 Walmart is putting 17, VR headsets in its US stores for training, The Verge, 2. September 218,

15 14 automatisieren, aber lohnt es sich auch immer? fragt Mukta Arya, Head of Human Resources, South-east Asia und Head of People and Talent Development, Asia-Pacific bei Société Générale, einem Finanzdienstleistungsunternehmen. Die Bewahrung der menschlichen Note bei der Automatisierung ist eine heikle Balance, auf die wir beim Umgang mit Mitarbeitern auf ihrer Reise in der Organisation achten müssen. der Mitarbeitererfahrung mehr sein als nur ein Nebenschauplatz für die IT-Funktion. Nach Ansicht von Zhang sollte sie erklärter Teil der IT-Strategie sein. Diese Ansicht wird von vielen Befragten geteilt und besonders von den High Performern und der digital reiferen Gruppe, von denen die Hälfte oder mehr angeben, dass das in ihren Unternehmen bereits der Fall ist. Aus all diesen Gründen sollte die Verbesserung

16 15 3. Ein funktionsübergreifender Ansatz IT und HR sind vielleicht unterschiedliche Funktionen mit unterschiedlicher Verantwortung, aber sie haben eine gemeinsame Aufgabe bei der Schaffung einer hochwertigen Mitarbeitererfahrung, sagt Valerie Hughes-D Aeth von der BBC. Die Führungskräfte aus IT und HR in der Umfrage scheinen diese Ansicht zu teilen, da praktisch eine identische Anzahl von ihnen (74 % bzw. 75 %) sich persönlich für die Verbesserung verantwortlich fühlt, entweder in ihrem eigenen Team oder umfassender. Es ist nicht nur die IT-Strategie, die der Mitarbeitererfahrung Priorität einräumen muss. Die technologischen Dimensionen zu seiner Verbesserung sollten auch in der Strategie der HR-Funktion erkannt werden, weil die meisten einschlägigen Initiativen auf die eine oder andere Weise digitale Technologie miteinbeziehen. Das ist ein weiteres Attribut, das die High Performer und die digital reifere Gruppe vom Rest der Befragten unterscheidet: während knapp weniger als ein Drittel der gesamten HR-Befragten bestätigt, dass das in ihren Unternehmen der Fall ist, bestätigen es rund 4 % in den beiden fortgeschritteneren Gruppen. Außer der Festschreibung in der Strategie ist es jedoch kein einfaches Unterfangen, eine Kooperation von IT und HR in dieser Frage zustande zu bringen. Erhebliche Hindernisse stehen im Weg, darunter vor allem solche, die vertraute Merkmale von großen, siloartigen Organisationen sind: Mangel an gegenseitigem Verständnis und das Fehlen gemeinsamer Ziele. Abbildung 1: Notwendigkeit für eine gemeinsame Basis Die schwierigsten Hindernisse für eine effektive HR-IT-Kooperation Mangel an gegenseitigem Verständnis 34 Mangel an gemeinsamen Zielen/Leistungskennzahlen 32 Fehlendes Budget Andere Prioritäten haben Vorrang Zeitmangel 23 Mangelndes Interesse auf Seite der anderen Partei 19 Geografischer Abstand voneinander 16 Quelle: The Economist Intelligence Unit.

17 16 Abbau von Hindernissen Solche Hindernisse lassen sich nicht leicht überwinden, aber viele Organisationen finden Wege, um Brücken zu bauen. Es hilft, wenn CIOs und CHROs die digitale Transformation als gemeinsames Projekt betrachten, wie es 45 % der High Performer und 38 % der digital reifen Gruppe eindeutig tun. (Diese Ansicht ist verbreiteter in China und Brasilien als in den USA oder in Großbritannien, was auf eine größere Aufgeschlossenheit für einen kooperativen Ansatz dort schließen lässt, wo die traditionellen Ansätze für das Management der IT weniger eingefahren sind.) Aber praktische Maßnahmen sind ebenfalls erforderlich. Um die Zusammenarbeit bei der BBC zu fördern, erzählt Hughes-D Aeth, dass ein kleines Team von HR-Daten- und Systemspezialisten mit einem tiefen Verständnis der strategischen Ziele der Funktion eng mit dem Design- und Engineering- Team zusammenarbeitet, das die IT-Funktion der BBC umfasst. Bei Northwell Health werden IT-Experten in die HR-Abteilung integriert, wo sie eng mit dem Team zusammenarbeiten, das für die Mitarbeitererfahrung verantwortlich ist (siehe Überbrückung der Kluft zwischen IT und HR ). Einige der befragten Organisation verfolgen ähnliche Ansätze. Zum Beispiel stimmen 4 % der High Performer und 33 % der digital reiferen Firmen sehr zu, dass sie Spezialisten mit kombiniertem HR- und IT-Know-how heranbilden, um die Barrieren zwischen den beiden Funktionen abzubauen. Überbrückung der Kluft zwischen IT und HR Die befragten Organisationen, die Experten mit HR- und IT-Erfahrung zur Überbrückung der beiden Funktionen beschäftigen, haben wohl jemand wie Elina Petrillo, der für sie arbeitet. Sie ist Assistant Vice-President for HR Technology bei Northwell Health. Ein großer Teil ihrer Rolle besteht in der Verbindung der HR- und IT-Funktionen, obwohl sie direkt in ersterer angesiedelt ist. Mein Vorgesetzter ist letztlich der CHRO, sagt Petrillo. Er bestimmt die Strategie für HR. Ich muss ihm sagen, was aus technologischer Sicht möglich ist und ihm Lösungen bieten. Die Modernisierung der Technologieplattformen des HR-Teams ist eine der Facetten der Tätigkeit von Petrillo. Sie unterstützt auch die Arbeit von David Gill, der Assistant VP for Employee Experience ist. Beide Tätigkeitsbereiche überschneiden sich zu einem großen Teil. Dazu gehörte die Digitalisierung mehrerer Aspekte der Rekrutierung und des Onboarding, sodass Stellenbewerber ihre Bewerbungen per Smartphone übermitteln können und neue Mitarbeiter Informationen durch ein Self- Service-Portal abrufen können. Mehr Benutzerfreundlichkeit der Technologie trägt zu einer besseren Mitarbeitererfahrung bei, sagt Petrillo. Ihr Team nutzt YouTube- Videos, damit sich Mitarbeiter in HR und anderen Funktionen mit neuen Technologien oder Prozessen vertraut machen können, die das Unternehmen einführt. Wir beobachten, dass die Teammitglieder in ihrer Freizeit lernen möchten, sagt sie, und den YouTube-Kanal möchten sie auch zu Hause nutzen. Die Videos dienen auch einem anderen Zweck: dem Verfolgen der Resonanz der Mitarbeiter auf diese Art des Lernens und auf die gezeigten Technologien oder Prozesse. Wir erkennen, wie viele Menschen sich die Videos ansehen, und stellen fest, ob sie sie ganz oder teilweise oder nochmals ansehen. Dann sind wir in der Lage zu verstehen, wie die Menschen Technologie verwenden und können die Reaktion auf alle Initiativen quantifizieren. Diese Nachverfolgung ist Teil einer breiter angelegten Bemühung, um spezifische Kennzahlen für die Messung der Mitarbeitererfahrung abseits von Umfragen zum Engagement zu entwickeln. Das sei eine laufende Arbeit, sagt Petrillo, aber sie hoffe, die ersten Ergebnisse im Herbst 219 vorzustellen.

18 17 Ein weiteres praktisches Mittel, um zu einem gemeinsamen Verständnis zu kommen, ist die Entwicklung von Leistungskennzahlen, die IT und HR verwenden können, um Aspekte der Mitarbeitererfahrung zu messen. Wie bereits erwähnt, war die Entwicklung von Kennzahlen für die Mitarbeitererfahrung für die meisten schwierig, aber 43 % der High Performer (36 % der digital reifen Organisationen) behaupten kategorisch, dass sie es geschafft haben, Kennzahlen zu entwickeln, die gemeinsam verwendet werden. (Auch das bestätigen mehr Befragte in China als anderswo.) Florian Wies von Merck glaubt, dass diese und andere Maßnahmen greifen und das Verständnis zwischen den beiden Funktionen viel besser als vorher ist. Der Grund dafür ist, dass IT- Mitarbeiter heute viel unternehmensorientierter sind als früher, während die in HR und in anderen Abteilungen sich bewusster sind, was aus technologischer Sicht möglich ist, sagt er. Abbildung 11: Überwinden der Kluft Entwicklung von HR-IT-Kooperationsstrategien (% der Befragten aus IT und HR, die stimme sehr zu angaben) Wir beschäftigen Experten mit Erfahrung in HR und IT, um die zwei Abteilungen zusammenzubringen Alle Befragten High Performer 4 Low Performer 14 Digital reifer 33 Digital weniger reif 2 Wir haben Leistungskennzahlen zur Messung der Mitarbeitererfahrung entwickelt, die von HR und IT verwendet werden Quelle: The Economist Intelligence Unit. Abbildung 12: Technologie auf der HR-Agenda (% der Befragten aus HR, die stimme sehr zu angaben) Der Umgang mit den Auswirkungen der Technologie auf die Mitarbeitererfahrung ist ein erklärtes Ziel unserer HR-Strategie Alle Befragten 31 High Performer 41 Low Performer 27 Digital reifer 4 Digital weniger reif 33 Unsere HR-Abteilung hat die Möglichkeit, die IT-Abteilung über die Auswirkungen der Technologie auf die Mitarbeitererfahrung zu beraten Quelle: The Economist Intelligence Unit.

19 18 Fazit Wenn es um das Verständnis für die wahre Motivation ihrer Mitarbeiter für Einsatz und Engagement in der Arbeit geht, sind viele Unternehmen noch meilenweit davon entfernt. Das Konzept der Mitarbeitererfahrung ist ein Schritt nach vorn, weil es Arbeitgeber dazu bringt, die ganzheitliche Wirkung der verschiedenen Arten der Interaktion der Organisation mit den Beschäftigten zu betrachten. Diese Studie hat gezeigt, dass die Technologie, die Arbeitgeber ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen, einen wichtigen Beitrag zu dieser Erfahrung liefert. Aber in einem weiteren Rahmen hat Technologie das Potenzial, die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern auf den Kopf zu stellen: wie reagieren Mitarbeiter zum Beispiel auf die durch KI verursachten Änderungen der Arbeitswelt? Wird die Automatisierung das Leben der Arbeitnehmer bereichern, indem es sie von schwerer Arbeit befreit, oder kommt es gar zu einer Verarmung, weil ihre Arbeitsplätze überflüssig werden? Sorgen eine größere Mobilität der Arbeitskräfte und das Wachstum der Gig-Economy mit kurzfristigen Arbeitsverträgen dafür, dass jahrelange Mitarbeiterbindung ein Relikt der Vergangenheit wird? Angesichts der Bedeutung dieser Fragen scheint es sicher, dass sich die organisatorischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten rund um die Mitarbeitererfahrung weiter entwickeln wird. Die Befragten sind sich insbesondere einig, dass menschliche und technologische Faktoren nicht isoliert betrachtet werden können. Die Auffassung, dass zum Beispiel die CHROs und HR-Leiter von morgen Kenntnisse von technologischen Themen wie KI und Analytik haben müssen, wird von den Besfragten unserer Umfrage weithin geteilt. Ebenso ist es mit der Ansicht, dass künftige CIOs und IT-Leiter Experten für menschliche Faktoren wie Engagement und Wohlbefinden sein müssen. Es bedarf eines gegenseitigen Verständnisses und gemeinsamer Bemühungen, um dafür zu sorgen, dass die von der Organisation verwendete digitale Technologie der Ermächtigung statt der Einschränkung der Mitarbeiter dient. Fortschrittliche Technologien stellen schließlich oft ein zweischneidiges Schwert dar: bei Missbrauch oder falschem Umgang damit siehe beispielsweise Datenschutzverletzungen oder fehlerhafte Chatbots leiden oft Mitarbeiter und Kunden ebenso wie der Ruf der Organisation. Wenn aber im Gegensatz dazu solche Technologien reibungsloses und müheloses Arbeiten ermöglichen und neue Perspektiven eröffnen, kann es wesentliche Impulse für die Mitarbeitermotivation geben, die Kunden und Arbeitgebern zugutekommen. Weitere Einblicke zu Technologie und Mitarbeitererfahrung finden Sie auf theexperienceofwork.economist.com.

20 19 Anhang In welchem Land befinden Sie sich persönlich? China USA Deutschland Japan Vereinigtes Königreich Brasilien Australien Neuseeland Welcher Titel trifft am ehesten auf Sie zu? CEO/Präsident oder gleichwertig 5 CFO/Treasurer/Comptroller/Head of Finance oder gleichwertig 5 COO/Head of Operations oder gleichwertig 5 CIO/CTO/Head of IT/Technology oder gleichwertig CHRO (Chief Human-Resources Officer)/Chief Talent Officer/Head of HR/Talent oder gleichwertig CMO/Head of Marketing oder gleichwertig 3 Andere C-Level-Führungskraft (bitte angeben) MD 1 EVP/SVP/VP 5 Director Head of Business Unit 4 Head of Department Senior Manager 9 Manager Sonstiges Ich möchte nicht antworten

21 2 Was ist Ihre Hauptaufgabe? Human Resources/Talent IT/Technologie Finanzen Betrieb/Produktion Vertrieb Allgemeines Management 5 Marketing 4 Strategie/Business Development 3 Sonstiges Ich möchte nicht antworten In welcher Branche ist Ihre Organisation hauptsächlich tätig? Finanzdienstleistungen Herstellung Einzelhandel Gesundheitswesen Energie/Öl und Gas Automobil Sonstiges

22 21 Wie viele Mitarbeiter arbeiten weltweit für Ihre Organisation? Weniger als 1 1 bis bis bis bis bis oder mehr Ich möchte nicht antworten Wie viele Menschen (falls zutreffend) sind Ihnen direkt unterstellt? Weniger als 3 3 bis 9 1 bis 19 2 bis 49 5 bis 99 1 oder mehr Inwieweit sind Sie mit Initiativen zur Mitarbeitererfahrung in Ihrer Organisation vertraut? Überhaupt nicht vertraut Nicht sehr vertraut Etwas vertraut Sehr vertraut 41 59

23 22 Wenn Sie an die Organisation denken, in der Sie arbeiten, wie würden Sie die Mehrheit der Beschäftigten einstufen? Hauptsächlich Wissensarbeiter Ausgeglichene Mischung von Wissensarbeitern und Nicht-Wissensarbeitern Hauptsächlich Nicht-Wissensarbeiter In welchem Entwicklungs- oder Umsetzungsstadium befindet sich die Strategie zur digitalen Transformation Ihrer Organisation? Meine Organisation hat keine Strategie zur digitalen Transformation 1 Noch in der Entwicklung Umgesetzt im vergangenen Jahr Vorhanden für in einem oder zwei Jahren Vorhanden für in zwei oder drei Jahren 11 Vorhanden für in mehr als drei Jahren In welchem Ausmaß muss sich Ihr Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz verbessern, wenn es um digitale Technologie zum Erreichen seiner strategischen Ziele geht? Keine Verbesserung erforderlich 2 Wenig Verbesserung erforderlich Bestimmte Verbesserungen erforderlich Mäßige Verbesserungen erforderlich Wesentliche Verbesserungen erforderlich

24 23 In welchem Ausmaß im Vergleich zur Konkurrenz muss die C-Suite-Führungsebene Ihres Unternehmens ihre Fähigkeit zum Vorantreiben der digitalen Transformation verbessern? Keine Verbesserung erforderlich 4 Wenig Verbesserung erforderlich Bestimmte Verbesserungen erforderlich Mäßige Verbesserungen erforderlich Wesentliche Verbesserungen erforderlich Inwiefern stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? Mitarbeiterproduktivität wird in meiner Organisation gemessen Mitarbeiterengagement wird in meiner Organisation gemessen 2 Mitarbeiter in meiner Organisation sind bei der Arbeit produktiver als die der Konkurrenz in der Branche Mitarbeiter in meiner Organisation sind bei der Arbeit engagierter als die der Konkurrenz in der Branche Stimme überhaupt nicht zu Stimme nicht zu Bin neutral Stimme zu Stimme sehr zu Weiß nicht Für meine Organisation ist die Verbesserung des Mitarbeiterengagements wichtiger als die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität Welche der folgenden Aussagen beschreibt nach Ihrer Meinung am besten das Verhältnis zwischen Produktivität und Engagement? Geringes Mitarbeiterengagement führt zu schlechter Produktivität Schlechte Produktivität führt zu geringem Mitarbeiterengagement 2 Geringes Mitarbeiterengagement und schlechte Produktivität verstärken sich gegenseitig Weiß nicht 39 41

25 24 Inwieweit wird das Arbeitserlebnis, das Ihre Organisation ihren Mitarbeitern bietet, von der Geschäftsleitung diskutiert? Überhaupt nicht 1 In beschränktem Maß Etwas Sehr Weiß nicht Inwieweit fühlen Sie sich persönlich verantwortlich für die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung innerhalb Ihrer Organisation? Ich übernehme die volle persönliche Verantwortung für die Mitarbeitererfahrung in der gesamten Organisation 27 Ich übernehme die volle persönliche Verantwortung für die Mitarbeitererfahrung in meinem Team Ich übernehme etwas persönliche Verantwortung für die Aspekte der Mitarbeitererfahrung, die für meine Rolle relevant sind 24 Die Mitarbeitererfahrung ist die primäre Verantwortung anderer Führungskräfte 4 Weiß nicht/nicht zutreffend 46 Welche Rolle haben die folgenden C-Suite-Positionen bei der Gestaltung der Mitarbeitererfahrung innerhalb Ihrer Organisation? CHRO oder gleichwertig 2 5 CIO oder gleichwertig 5 CEO oder gleichwertig 3 1 COO oder gleichwertig 4 1 CFO oder gleichwertig Chief Digital Officer oder gleichwertig Überhaupt nicht beteiligt Begrenzte unterstützende Rolle Wichtige unterstützende Rolle Gemeinsame Verantwortung Führungsrolle Weiß nicht

26 25 Was sind die wichtigsten tatsächlichen oder erwarteten Geschäftsergebnisse Ihrer Organisation aus den Bemühungen für die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung? Verbesserte Mitarbeiterproduktivität Verbessertes Mitarbeiterengagement Verbesserte Innovation/Kreativität Verbesserte Talentrekrutierung Verbesserte Talentbindung Verbesserte Kundenerfahrung und -zufriedenheit Verbesserte Rentabilität Beschleunigte digitale Transformation Verbesserte Markenwahrnehmung Sonstiges (bitte angeben) Nichts von alledem Welche der folgenden Faktoren halten Sie für die wichtigsten bei der Schaffung einer Mitarbeitererfahrung, das für Geschäftsergebnisse sorgt? Rang 1 Rang 2 Rang 3 Gehälter/Vertragsbedingungen Arbeitsplatzgestaltung Organisationszweck/-kultur Führung und Management Soziale Beziehungen innerhalb der Organisation Praktische Maßnahmen und Richtlinien für Gesundheit und Wohlbefinden Flexible Arbeitszeitgestaltung Technologie, die Mitarbeitern zur Verfügung steht Sonstiges (bitte angeben)