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1 HR-EXPERTENSYSTEM zur Schulung der überfachlichen Erfolgsfaktoren im Bereich der Sozialen Kompetenz, der Führungsqualität, des verkäuferischen Potenzials. DNLA -Profiling

2 Auf den folgenden Seiten erhalten Sie wichtige und interessante Informationen zum DNLA -Profiling. 1. Ziel, Sinn und Zweck: Weshalb werden Profiling-Systeme überhaupt eingesetzt? 2. Hintergründe: Wie ist das DNLA -System entstanden? 3. Nutzen: Was bringt es mir und meinem Unternehmen? 4. Einblicke: Wie werden die Fakten dargestellt? 5. Personalentwicklung: Welche Unterstützung bekommen Mitarbeiter und Führungskräfte? 6. Wissenschaftliche Gütekriterien: Warum ist das wichtig? 7. Feedback zum Verfahren aus renommierten Unternehmen. DNLA-Profiling Seite 2 von 17

3 bc Schneewittchenweg 15 D Pulheim 1. Ziel, Sinn und Zweck von Profiling-Systemen Vor kurzem erhielten wir eine mit folgendem Inhalt: Anfang des Jahres habe ich die Leitung einer Vertriebseinheit mit 35 Mitarbeitern übernommen. Zum Teil sind diese Mitarbeiter seit 15 Jahren im Geschäft, ohne dass ihnen je mal richtig jemand gezeigt hätte, wie ihr Job wirklich funktioniert. Die Marktpotenziale werden völlig unzureichend ausgeschöpft. Ich suche nun ein Instrument, das mir hilft die Leistungsträger zu identifizieren. So kam ich auf das DNLA-Profiling. Damit ist auf den Punkt gebracht, was ProfilingSysteme leisten sollen. a) Sie helfen, Mitarbeiter und Führungskräfte besser einschätzen zu können, um b) ihnen eine bessere Unterstützung bei ihrer Entwicklung zu geben! c) Sie liefern neue Erkenntnisse über die eigene Person! d) Sie helfen zu erkennen, welcher Bewerber am besten zu der ausgeschriebenen Position passt! Oder wie die Angelsachsen sagen: The right man on the right job! Bei einem Einstellungsgespräch liegt die Erfolgsquote, den/die Richtige/n auszusuchen, bei 1 : 4, also mit 20%-iger Wahrscheinlichkeit. Anfang der 70er Jahre wurde bei IBM das Assessment-Center-Verfahren perfektioniert und bekam große Vorschusslorbeeren. Nach einigen Jahren stellte man allerdings fest, dass der Aufwand, der betrieben werden muss, um eine valide Beurteilung, zu bekommen, immens groß ist. Aus diesem Grunde sind Profiling-Systeme, die sowohl zur Personalauswahl, als auch zur Personalentwicklung dienen, in den letzten Jahren stetig verbessert worden. Prof. Dr. Walter Simon kommt in einem Interview der Zeitschrift managerseminare zu dem Schluss: Die Psychometrie ist eine ernstzunehmende Disziplin der Psychologie (...) sie schreitet vorwärts und steht bereits an einem respektablen Punkt. Dabei liegt die Genauigkeit des DNLA -Systems nachweislich deutlich über den Möglichkeiten, selbst eines sehr guten Assessment-Centers. Die Abkürzung DNLA steht für The Discovery of Natural Latent Abilities. Zu Deutsch, das Entdecken der natürlichen verborgenen Fähigkeiten. Damit rückt die zentrale Philosophie dieses Verfahrens in den Mittelpunkt. Ziel, Sinn und Zweck des DNLA -Profiling ist es, die Stärken und Schwächen von Mitarbeitern zu erkennen, um sie bei ihrer Entwicklung gezielt zu unterstützen. DNLA liefert in kürzester Zeit, mit höchster Präzision, ohne großen Aufwand und unter ökonomischen Bedingungen Informationen, um Entscheidungen im Bereich der Personalauswahl und Personalentwicklung sicher zu machen. DNLA-Profiling Seite 3 von 17

4 2. Hintergründe: Wie ist das DNLA -Profiling entstanden? Das Max-Planck-Institut München ist führend auf dem Gebiet der Verhaltensforschung. In den 80er Jahren gab es unter der Leitung von Prof. Dr. Brengelmann ein interessantes Projekt im Bereich der beruflichen Erfolgsforschung. Die Wissenschaftler widmeten sich der Frage: Ist eine Personalauswahl mittels Tests möglich? Diese Fragestellungen waren vor allem auch im Hinblick auf ökonomische Fakten von Bedeutung. Denn Minderleister... fabrizieren schlechte, teure Entscheidungen, hemmen Wachstum und Innovation, demoralisieren Kollegen und Mitarbeiter, so dass deren Wirkungsgrad sinkt und Unzufriedenheit entsteht, und damit sinkt auch die Produktivität. Ebenso standen die Fragen im Raum: Gibt es ein Erfolgsprofil? Sind wir in der Lage, Verhaltensweisen zu identifizieren, die Grundlage sind, um langfristig Erfolg zu haben? Was zeichnet erfolgreiche Menschen aus? Von vornherein wurde nach berufsbezogenen Grundlagen gesucht und nicht nach Persönlichkeitsstrukturen. Nun ist für jeden Menschen Erfolg grundsätzlich etwas anderes. Jeder hat seine eigene Definition von Erfolg. Der Leistungssportler will an den Olympischen Spielen teilnehmen. Für einen Musiker oder Schauspieler bedeutet Erfolg, im Rampenlicht zu stehen. Der Wissenschaftler möchte den Nobelpreis. Der Abteilungsleiter will seine Abteilung voran bringen. Und der Facharbeiter entwickelt sich konzentriert weiter, um das Haus zu bauen, von dem er träumt. Und wieder ein anderer möchte einfach nur viel Geld verdienen. Beim MPI fanden die Forscher heraus, alle erfolgreichen Menschen benutzen ähnliche Verhaltensmuster. Unabhängig von der jeweiligen Persönlichkeit, den fachlichen Ausrichtungen und der Position gibt es 17 Erfolgsfaktoren. Will ein Mensch erfolgreich sein, so muss er diese Verhaltensweisen verinnerlicht haben. Selbstverständlich sind neben diesen Verhaltensfaktoren auch noch andere Aspekte bedeutend für den Erfolg. Dazu zählt das jeweilige Fachwissen ebenso, wie das Unternehmensklima, der unterstützende Chef oder auch das private Umfeld. Aber grundsätzlich gilt, wenn das eigene Verhalten nicht erfolgsorientiert ist, dann wird sich bei allem Fachwissen, der Erfolg kaum einstellen. In allen Bereichen des Lebens gilt folgende Aussage: Only what you can measure, you can improve! Deshalb bestand die nächste Herausforderung darin, ein Instrument zu entwickeln, mit DNLA-Profiling Seite 4 von 17

5 dem man erkennen (messen) kann, ob jemand diese Erfolgs-Potenziale besitzt. Schließlich entstand aus diesen Forschungsarbeiten das Erfolgsprofil Soziale Kompetenz, die Basis unseres heutigen Expertensystems. Dr. Strasser vom Max-Planck-Institut kommt bereits 1989 in seinen Arbeiten zu den Gütekriterien zu folgendem Schluss: Das DNLA-System ist eine hervorragende Basis zur gezielten Entwicklung der Mitarbeiter. Es kann blinde Flecken, Bereiche bisher nicht bekannter Erfolgs-Bremsen aufdecken, sowie mehr Sicherheit über die eigenen Stärken geben. Seitdem ist das System stetig verbessert worden. Das DNLA -Profiling heute: Ein Schulungsprogramm zur Entwicklung der Sozialen Kompetenz, der Führungsqualität und des verkäuferischen Potenzials! Ein wissenschaftlich abgesichertes Expertensystem mit hervorragenden Gütekriterien! Es ist PC-gestützt (Internetversion) unter den strengsten Regeln des Datenschutzes! Das System ist einfach zu handhaben! Es erfüllt die Grundsätze der DIN-Norm (Eignungsdiagnostik)! Es lässt keine Manipulationen zu (= hohe Akzeptanz bei Anwendern)! Schriftliches Gutachten für das Unternehmen und für den Teilnehmer! Es passt sich an veränderte Rahmenbedingungen der Arbeitswelt an! DNLA -Module sind in vielen Fremdsprachen verfügbar! Hohe Akzeptanz im In- und Ausland (Bitte Referenzliste anfordern)! DNLA-Profiling Seite 5 von 17

6 3. Welchen Nutzen bringt es Ihrem Unternehmen? Fragt man führende Unternehmen, was für sie ein strategischer Erfolgsfaktor ist, so hört man fast stereotyp den Satz: Die besten Mitarbeiter zu haben. Wenn ein Unternehmen wirklich Ernst macht mit der Erkenntnis, dass exzellente Mitarbeiter das Wichtigste sind, um auch langfristig erfolgreich sein zu können, dann wird dieses Unternehmen zukünftig kaum zu schlagen sein. Nur, wie bekomme ich diese exzellenten Mitarbeiter? Was jedes Unternehmen relativ schnell erkennen kann, ist, ob das fachliche Knowhow der Mitarbeiter und Bewerber gut oder schlecht ist. Nur wissen wir nicht erst seit heute, dass Fachwissen allein nicht ausreicht, um langfristig erfolgreich sein zu können. Selbst der beste Spezialist wird langfristig scheitern, wenn er nicht über hohe überfachliche Kompetenzfaktoren verfügt. Dazu zählen unter anderem auch solche Tugenden wie Fleiß, professioneller Umgang mit anderen, der Wille zum Erfolg und auch die Fähigkeit, mit Misserfolgen adäquat umgehen zu können und einiges mehr. Das DNLA-Verfahren ermittelt, inwieweit diese Kompetenzen vorhanden sind. Da bis heute europaweit mehr als Personen am DNLA-Profiling teilgenommen haben, können wir mehr als 250 unterschiedliche Profile einstellen. Angefangen vom Geschäftsführer, über den Filialleiter und den Gruppenleiter bis hin zum IT-Mitarbeiter oder dem Mitglied in einem Verkaufsteam. Die Verhaltensmuster des Einzelnen werden mit dem Profil verglichen, das seinen Anforderungen entspricht. Jedes Profil kann noch justiert werden. Nehmen wir mal an, Sie brauchen Informationen über eine Gruppe von Mitarbeitern, die Klinikärzte betreuen. Als Profil haben wir eingestellt: Mitarbeiter in Beratung/Verkauf, Außendienst, mit höchsten Ansprüchen. So wird auch das Einfühlungsvermögen erfasst. Diesen Faktor kann man nun etwas schärfer einstellen, weil es sich um Außendienstmitarbeiter handelt, die nicht selten mit Professoren zu tun haben. Auf diese Weise werden nach der Auswertung, auf einem Blick, die Stärken, aber auch die Schwachpunkte, im Vergleich mit der Benchmarkgruppe (Beratung/Verkauf, Außendienst, höchste Ansprüche) sichtbar. An dieser Stelle bleibt das Programm allerdings nicht stehen. Denn nun wird jedem Teilnehmer konkret aufgezeigt, was er tun muss, um Schwachpunkte abzubauen. Parallel dazu wird dem jeweiligen Vorgesetzten mitgeteilt, wie dieser den Mitarbeiter unterstützen kann. Statt Gießkannenprinzip: zielgerichtete Schulung und Support. Neben den individuellen Auswertungen können auch Team- oder Unternehmensanalysen durchgeführt werden. Auf diese Weise erkennt das Unternehmen sogleich, wo stehen wir im Vergleich zum Wettbewerb oder zu den Besten der Besten. Das Profiling liefert eine Reihe von konkreten Ansatzpunkten, die eine große Hebelwirkung für den Erfolg haben. DNLA-Profiling Seite 6 von 17

7 Zusammenfassend lässt sich der Nutzen wie folgt darstellen: Gezielte Unterstützung der Mitarbeiter und Führungskräfte bei Personalentwicklungsmaßnahmen (im Innen- wie im Außendienst). Gesicherte Erkenntnis über Leistungsdynamik, Teamfähigkeit, Erfolgswille und Belastbarbeit. Vermeidung von kostspieligen Fehlentscheidungen bei Personalmaßnahmen. Gesichertere Erkenntnisse für die bestmögliche Besetzung neuer Positionen. Für den Teilnehmer: Klarheit über sein derzeitiges Leistungsvermögen. Steigerung der individuellen Performance. Und das alles schnell, präzise und preiswert. DNLA-Profiling Seite 7 von 17

8 4. Einblicke: Wie werden die Fakten dargestellt? Erfolgsprofil Soziale Kompetenz (ESK) In der Grafik, die mit der jeweiligen Analyse ausgedruckt wird, erkennt der Betreffende auf Anhieb, wie er, im Vergleich mit seiner Benchmarkgruppe, zum Beispiel anderen Verkäufern, mit Kritik umgeht. Aus der nebenstehenden Grafik ist unmittelbar zu erkennen, dass dieser Mitarbeiter eine Person mit ausgesprochen gutem Potenzial ist. Beispielsweise liegt die Kritikstabilität im Vergleich mit der Benchmarkgruppe bei +1. Das bedeutet, er reagiert nicht nur positiv auf Kritik, sondern versucht, sie entsprechend umzusetzen. Eine wichtige Voraussetzung, um stetig lernen zu können. Dieser Mitarbeiter hat Potenzial für Weiterbildung. Dieser Mitarbeiter gehört zu den Leistungsträgern und wird sich, bei entsprechender professioneller Führung, stetig weiter entwickeln. Ganz anders sieht es in der Grafik unten aus. Hier erkennen wir eine Reihe von weniger gut entwickelten Potenzialen. Langfristig wird dieser Mitarbeiter, wenn er nicht an den Minusbereichen arbeitet und nicht die entsprechende Unterstützung von seiner Führungskraft und dem Unternehmen erhält, der Company nicht viel Freude bereiten. Für viele Mitarbeiter ist das DNLA -Profiling erstmalig in ihrem Berufsleben ein fundiertes und konstruktives Feedback. Viele hatten in ihrem Berufsleben nie die Möglichkeit sich zu verändern, weil ihnen nie ihre Schwachstellen aufgezeigt wurden. Bei 90% der Mitarbeiter, die am DNLA - Profiling teilnehmen, sehen wir nach einigen Monaten indessen eine deutlich positive Veränderung. DNLA-Profiling Seite 8 von 17

9 Um eine Verhaltensänderung zu erwirken, bekommt dieser Mitarbeiter in einem Feedbackgespräch aufgezeigt, was er tun kann (und muss), um sich zu verbessern. Ebenso erhält der Vorgesetzte Hinweise, was dieser tun kann, um seinen Mitarbeiter zu unterstützen. Es gibt für jeden Faktor, der unterhalb der OK-Linie liegt konkrete Hinweise und Unterstützung. Es werden folgende Unterlagen und Informationen bereitgestellt. In der Personalentwicklung: Für den Mitarbeiter: Gutachten mit Stärken und nicht genutzten Potenzialen Weiterentwicklungsplan, Hinweise zum Selbststudium Lernbroschüre mit allen Dimensionen Lern-CD (für den individuellen Lernerfolg) Für das Unternehmen: Gutachten mit Stärken und ungenutztem Potenzial (inkl. dem Führungsaufwand) Coachingfragen für den Vorgesetzten Seminar-/Trainingsvorschläge mit individuellen Themen (gezielte Unterstützung statt Gießkannenprinzip) Benchmark für Team-, Abteilungs- und Unternehmensvergleiche Im Bewerbungsverfahren: Für den Bewerber: Ein Zertifikat mit seinem Positivpotenzial (Selbst bei Mitarbeitern, die nicht eingestellt werden, ist das eine gute Imagepflege für das Unternehmen.) Für das Unternehmen: Umfassendes Gutachten mit Positivpotenzial, möglicher Führungsaufwand in den ersten sechs Monaten, Antwortverhalten (hat der Bewerber beispielsweise versucht, sich sozial erwünscht darzustellen), u.v.m. Fragen für das strukturierte Bewerber-Interview DNLA-Profiling Seite 9 von 17

10 Verkäuferisches Potenzial (VKP) An der Entwicklung dieses Tools VKP waren sowohl Wissenschaftler, Trainer und Berater als auch Top-Verkäufer beteiligt. Nachdem der Fragenkatalog entwickelt war, wurde eine umfangreiche Testphase eingeschoben. Sowohl eine Gruppe von Top-Verkäufern beantwortete die Fragen, als auch eine Parallelgruppe, von weniger guten Verkäufern. Bei der Auswertung der Fragebögen fiel sogleich ins Auge, dass sich das Antwortverhalten der beiden Gruppen deutlich unterschied. In vielen Punkten war es sogar diametral. Wenn die TOP-Verkäufer beispielsweise antworteten: Ja, genau so sollte man es machen, antworteten die Schlechten oft genau das Gegenteil: Nein, so sollte man es absolut nicht machen. Heute ist das Tool ein Instrument, mit dem exakt überprüft werden kann, ob die Vertriebsmannschaft über ausreichend verkäuferisches Potenzial verfügt. Auf einen Blick sieht man, ob alle Techniken beherrscht werden oder ob es Handlungsbedarf gibt. Sehr schön ist es, wenn man Mitarbeiter hat, die über ein verkäuferisches Potenzial verfügen, wie es in der nebenstehenden Grafik dargestellt ist. Wenn die verkäuferischen Fähigkeiten allerdings wie in den beiden unteren Grafiken ausfallen, dann müssen dringend Maßnahmen ergriffen werden, wenn man gegenüber dem Wettbewerber auf Dauer nicht zurückfallen möchte. Mit DNLA-VKP gelingt es bei nahezu 90% der Mitarbeiter, eine deutlich bessere Verkaufstechnik zu vermitteln. (Fordern Sie dazu unsere gesonderte Broschüre an.) Wenn es Faktoren gibt, die weniger gut beherrscht werden, gibt es Hinweise, was zu verbessern ist und welcher Art Training derjenige nun absolvieren sollte. Auch hier gilt nicht das Gießkannenprinzip, sondern gezielte Unterstützung. Auch die Profile dieses Tools können justiert werden. Wenn beispielsweise die Kontaktfähigkeit weniger und die Angebotsphase deutlich stärker ausgeprägt sein müssen, dann kann das Profil entsprechend angepasst werden. Mit diesem Tool erkennt man auf einem Blick, was Mitarbeiter verkäuferisch wirklich können und bei welchen Aspekten Unterstützungsbedarf besteht. DNLA-Profiling Seite 10 von 17

11 Management (MM, Erfolgsprofil zur Schulung von Führungsfähigkeit) Das Tool Management basiert auf Grundlagen der Führung, die bei der Harvard Business School entwickelt wurden. Es ermöglicht eine Vielzahl unterschiedlicher Profilvariationen. Ein Beispiel, wie differenziert das möglich ist: Leitung einer Hauptabteilung in einem Produktionsbetrieb. Geführt werden hoch qualifizierte Führungskräfte. Es werden hohe Anforderungen an die Kooperationsfähigkeit gestellt und es gibt eine hohe Mitverantwortung bei den Unternehmensentscheidungen. Es ist Nahe liegend, dass das Führungsverhalten dieser Person anders aussehen muss, als wenn es sich um einen Teamleiter in dem gleichen Produktionsbetrieb handelt, dem ungelernte Arbeiter unterstellt sind. Und wenn wir uns vorstellen, dass die Profileinstellung für den Hauptabteilungsleiter im ersten Beispiel nicht einen Produktionsbetrieb betrifft, sondern einen Abteilungsdirektor in einer Bank, dann sind die Anforderungen an die Führung wieder andere. Insgesamt sind nahezu 300 unterschiedliche Profile möglich, so dass man auch hier exakt erkennen kann, welches Verhalten ist O.K. und an welchen Stellschrauben sollten Veränderungen vorgenommen werden. Jeder Bereich wird, wie bereits bei den vorhergehenden Tools, mittels einer Grafik dargestellt. Auf einem Blick ist zu erkennen, was kann der Betreffende gut. Das ist immer der Fall wenn die Ergebnisse zwischen 90% und 110% liegen. Man sieht aber auch, bei welchen Faktoren es Handlungsbedarf gibt. Beispielhaft sehen Sie hier das Ergebnis eines regionalen Verkaufsleiters in einem Pharmaunternehmen. Führungsqualität Anhand von acht Dimensionen wird das Verhalten der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern aufgezeigt. Bei zwei Positionen müsste diese Führungskraft ihr Verhalten verändern. Die Mitarbeiter dieser Führungskraft werden stärker in Entscheidungsprozesse mit einbezogen als notwendig und üblich. Praktisch gibt es kaum Themen, bei denen die Mitarbeiter nicht gehört werden. Es besteht hier die Tendenz, Entscheidungsprozesse zu zerreden. Was die Leistungsforderung betrifft, so ist diese Führungskraft eher etwas zurückhaltend. Die erforderlichen Fördermaßnahmen werden im Feedbackgespräch, an dem auch der Vorgesetzte der Führungskraft teilnimmt, besprochen und festgelegt. Kooperation und Konsens Diese zehn Dimensionen zeigen auf, wie diese Führungskraft mit gleichgestellten Kollegen oder übergeordneten Führungs- DNLA-Profiling Seite 11 von 17

12 kräften zusammenarbeitet. Vom Funktionieren dieser Dimensionen ist abhängig, ob diese Führungskraft Beziehungen aufbauen kann und gleichzeitig die notwendige Akzeptanz im Kollegenkreis besitzt, sprich den notwendigen Einfluss auf andere besitzt, um Projekte und Aufgaben voranzubringen, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Diese Führungskraft hat eine besondere Stärke, mit Kollegen und Vorgesetzten zu konsensfähigen Ergebnissen zu kommen. In Verbindung mit dem mangelnden Konfliktverhalten kann sich diese Stärke allerdings zu einer Schwäche ausweiten, weil eigene Positionen zu schnell aufgegeben werden und dadurch eigene Ziele nicht oder nicht vollständig erreicht werden. Unternehmerisches Denken und Handeln Anhand dieser sieben Dimensionen kann man erkennen, ob und wieweit sich die Führungskraft unternehmerisch verhält. Sämtliche Ergebniswerte liegen bei dieser Auswertung im O.K.-Bereich. Trainings- oder Fördermaßnahmen sind hier nicht notwendig. DNLA-Profiling Seite 12 von 17

13 5. Personalentwicklung: Welche Unterstützung bekommen Mitarbeiter und Führungskräfte? Gute Profiling-Systeme machen nicht nur eine Ist-Aufnahme, sondern stellen auch das Soll dar und beschreiben den Weg dorthin. Das DNLA -Profiling liefert exakt diese Informationen und gibt Unterstützung. Man gibt ein Profil vor (Soll) macht ein Benchmarkvergleich (Ist) und sowohl Mitarbeiter als auch das Unternehmen bekommen aufgezeigt, was jetzt zu tun ist, um Abweichungen vom Soll auszugleichen. Wie sieht die Unterstützung konkret aus? Das Verhalten (positiv wie negativ) wird konkret beschrieben. Gleichzeitig bekommt der betreffende Mitarbeiter bei einem Mangel aufgezeigt, wie erfolgreiches Verhalten aussieht. Auf diese Weise kann der Mitarbeiter in den folgenden Wochen immer wieder überprüfen, inwieweit er das vom Unternehmen geforderte Verhalten bereits umgesetzt hat oder noch davon abweicht. Im folgenden Beispiel (ein ganz kleiner Ausschnitt aus dem umfassenden Schulungsmaterial), sehen Sie die Beschreibung für einen der 17 Faktoren aus dem Bereich Erfolgsprofil Soziale Kompetenz: Eigenverantwortlichkeit. Das derzeitige Verhalten des Mitarbeiters liegt bei (-2) und OK Ihre Eigenverantwortlichkeit ist außergewöhnlich hoch. Sie nehmen Ihr Leben in die Hand und setzen sich für Ihre Karriere äußerst zielorientiert ein. Misserfolge verkraften Sie relativ schnell. Sie wissen, dass Sie für Ihre Erfolge und Misserfolge ausschließlich selbst verantwortlich sind. Sie sind bereit, hart hierfür zu arbeiten. Sie handeln stets zielorientiert. Um Erfolge zu erzielen, sind Sie in hohem Maße bereit, an sich selbst zu arbeiten. Sie besitzen eine aktiv positive Machereinstellung. Sie handeln eigenverantwortlich. Im Grunde genommen wissen Sie, dass Sie für sich selbst, d.h. für ihre Erfolge und Misserfolge verantwortlich sind. Sie sind offenbar der Meinung, dass Sie ihr Leben (Erfolge /Misserfolge) nicht selbst in der Hand haben, sondern teilweise anderen Kräften bzw. Zufällen ausgeliefert sind. Diese Einstellung bremst Ihre Aktivitäten. Sie sind der Meinung, dass Sie sehr wenig Einfluss auf Ihre Erfolge oder Misserfolge haben, dass Sie anderen Kräften oder Zufällen ausgeliefert sind. Dadurch lassen Sie sich eher treiben und nehmen selten etwas in die Hand. Ihre Motivation ist daher gering. Sie fühlen sich bei Rückschlägen hilflos und Ihrer Umwelt total ausgeliefert. Dann reagieren Sie stark resignativ und zeigen Fluchttendenzen. Sie befinden sich dann in ernst zu nehmenden Situationen. das erwünschte Verhalten, das der Mitarbeiter aus eigenem Antrieb und mit Übereinstimmung des des Unternehmens erreichen soll, ist im ersten Schritt ein O.K. In einem zweiten Schritt wird +2 angestrebt. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskraft beobachten nun in der Folgezeit das Verhalten und reflektieren es in regelmäßigen Feedbackrunden. Somit wird Personalentwicklung zu einem gemeinsamen Prozess zwischen Mitarbeiter und Führungskraft; beste Voraussetzungen für den Erfolg solcher Maßnahmen. Als Unterstützung erhält der Mitarbeiter dazu außerdem eine Reihe konkreter Hinweise, was zu seinem Erfolg beitragen wird. Er bekommt eine Lernbroschüre mit allen Potenzialen und eine Lern-CD (für jeden Faktor gibt es eine eigene Version) mit konkreten Empfehlungen, was im Verhalten verändert werden sollte und wie man das erreicht. Die Führungskraft des Mitarbeiters bekommt einen Weiterentwicklungsplan und eine Liste mit Coachingfragen, um den Mitarbeiter bei dem Veränderungsprozess zu unterstützen. In manchen Fällen wird dem Mitarbeiter aufgezeigt, was er in einem Training bearbeiten sollte. Dazu bekommt der Mitarbeiter eine Liste mit Themen. Aus dieser Liste sucht sich der Mitarbeiter die Themen heraus, von denen er überzeugt ist, das sie ihm weiterhelfen werden. Mitarbeiter mit gleichen Themen werden dann in Kleingruppen zusammengefasst, um hier gemeinsam erfolgreiches Verhalten zu trainieren. Statt Training mit der Gießkanne, gezielte Unterstützung bezüglich des konkreten individuellen Bedarfs. DNLA-Profiling Seite 13 von 17

14 Beispielhaft sehen Sie auf dieserseite einen Ausschnitt aus einem Coachingplan, den der Vorgesetzte für seinen regionalen Verkaufsleiter bekommen hat, dessen Ergebnisse weiter oben beschrieben wurden. Auch hier gezielte Hinweise, damit die Entwicklung des RVLs zu einem gemeinsamen Prozess mit dem Vorgesetzten werden kann. Kleiner Ausschnitt aus dem Coachingplan für den Vorgesetzten zum Punkt Leistungsforderung : Machen Sie Ihrer nachgeordneten Führungskraft Herrn RVL klar, dass relativ geringe Ansprüche an die Leistung der Mitarbeiter gestellt werden. Es besteht eventuell ein innerer Konflikt oder eine innere Hemmung, den Mitarbeitern herausfordernde Ziele zuzumuten. Mögliche Vorteile dieses Verhaltens: Diese Einstellung kommt vor allem aus einer sehr fürsorglichen Einstellung den Mitarbeitern gegenüber. Einzelne Mitarbeiter fühlen sich sehr schonungsvoll behandelt. Nachteile dieses Verhaltens: Mögliche Minderleistung, die ihrerseits wieder zu mangelnder Motivation bei Mitarbeitern führen kann. Maßnahmen: Herrn RVL sollten Sie die Bedeutung der Gesamtleistung und die Notwendigkeit hoher Leistungen im Gesamtzusammenhang des Unternehmens deutlich machen. Mit Herrn RVL sollten Sie Möglichkeiten erarbeiten, die zu einer Leistungssteigerung führen, ohne die Mitarbeiter zu überfordern. Zum Beispiel: Umverteilung der Prioritäten, Straffung der Prozesse, klarere Zielvereinbarungen, kürzere Kontrollabstände, häufigeres Feedback, Weiterqualifikation durch Training. Gleichzeitig erhält der regionale Verkaufsleiter einige Hinweise, was er an seinem Verhalten den Mitarbeitern gegenüber verändern sollte. 1. Hohe Anforderungen sind die Grundlage von hohen Leistungen. 2. Setzen Sie hohe Erwartungen in Ihre Mitarbeiter und verdeutlichen Sie ihnen, dass Sie sie für fähig halten, die entsprechenden Leistungen auch zu erbringen. 3. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Anerkennung für gute Leistungen. 4. Machen Sie sich bewusst, dass in der heutigen Zeit nur Spitzenleistungen eine Zukunft haben. Dies muss den Mitarbeitern deutlich dargestellt werden. 5. Sorgen Sie dafür, dass die Erreichung der Ziele für Ihre Mitarbeiter attraktiv ist. Für jeden Faktor, der nicht den Anforderungen der jeweiligen Position entspricht, gäbe es ähnliche Hinweise, Vorschläge, Empfehlungen, wie sie hier vorgestellt wurden. Zusätzlich Buch- und Trainingsempfehlungen, im Bereich Soziale Kompetenz Lern-CDs und vieles mehr. DNLA-Profiling Seite 14 von 17

15 6. Wissenschaftliche Gütekriterien: Warum ist das wichtig? Beim Automobil ist es der TÜV, der einem Fahrzeug einen Stempel aufdrückt und damit Verkehrstüchtigkeit bescheinigt. Ebenso gibt es für Profilingsysteme einen Stempel, der bescheinigt, ob das System den heutigen wissenschaftlichen Anforderungen entspricht. Das DNLA -Verfahren ist mehrfach von unabhängigen Wissenschaftlern überprüft worden. Bereits Anfang der 90er Jahre ist die hohe Validität dieses Programms von Prof. Bo Ekehammar Wissenschaftler an der Universität Stockholm, bestätigt worden. Eine zweite umfassende wissenschaftliche Untersuchung wurde 2003 durch Evalue, Institut of Business Psychologie and Evaluation, Universität Lüneburg, Institutsleitung Prof. Dr. S. Ramdisch (Professur für Evaluation & Organisation) durchgeführt. In allen diesen Untersuchungen ist dem DNLA -Profiling immer höchste Validität bescheinigt worden. Somit haben die DNLA -Anwender die Gewissheit, dass das Verfahren den höchsten wissenschaftlichen Ansprüchen genügt. Das Testkuratorium der Förderation Deutscher Psychologen Vereinigungen bescheinigt: DNLA ist ein testtheoretisch und statistisch gut abgesichertes Verfahren. Für das Verfahren spricht die hohe Objektivität der Auswertung, die zeitliche Ökonomie der Durchführung, der automatisch kommentierte Profilausdruck, die generelle Orientierung darauf, den für den Vorgesetzten anfallenden Führungsaufwand zu bewerten und konkret darzustellen sowie die Einbettung in die Förderungs- und Entwicklungsvereinbarungen. Das Deutsche Normenzentrum für Organisations- und Prozessdiagnostik e.v. bestätigt, dass der DNLA-Prozess hinsichtlich der Planung von berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen, der Auswahl, Zusammenstellung, Durchführung und Auswertung von Verfahren und der Interpretation der Verfahrensergebnisse nebst Urteilsbildung nach aktuell wissenschaftlichen Erkenntnissen unter konformer Einbindung und Berücksichtigung der Merkmale der DIN sowie ihrer praxisnahen Weiterentwicklung sorgfältig und umfassend auditiert wurde. Die Zertifizierung wurde vom Deutschen Normenzentrum für Organisations- und Prozessdiagnostik e.v. durchgeführt und beim Verband für die Akkreditierung von Zertifizierungsorganisationen e.v. registriert. Urkunde 2011: 120/11, , Deutsches Normenzentrum für Organisations- und Prozessdiagnostik e.v., Auditor Prof. Dr. Walter Simon. Die vorangegangenen Zertifizierungen wurden durch die nachfolgenden Auditoren durchgeführt: Dipl.-Psych. H. Seibt, Dr. W. Jeserich, Prof. Dr. J. Deller. Die Berechnung der Validitäten erfolgte durch: Prof. Dr. Bo Ekehammar, "DNLA: Technical Manual" by Ekehammar, Strasser & Bates 1993 sowie "evalue", Institute of Business Psychology and Evaluation, Universität Lüneburg, Institutsleitung: Prof. Dr. S. Remdisch (Professur für Evaluation & Organisation) und Dr. Dipl.-Psych. A. Utsch, Teilnehmer am DNLA-Prozess haben einen Anspruch auf eine umfassende fachliche Erläuterung der Ergebnisse sowie auf Vorschläge für geeignete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, wie sie z.b. in der DIN gefordert werden. DNLA-Profiling Seite 15 von 17

16 7. Feedback zum Verfahren aus renommierten Unternehmen. Das Verfahren hat uns geholfen, die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter/innen zu erhöhen und war uns auch sehr bei der Integration der Mitarbeiter/innen nach der Roche-Fusion behilflich. Bayer AG Alle Aspekte haben sich bewahrheitet. Ist deshalb für mich eine sehr gute Methode. General Manager Toshiba Seit über 5 Jahren sind wir von dem Analyseverfahren begeistert. Insbesondere die Verfahren zur Messung der Sozialen Kompetenz, der Verkaufspotenziale sowie der Managementpotenziale wenden wir im Förderprogramm sowie im Rekrutierungsprozess dauerhaft an. Vorstandsvorsitzender Volksbank Rottweil eg Seit 2007 kennen wir das Verfahren und setzen es seit 2008 regelmäßig im Bereich der Führungskräfteentwicklung ein. Es ist eine hervorragende Möglichkeit, tiefere Einblicke in die Stärken zu bekommen. Wir können dieses Verfahren jederzeit weiter empfehlen. Personalleiterin Plath GmbH Hamburg Seit mehr als sechs Jahren unterstützt uns das Analyseverfahren im Rahmen unserer Personalarbeit und ist fester Bestandteil in der Personalentwicklung geworden. Der langjährige Einsatz zeigt, dass wir mit den gemachten Erfahrungen sehr zufrieden sind. Vorstand Raiffeisenbank Roth-Schwabach eg Seit mehr als neun Jahren nutzen wir das Analyseverfahren sowohl im Rahmen der Neueinstellung von Führungs- und Spezialistenpositionen als auch bei Personalentwicklungsmaßnahmen unserer Mitarbeiter. Wir schätzen das Verfahren und seine Aussagekraft sehr, so dass wir es gerne weiterempfehlen. Vorstandsstab Personal Kölner Bank eg Erstaunlich, wie treffsicher die Analyseergebnisse ausfallen. Eine Hilfe, um die Stärken von Führungskräften kennenzulernen, aber auch an welchen Schwächen unbedingt gearbeitet werden sollte. GEHE Pharma Handel GmbH Beeindruckend ist für mich, dass hier mit kleinem Zeitaufwand und geringen Kosten sehr treffsicher analysiert wird. Bereichsleiter VR-Bank Memmingen eg Die Analysen in unserer kompletten Führungsmannschaft konnten wir sehr positiv nutzen. Sie waren auch eine große Hilfe, weil wir damit jetzt sogar für die Nachfolgeregelung unseres Unternehmens eine Entscheidung treffen konnten. Film-, Theater-, Fernsehproduktionen MAV Mit diesem Verfahren sind wir in der Lage die Mitarbeiter gezielt dabei unterstützen, in neue Aufgabengebiete hineinzuwachsen und ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Geschäftsführer MARVECS GmbH DNLA-Profiling Seite 16 von 17

17 Weitere Systeme von butzko consult Viele Maßnahmen, die von Unternehmen ergriffen werden, verpuffen, weil vorher nicht genau genug überprüft wurde, wo die Schwachstellen genau liegen. Die Systeme von butzko consult liefern Ihnen in kürzester Zeit und mit höchster Präzision, was Sie vor Entscheidungen wissen müssen. Vor jeder Maßnahme sollte ein Maßnehmen stattfinden. (Dr. Heinrich Dürscheid) Neben dem hier vorgestellten DNLA -Proliling gibt es noch weitere Tools, die Sie zur Verbesserung von Servicequalität und Leistungsfähigkeit eingesetzt werden können. Das Motto von butzko consult lautet: Wenn es darum geht Qualität zu messen und zu trainieren! Unsere Tools helfen Ihnen zu erkennen, wo Schwachstellen existieren und gezielte Maßnahmen zu ergreifen. Zu folgenden Tools können Sie separate Informationen anfordern. exxelent -Kundenmonitoring (Kundenbefragung / Kundenstrukturanalyse) Kundenbefragungen sind heute ein strategischer Erfolgsfaktor. Zeitnah zu wissen, wie Kunden oder potenzielle Kunden denken und was sie wünschen, hilft reaktionsschnell zu handeln. Sie können bereits aktiv werden, während der Wettbewerber von diesen Informationen noch abgeschnitten ist. Innerhalb kürzester Zeit Entscheidungen zu treffen heißt, Ihre Kunden zu verblüffen. Das exxelent-kundenmonitoring ist vom Deutschen Institut für Service- und Produktqualität anerkennt, so dass Ihre durch uns durchgeführte Kundenbefragungen zertifiziert werden können. exxelent -Vorgesetzten-Feedback Möchten Sie als Unternehmen wissen, wie Ihre Führungskräfte von den Mitarbeitern gesehen werden? Das Vorgesetzten-Feedback verrät es Ihnen. Die Führungskräfte bekommen innerhalb kürzester Zeit, Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen ihnen und den Mitarbeitern aufgezeigt. Sie erkennen dadurch schnell, bei welchen Themen sie ihre Mitarbeiter noch überzeugen müssen oder ihr Verhalten ändern müssen. Es gibt Unternehmen, die haben dieses Tool bereits in die leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung integriert. exxelent Feedback Das 360 -Feedback ist eine Erweiterung des Vorgesetzten-Feedbacks. Hier gibt die Führungskraft selbst eine Einschätzung ab, sowie die Mitarbeiter, die Kollegen (evtl. die Kunden) und der Chef der jeweiligen Führungskraft. Auf einem Blick sind die Stärken, aber auch die Schwächen im Verhalten zu erkennen. exxelent -Mitarbeiterbefragungen (Betriebsklima-Analyse) Forschungen belegen, die Marktführer in der jeweiligen Branche zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht nur regelmäßig Kundenbefragungen durchführen, sondern auch die Mitarbeiter befragen, wie diese ihr Unternehmen sehen. Innerhalb von einer Woche haben sie bei der exxelent -Mitarbeiterbefragung die Ergebnisse auf Ihrem Tisch. DNLA-Profiling Seite 17 von 17

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