Abb 1.: Dualität der Controllingansätze (in Anlehnung an Mayer, E., Controlling als Denk- und Steuerungssystem, 4. Auflage, Freiburg 1990, S.

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1 Thomas R. Bartscher, Olaf Steinmann* Der Human-Resource-Accounting-Ansatz innerhalb der Personal-Controlling-Diskussion Deskriptoren: Controlling, Humankapital, Human Resources, Kennzahlen, Kontrolle, Lohnkosten, Lohnnebenkosten, Personalinformationssystem, Personalmanagement, Personalplanung Ein aussagekräftiges Personal-Controlling-Konzept erfordert, neben einer quantitativen, eine verstärkt qualitative Orientierung. Es darf sich dabei nicht in der isolierten Betrachtung einzelner Aspekte erschöpfen, sondern muß, zur Verdeutlichung der Vielschichtigkeit des Faktors Personal, eine ganzheitliche Systemsicht zugrunde legen (1. Teil). Der Personalbereich ist in immer stärkerem Maße als Investitionsbereich aufzufassen. Aus den Ansätzen des Human-Resource-Accounting, die den Charakter des Personals als langfristiges Investitionsgut kennzeichnen und ihn somit gegenüber anderen Produktionsfaktoren aufwerten, können dazu hilfreiche Gedanken übernommen werden (2. Teil). Die im Prozeß der Wertermittlung gewonnenen Informationen können im Personal-Controlling als Daten zur Entscheidungsverbesserung dienen (3. Teil). Trotz methodischer Probleme kann das Human-Resource-Accounting dazu beitragen, den Potentialcharakter der Mitarbeiter zu verdeutlichen und eine veränderte Denkhaltung über das Personalmanagement herbeizuführen. 1. Personal-Controlling: Begriffsbestimmung - Ansätze Innerhalb des Personalwesens wird seit etwa Mitte der 80er Jahre über den Begriff bzw. über mögliche Begriffsinhalte von Personal-Controlling verstärkt diskutiert. Für eine intensive Beschäftigung hiermit können folgende Gründe als Erklärung herangezogen werden: - Der Wandel der betrieblichen Personalarbeit von einer größtenteils verwaltungsorientierten Unternehmensfunktion hin zu einer Managementfunktion.1 - Der immer rascher fortschreitende technologische und gesellschaftliche Wandel hin zu einer Informationstechnologie- Orientierung, der einen hohen Bedarf an Qualifikation und Qualifikationsbereitschaft erfordert.2 - Infolge der hohen und weiter ansteigenden Personal- und Personalzusatzkosten wird auch im Bereich des betrieblichen Personalwesens ein verstärkt ökonomisches Denken, Handeln und Entscheiden gefordert.3 - Das Bedürfnis der Verantwortlichen des Personalbereichs, ihre Argumentationsfähigkeit im Wettbewerb der betrieblichen Funktionsbereiche um zusätzliche finanzielle Mittel zu verbessern bzw. um ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu verdeutlichen.4 Diese Thesen werden oft mit einer Untersuchung von Sailer/ Wunderer5 belegt. Personalverantwortliche aus der BRD und der Schweiz nennen als wichtigste Anforderungen an ein Personal-Controlling, die Verbesserung der Übersicht von Struktur und Entwicklung der Personalkosten, sowie den Nachweis des konkreten Nutzens von Personalmaßnahmen. Ebenso wichtig ist die Bereitstellung qualitativer Informationen. Bemerkenswerterweise wird die Senkung der Personalkosten nicht als vorrangiges Ziel genannt. Außerdem soll mit Hilfe des Personal-Controlling nicht eine Quantifizierung der personalwirtschaftlichen Fragestellung versucht werden. Der Ursprung des modernen Controllings liegt im finanzwirtschaftlichen Bereich der Unternehmung. Hier stellt die innerbetriebliche Überwachung und Steuerung der Unternehmung den Hauptansatzpunkt des Controllings dar. Controlling soll die Umsetzung von Strategien in Plandaten gewährleisten. Eventuell auftretende abweichende Entwicklungen von Planwerten sollen möglichst schnell erkannt und korrigiert werden. Ökonomische Diagnoseund Analyseinstrumente - vor allem Kennzahlen und Statistiken - sowie Steuerungsinstrumente - beispielsweise Budgets und Prämiensysteme - sind

2 daher notwendige Bestandteile des Controllings. Zentraler Gedanke der Controlling-Auffassung ist eine bewußte, systematische und integrierte Rückkoppelung zwischen Planung und Abweichungsanalyse. Die Resultate der Abweichungsanalyse gehen, im Sinne einer Regelkreiskonzeption, als Grundlage in den Planungsprozess wieder ein. Als Merkmale des Controlling-Konzeptes in der Betriebswirtschaftslehre sind damit die Planung, die Kontrolle und die Informationsversorgung zu benennen, wobei der Bezug zu den nach außen auf die Unternehmensumwelt gerichteten Führungsinstrumenten (strategische Planung, strategisches Management) herzustellen ist.6 In Anlehnung an Mayer läßt sich auch für die Personal-Controlling- Diskussion eine gewisse Dualität der Konzepte feststellen. (Abb. 1) Auf der einen Seite finden sich isolierte Betrachtungen einzelner Aspekte (z.b. im Rahmen der 'utility analysis'), die von den mannigfaltigen Wechselwirkungen der Querschnittsfunktion Personalwesen vorerst abstrahieren. Hier dominiert eher das " Wirkungskettendenken " (lineare Kausalität). Abb 1.: Dualität der Controllingansätze (in Anlehnung an Mayer, E., Controlling als Denk- und Steuerungssystem, 4. Auflage, Freiburg 1990, S. 17)

3 Dem gegenübergestellt werden für ein tragfähiges Personal-Controlling- Konzept eher ganzheitliche Systemsichtweisen angemahnt, denen ein gleichgewichtsorientiertes " Wirkungsnetzdenken " zugrunde liegt (z.b. das Personalcontrolling-System durch geplante Evolution nach Marr, R.). Aus der Position, daß die Zielsetzung des Personal-Controllings vorrangig die Auswertung und Bereitstellung aufgabenbezogener Informationen für das Management und die Mitarbeiter sei (Wirkungskettendenken), kommt man zu folgenden Empfehlungen: Auf der operativen Ebene sind hier vor allem effiziente Lösungen der verwaltungsorientierten Personalaufgaben sowie eine effiziente kurzfristige Personalplanung zu nennen. Auf der taktischen Ebene sollte die Implementierung eines Personal- Controlling-Systems unter Integration eines wirksamen Human-Resource- Accounting-Systems angestrebt werden. Die strategische Ebene muß die langfristige Personalplanung unter Einbeziehung von Zukunftsprognosen sowie die Integration der personalwirtschaftlichen Komponente in die gesamte Unternehmensstrategie betreiben.7 Neben einer taktischen, operativen und strategischen Orientierung ist eine weitere sinnvolle Unterteilung der Controllingfunktionen, die zwischen quantitativen und qualitativen Ansätzen zum Personal- Controlling.8 Die Herkunft des Controlling-Ansatzes aus der finanzwirtschaftlichen Sphäre der Unternehmung bringt eine primär quantitative Orientierung mit sich. Ziel dieser Konzeption sind exakt ermittelbare Daten und Kennzahlen, mit deren Hilfe sich Soll-/Ist-Abweichungen und exakte Wirtschaftlichkeitsberechnungen durchführen lassen. Sehr stark in diese Richtung tendieren auch verschiedene Ansätze des rein quantitativen Personal-Controllings. Deutlich wird diese Denkhaltung in der Definition des Personal-Controllings durch Potthoff/ Trescher9, die auf die Planung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Vorgänge zielt, soweit sie quantifizierbar sind. Die Autoren übertragen die allgemeine Controllingphilosophie auf personalwirtschaftliche Probleme und Instrumente, deren Einsatz wirtschaftlichkeitsorientiert erfolgen muß. Zentrale Bestandteile sind Informationsgewinnung und die Berichterstattung. Der Ansatz zum Personal-Controlling von Schulte10 ist ausschließlich kennzahlenorientiert.die Kennzahlen (z.b. Fluktuationsrate,

4 Ausbildungsquote, Personalzusatzkostenquote) werden für die relevanten personalwirtschaftlichen Teilfunktionen gebildet und sollen die Grundlage zur Lenkung des Personalbereiches darstellen. Kennzahlen sind somit die Ausgangsgrößen für die durchzuführenden Soll-/Ist-Vergleiche. Der Vorteil des Kennzahlen-Controllings liegt darin, daß versucht wird, eine schier unübersehbare Datenmenge in vergleichsweise wenige, aussagekräftige Daten zu verdichten. Als nachteilig erweisen sich die oft schwer belegbaren Kausalzusammenhänge und die daraus resultierenden Inkonsistenzen im Kennzahlensystem, die gravierende Entscheidungsfehler nach sich ziehen können. Problematisch ist weiterhin die Gefahr der Produktion von "Zahlenfriedhöfen". Vielversprechender sind, besonders aufgrund der Vielschichtigkeit des Faktors Personal, eher qualitativ orientierte Ansätze des Personal- Controlling. Diese qualitativen Ansatzpunkte sind dort zu suchen, wo rein quantitative, vorwiegend auf die Erfassung von Kosten ausgerichtete Konzepte nicht mehr genügend problemadäquate Aussagekraft haben. Die Notwendigkeit, das Personal-Controlling auf einen quantitativ/qualitativen Untersuchungsrahmen hin auszurichten, ist auch darin begründet, daß Auswirkungen vieler personalwirtschaftlicher Maßnahmen langfristiger Art sind (z.b. Personalbeschaffung) und nicht sofort einer Wirkungsanalyse unterzogen werden können. Oft strahlen personalwirtschaftliche Maßnahmen über weite Wirkungsnetze und können daher nicht durch direkte Steuerungsgrößen gemessen oder beeinflußt werden. Das Personal-Controlling braucht daher eigene Steuerungsgrößen, die in ein darauf abgestimmtes Informationssystem integriert sein müssen.11 Der Ansatz zum Personal-Controlling von Wunderer und Sailer12 umfaßt sowohl die quantitative wie auch die qualitative Betrachtungsweise. Sie definieren Personal-Controlling als "... bewußte integrierte und systematische Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) personalwirtschaftlicher Tatbestände in meßbaren - oder zumindest objektiv erfaßbaren - Daten (u.a. erfolgswirtschaftliche Kenngrößen) sowie die Rückkoppelung zwischen Kontrolle und Planung, indem die Ergebnisse der Abweichungsanalysen zu Grundlagen des Planungsprozesses werden..." Gegenüber der eher auf der kurzfristig-operativen Ebene angesiedelten Betrachtungsweise des quantitativen Controlling, welches mit konkretisierbaren Daten arbeitet (Personalkosten, Kennzahlen), müssen zusätzlich langfristige strategische Betrachtungen integriert werden. Eine solche Rückkopplung zur strategischen Ebene ist notwendig, da auch kurzfristig angelegte Maßnahmen über Wirkungsnetze mit langfristigen, kaum quantitativ erfaßbaren Sachverhalten verbunden sind. So ist beispielsweise ein Teilbereich des Sachverhalts Fluktuation und Absentismus direkt durch monetäre Größen (Kosten) und Kennzahlen erfaßbar (z.b. Kosten der Neubesetzung oder durch Ausfallzeiten verursachte, direkt meßbare Kosten), wobei diese direkt ermittelbaren Kosten allerdings nur 'die Spitze des Eisberges' ausmachen. Ein wesentlich höherer Anteil dürfte in nicht unmittelbar zahlungswirksamen, d.h. monetär nicht darstellbaren Kosten (z.b. entgangenes Qualifikationspotential, entgangene Beiträge des Mitarbeiters während der Stellenvakanz) begründet liegen. Kennzahlen können in diesem Bereich allenfalls Symptome, aber keine Ursachen aufzeigen.13 Personal- Controlling kommt also nicht umhin, auch in Bereichen, die teilweise monetär (quantitativ) faßbar sind, qualitative Informationen zu verarbeiten und auszuwerten (z.b. Mitarbeitergespräche, Mitarbeiter- Assessments). Wunderer und Sailer unterscheiden daher drei Ebenen des Personal- Controllings.14 - Kosten-Controlling (monetäres; kalkulatorisches Controlling) - Wirtschaftlichkeits-Controlling (Effizienz-Controlling) - Erfolgs- bzw. Effektivitäts-Controlling (Rentabilitäts-Controlling)

5 Das Kosten-Controlling zielt auf die periodische Planung und Kontrolle der Personalkosten und Kosten der Personalabteilung.Es bedient sich teilweise der aus dem Finanz-Controlling bekannten Instrumente (Kostenanalysen, Budgets). Das Wirtschaftlichkeits-Controlling soll die Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips in der Personalarbeit sicherstellen. Es bezieht sich auf die Zurechnung der Kosten personalwirtschaftlicher Maßnahmen bzw. der Personalarbeit. Notwendigerweise muß hierbei eine verursachungsgerechte Kostenzurechnung angestrebt werden, und die relevanten Prozesse müssen identifiziert und definiert werden. Die Produktivität der Personalarbeit kommt durch das Verhältnis zwischen geplantem Ressourceneinsatz pro personalwirtschaftlicher Aktivität und dem tatsächlichen Ressourceneinsatz pro personalwirtschaftlicher Aktivität zum Ausdruck. Würde jedoch die Idee des Personal-Controllings auf dieser Ebene verharren, um das Leistungsvermögen der Personalarbeit zu demonstrieren bzw. um den Leistungsumfang zu veranschaulichen, dann wäre Marr's Kritik an diesem Vorgehen im vollen Umfang gerechtfertigt.15 Denn so würde aus der reinen Kostenperspektive betrachtet der Rechtfertigungsdruck der Personalverantwortlichen nur erhöht. Konsequent gedacht käme es zu Leistungsvorgaben im Personalwesen wie: "Verkürzung des Betreuungsaufwandes für Bewerber oder Neueingestellte um x %". Dies wäre dem Anliegen der Personal-Controlling-Idee sicher nicht zuträglich. Daher schließt sich die Ebene des Erfolgs- bzw. Effektivitäts-Controllings an, die sich auf die Leistungen des Personalbereichs konzentriert; d.h. den Kosten personalwirtschaftlicher Prozesse sind die entsprechenden Nutzen gegenüberzustellen. Die Personalarbeit erbringt meist keine direkt am Markt absetzbaren Leistungen (die Ausnahme bilden z.b. die Dienstleistungen von Personalberatungsfirmen). Ihr Beitrag zum Erfolg einer Unternehmung kann daher nur über ihren Einfluß auf die Produktivität des Faktors Arbeit erfasst werden. Hier entstehen besondere Probleme für das Personal- Controlling, da - wie oben erläutert - die Wirkungen vieler personalwirtschaftlicher Maßnahmen theoretisch nicht vollkommen erklärt werden können und sich praktisch oft einer quantitativen Erfassung entziehen. Auf der Effektivitäts-Ebene müssen Ertragsgrößen für den Maßnahmennutzen den Aufwendungen für die Maßnahmen gegenübergestellt werden. Sinnvoll kann dies nur geschehen, wenn die Aufwendungen als Investitionen behandelt werden. Hierzu bieten sich Ansätze des Human- Resource-Accounting an, die den Charakter des Faktors Personal als langfristiges Investitionsgut kennzeichnen und ihn somit von den anderen Produktionsfaktoren abheben und aufwerten. Inwieweit diese Ansätze den strategischen Charakter des Faktors Personal einbeziehen, sich zu einer bedingten Quantifizierung im Sinne des Personal-Controlling eignen und trotzdem Marr's Warnung vor der Gefahr der Scheinrationalität berücksichtigen, soll anschließend geklärt werden. 2. Human-Resource-Accounting: Modelle - Darstellung - Übersicht Der dem Human Resource Accounting (HRA) zugrunde liegende Gedanke, Mitarbeiter als Human-Ressourcen zu betrachten, geht auf Rensis Likert zurück.16 Es wird der Versuch unternommen, Investitionen in das Personal einer Unternehmung zu quantifizieren. Angestrebt wird die Ermittlung und Darstellung eines aktuellen Werts des Humanvermögens. Die erstmalige Ermittlung erfolgt zeitpunktbezogen, dann werden Veränderungen erfaßt, die durch 'Investitionen' (z.b. Aus- und Weiterbildung) bzw. 'Desinvestitionen' (z.b. Kündigung) ausgelöst werden. Als betriebliches Humanvermögen kann die Summe aller betrieblichen menschlichen Faktoren (z.b. Wissen, Ausbildungsstand, seeliche und körperliche Verfassung) die den Erfolg einer Unternehmung bzw. den der Unternehmensbeteiligten beeinflußen können (und daher entscheidungsrelevant sind) bezeichnet

6 werden.17 Als Ziel aller in der Literatur diskutierten Ansätze des Human Resource Accounting wird im wesentlichen eine Informationsaufgabe genannt. Implizit herrscht die Vorstellung, daß sich die Entscheidungsträger in den Unternehmen nicht über den Wert der Personalressourcen im Klaren sind. Im Rahmen ihrer Dispositionen und Verhaltensweisen neigen sie dazu, vorhandenes Humanvermögen zu vernichten (z.b. durch demotivierendes Führungsverhalten). Die im Zuge des Human Resource Accounting gewonnenen oder abgeleiteten Informationen sollen dazu dienen, unternehmensinterne sowie zum Teil unternehmensexterne Entscheidungen vorzubereiten, zu erleichtern und zu verbessern. Darüberhinaus wird dem Human Resource Accounting auch eine Kontrollfunktion im Bereich der internen Verwendung zugesprochen. Diese Kontrollfunktion kann eng, nur auf den Bereich der Personalkosten begrenzt, oder weiter auf die Kontrolle aller personalwirtschaftlich relevanten Maßnahmen ausgelegt werden. Unter Human Resource Accounting ist damit ein Prozeß der Identifikation, der Erfassung, der Weitergabe und Verwendung von entscheidungsrelevanten Informationen über das betriebliche Humanvermögen zu verstehen. Es sollte daher als eine aufgabenorientierte und zielbezogene Messung und Abbildung des betrieblichen Humanvermögens in geeigneten Rechnungssystemen verstanden werden. Da es einen Humanvermögenswert an sich nicht gibt und daher eine exakte, umfassende Bewertung des Humanvermögens einer Unternehmung nicht möglich ist, müssen Ersatzgrößen herangezogen werden, die Näherungslösungen erlauben und sensibel genug reagieren, um im Sinne eines Soll-/Ist- Vergleiches Änderungen oder Abweichungen anzuzeigen. In der Literatur zum Human Resource Accounting werden dazu unterschiedliche Verfahren vorgeschlagen.18 Nach Art des verwendeten Ersatzmaßes für die Wertbestimmung des Humanvermögens können die Bewertungsverfahren in inputorientierte und outputorientierte Modelle gegliedert werden. Inputorientierte Modelle erfassen das Leistungspotential (den Wert) der Organisationsmitglieder über die Kosten- bzw. Aufwandsseite, also indirekt. Diese Verfahren greifen bei der Wertermittlung auf vergangene, gegenwärtige oder zukünftige Kosten bzw. Aufwendungen zurück. Zu nennen sind hier folgende Modelle: - Kostenwertmethode: Der Wert des Humanvermögens entspricht den in der Vergangenheit tatsächlich angefallenen Kosten für Erwerb, Entwicklung und Erhaltung der Ressource Personal. Diese investiven Aufwendungen werden auf mitarbeiter- oder mitarbeitergruppenspezifischen Konten aktiviert und abgeschrieben.19 - Bewertung zu Wiederbeschaffungskosten: Der Wert des Humanvermögens entspricht hierbei den Kosten, die bei einer Neubesetzung der jeweiligen Stellen anfallen würde. Hierunter fallen Akquisitions-, Lern- und Trennungskosten.20 - Opportunitätskostenmethode: Dieses Verfahren unterstellt einen unternehmensinternen Marktprozeß, bei dem die nicht von außen ersetzbaren Mitarbeiter von anderen Abteilungen in Form eines konkurrierenden Bietens bewertet werden. Der Wert des Humanvermögens entspricht der Summe der maximalen Angebotspreise.21 - Bewertung zu ranggewichteten Personalkosten: Die jährlichen Personalkosten werden nach hierarchischen Stufen gegliedert, mit rangspezifischen Faktoren gewichtet.22 - Effizienzgewichtete Personalkostenmethode: Ermittlung des Wertes des Humanvermögens über den Ersatzwert "Barwert der Lohn- und Gehaltskosten". Dieser Wert ist mit einer unternehmensspezifischen Effizienzrate zu gewichten. Das Produkt stellt den Wert des Humanvermögens dar. Die Lohn- und Gehaltszahlungen der kommenden fünf Jahre sind mit einem Durchschnittszinssatz zu diskontieren. Die Effizienzrate stellt eine Relation der unternehmensindividuellen zu einer

7 branchenspezifischen Vermögensrentabilität der vergangenen fünf Jahre dar.23 - Verfahren der zukünftigen Einkünfte der Mitarbeiter: Ansatzpunkt hier sind ebenfalls die zukünftigen Lohn- und Gehaltszahlungen. Als Grundlage dient eine statistische Einkommenserwartung in Abhängigkeit vom Lebensalter, die durch statistisch ermittelte Einkommensprofile für die spezifische Arbeitnehmergruppe ermittelt wird. Solchermaßen erfaßte zukünftige Einkünfte sind mit einem Faktor für die geschätzte Verweildauer in der Organisation zu gewichten und mit einem Zinsfaktor auf den Gegenwartswert abzudiskontieren. Der Wert des Humanvermögens ermittelt sich aus der Addition der individuellen Werte.24 Outputorientierte Modelle des Human Resource Accounting verwenden zur Bestimmung des Humanvermögenswertes nicht angefallene Aufwendungen, sondern setzen bei den Leistungsbeiträgen der Mitarbeiter an bzw. benutzen Erträge oder Saldierungen zwischen Aufwand und Ertrag als Ersatzmaßstab zur Ermittlung des Wertes des Humanvermögens. - Firmenwertmethode: Ansatzpunkt der Bewertung ist der Unternehmensertrag. Über dem Durchschnitt liegende Erträge stellen einen originären Firmenwert dar, der aufgrund eines überdurchschnittlichen Mitarbeiterpotentials erzielt wurde. Es wird ein Rentabilitätsprozentsatz aus zu Marktpreisen bewerteten Durchschnittssachvermögen und Jahresgewinn errechnet. Eine Differenz zwischen dem so ermittelten organisationsbezogenen und dem branchentypischen Rentabilitätsprozentsatz wird kapitalisiert und als Wert des Humanvermögens angesetzt.25 - Bewertung mit zukünftigen Leistungsbeiträgen: Dieser Ansatz geht von der Annahme aus, daß die zukünftige Leistung eines Organisationsmitglieds abgrenzbar und bewertbar ist. Die Leistungsbeiträge des Organisationsmitglieds hängen dabei von seiner Stellung in der Hierarchie, dem Leistungsgrad, der in einer Position erreicht werden kann, und der Verweildauer in dieser Position ab.26 Für diese Faktoren sind Eintrittswahrscheinlichkeiten zu bestimmen, um den erwarteten Leistungsbeitrag des einzelnen Organisationsmitglieds ermitteln zu können. Bei der Zurechnung der künftigen Erlöse auf einzelne Mitarbeiter sind Faktoren, die die Leistung des einzelnen Mitarbeiters beeinflussen, zu berücksichtigen. Hier werden ökonomische, soziale und psychologische Faktoren genannt. Zugrunde liegt die Prämisse, daß der Wert einer Person für die Organisation bestimmt wird von den Eigenschaften, die die Person in die Organisation einbringt (z.b. Charakter, Fähigkeiten, Motivation) und von Charakteristika der Organisation (z.b. Struktur, Belohnungssystem, Führungsstil, Rollenbeschreibungen).27 - Methode der Verhaltensvariablen: Ebenso wie bei der Methode der zukünftigen Leistungsbeiträge wird in diesem Modell die ökonomische Dimension um eine psychologische Dimension in sehr detaillierter Form erweitert. Die Nichtbeachtung der individuellen und von der Organisation determinierten Verhaltensvariablen können zu Fehlentscheidungen führen. Entscheidungen sollen dadurch verbessert werden, daß nicht nur ökonomische Größen als Grundlage der Bewertung herangezogen werden. Als wesentliche Größen werden kausale Variablen (Organisationsstruktur, Führungsstil, Leistungsniveau, Kompetenzen) und intervenierende Variablen (Motivation, Einstellungen, Interaktionsbeziehungen, Kommunikation) angesehen. Wobei eine Wirkungsbeziehung von kausalen Variablen über intervenierende Variablen auf die Endergebnisvariablen (Produktivität, Kosten, Erträge) unterstellt wird.28 Alle vorstehend kurz dargestellten Methoden zur Ermittlung des Humanvermögens sind aufgrund der ihnen zugrunde liegenden Modelle und Bewertungsverfahren angreifbar. Besonders problematisch ist die Verwendung von Ersatzmaßen zur Bestimmung eines Humanvermögenswertes (Kausalität zwischen dem Humanvermögenswert und der Ersatzgröße werden in

8 der Regel nicht nachgewießen),sowie die Einbeziehung nur einer Dimension (Kosten). Allerdings ist nochmals anzumerken, daß das Ergebnis des Human Resource Accounting nicht der "WERT" des Mitarbeiters oder der Belegschaft sein kann (und soll), sondern eine Näherungslösung, die es gestattet, für die Unternehmung wesentliche Veränderungen zu erfassen. Diese allein können schon wichtige Informationen zur Entscheidungsvorbereitung und - verbesserung bereitstellen. Human Resource Accounting sollte aus diesen Gründen nicht nur als Verfahren zur "Wertermittlung", sondern vor allem als Informationsbasis bzw. als Grundlage oder als wesentlicher Bestandteil eines Personalinformationssystems bezüglich der Human Ressourcen verstanden werden. 3. Einsatzmöglichkeiten des Human-Resource-Accounting im Personal-Controlling zur Verbesserung der Entscheidungen innerhalb des Personal-Managements Human Resource Accounting als aufgabenorientierte (an der Aufgabe der Personalarbeit orientierte) Abbildung des betrieblichen Humanvermögens innerhalb eines Unternehmenscontrollingsystems29 soll Informationen zielund entscheidungsbezogen gewinnen, damit daraus auch Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden können. Die auftretenden Erklärungs- und Beurteilungsprobleme liegen auf der Hand. - Die anvisierten Kausalitätsbeziehungen zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen und finanzwirtschaftlichen Größen, wie Kosten und Erlösen, müßten identifizierbar und in ihrem Wert nach objektiv erkennbar sein.30 - Ebenso müßte der Einfluß von organisatorischen und technologischen Parametern von den die Produktivität beeinflussenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen isolierbar sein. - Es wäre zu klären, wieweit vergangenheitsorientierte Meßmethoden (z.b. Kosten für Personalbeschaffung, -auswahl, Weiterbildung) zukunftsbezogene Entscheidungen ermöglichen. (So hat beispielsweise ein(e) Mitarbeiter(in) ebenfalls Einfluß auf die "Verwendung" der ihm(ihr) zugute gekommenen personalwirtschaftlichen Investition 'Weiterbildung' z.b. über offene oder "innere" Kündigung.) - Zudem wäre analog zur Nutzungsdauer bei Sachanlagen die "Wirkungsdauer" bei personalwirtschaftlichen Investitionen einzubeziehen. Daher darf kein inflexibles Kennzahlensystem entstehen, das der Dynamik im Personalwesen entgegen läuft. An diesen Grundproblemen personalwirtschaftlicher Entscheidungsprozesse ist die Planungs-, Dokumentations- und Kontrollrechnung des Human Resource Accounting auszurichten. In der Planungsrechnung müssen unter Einbeziehung der Personal- und/oder Unternehmensplanung zieladäquate Sollvorgaben ermittelt werden. Die Dokumentationsrechnung hat den Istzustand bezüglich des Faktors Personal zu ermitteln, um in einer darauffolgenden Kontrollrechnung einen Soll-/Ist-Vergleich zu ermöglichen. Bis hierhin ergeben sich jedoch schon zumindest drei Bezugsebenen31: 1. eine stellenbezogene Sichtweise, die von Kosten und Leistungen eines konkreten Stelleninhabers absieht (fokusiert werden hier z.b. Personalausstattung, Personalstruktur usw.); 2. eine personenbezogene Sichtweise, die auf das Leistungspotential eines bestimmten Mitarbeiters oder einer Mitarbeitergruppe abhebt (fokusiert wird hier der Qualifikationsstand, der Personalentwicklungsbedarf usw.); 3. eine maßnahmenbezogene, prozessuale Sichtweise, die die linearen und integrativen Effekte von personalwirtschaftlichen Entscheidungen darzustellen versucht (fokusiert wird hier z.b., wie sich erhöhte Ausund Weiterbildungsanstrengungen ausgewirkt haben). Ein so verstandenes Human Resource Accounting kann eine spezifische Aufgabe erfüllen: sie stellt im Sinne der oben angeführten

9 Regelkreiskonzeption verschiedene Informationen für das Personal- Controlling zur Verfügung. Es geht dabei nicht primär um eine Definition oder Ableitung eines objektiven Humanvermögenswertes, sondern um die Bereitstellung von Informationen, die im Prozeß der Wertermittlung des Humanvermögens gewonnen werden. Damit dieser Prozeß nicht zur " l`art pour l`art " wird, muß bei der konkreten Ausgestaltung eines HRA eine Erfassung bestehender personalwirtschaftlicher Entscheidungsprobleme vorgeschaltet werden. Dem folgt im zweiten Schritt - unter Berücksichtigung existenter Restriktionen (Arbeitsmarkt, Betriebsvereinbarungen, personalpolitischer Grundsätze) - die Ableitung problem- bzw. entscheidungsadäquater HRA- Ansätze, die dann den zu ermittelnden Informationsbedarf festlegen. Die Übersicht (Abb. 2) basiert auf einem solchen FIT zwischen Problemstellung und HRA-Ansatz. Abb. 2: Personalwirtschaftliche Problemstellungen und problemadäquate HRA-Ansätze (in Anlehnung an Sailer, M., a.a.o., S. 22 ff.)

10 Human Resource Accounting ist jedoch nicht nur als ein System zur Ermittlung der verursachten Kosten und der "geschaffenen Werte" der Personalarbeit in einer Organisation zu sehen, sondern auch als eine Denkhaltung über das Personalmanagement, die den Mitarbeiter als wertvolle Ressource der Organisation begreift und behandelt.32 Durch die Einbindung in ein umfassendes funktional gegliedertes Controllingsystem (z.b. Finanz-, Marketing-, Logistik- und Personalcontrollingsystem) wird dann möglicherweise auch die Diskrepanz zwischen personalwirtschaftlich erwünschtem Entscheidungsverhalten (z.b.: MbO-orientierte Mitarbeiterführung, Unterstützung der Karriereplanung der Mitarbeiter, allg. Förderung der Personalentwicklung) und den im Unternehmensalltag belohnten Ergebnissen (Umsatz, RoI, Deckungsbeitrag) abgebaut. Personalwirtschaftliche Investitionen, die beispielsweise der Erhaltung und Förderung von Mitarbeitern dienen, vermindern dann z.b. den Periodengewinn einer Abteilung nur in Form von "Abschreibungen" und nicht im vollen Aufwandsvolumen. Damit werden verantwortliche Führungskräfte für die Verfolgung längerfristiger personalwirtschaftlicher Zielsetzungen (z.b. Personalentwicklung) bei der Ermittlung der eher kurzfristigen monetären Erfolgsmaßstäbe (Gewinn, RoI) weniger benachteiligt bzw. nicht als weniger erfolgreich eingestuft. Flamholtz sieht die Einsatzmöglichkeiten des Human Resource Accounting in allen Phasen des Personalmanagementprozesses als Informationsinstrument zur Entscheidungsvorbereitung.33 Um Planungs- und Überwachungsvorgänge im Rahmen des Personal-Controllings leistungs- und aussagefähig zu gestalten, bedarf es dann allerdings noch der Ergänzung um Erklärungsund Prognoseinstrumente.34 Die Ausgestaltung des Human Resource Accounting Systems ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig weil Organisationen individuelle Human Resource Accounting Systeme entwickeln, um den jeweils spezifischen Zielsetzungen gerecht zu werden. Es sind vor allem folgende Faktoren zu berücksichtigen: - Die Art, die Größe und die Struktur der Organisation. - Die Art, der Umfang und die Qualität der bereits vorhandenen Human Resource-Accounting Informationen.35 Die Implementierung eines Human Resource Acocunting Systems geschieht sinnvollerweise in einem Phasenkonzept. Ziele müssen identifiziert werden; geeignete Maße müssen entwickelt werden; die benötigte Datenbasis muß festgelegt werden; das System muß getestet und eventuell überarbeitet werden, ehe es in der Organisation eingesetzt wird. Wichtig dabei ist, auch die Mitarbeiter vorher zu informieren und eventuell an der Entwicklung zu beteiligen. Sailer schlägt als Strategie vor, zu Beginn anhand eines relativ einfachen Instruments (z.b.: 'replacement cost

11 model' für Personalanpassungsentscheidungen) und mittels bereits verfügbarer Daten (z.b. aus dem betrieblichen Rechnungswesen) die Leistungsfähigkeit einer solchen Konzeption für den personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozess aufzuzeigen. In weiteren Schritten soll dann z.b. über die Kooperation mit den Fachkräften der Linie eine Verbesserung der Datenbasis und der Entscheidungsqualität erreicht werden.36 Unter allen Umständen erscheint es sinnvoll, nicht nur quantitative, leicht erfaßbare und ableitbare Größen in die Rechnungssysteme zu integrieren, sondern vor allem auch qualitative Informationen zu generieren. Geeignete Ansatzpunkte liefern die Wertermittlungsansätzen von Flamholtz und Likert. Die Informationsversorgungsfunktion des Human Resource Accounting für das Personal-Controlling ist mehrmals hervorgehoben worden. Anknüpfungspunkte für ein solches Controllingkonzept sind vor allem bei der Personalbedarfsermittlung, Bildungsbedarfsermittlung und im Bildungs- Controlling erkennbar. Hier ist die Bereitstellung qualitativer Informationen besonders wünschenswert. Solche Informationen sind aus Personal-Beurteilungen, Assessment-Verfahren, Mitarbeiter-Gesprächen u.ä. erhältlich. Problematisch erscheint in diesem Zusammenhang die Vergleichund Verwertbarkeit solcher Informationen.37 Unmittelbare Ansatzpunkte ergeben sich auch zum Personalkosten- Controlling, wo Human Resource Accounting direkt relevante quantitative Informationen bereitstellen kann. Im Rahmen der Personal-Controlling-Diskussion werden neben dem HRA auch der Ansatz der " utility analysis "38 zur Analyse, Bewertung und Entscheidungsvorbereitung personalwirtschaftlicher Probleme herangezogen. Grundsätzlich trifft beide die gleiche Kritik. Ihnen fehlt isoliert betrachtet der allgemein konzeptionelle Aufbau. Auch wenn Flamholtz ein Entwicklungsstufenmodell für das HRA entwirft, bleibt der Bezug zu betrieblichen Entscheidungsprozessen zunächst offen.39 " Die Fragen, für welche personalwirtschaftlichen Probleme ökonomische Analysen erforderlich sind, wie die Entscheidungsträger auf die Meßdaten 'reagieren' und welche Relevanz diesen Analysen im Entscheidungsprozess zukommen soll, werden in der Literatur nur am Rande diskutiert."40 Inwieweit dieses Manko durch ein tragfähiges Personal-Controlling-Konzept ausgeglichen werden kann, bleibt abzuwarten. Auf die jedenfalls notwendige Integration des Human Resource Accounting mit Erklärungs- und Prognoseinstrumenten wurde bereits hingewiesen. Denn hinsichtlich der Ursache-Wirkungsketten/-netze, die den kummulierten "Werten" des HRA zugrundeliegen, bieten die Ansätze nur eingeschränkte Erklärungsinhalte an. Bezüglich der zukünftigen Entwicklung der auf Vergangenheitsdaten beruhenden "Werte" bedarf es der Ergänzung um geeignete Prognoseverfahren.41 Aber nicht nur zu anderen Methoden hin besteht für das HRA eine Integrationsnotwendigkeit. Um den Datenbedarf der jeweiligen Ansätze zu decken, sind unterschiedliche kostenanalytische Verfahren von Bedeutung42. Oft sind diese Bewertungs- und Kalkulationsmethoden jedoch nur auf ein einzelne personalwirtschaftliche Probleme (z.b. Fluktuation, Personalbeschaffung) hin angelegt. Auf die damit einhergehenden Wirkungsketten bzw. Wirkungsnetze wird zwar verwiesen, doch wird in den Verfahren selbst nicht näher darauf eingegangen. So müßten beispielsweise einer Berechnung der Kosten für die Personalbeschaffung z.b. auch ein zukünftiges 'Mehr oder Weniger' bei den Kosten der Weiterbildung (in Abhängigkeit der Qualität der Personalauswahl) hinzuaddiert werden. Ein kleines Fazit Innerhalb der wissenschaftlichen Diskussion kann derzeit kein valides Bewertungskonzept für den Erfolg personalwirtschaftlicher Maßnahmen angeboten werden. Für die Praxis bedeutet dies, daß das Personal- Controlling "... keine Aussagekraft aus sich selbst heraus gewinnen

12 kann, sondern nur jene, die sich in Verbindung mit einem bestimmten Zweck interpretierend erschließen läßt. Als 'Basis-Zweck' kann dabei die Verbesserung der Argumentations- und Entscheidungsfähigkeit des Personalchefs sowohl innerhalb des von ihm verantworteten Bereiches, gegenüber den Vertretern der anderen Unternehmensbereiche wie auch auch außen gelten."43 Es geht also darum, den Potentialcharakter der Mitarbeiter im Betrieb zu verdeutlichen. Diesem Anliegen wird das Human Resource Accounting trotz der angebrachten methodischen Unzulänglichkeiten gerecht. 4. Literatur Aschoff, Ch.: Betriebliches Humanvermögen - Grundlagen einer Humanvermögensrechnung, Wiesbaden 1978 Beyer,H.T.: Pesonallexikon, München 1990 Brummet, R. Lee/Flamholtz, Eric G./Pyle, Wiliam.: Human Resource Accounting - A Challenge for Accountants. In: Accounting Review, 2, 1968, S Conrads, M.: Human Resource Accounting. In: BFuP, 26 Jg.: 1974, S Eckardstein, D.v.: Kennzahlen im Personalbereich. In: WiSt, Heft 9, 1982, S Flamholtz, E.G.: Rechnungslegung über Kosten und Wert des Humankapitals. In: Schmidt H. (Hrsg.): Humanvermögensrechnung, Berlin - New York 1982, S Flamholtz, Eric G.: Human Resource Accounting. San Francisko (CA) 1985, 2. ed. Flamholtz, E.G.: Which HR-Accounting System fits your Organization. In: Personnel Journal, July, 1986, S Fischer-Winkelmann, W.F./Hohl, E.K.: Konzepte und Probleme der Humanvermögensrechnung. In: Die Betriebswirtschaft, Heft 51/52, 1982, Sp Fitz-Enz, J.: Quantifying the Human Resources Function. In: Personnel 1980, S Fitz-Enz, J.: HR-Measurement: Formulas for Succes. In: Personnel Journal, 1985, S Fröhlich, W.: Strategisches Personal-Controlling. In: Controller-Magazin, Jg. 6, 1981, S Gaugler, E.: Personalbereich, Kontrolle und Revision. In: Coenenberg, A.G., Wysocki, Klaus v.: Handwörterbuch der Revision, Stuttgart 1983, Sp Gaugler, E.: "Personal-Controlling". In: Personalleiter Gazette, Heft 2, 1984, S. 2 Gaugler, E.: Kosten der Weiterbildung. In: Göbel, U., Schlaffke, W. (Hrsg.), Kongreß: Beruf und Weiterbildung, Köln, 1987, S Gerpott, T.J.: Ökonomische Spurenelemente in der Personalwirtschaftslehre: Ansätze zur Bestimmung ökonomischer Erfolgswirkungen von Personalauswahlverfahren. In: ZfB 59. Jg., Heft 8, 1989, S Giles, W. J./Robinson, D. F.: Human Asset Accounting. London, 1973, S. 13 ff. Hekimian, J. S./ Jones C. H.: Put People on Your Balance Sheet. In: Harvard Business Review, Jan/Feb 1967, S Hermanson, R. H.: Accounting for Human Assets. East Lansing, 1964 Horváth, P.: Die Koordinationsaufgaben des Controlling. In: Jacob, H. (Hrsg.), Controlling und Finanzplanung als Führungsinstrumente, Wiesbaden 1980, S Hoss, G.: Personalcontrolling im industriellen Unternehmen. Krefeld, 1989 Lev, B./Schwartz, A.: On the Use of the Economic Concept of Human Capital in Financial Statements. In: The Accounting Review, 1971, Vol. 46 No. 1, S

13 Likert, R.: The Human Organization: Its Management and Value. New York, 1967 Likert, Rensis.: Human Resource Accounting. Building and Assessing Productive Organizations. In: Personnel, No. 3, May/June 1973, S Marr, R.: Personalcontrolling. In: Personalführung, Heft 7, 1989, S. 694 Mayer, E.: Controlling als Denk- und Steuerungssystem, Sonderdruck aus: Mayer, E. (Hrsg.), "Der Controlling-Berater", Freiburg 1990 Martin, A.: Personalforschung, München 1988 Mungenast, M.: Grenzen merkmalsorientierter Einstufungsverfahren und ihre mögliche Überwindung durch zielorientierte Leistungsbeurteilungsverfahren, Diss. Mannheim 1990 Papmehl, Andre.: Personalcontrolling. Perspektiven und Praxis Teil 1. In: Personalführung, Heft 7, 1988, S Papmehl, A.: Personal-Controlling. Heidelberg, 1989 Potthoff, E./Trescher, K.: Controlling in der Personalwirtschaft, Berlin, New York, 1986 Remer, A.: Personal-Controlling. In: Gaugler, E.,Weber,W.: (Hrsg.),Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (erscheint demnächst) Rhode, J.G. et. al.: Human Resource Accounting, A critical Assessment. In: Industrial Relations, 1976, S Sailer, M.: Personal-Controlling. Ein Instrument zur strategischen Entwicklung und ökonomischen Fundierung der Personalarbeit, I. FPM - Forschungspapier, St. Gallen 1989 Schulte, Ch.: Personal-Controlling mit Kennzahlen, München 1989 Schoenfeld, Hanns-Martin.: Die Rechnungslegung über das betriebliche Humanvermögen. In: BFuP Heft 1, 1974, S Spencer, L.M.: Calculating human resource costs and benefits, New York, 1986 Steffy, B., Maurer, St.: Conceptualizing and measuring the economic effektiveness of human resource activities. In: Academy of Management Review, 1988, S Vogt, A.: Personalkostenerfassung und -analyse für Planungs- und Kontrollzwecke. In: ZfBF, Heft 10, 1984, S Weber, W.: Personal-Controlling. In: Zeitschrift für Personalforschung, Heft 1, 1990, S Wunderer, R., Sailer, M.: Personal-Controlling - Eine vernachlässigte Aufgabe des Unternehmenscontrolling. In: Controller-Magazin, Heft 5, 1987, S Wunderer, R., Sailer, M.: Die Controlling-Funktion im Personalwesen Teil I. In: Personalführung, Heft 7, 1987, S Wunderer, R., Sailer, M.: Instrumente und Verfahren des Personal- Controlling (II). In: Personalführung, Heft 8-9, 1987, S Wunderer, R., Sailer, M.: Personalverantwortliche und Controlling - Ergebnisse einer Umfrage. In: Controller Magazin, Heft 3, 1988, S

14 * Dipl.-Kfm. Thomas R. Bartscher, geb. 1962, wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allg. BWL, Personalwesen und Arbeitswissenschaft, Universität Mannheim; Dozent u.a. an der Berufsakademie Mannheim. Veröffentlichung u.a.: Betriebskrankenkassen zus. mit S. Fritsch). In: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. von E. Gaugler und W. Weber. Stuttgart (ersch. 1991). Dipl.-Kfm. Olaf B. Steinmann (27) ist in einer Steuerberatungsgesellschaft tätig. Arbeitsschwerpunkte: Personalwesen und Arbeitswissenschaft, Organisationslehre, Arbeits- und Organisationspsychologie. 1 vgl. Gaugler, E.: "Personal-Controlling". In: Personalleiter Gazette, Heft 2; 1984, S. 2; vgl. Hoss, G.: Personalcontrolling im industriellen Unternehmen; Krefeld; 1989; S. 1 2 vgl. Papmehl, A.: Personal-Controlling; Heidelberg; 1989; S.16 3 vgl. Wunderer, R., Sailer, M.: Die Controlling-Funktion im Personalwesen. In: Personalführung, Heft 7, 1987, S vgl. Marr, R.: Personalcontrolling. In: Personalführung, Heft 7, 1989, S. 694; vgl. Fröhlich, W.: Strategisches Personal-Controlling. In: Controller-Magazin, Jg. 6, 1981, S. 283 ff. 5 vgl. Wunderer,R., Sailer, M.: Personalverantwortliche und Controlling - Ergebnisse einer Umfrage. In: Controller Magazin, Heft 3, 1988, S vgl. Horváth, P.: Die Koordinationsaufgaben des Controlling. In: Jacob, H. (Hrsg.), Controlling und Finanzplanung als Führungsinstrumente, Wiesbaden 1980, S. 3-18; vgl. Wunderer, R., Sailer, M.: Die Controlling- Funktion im Personalwesen. In: Personalführung,Heft 7, 1987,S.505; vgl. Weber, W.: Personal-Controlling. In: Zeitschrift für Personalforschung; Heft 1, 1990, S vgl. Papmehl, Andre; Personalcontrolling. Perspektiven und Praxis Teil 1;In Personalführung; Heft 7; 1988;S bezüglich verschiedener Begriffsabgrenzungen vgl. Remer, A.: Personal-controlling. In: Gaugler, E., Weber, W.: (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, Stuttgart (erscheint demnächst); Beyer,H.T.: Pesonallexikon, München; 1990 S ; siehe auch Personalführung Heft 8, 1990 zum Thema Personal-Controlling 9 vgl. Potthoff, E., Trescher, K.: Controlling in der Personalwirtschaft, Berlin, New York, 1986, S vgl. Schulte, Ch.: Personal-Controlling mit Kennzahlen, München 1989; generell zu Kennzahlen im Personalbereich vgl. Eckardstein, D.v.: Kennzahlen im Personalbereich. In: WiSt, Heft 9, 1982, S. 423 ff. 11 vgl. Gaugler, E.: Personalbereich, Kontrolle und Revision. In: Coenenberg, A.G., Wysocki, Klaus v.: Handwörterbuch der Revision, Stuttgart 1983, Sp ff.; vgl. Weber, W.: a.a.o., S Wunderer, R., Sailer, M.: Personal-Controlling - Eine vernachlässigte Aufgabe des Unternehmenscontrolling. In: Controller- Magazin; Heft 5; 1987, S Wunderer, R., Sailer, M.: Die Controlling-Funktion im Personalwesen Teil I. In: Personalführung, Heft 7, 1987, S vgl. Wunderer, R., Sailer, M.: Instrumente und Verfahren des Personal-Controlling (II). In: Personalführung, Heft 8-9; 1987, S. 601 f 15 vgl. Marr, R.: Personalcontrolling. In: Personalführung, Heft 7,1989, S Likert, R.: The Human Organization: Its Management and Value; New York; 1967; vgl. u.a. Fitz-Enz, J.: HR-Measurement: Formulas for Succes. In: Personnel Journal; 1985; S ; ders. Quantifying the Human Resources Function. In: Personnel 1980; S ; Flamholtz, E.G.: Which HR-Accounting System fits your Organization. In: Personnel Journal;July, 1986; S ; Rhode, J.G. et. al; Human Resource Accounting, A critical Assessment. In: Industrial-Relations; 1976; S ; Brummet, R.

15 Lee/Flamholtz, Eric G./Pyle, Wiliam; Human Resource Accounting - A Challenge for Accountants. In: Accounting Review, 2, 1968, S vgl. Gaugler, E.: Kosten der Weiterbildung. In: Göbel, U., Schlaffke, W. (Hrsg.), Kongreß: Beruf und Weiterbildung, Köln, 1987, S ; ebenso Conrads, M.: Human Resource Accounting. In: BFuP, 26 Jg.: 1974; S. 378; 18 vgl. dazu: Fischer-Winkelmann, W.F./Hohl, E.K.: Konzepte und Probleme der Humanvermögensrechnung. In: Die Betriebswirtschaft; Heft 51/52; 1982; Sp sowie die dort angegebene Literatur; ebenfalls Sailer, M.: Personal-Controlling; Ein Instrument zur strategischen Entwicklung und ökonomischen Fundierung der Personalarbeit, I.FPM - Forschungspapier, St. Gallen Brummet, R.L./Flamholtz, Eric G./Pyle, Wiliam; a.a.o., S. 217 f. 20 vgl. Flamholtz, E.G.: Rechnungslegung über Kosten und Wert des Humankapitals. In: Schmidt H. (Hrsg.); Humanvermögensrechnung; Berlin - New York 1982; S vgl. Hekimian, J. S./Jones C. H.: Put People on Your Balance Sheet. In: Harvard Business Review;Jan/Feb 1967;S. 105 f. 22 vgl. Giles, W. J./Robinson, D. F.: Human Asset Accounting; London, 1973, S. 13 ff. 23 vgl. dazu: Aschoff, Ch.: Betriebliches Humanvermögen - Grundlagen einer Humanvermögensrechnung; Wiesbaden 1978, S. 185; vgl. Hermanson, R. H.: Accounting for Human Assets; East Lansing; 1964; 24 vgl. Lev, B./Schwartz, A.: On the Use of the Economic Concept of Human Capital in Financial Statements. In: The Accounting Review; 1971; Vol. 46 No. 1; S vgl. Hermanson, R. H.: a.a.o., S. 7 f.; kritisch dazu auch: Schoenfeld, Hanns-Martin; Die Rechnungslegung über das betriebliche Humanvermögen. In: BFuP Heft 1, 1974, S vgl. Flamholtz, Eric G.: Human Resource Accounting; San Francisko (CA) 1985; 2. ed. 27 Flamholtz, Eric G.: Rechnungslegung über Kosten und Wert des Humankapitals; 1982; S vgl. Likert, Rensis; a.a.o.: sowie Likert, Rensis; HumanResource Accounting; Building and Assessing Productive Organizations. In: Personnel, May/June 1973; S. 8 f. 29 vgl. Conrads, Michael; a.a.o., S vgl. Remer, A., a.a.o. 31 vgl. Sailer, M., a.a.o., S vgl. Flamholtz, Eric G.: Rechnungslegung über Kosten und Wert des Humankapitals; a.a.o., S. 74; vgl. Sailer, M:, a.a.o., S vgl. Flamholtz, Eric G.: Which HR Accounting System Fits Your Organization. In: Personnel Journal; July; vgl. Remer, A., a.a.o. 35 vgl. Flamholtz, Eric G.: Which HR Accounting System Fits Your Organization. In: Personnel Journal, July, 1986; S. 78 f. 36 vgl. Sailer, M., a.a.o., S vgl. Fitz-Enz, Jac A.: HR Measurement:Formulas for Success. In: Personnel Journal; Oct., 1985; vgl. Mungenast, M.: Grenzen merkmalsorientierter Einstufungsverfahren und ihre mögliche Überwindung durch zielorientierte Leistungsbeurteilungsverfahren, Diss. Mannheim dieser Ansatz ist speziell zur Nutzenbestimmung von Selektionsinstrumenten (z.b. AC) entwickelt worden; vgl. z.b. Gerpott, T.J.: Ökonomische Spurenelemente in der Personalwirtschaftslehre: Ansätze zur Bestimmung ökonomischer Erfolgwirkungen von Personalauswahlverfahren. In: ZfB 59. Jg., Heft 8, 1989, S und die dort angegebene Literatur 39 vgl. Flamholtz, Eric G.: Which HR Accounting System Fits Your Organization. In: Personnel Journal; July; 1986, S. 80 ff.

16 40 Sailer, M., a.a.o., S. 5; siehe auch Steffy, B.: Maurer, St.: Conceptualizing and measuring the economic effektiveness of human resource activities. In: Academy of Management Review, 1988, S , die sich kritisch mit den verschiedenen Methoden auseinandersetzen. 41 zu methodischen Problemen innerhalb der Personalforschung vgl. Martin, A.: Personalforschung, München 1988, S.147 ff. 42 vgl. z.b. Vogt, A.: Personalkostenerfassung und -analyse für Planungs- und Kontrollzwecke. In: ZfBF, Heft 10, 1984, S ; Spencer, L.M.: Calculating human resource costs and benefits, New York, 1986 und die jeweils dort angegebene Literatur. 43 Marr, R., a.a.o., S. 702

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