Trends und Prioritäten des HR-Managements 2010

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1 Im Einsatz für Sie Trends und Prioritäten des HR-Managements 2010 Informationen für Informationen für Geschäftsführer/Personalleiter aus Industrie und Dienstleistung Kaarst, im Januar 2010

2 INHALT Führung in der Krise und danach Trends und Schwerpunkte künftiger HR-Arbeit Ableitung von Handlungsfeldern für die HR-Verantwortlichen Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 2

3 Die Aussagen zu Trends und HR-Prioritäten speisen sich aus verschiedenen Quellen TRENDUNTERSUCHUNGEN 2009 BCG: Creating People Advantage 2009 McKinsey & Comp.: Survey Sep CapGemini: HR- Barometer 2009 Kienbaum: HR- Trends und Arbeitsschwerpunkte des HR- Managements Hewitt Associates: 2009 Global HR Study Trendstudie 2009 DGFP: Trends im Personalmanagement 2009 Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 3

4 Wie sieht das Top-Management von Großunternehmen das Thema Führung in der Krise? ERGEBNISSE EINES MCKINSEY-SURVEY SEPTEMBER 2009 (1/2) Wichtigste Aspekte zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens = In der heutigen Krise = Nach der Krise Führung Die Fähigkeit sicherzustellen, dass Manager andere Mitarbeiter motivieren, Bestleistung zu bringen Richtungsklarheit Die Fähigkeit, die künftige (Aus-)Richtung des Unternehmens und den Weg dorthin klar zu umreißen und die Mitarbeiter dahinter zu bekommen Außenorientierung Die Fähigkeit, im bidirektionalen Austausch mit Kunden, Lieferanten und anderen Partnern zu bleiben Innovation Die Fähigkeit, genügend Anregungen zu erzeugen, um das Unternehmen anpassungsfähig zu halten Qualifikation Die Fähigkeit, ausreichende interne Qualifizierung und Talente zur Umsetzung der Strategie zu entwickeln Umfeld und Werte Die Fähigkeit, das Zusammenwirken der Mitarbeiter zu formen und einen gemeinsamen Wertekanon zu pflegen 8 10 Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, McKinsey Survey Sep

5 Die Erkenntnisse zum gewünschten Führungsverhalten fließen nur teilweise in HR-Themen ein ERGEBNISSE EINES MCKINSEY-SURVEY SEPTEMBER 2009 (2/2) Wesentliche Komponenten des künftigen Führungsverhaltens aus Sicht der CEO s in 2009 Definiert Erwartungen und belohnt Leistung 47 Assoziiert mit Verhalten weiblicher Führungskräfte*, Inspirierend Herausfordernd und ermuntert zu Risikoakzeptanz Partizipativ in der Entscheidungsfindung Agiert als Rollenmodell aber: Nur jedes dritte Unterneh- men sieht Notwendigkeit zum Ausbau des Frauenanteils im Management als eine der drei Top-Prioritäten Agiert als Coach und Mentor 21 Überzeugend in Kommunikation Überwacht die Leistungen Trifft Einzelentscheidungen 8 * Vgl. hierzu: Georges Desvaux und Sandrine Devillard: Women Matter: Gender Diversitiy, a corporate performance driver, McKinsey.com Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, McKinsey Survey Sep

6 INHALT Führung in der Krise und danach Trends und Schwerpunkte künftiger HR-Arbeit Ableitung von Handlungsfeldern für die HR-Verantwortlichen Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 6

7 Die Prioritäten des HR-Managements unterscheiden sich nur unwesentlich zwischen den jeweiligen Surveys TOP-4-PRIORITÄTEN AUS SICHT DIVERSER UMFRAGEN (IN %) CapGemini Demografie-Management FK-Entwicklung/ Führungsqualität Employer Branding Kienbaum Change Management 33 4 Employer Branding Besetzung von Schlüsselpositionen Talent Management Change Management DGFP BCG Deutschland Erhaltung/Förderung des MA-Engagements Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an Unternehmen Effiziente Organisation der Personalarbeit Systematische FK- Entwicklung Künftige Bedeutung Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 7 hoch niedrig hoch Talent Management Employer Branding Strategische Personalplanung niedrig Keine Prozentangaben möglich aufgrund eines anderen Auswerteverfahrens Demografie- Management Heutige Fähigkeiten

8 Einigkeit herrscht aber auch, dass HR eher ausführende als entscheidende Kraft in Strategie-Themen ist EINFLUSS UND AKZEPTANZ ALS BUSINESS PARTNER Strategischer Einfluss des HR (in %) Akzeptanz der Rolle als Business Partner (in %) Entscheidet mit Voll und ganz 9 Gar nicht 4 Berät Ausreichend Wird informiert Keine Rolle Unzureichend Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, CapGemini, HR-Barometer

9 Der Optimismus im HR-Bereich, strategischer zu wirken, sinkt auch in der Kienbaum-Untersuchung BEDEUTUNG HRM AUS PERSONALERSICHT 2008 VS Steigt Bleibt konstant Noch kein Indikator für tatsächliche Bedeutung Nimmt ab 6 5 = 2008 = 2009 Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, Kienbaum, Ergebnisse der HR-Trendstudie

10 Die Beurteilung der HR-Leistungsfähigkeit differiert stark zwischen Führungskräften in- und außerhalb HR LÜCKE ZWISCHEN INTERNER UND EXTERNER EINSCHÄTZUNG Nichtzustimmung zu folgenden Aussagen (in %) Lücke Unsere HR-Abteilung arbeitet schnell % Die Qualität der HR-Arbeit ist hoch % Die Mitarbeiter in den HR-Abteilungen sind kompetent % Unsere HR-Abteilung ist kosteneffizient % Unsere HR-Abteilung verzahnt ihre Arbeit eng mit der Unternehmensstrategie % Die HR-Organisation ist gut strukturiert % Die HR-Abteilung ist als Business Partner erfolgreich % Die HR-Abteilung ist dienstleistungsorientiert % Unser HR-Chef ist in Entscheidungen auf höchster Ebene eng eingebunden % = HR-Führungskräfte Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, BCG: Creating People Advantage = Manager außerhalb HR

11 Eine der Ursachen könnte der fehlende Nachweis des HR-Wertbeitrags zum Unternehmenserfolg sein HR-SELBSTEINSCHÄTZUNG ZUM ENTWICKLUNGSSTAND Voll und ganz 100% Ausreichend Nicht ausreichend Noch gar nicht Einfluss/ Macht Akzeptanz Organisation Aufgaben Nachweis Wertbeitrag Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, CapGemini, HR-Barometer

12 Der Nachweis des Wertbeitrags erfordert auch eine Umstellung bzw. Ergänzung bisheriger Metriken BEISPIEL FÜR NEUE METRIKEN Bisherige Kennzahlen Mitarbeiterzahl Gesamtfluktuation Anteil Eigenkündigungen Lohnzusatzkosten pro Mitarbeiter Gesundheitskosten pro Mitarbeiter Mögliche künftige Kennzahlen Anteil von Kündigungen neuer Mitarbeiter in der Probezeit Beteiligungsgrad an Entwicklungsaktivitäten Anteil von FKs mit anderen Hinter- gründen ( diversity ) Fluktuationsquote der Spitzenleister Beurteilungsnote der neu eingestellten Mitarbeiter nach Jahr eins Eher traditionell, wenig entscheidungsrelevant für Manager außerhalb HR, HR-Fokus auf Datensammlung und -verteilung Ergebnisorientierte Kennzahlen, Fokus auf Interpretation der Zahlen und Beratung der Manager durch HR Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, Hewitt Associates 12

13 INHALT Führung in der Krise und danach Trends und Schwerpunkte künftiger HR-Arbeit Ableitung von Handlungsfeldern für die HR-Verantwortlichen Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 13

14 Weniger ist mehr - mit gezielten Interventionen zu größerer Wirkung MÖGLICHE MASSNAHMEN ZUR NEUPOSITIONIERUNG VON HR Was? Wie? Endprodukt 1 Entscheidung des HR- Bereichs zu anstehenden Aufgaben Einsatz 5-Stufen-Filter Klar priorisierte Liste der must have- und nice-tohave- Aktivitäten 2 Bessere Sichtbarmachung des HR-Wertbeitrags zur Unternehmensleistung Entwicklung neuer Metriken in Abstimmung mit Bereichen Ggf. Entwicklung einer HR- Balanced Score Card Akzeptiertes Kennzahlensystem, das Wirkung von HR- Maßnahmen auf Unternehmensperformance quantifiziert 3 Weitere Professionalisierung als HR Business Partner Qualifizierung zum echten Berater und Change Agent Anpassung der Organisation an geändertes Rollenprofil Echte Sparring Partner für Führungskräfte außerhalb HR und optimierte Organisation Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 14

15 Mit dem 5-Stufen-Filter kann der HR-Bereich einer Proliferation von Aufgaben Einhalt gebieten FRAGEN IM FILTERPROZESS 1 Strategie-Filter Passt dies in unsere Strategie? 2 Substanz-Filter Brauchen wir das Ganze überhaupt? 3 Business-Filter Rechnet sich das Vorhaben überhaupt? 4 Rechtsfilter Dürfen wir das Ganze überhaupt? 5 Normen-Filter Passt dies zu unseren Werten? Umsetzung der verbliebenen Vorhaben Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, Hewitt Associates 15

16 Eine HR Balanced Score Card entsteht in sieben Schritten PHASEN DER SCORE-CARD-ENTWICKLUNG Schritt 7: Schritt 1: Definition der Geschäftsstrategie Fokus auf die Implementierung Übersetzung in bereichsspezifische Aktivitäten Schritt 2: Business Case für HR als Stratgie Warum sollte HR unterstützen? Wie kann HR unterstützen? Rolle von Mess- Systemen zur Strategieimplementierung Schritt 3: Entwicklung einer Strategy map Welche Treiber pro Ziel gibt es? Welche Hürden der Zielereichung gibt es? Wie messen wir den Fortschritt? Wie müssen sich MA verhalten? Was muss HR ableiten? Schritt 4: Identifikation von HR Deliverables Herausarbeiten der Schnittstellen zwischen HR-- System und Strategie(implementierung) Identifkation der performance drivers und der enablers Schritt 5: Anpassung HR-Architektur Sicherstellung einer internen Verzahnung des HR-Systems Verzahnung mit Werschöpfungskette des Unternehmens Festlegung der Kennziffern für HR-deliverables Design der Systeme zur Ermittlung der Kennziffern Schritt 6: Entwurf des Messsystems Implementierung Innerhalb HR- System Außerhalb HR-System Quelle T. Reis + Friends Management Consulting, nach: Becker/Huselid/Ulrich: The HR Scorecare 16

17 Die Entwicklung echter HR-Sparringpartner für das Management setzt Qualifizierung voraus ENTWICKLUNGSCURRICULUM FÜR HR ZUM BUSINESS PARTNER Schaffung der Grundlagen Rollen klären: Abgrenzung zum klassischen Referenten Definition der Aufgaben und Kompetenzen Klärung der Schnittstelle zum Geschäftsbereich (Führungskräfte) Schaffung der Grundlagen Organisation anpassen: Definition der Prozesse für Bündelung im Service- Center Festlegung der Centers of Excellence Auswahl der Business Partner Steuerungskompetenz ausbauen: Controlling-Tools und KPIs für HRrelevante Felder Business-Case-Erstellung Mindestinhalte der Qualifizierung zum Business Partner Strategische Kompetenz aufbauen: Unternehmens- und Strategieprozesse und Tools Ableitung der Personalziele und -strategien Projekte erfolgreich managen: Phasen der Projektarbeit Rollen und Aufgaben des Projektmanagers pro Phase Instrumente des Projektmanagements Change Management beherrschen: Erfolgsfaktoren und Instrumente Konflikte und ihre Bewältigung Kommunikative Begleitung der Veränderungsprozesse Basis- und Aufbaumodule Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 17

18 Interesse am Ausloten einer Zusammenarbeit? HIER FINDEN SIE UNS! Nordrhein-Westfalen T. Reis + Friends Management Consulting Am Neumarkt 3 D Kaarst Tel.: 02131/ Fax: 02131/ Mobil: 0170/ URL: Quelle T. Reis + Friends Management Consulting 18

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