IV-Controlling. - Prof. Dr. Rudolf Fiedler -

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1 IV-Controlling - Prof. Dr. Rudolf Fiedler - 1. Bedeutung des IV-Controlling 2. Ziele des IV-Controlling 3. Aufgaben des IV-Controlling 3.1 Strategisches IV-Controlling 3.2 Projektcontrolling 3.3 Produkt-Controlling 3.4 Controlling der Infrastruktur und der Ressourcen 3.5 Berichtswesen Prof. Dr. Rudolf Fiedler Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt 1

2 1. Bedeutung des IV-Controlling Die Informationsverarbeitung, kurz IV, ist zu einem bedeutenden Faktor in den Unternehmen geworden. Untersuchungen belegen, dass eine Bank nur drei Tage überleben kann, wenn die komplette IV ausfallen würde. Die Kosten der IV betragen mittlerweile zwischen fünf Prozent und 15 Prozent der gesamten Kosten eines Unternehmens. Das macht deutlich, dass der Einsatz von Hardware und Software sorgfältig geplant, koordiniert und überwacht werden muss. Das IV-Controlling übt hierbei eine Servicefunktion aus. Es unterstützt das Management vor allem durch die Bereitstellung der nötigen Informationen. Damit ist das IV- Controlling ein Spezialgebiet des allgemeinen Controlling. Es hat folgende Aufgaben: 1. IV-Controlling hilft dem Management bei der Planung, indem es z.b. die voraussichtlichen Kosten der IV ermittelt. 2. IV-Controlling überwacht, damit z.b. das vorgegebene Budget nicht überschritten wird und damit die IV die geplanten Leistungen auch erbringt. Dafür werden monatliche Berichte an das Management geschrieben. 3. Bei Abweichungen greift das Controlling steuernd ein. Werden z.b. Mehrausgaben nötig, schlägt es Gegenmaßnahmen vor, also beispielsweise wo an anderer Stelle eingespart werden kann. Das IV-Controlling übt vor allem eine beratende Funktion aus. Entscheidungen werden nur vom Management getroffen. 2. Ziele des IV-Controlling Die Ziele des IV-Controlling sind auf der nächsten Abb. dargestellt: Ziele des IV-Controlling Sicherstellung der Strategischen Bedeutung Wirtschaftlichkeit Qualität und Funktionalität Abb. 1: Ziele des IV-Controlling 2

3 Am Besten verdeutlicht man sich die verschiedenen Ziele anhand eines Beispiels. Angenommen, ein Unternehmen trägt sich mit dem Gedanken, die Standardsoftware von SAP für den Vertrieb einzuführen. Zunächst ist die strategische Bedeutung des Vorhabens zu klären. Man muss die grundsätzliche Überlegung anstellen, inwiefern die neue Software für die Erreichung der Unternehmensziele förderlich ist. Hat man als wichtiges strategisches Ziel die Zufriedenheit der Kunden definiert, dann wird die strategische Bedeutung der neuen Software hoch sein. Schließlich stellt man damit u.a. eine pünktliche Lieferung sicher. Das trägt zur Kundenzufriedenheit bei. Der Controller müsste auch nachrechnen, ob die Standardsoftware bei den enormen Kosten für deren Einführung überhaupt wirtschaftlich wäre. Dafür hat er Kosten und Nutzen gegenüberzustellen. Der Nutzen wird zum einen durch Kosteneinsparungen eintreten, weil z.b. weniger Personal benötigt wird. Zum anderen kann durch die neue Software auch die Beziehung zu den Kunden verbessert werden, weil man zugesagte Liefertermine eher einhalten kann. Was dies in Euro und Cent bringt, kann man nicht genau vorhersagen. Trotzdem muss das Controlling Instrumente bereitstellen, um diesen Vorteil der neuen Software als Nutzen zu verdeutlichen. Das IV-Controlling sollte auch prüfen, ob die Software die vom Vertrieb geforderten Funktionen bereitstellt und zuverlässig arbeitet. Ist dies nicht gewährleistet, wird man vielleicht nicht auf eine Standardsoftware zurückgreifen, sondern lieber eine eigene Software entwickeln, die zu 100 Prozent die Vertriebsanforderungen erfüllt. 3. Aufgaben des IV-Controlling Die nächste Abb. zeigt die Aufgabenkomplexe des IV-Controlling. Das IV-Controlling unterstützt, wie man sieht, schwerpunktmäßig die Planung, Steuerung und Überwachung von Anwendungssystemen. Aufgaben des IV-Controlling Berichtswesen Controlling der Anwendungssysteme Strategisches Controlling Projekt- Controlling Produkt- Controlling Controlling der Ressourcen und der Infrastruktur Abb. 2: Aufgaben des IV-Controlling 3

4 Dabei geht es zunächst im Rahmen des strategischen Controlling um die Auswahl neuer Vorhaben der IV. 3.1 Strategisches IV-Controlling Unternehmen unterschätzen manchmal die Bedeutung des strategischen IV- Controlling. Sie wählen die IV-Projekte nicht bewusst vor dem Hintergrund ihrer strategischen Ziele. Ohne strategisches IV-Controlling kann es passieren, dass man eine Ansammlung wenig attraktiver, dafür aber sehr riskanter Projekte am Laufen hat, ohne dass es dem Management bewusst ist. Gerade Software-Projekte sind häufig sehr riskant, weil ein Fehlschlag gravierende Auswirkungen hätte. Bekannt ist das Beispiel eines Automobilzulieferers, der als einziger Lieferant für Türschlösser fungierte. Dort wurde eine neue Software eingeführt. Es kam zu Problemen, die Software funktionierte nicht. Dadurch konnten Lieferverpflichtungen nicht eingehalten werden. Das führte auch beim Abnehmer, einem Kfz- Unternehmen, dazu, dass das Produktionssoll nicht mehr erfüllt werden konnte, weil Türschlösser fehlten. Verluste von vielen Millionen Euro waren die Folge. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, dass ein strategisches IV-Controlling die laufenden und anstehenden Projekte transparent macht. Dazu gehört im Besonderen, dass Nutzen, Risiko und strategische Bedeutung jedes Projektes aufgezeigt werden. Nur dann ist das Management in der Lage, über neue Projekte realistisch zu entscheiden. Die nächste Abb. verdeutlicht die Vorgehensweise. Das IV-Controlling bewertet alle vorgeschlagenen IV-Projekte und liefert damit einen Filter für die Auswahl der geeigneten Vorhaben. Strategisches IV-Controlling Projektvorschläge Erster Filter: Projektauswahl Zweiter Filter: Priorisierung Dritter Filter: Stopp von Projekten Quelle: Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten, Braunschweig Abb. 3: Vorgehensweise des strategischen IV-Controlling Dieser Filter kann z.b. aus einer Berechnung der Wirtschaftlichkeit aller Projekte bestehen. Nur solche Projekte, die rentabel sind, passieren den Filter, die anderen werden abgewiesen. 4

5 Neben der Wirtschaftlichkeitsberechnung hat sich in der Praxis besonders auch die Portfoliotechnik bewährt, um Projekte einzuschätzen. Ein Beispiel sieht man in der Abb. 4. Das Portfolio wurde von der Unternehmensberatung Arthur D. Little entwickelt. Strategisches IV-Controlling niedrig Risiko So what? - Projekte Heiße-Projekte hoch niedrig Dead ducks Attraktivität Vabanque- Projekte hoch Abb. 4: Portfolio als Instrument des strategischen IV-Controlling Alle Projekte werden nach ihrer Attraktivität und ihrem Risiko beurteilt. Risikofaktoren sind vor allem dann gegeben, wenn das Projekt: lange dauert, sehr umfangreich ist, zu wenig Ressourcen hat, von Externen abhängig ist. Ein Projekt ist dann attraktiv, wenn es : eine hohe Wirtschaftlichkeit besitzt, dazu dient, neue Kunden zu gewinnen, es von großer strategischer Bedeutung ist. Alle Projekte werden im Portfolio in Abhängigkeit ihrer Bewertung positioniert. Jedes Unternehmen freut sich über attraktive Projekte mit geringem Risiko, sogenannte Heiße Projekte. Allerdings werden manche attraktiven Projekte mit einem Risiko behaftet sein. Das sind dann, der Begriff wurde vom Roulette-Spiel entliehen, Vabanque-Projekte. Projekte mit geringem Risiko und niedriger Attraktivität ( So what-projekte ), aber vor allem Vorhaben mit hohem Risiko und niedriger Attraktivität ( Dead Ducks ) sollten den vorhin erwähnten Filter nicht passieren. Ein wirkungsvolles IV-Controlling sollte durch einen weiteren Filter dafür sorgen, dass die Projekte vor ihrer Freigabe priorisiert werden. In der Praxis hat man meist zu wenig qualifizierte Mitarbeiter, um alle Projekte optimal abzuwickeln. Bei Engpässen ist es sehr hilfreich, zu wissen, für welche Projekte ein Mitarbeiter vordringlich eingesetzt werden muss. 5

6 Schließlich sollte das Controlling auch den dritten abgebildeten Filter realisieren. Selbst wenn Projekte bereits laufen, kann es passieren, dass es durch geänderte Rahmenbedingungen nicht mehr wirtschaftlich ist, sie zu Ende zu bringen. Deswegen muss das Controlling eine ständige Überwachung aller Projekte gewährleisten. 3.2 Projektcontrolling Die Einführung der neuen IV-Systeme, die man realisieren möchte, muss geplant und überwacht werden. Dies bezeichnet man als Projektcontrolling. 15 Prozent der Softwaresysteme können erst nach erheblichen Modifikationen genutzt werden. 47 Prozent der Softwareinvestitionen werden für Systeme ausgegeben, die nie verwendet werden. Diese Zahlen bestätigen die Notwendigkeit eines Controlling bei der Abwicklung von Projekten. Dabei dreht sich das Controlling immer um die Ziele des magischen Dreiecks des Projektgeschäfts (siehe Abb. 5). Projekt-Controlling Kosten Leistung Termine Fiedler, Rudolf: Einführung in das Controlling. 2. Aufl. München Abb. 5: Ziele des Projektcontrollings Jedes Projekt muss die geforderte Leistung bis zu einem bestimmten Termin innerhalb eines vorgegebenen Kostenrahmens erbringen. Das IV-Controlling hat daran mitzuarbeiten, indem es die Projektverantwortlichen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Kosten, Termine und Leistung unterstützt. Im Beispiel der SAP-Einführung wird z.b. festgelegt, dass die Software bis 30. April 2002 (=Termin) das bisherige Vertriebssystem ablösen soll (=Leistung). Dafür dürfen höchstens 1,5 Millionen EUR ausgegeben werden (=Kosten). 3.3 Produkt-Controlling Hat man die neue Software erfolgreich installiert, beginnt das so genannte Produkt- Controlling. Dabei geht es zunächst darum, die Wirtschaftlichkeit im laufenden Betrieb zu überwachen. 6

7 Eine weitere Aufgabe des Produkt-Controlling ist, die Kosten und den Nutzen einer Softwareanpassung an geänderte Bedingungen zu ermitteln. Die Kosten der Produktmodifikation betragen teilweise über 50 Prozent der gesamten Lebenszykluskosten. Deswegen ist die Überwachung der Folgekosten enorm wichtig. Für jede größere Änderung eines laufenden Systems sollte das Controlling die Kosten und den Nutzen gegenüberstellen. Durch die Überwachung der Wirtschaftlichkeit alter Systeme kann man auch den optimalen Ersatzzeitpunkt der alten Software erkennen. Im Rahmen des Produkt-Controlling werden zudem die laufenden Kosten ermittelt und an die verschiedenen Fachabteilungen im Unternehmen, die IV-Ressourcen in Anspruch nehmen, verrechnet. Für die Bereitstellung eines DV-Arbeitsplatzes fällt zum Beispiel eine monatliche Miete an, mit der man das Budget der Fachabteilung belastet. Jeder Zugriff auf die Standardsoftware verursacht Rechenzeiten eines zentralen Großrechners, die zusätzlich abgerechnet werden. Sind Mitarbeiter zu schulen, werden auch diese Kosten ermittelt und den Fachabteilungen in Rechnung gestellt. 3.4 Controlling der Infrastruktur und der Ressourcen Um Anwendungssysteme wie SAP zu betreiben, ist eine bestimmte Infrastruktur Voraussetzung. Auch sie muss geplant und überwacht werden. Man muss z.b. prüfen, ob die technischen Gegebenheiten stimmen. SAP setzt bestimmte Betriebssysteme voraus, die im Unternehmen bereits vorhandene Hardware muss die nötige Leistung haben und kompatibel mit der SAP-Software sein. Es sollten genügend Mitarbeiter mit SAP-Kenntnissen vorhanden sein, die Integration mit den bereits vorhandenen Anwendungssystemen ist sicher zu stellen, der Betriebsrat muss zustimmen usw. Man sieht an diesem Beispiel auch, dass die Ressourcen, und das sind vor allem die Mitarbeiter, eine wichtige Rolle im Rahmen des IV-Controlling spielen. Insbesondere die Qualifikation der Mitarbeiter muss einem Controlling unterzogen werden. 3.5 Berichtswesen Eine elementare Aufgabe des Controlling ist die Informationsversorgung des Managements. Grundlage dafür ist das Berichtswesen, das vom Controlling gestaltet wird. Das Berichtswesen muss alle Informationen liefern, damit das Management fundierte Entscheidungen treffen kann. Es werden z.b. Kennzahlen bereit gestellt, mit denen die Informationsverarbeitung im Unternehmen zielgerichtet gesteuert werden kann. 7

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