Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen: Beschleunigung Ihrer HR-Transformation

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1 FUSION APPLICATIONS HUMAN CAPITAL MANAGEMENT Oracle Whitepaper März 2012 Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen: Beschleunigung Ihrer HR-Transformation

2 Haftungsausschluss Dieses Dokument soll einen Überblick über unsere allgemeine Produktstrategie geben. Es dient lediglich zu Informationszwecken und darf nicht als Bestandteil in Verträge aufgenommen werden. Es stellt keine Verpflichtung zur Lieferung von bestimmtem Material, Code oder bestimmten Funktionen dar und sollte nicht als Grundlage für Einkaufsentscheidungen herangezogen werden. Entwicklung, Veröffentlichung und Zeitplanung für Features oder Funktionalitäten der Oracle Produkte erfolgen ausschließlich nach dem Ermessen von Oracle. 2

3 Inhalt Zusammenfassung...4 Einleitung: Die ständige Herausforderung der HR-Transformation...5 Implementierung des Ulrich-Modells: Vision und Realität...8 Fragmentierte und veraltete IT-Systeme die Fortschrittsbremse...9 Kritische Erfolgsfaktoren für die Transformation...10 Schaffung der richtigen Voraussetzungen: Prozesseffizienz...10 Besserer Einblick...10 Sieg beim harten Wettbewerb um Talente...10 Optimierung der Mitarbeitereffizienz...11 Aufbau einer Organisation, die für Veränderungen bereit ist...11 Einstieg in die Cloud...13 Eine Lösung der Unternehmensklasse: Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen...14 Steigerung der HR-Prozesseffizienz...14 Ermöglichung einer strategischen Entscheidungsfindung...15 Identifizierung und Bindung der besten Mitarbeiter (Talentmanagement)...15 Optimierung der Mitarbeiterleistung...15 Förderung der Produktivität und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen...16 Schlussfolgerung...16 Weitere Ressourcen

4 Zusammenfassung Das Konzept der HR-Transformation ist nicht neu. Doch viele HR-Organisationen haben immer noch Mühe bei der Umstellung von einer reinen Transaktionsfunktion zu einer Funktion, die auch strategischen Nutzen bietet. Laut einer 2010 durchgeführten Befragung von Unternehmen in Europa, im Nahen Osten und in Afrika befindet sich über die Hälfte der befragten Unternehmen immer noch im Transformationsprozess oder plant die Inangriffnahme eines HR-Transformationsprojekts 1. Rund um den Globus kommen Personalleiter und die von ihnen betreuten Funktionen zu dem Ergebnis, dass veraltete, komplexe und fragmentierte IT-Systeme einer erfolgreichen HR-Transformation im Wege stehen. Zudem werden Unternehmen durch rezessionsbedingte finanzielle Zwänge daran gehindert, das notwendige Budget für die Transformation ihrer IT-Systeme und die damit einhergehende Umstrukturierung aufzubringen. In diesem Whitepaper werden einige grundlegende Probleme erläutert, die fragmentierte IT-Systeme für HR-Funktionen verursachen, die das Ulrich-Modell eingeführt haben bzw. einführen wollen: vom Personalleiter über das gemeinsam genutzte Service-Center bis hin zu HR-Geschäftspartnern und Zentren für Fachwissen. Die einzelnen Kanäle im Ulrich-Modell 2 legen fest, was die HR-Funktion unternehmen muss, um eine strategische Wertschöpfung für das Unternehmen zu erzielen. In diesem Whitepaper wird erläutert, warum der IT-Bereich die HR-Organisation derzeit von der Erreichung ihrer Ziele abhält und wie moderne und integrierte Cloud-basierte Anwendungen die notwendigen Tools und Funktionen bereitstellen, um die Transformation ohne ein Investitionsbudget schnell, kostengünstig und sicher zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. 1 HR Transformation in EMEA, Mercer, HR Transformation, Dave Ulrich,

5 Einleitung: Die ständige Herausforderung der HR-Transformation Für über die Hälfte aller Unternehmen ist die HR-Transformation heute immer noch ein laufendes Projekt. Bei einer 2010 vom HR-Beratungsunternehmen Mercer durchgeführten Befragung von über 500 Unternehmen in Europa, im Nahen Osten und in Afrika gaben 42 % der befragten Unternehmen an, dass sie sich gerade in einem Transformationsprozess befänden. Weitere 10 % erklärten, dass sie innerhalb der nächsten 12 Monate einen Transformationsprozess in Angriff nehmen wollten % Derzeit in einem Transformationsprozess 22 % 42 % Derzeit keine HR-Transformation geplant HR-Transformation vor über 12 Monaten abgeschlossen HR-Transformation in den letzten 12 Monaten abgeschlossen 10 % HR-Transformation für das nächste Jahr geplant 16 % Abb. 1: Status der HR-Transformation im EMEA-Raum (Quelle: Mercer, 2010) Die Transformation hat lange auf sich warten lassen. Seit 15 Jahren kämpft die HR-Funktion um die Entwicklung von einer rein administrativen Servicefunktion zu einem Verantwortungsbereich, der eine zentrale Rolle bei der Festlegung der Geschäftsstrategie spielt und so einen positiven, messbaren Geschäftswert für das Unternehmen bietet. Die theoretischen Grundlagen dafür sind vorhanden. Denn das so genannte Ulrich-Modell wird weithin als Masterplan für die Entwicklung des HR-Bereichs zu einer strategischen Unternehmensfunktion auf einer Ebene mit der Finanzabteilung anerkannt mit einer Fülle von hervorragenden Mitarbeitern und großem Erfolgswillen. Warum nimmt die Transformation dann so viel Zeit in Anspruch? 3 HR Transformation in EMEA, Mercer,

6 Unternehmenseigene HR-Abteilung (HR-Aufsicht und Führung) Topmanagement, Integration, Unternehmensinitiativen Zentren für Fachwissen (HR-Fachwissen) Mitarbeiter Projektteam Strategische Geschäftspartner Leistung Operative Ausführende Integrierte HR HR- Informationen Arbeit HR-Service-Center e-hr Berater Projektmanager Integratoren und Umsetzer Generalist Führungskräfte Mitarbeiter Source: HR Transformation, Dave Ulrich, 2009 Abb. 2: Das Ulrich-Modell für die HR-Organisation Ein Grund ist, dass der HR-Bereich nicht über die richtigen Tools verfügt und daher auch nicht agieren kann. Viele Unternehmen, in denen das Ulrich-Modell implementiert wurde, haben festgestellt, dass sie die administrativen Funktionen von gemeinsam genutzten Serviceleistungen automatisiert haben, also nur einen Teilbereich der verschiedenen HR-Funktionen, und dass ihre Organisation durch die so geschaffenen isolierten Systeme, Daten und Funktionen von einem wirksamen, kohärenten und ganzheitlichen Ansatz für strategisches Personalmanagement abgehalten wird, der den Geschäftswert fördern würde. Der HR-Bereich leidet auch unter der Wahrnehmung als schwaches Bindeglied zur Finanz-, Vertriebs- und Marketingabteilung, wenn es um die Zuweisung von Budgetmitteln für neue Systeme geht. Viele Unternehmen haben in leistungsstarke neue Softwaresysteme zur Förderung der Geschäftsstrategie, Steigerung des Umsatzes und Unterstützung von Marketingaktivitäten investiert, zumal sich das Geschäftsumfeld aufgrund der Globalisierung und wirtschaftlichen Unsicherheit immer größeren Herausforderungen gegenübersieht. Als Unternehmensfunktion, die in der Vergangenheit wenig Einfluss auf Umsatz und Gewinne hatte, musste der HR-Bereich immer schon härter um die Budgetgenehmigung für die Anschaffung neuer Tools kämpfen häufig ohne Erfolg. Infolgedessen kämpft der HR-Bereich darum, einen wertvolleren Beitrag zum Unternehmen zu leisten, ohne dabei auf die gleichen modernen IT- Funktionen zugreifen zu können, die anderen Unternehmensbereichen zur Verfügung stehen. Dieser Kampf wird dadurch erschwert, dass sich das Unternehmen ständig weiterentwickelt und dass neue kritische Anforderungen an den HR-Bereich gestellt werden. Von daher ist die Idee, die sich hinter der HR-Transformation verbirgt, auch selbst im Wandel begriffen. Aufgrund neuer Technologien, die das Wesen der Arbeit verändern, und infolge der sich ständig ändernden Marktbedingungen und der Einstellung jüngerer Arbeitskräfte kann und darf der HR-Bereich nicht untätig bleiben: Er muss mit der Zeit gehen, um sicherzustellen, dass er einen maßgeblichen, wertvollen und innovativen Beitrag leistet und das Unternehmen letztendlich unterstützt. 6

7 In diesem Sinne kann die HR-Transformation nie als wirklich abgeschlossen angesehen werden. Gute HR-Führungskräfte haben die Zukunft immer im Blick und sind bereit, Transformationsziele, die für die Art und Weise, wie das Unternehmen seine Geschäfte betreibt, nicht mehr von Belang sind, zu ändern oder aufzugeben. In diesem Whitepaper wird beschrieben, was die einzelnen HR-Funktionen jeweils tun müssen, um den höchstmöglichen Nutzen und Wert für das Unternehmen zu bieten. Darüber hinaus werden die kritischen Erfolgsfaktoren für eine effektive Transformation erläutert. Anschließend wird aufgezeigt, wie jede HR-Funktion die jeweils notwendigen Tools zur schnellen Erreichung seiner aktuellen Transformationsziele erhalten kann ohne Investitionsbudget für neue HCM-Systeme. 7

8 Implementierung des Ulrich-Modells: Vision und Realität Aus Sicht der meisten mittelständischen und großen Unternehmen ist die Implementierung oder Optimierung des Ulrich-Modells heute der Schlüssel zum Erfolg für die HR-Transformation von einer Transaktionsfunktion zu einer strategischen Funktion. Die nachstehende Tabelle veranschaulicht die grundlegenden und strategischen Ziele jeder Schlüsselfunktion im Ulrich-Modell. Nach Erreichung dieser Ziele kann die HR-Transformation im Allgemeinen als abgeschlossen angesehen werden. Tabelle: Grundlegende und strategische Ziele des HR-Bereichs 4 Funktion Grundlegende Ziele Strategische Ziele HR-Führung - Sicherstellung, dass grundlegende HR- Prozesse reibungslos, konsequent und gemäß den Compliance-Anforderungen und den Erwartungen der Mitarbeiter und der Geschäftsführung ablaufen - Durchführung von innovativen Initiativen mit Wertschöpfungspotenzial, die auf die Geschäftsziele abgestimmt sind und eine nachweisbare strategische Auswirkung auf das Gesamtunternehmen haben HR-Geschäftspartner Gemeinsam genutztes HR- Service-Center HR-Zentren für Fachwissen - Verbesserung des Rufs der HR-Abteilung für Effizienz und guten Service - Verfolgen und Verstehen der personalrelevanten Trends im Unternehmen - Ermittlung des Personalbestands und Einstellung neuer Mitarbeiter zur Besetzung offener Stellen - Rationalisierung der HR-Prozesse zur Optimierung der Serviceleistung - Effiziente Gehaltsabrechnungen - Senkung der Kosten der HR-Serviceleistungen für das Unternehmen - Entwicklung zu Fachexperten und Beratern für das Unternehmen in wichtigen Bereichen: Ausund Weiterbildung, Vergütung und Leistungen, Leistungsmanagement, Personalrekrutierung und organisatorische Planung - Schaffung von HR-Serviceleistungen zur Förderung der Geschäftsstrategie Mitarbeiter Leistung Kommunikation Arbeit - Entwicklung von Führungskompetenz im gesamten Unternehmen - Sammlung von genauen, sinnvollen Business Intelligence-Daten und Umsetzung zur Förderung der Entscheidungsfindung und Entwicklung von Strategien - Zusammenarbeit mit Line Managern zur Klärung und Umsetzung einer förderlichen HR-Strategie und Fungieren als strategischer Berater für Führungskräfte und Manager zur Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele - Talentmanagement und organisatorische Planung, Durchführung von Organisationsprüfungen und Messung der Leistung, um festzustellen, ob die vom Unternehmen getätigten HR-Investitionen den geplanten Wert und Nutzen erzielen - Überwachung und Automatisierung von Prozessen für kontinuierliche Verbesserungen - Erbringung von e-hr-leistungen - Anerkennung als eigenständige, kosteneffiziente Funktion - Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Förderung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen auf Basis von zuverlässigen Einblicken in interne und externe Faktoren In Wirklichkeit haben jedoch viele Unternehmen das Ulrich-Modell gar nicht vollständig implementiert. Die Mercer-Studie 2010 ergab, dass sich der Zeitaufwand des HR-Bereichs für strategische Aktivitäten auf nur 15 Prozent beläuft, wohingegen 71 Prozent der Zeit für Serviceleistungen, administrative Aufgaben, Compliance und internes Management aufgewandt werden 5. 4 HR Transformation, Dave Ulrich, HR Transformation in EMEA, Mercer,

9 12 % 27 % Erbringung von HR-Serviceleistungen 14 % Administrative Tätigkeiten (Aktenverwaltung) Pflege von strategischen Partnerschaften Entwicklung von HR-Programmen oder -Systemen 14 % Internet-Management 18 % 15 % Compliance/Prüfungen Abb. 4: Zeitaufwand des HR-Bereichs für HR-Aktivitäten in Prozent (Quelle: Mercer, 2010) Fragmentierte und veraltete IT-Systeme die Fortschrittsbremse Wodurch wird der HR-Bereich also an der Erreichung seiner strategischen Ziele (und auch vieler grundlegender Ziele) gehindert? Ein Hauptproblem besteht darin, dass viele IT-Systeme im HR- Bereich nicht mit der Zeit gegangen sind. Viele Unternehmen haben immer noch die gleichen administrativen HR-Systeme, die vor der Umstellung auf das Ulrich-Modell bei ihnen im Einsatz waren. Aufgrund des geringen Investitionsbudgets für neue IT-Systeme muss sich der HR-Bereich immer hinten anstellen, wenn es um die Anschaffung moderner, informationsgesteuerter Geschäftssysteme geht. Aus Frustration haben viele HR-Geschäftspartner und Leiter von Zentren für Fachwissen Cloudbasierte Nischenanwendungen für neue Aufgabenbereiche wie Talent- und Leistungsmanagement implementiert. Im Allgemeinen sind diese Anwendungen von allen übrigen unternehmenseigenen Systemen isoliert, wodurch Dateninseln und separate Prozesse entstehen, die mit dem restlichen Organisationsumfeld nicht kompatibel sind. Diese Situation wirkt sich dreifach aus. Erstens führt sie zu fragmentierten und ineffizienten Prozessen, was zum ohnehin häufig schlechten Ruf des HR-Bereichs im Hinblick auf seine Serviceleistungen beiträgt. Zweitens haben HR-Fachkräfte keinen Zugriff auf eine single source of truth, d. h. eine zentrale, verlässliche Informationsquelle zum Personalbestand, auf die sie ihre Planung, Berichterstattung und Entscheidungsfindung stützen können. Ohne diese zentrale Informationsquelle und die notwendigen Analysetools, die ein entsprechendes Verständnis und Handeln ermöglichen, bleibt der HR-Bereich in erster Linie eine administrative Funktion. Und drittens läuft der HR-Bereich ohne moderne Tools Gefahr, das Engagement der Mitarbeiter zu verlieren, da neue Generationen von Mitarbeitern nachrücken, die an die Tätigkeit in einem hoch mobilen, sozialen und digitalen Zeitalter gewöhnt sind. Im nächsten Abschnitt werden die kritischen Erfolgsfaktoren für die Transformation des HR- Bereichs zu einer strategischen Funktion im Einzelnen erläutert. 9

10 Kritische Erfolgsfaktoren für die Transformation Schaffung der richtigen Voraussetzungen: Prozesseffizienz Bevor die HR-Abteilung überhaupt einen strategischen Wert erzielen kann, muss sie sich auf ihre Hauptaufgabe, nämlich die Erbringung effizienter, kostenwirksamer Leistungen im Bereich Personalmanagement, besinnen und entsprechend aufgestellt sein. Alle Prozesse in Bezug auf neue, versetzte und ausscheidende Mitarbeiter müssen reibungslos, zügig und automatisch ablaufen, da Ineffizienz dem Ansehen des HR-Bereichs schaden und ihm den Weg versperren kann, um ein allseits geschätzter und wertvoller Partner für das Unternehmen zu werden. Doch häufig nehmen grundlegende Prozesse wie die Versorgung neuer Mitarbeiter mit den für ihre Tätigkeit notwendigen Geräten, Passwörtern und Berechtigungen Wochen oder sogar Monate in Anspruch. Diese Art der Ineffizienz ist möglicherweise einer der Gründe dafür, warum nur 5 Prozent der befragten CEOs im Rahmen einer 2006 vom Center for Effective Organizations durchgeführten Studie angaben, dass sie mit ihrer HR-Funktion zufrieden seien 6. Daher sollten Transformationsprojekte darauf abzielen, die Prozesseffizienz ebenso wie die strategischen Fähigkeiten des HR-Bereichs zu verbessern. Besserer Einblick Ein zweiter kritischer Erfolgsfaktor für die HR-Transformation besteht in der Entwicklung von ausgeprägten, unternehmensübergreifenden Analysefähigkeiten zur Ausrichtung auf die Geschäftsziele und zur Unterstützung des Unternehmens. Während Unternehmen in Business Intelligence-, Data Mining- und Prognoseanalyse-Systeme für den Finanzbereich investiert haben, muss sich der HR-Bereich mit einer Mischung operativer Systeme zufriedengeben, die nicht in der Lage sind, komplexe Abfragen in Bezug auf mitarbeiterrelevante Daten durchzuführen. Erforderliche HR-Analysen können oft nur in Tabellenform innerhalb einzelner Geschäftsbereiche oder Zentren für Fachwissen vorgenommen werden und weisen dann die typischen Fehler und Einschränkungen von manuellen, tabellenbasierten Analysen auf. Unter dem Strich stellt sich die Situation wie folgt dar: Der CFO kann einen strategischen Beitrag für das Unternehmen leisten, weil er auf Basis genauer und bis zur letzten Minute aktueller Daten Argumente unterstützen, neue Initiativen und Investitionen aus geschäftlicher Sicht überzeugend rechtfertigen und nachweisen kann, warum strategische Maßnahmen Aussicht bzw. keine Aussicht auf Erfolg haben. Im Gegensatz dazu ist der Leiter des HR-Bereichs (Personalleiter) auf fragmentierte Daten, anekdotische Evidenz und sein Bauchgefühl angewiesen oder kann überhaupt keine harten Fakten auf den Tisch legen. Sieg beim harten Wettbewerb um Talente Da die Geschäftswelt aufgrund der positiven und negativen Auswirkungen der Globalisierung und wirtschaftlichen Unsicherheit weiterhin einem Wandel unterzogen ist und da Unternehmen aufgrund wirtschaftlicher Zwänge schwierige Entscheidungen in Bezug auf die Größe und Gestaltung ihrer Belegschaft treffen müssen, ist es wichtiger als jemals zuvor, die besten Mitarbeiter und größten Talente zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden. 6 Achieving Strategic Excellence: An Assessment of Human Resource Organizations, USC Center for Effective Organizations,

11 Im Rahmen einer im Economist 2011 zitierten Personalstudie gaben 46 Prozent der befragten HR-Führungskräfte an, dass die Umsetzung der Geschäftsstrategie aufgrund mangelnder Talente ( Talentlücke ) für ihr Unternehmen erschwert werde. Nur 27 Prozent waren nach eigener Aussage der Auffassung, dass ihr Unternehmen über die notwendigen Talente verfüge 7. Die Fähigkeit, die richtigen Talente anzuwerben und an das Unternehmen zu binden, ist von fundamentaler Bedeutung und einer der Eckpfeiler der HR-Transformation. Doch herkömmliche, transaktionsorientierte HR-Systeme bieten wenig Spielraum für die Erkennung, Entwicklung und optimale Bereitstellung talentierter Mitarbeiter. Um dies zu ermöglichen, mussten Unternehmen entweder in die Anschaffung kostspieliger Talentmanagement- Software investieren oder auf eine Talentmanagement-Nischenanwendung in der Cloud zurückgreifen, die von der übrigen HR-Funktion isoliert ist. Optimierung der Mitarbeitereffizienz In wirtschaftlich unsicheren Zeiten muss der HR-Bereich dafür Sorge tragen, dass das Unternehmen den Wert der vorhandenen personellen Ressourcen möglichst optimal ausschöpft. Unternehmen, die versuchen, ihren Geschäftsbetrieb mit reduziertem Personalbestand normal weiterzuführen oder sogar zu expandieren, indem sie das volle Potenzial jedes Mitarbeiters freisetzen, wissen, dass Leistungsmanagement und -optimierung ausschlaggebend für den zukünftigen Erfolg sind. Geschäftspartner und HR-Spezialisten, die das Beste aus den Mitarbeitern herausholen sollen, müssen zuerst ein Verständnis für diverse Faktoren entwickeln. Sie müssen wissen, was jeden einzelnen Mitarbeiter motiviert, wo seine Fähigkeiten und sein Wissen am besten genutzt werden können, welche berufliche Laufbahn für den Mitarbeiter und für das Unternehmen von größtem Nutzen ist und welche zusätzlichen Fähigkeiten notwendig sind, damit jeder Mitarbeiter die bestmögliche Leistung auf Basis seiner Qualifikation erzielen kann. All diese Faktoren müssen auf die Unternehmensziele abgestimmt werden, damit alle Leistungsmanagement-Maßnahmen auch wirklich zur Erreichung der Zielsetzung des Unternehmens beitragen. In herkömmlichen HR-Systemen wird das Leistungsmanagement, das eine enge Integration und Zusammenarbeit zwischen den HR-Geschäftspartnern, den einschlägigen Zentren für Fachwissen und den Mitarbeitern selbst erfordert, jedoch kaum unterstützt. Aufbau einer Organisation, die für Veränderungen bereit ist Heute müssen Unternehmen mehr als jemals zuvor auf Veränderungen vorbereitet sein. Aufgrund der globalen, sozialen, mobilen und vernetzten Welt vollzieht sich ein permanenter, nicht vorhersehbarer Wandel. Geschäftsmodelle werden ständig durchkreuzt; ständig tauchen neue Wettbewerber aus unerwarteten Richtungen auf. Wirtschaftliche Schwankungen erfordern schnelle und zielgerichtete Veränderungen. Daher müssen HR-Geschäftspartner und Spezialisten für Personalbeschaffung so ausgestattet sein, dass sie die besten Mitarbeiter finden und einstellen und auch dafür Sorge tragen können, dass eine alternative Personalstrategie zur Unterstützung der sich ändernden Unternehmensziele vorhanden ist. Außerdem muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter über die richtigen Tools verfügen, um auf die sich ständig ändernden Geschäftsbedingungen schnell und innovativ reagieren zu können. 7 Zitiert in Got Talent? Competing to Hire the Best and Motivate the Rest, Economist, 10. September

12 Ein einschränkender Faktor bei vielen HR-Funktionen und -Systemen ist die Tatsache, dass sie die von den verschiedenen Mitarbeitergenerationen bevorzugte Arbeitsweise nicht unterstützen. In vielen Unternehmen gibt es heute mindestens vier verschiedene Mitarbeitergenerationen, wobei jede Generation ihre eigene Einstellung, ihren eigenen Arbeitsstil und ihre eigenen technischen Vorlieben hat. Da die Karriereleiter im Unternehmen sukzessive mit Mitarbeitern aus den Generationen X und Y besetzt wird, finden Systeme, die zur Unterstützung der Arbeitspräferenzen der einzelnen Generationen ausreichend flexibel sind, stärkere Resonanz und erzielen eine höhere Wertschöpfung. Tabelle: Vier Generationen am Arbeitsplatz Traditionalisten (geboren vor 1946) Patriotisch Loyal Kopf in Deckung haltend, mit der Einstellung vorwärts und aufwärts Höflich Fiskalisch konservativ denkend Institutionsgläubig Hohe Arbeitsmoral Dankbar Erfahren Bewahrer von Erinnerungen (an die guten alten Zeiten) Fühlen sich u. U. übersehen und nicht genügend gewürdigt ( Ich habe mir im Laufe der Jahre so viel Wissen angeeignet, doch offenbar ist das nicht gefragt. ) Vor Baby-Boomer (geboren zwischen 1946 und 1964) Idealistisch und optimistisch Stark wettbewerbsorientiert Erfolgshungrig Autorität in Frage stellend Die Sandwich- Generation, die die Sorge und Pflegeleistungen für ältere Angehörige trägt Konfrontiert mit gesundheitlichen Problemen, Scheidung, Tod der Eltern, Kindern in der Ausbildung Möglicherweise in sich gehend Haben Schwierigkeiten, Fehler zuzugeben Bitten nicht gern um Hilfe Burnout gefährdet Erfahren Teamarbeiter Coaching- und Mentoring- Fähigkeiten Generation X (geboren zwischen 1965 und 1981) Eklektisch Einfallsreich, erfinderisch Keine Probleme mit Veränderungen Selbständig und selbstbewusst Anpassungsfähig Skeptisch gegenüber Beziehungen und misstrauisch gegenüber Institutionen Hohe Scheidungsrate Pioniere der Datenautobahn Unternehmerisch denkend und unabhängig Innovativ Energiegeladen Spaß bei der Arbeit Die Generation, die sich vom Schablonendenken befreit hat Generation Y (geboren zwischen 1982 und 2000) Auch als digitale Generation bezeichnet Global denkend Integriert Interneterfahren Medien- und Technik-Freaks Erwarten Informationen rund um die Uhr Realistisch Vermutlich mit zu vielen Dingen beschäftigt und überfrachtet Erkennen Vielfalt an und erwarten das Gleiche von anderen Umweltbewusst Experimentierfreudig (Quelle: When Generations Collide: How to Solve the Generational Puzzle at Work, Lynne C. Lancaster, Executive Forum Presentation, 2004) Aufgrund dieser treibenden Faktoren muss der HR-Bereich seine Transformation und Entwicklung zu einer effizienten, effektiven und wertschöpfenden Funktion, die die Beschaffenheit und Geschäftsziele des Unternehmens kennt und aktiv zur Erreichung seiner Ziele beiträgt, möglichst schnell zum Abschluss bringen. Das bedeutet, sich in Zeiten knapper IT-Budgets den Zugang zu modernen, integrierten und intelligenten HCM- (Human Capital Management) Systemen der Unternehmensklasse zu verschaffen. 12

13 Einstieg in die Cloud Die Cloud bietet eine hervorragende Möglichkeit, damit HR-Funktionen ihre Transformationsprojekte mit geringem Kostenaufwand schneller durchführen können. Ohne Softwarelizenzen erwerben, in neue Serverhardware investieren oder langwierige Implementierungs- und Integrationsprojekte unter Zuhilfenahme der IT- Abteilung in Angriff nehmen zu müssen, können Unternehmen sehr schnell von Cloud-basierten HCM- Anwendungen profitieren. Nicht alle Cloudbasierten HCM-Anwendungen sind gleich; manche können ebenso viele Probleme verursachen, wie sie lösen. Während Cloudbasierte Nischenanwendungen HR- Führungskräften zwar den schnellen Zugriff auf die so dringend benötigten neuen Funktionen ermöglichen, können sie bei isolierter Verwendung sogar noch mehr Dateninseln schaffen, die sich von anderen HR-Systemen und -Fachkräften nicht aufrufen und nutzen lassen. Dies führt dazu, dass personalrelevante Daten nicht mehr übereineinstimmen, komplexe Fragen nicht genau (oder überhaupt nicht) beantwortet werden können und früher u. U. automatisierte Prozesse nicht mehr ineinandergreifen und ineffizient werden. Ein weltweit führender Anbieter von HCM- Software Heute ist Oracle der führende Anbieter von HCM-Anwendungen für mittelständische und große Unternehmen, die den Lebenszyklus von 40 Mio. Mitarbeitern in Unternehmen in 40 Ländern weltweit verwalten. Ein weltweit führender Anbieter von Cloud- Anwendungen Oracle zählte zu den ersten Anbietern von Cloud-basierten Anwendungen, darunter seit 1999 die On-Demand-Anwendungen der Oracle E-Business Suite aus eigenen Rechenzentren und den Rechenzentren von Partnern. Mit über 5,5 Mio. Abonnenten und Nutzern von Oracle Software in der Cloud ist Oracle heute der weltweit zweitgrößte Anbieter von Software as a Service (SaaS). Die manuelle Integration verschiedener Cloud-Anwendungen ist zeit- und kostenaufwändig und macht die Kosten- und Geschwindigkeitsvorteile des Cloud Computing zunichte. Zudem trägt die Nutzung verschiedener Anwendungen zu einer Steigerung der an Anbieter zu zahlenden Verwaltungskosten (um bis zu 32 Prozent laut PricewaterhouseCoopers 8 ) und zu einer verwirrenden Mischung von Benutzeroberflächen und Anmeldebildschirmen bei, wodurch die Produktivität verringert wird. Ganz entscheidend ist wohl die Tatsache, dass durch verschiedene Cloud-Anwendungen für unterschiedliche Bereiche der HR-Funktion enorme Geschäftsrisiken entstehen, und zwar sowohl aus Sicht der Datensicherheit als auch im Hinblick auf die zukünftige Funktionsfähigkeit der einzelnen Anwendungen. Viele Unternehmen kommen auch aus bitterer Erfahrung zu der Überzeugung, dass sie durch die Auswahl einer Cloud-Anwendung an das Cloud-Modell gebunden sind, also die Anwendung nicht mehr in das eigene Rechenzentrum verlagern können, wenn sie später feststellen, dass Cloud Computing nicht die richtige Strategie für sie ist. (Weitere Informationen zu den zugrunde liegenden technischen Aspekten, die bei der Auswahl einer Cloud-basierten HCM-Lösung zu berücksichtigen sind, finden Sie in unserem Leitfaden Oracle Fusion HCM Cloud Applications: A Buyer s Guide for CIOs (nur in englischer Sprache).) 8 The Hidden Reality of Payroll & HR Administration Costs, PricewaterhouseCoopers, Januar

14 Eine Lösung der Unternehmensklasse: Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen sind das einzige Cloud-basierte HCM-System, das allen genannten Einschränkungen Rechnung trägt. Mit Modulen für alle wichtigen HR-Funktionen wie u. a. Einstellung, Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Arbeitgeberleistungen und Abwesenheitsmanagement sowie innovativen neuen Funktionen für Zielmanagement, Leistungsmanagement und Workforce Intelligence kann dieses System ein vollständiger, kostengünstiger und schnell zu implementierender Ersatz für das große Wirrwarr an unterschiedlichen Tabellenkalkulationsprogrammen und Systemen sein, die heute bei den meisten HR-Funktionen im Einsatz sind. Da Oracle Fusion HCM-Anwendungen in der öffentlichen Cloud, in einer privaten Cloud oder im unternehmenseigenen Rechenzentrum ausgeführt werden können, haben Kunden größtmögliche Flexibilität bei ihrer Auswahl des Bereitstellungsmodells. Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen helfen HR-Funktionen in globalen Unternehmen bei der Überwindung der Probleme, die auf fragmentierte und veraltete HR-Systeme zurückzuführen sind: Steigerung der HR-Prozesseffizienz Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen sind eine vollintegrierte Palette von operativen und strategischen HR-Tools, die sich problemlos in andere bereits vorhandene Unternehmensanwendungen integrieren lassen. Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen sind eine ideale Lösung für Unternehmen, die ihre vorhandenen Systeme behalten, doch zur Erhöhung der Effizienz um neue Funktionen erweitern möchten. Nach Belieben können Kunden die zu ergänzenden Funktionen (z. B. Talentmanagement) auswählen, die betreffenden Module in den Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen abonnieren und diese zur Schaffung eines zentralen HR-Datenpools mit vollautomatisierten Prozessen und durchdachten Analysefunktionen mühelos in vorhandene Systeme integrieren. Auf diese Weise können Unternehmen die Prozesseffizienz weitaus schneller steigern, ohne in neue Softwarelizenzen, Hardware und Implementierungsdienste investieren zu müssen. Der Preis für die Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen ist eine einfache monatliche Abonnementgebühr auf Basis der Anzahl von Benutzern, die auf die Module zugreifen; somit ist keine größere Vorauszahlung erforderlich. Da alle Softwarekomponenten bereits auf sicheren, leistungsstarken Oracle Servern in der Oracle Public Cloud installiert sind, nimmt die Implementierung nur einen Bruchteil der Zeit in Anspruch, die für die Implementierung neuer HR-Systeme vor Ort notwendig wäre. Zudem lässt sich die Software problemlos in andere Anwendungen ob vor Ort oder in der Cloud integrieren, da Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen auf der weltweit führenden Integrationsplattform Fusion Middleware von Oracle basieren. Aus allen genannten Gründen sind Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen die effektivste, kostengünstigste und schnellste Methode zur Erzielung der durchgängigen Prozessautomatisierung und -effizienz, die dem HR-Bereich über so viele Jahre versagt geblieben ist. Außerdem erleichtert Oracle die Überwachung dieser Effizienz. Auf Basis der in die Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen integrierten Dashboards und Berichte können Mitarbeiter von gemeinsam genutzten Service-Centern die Prozesseffizienz verfolgen, die Einhaltung von SLAs nachweisen, problematische Bereiche erkennen und notwendige Korrekturen vornehmen sowie die Serviceleistung kontinuierlich optimieren. Für gemeinsam genutzte Service-Center, die wertvolle Personaldaten und andere strategische Serviceleistungen für das Unternehmen bieten möchten, sind Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen ein unerlässliches Werkzeug. 14

15 Ermöglichung einer strategischen Entscheidungsfindung Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen bieten die weitaus innovativsten Analysefunktionen aller derzeit erhältlichen HCM-Systeme ob in der Cloud oder vor Ort. Anwender können einen der zahlreichen integrierten Berichte ausführen oder eigene Berichte mithilfe der softwareeigenen bedienerfreundlichen Funktion Report Composer konfigurieren. Da sich Fusion HCM Cloud- Anwendungen mühelos in andere Unternehmensanwendungen integrieren lassen, können ihre Analysefunktionen Daten aus anderen Unternehmensbereichen berücksichtigen, um schwierige Fragen zu beantworten, wie z. B.: Welche Auswirkung hatte die Erhöhung der Vergütung auf die Verkaufsleistung im pharmazeutischen Bereich? Dank ihrer vergangenheitsorientierten ( was ist geschehen? ), Echtzeit- ( was geschieht gerade? ) und vorausschauenden ( was würde geschehen, wenn wir X täten? ) Analysefunktionen vermitteln Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen HR-Fachkräften einen tiefen Einblick in alle personalrelevanten Aspekte alles gegen Zahlung einer geringen monatlichen Gebühr. Durch diesen Einblick kann der HR-Bereich Defizite und Verbesserungsmöglichkeiten erkennen, Vorschläge für strategische und personalrelevante Maßnahmen machen und die personelle Auswirkung von vorgeschlagenen Fusionen, Übernahmen, Entlassungen und Einstiegen in neue Märkte auf Basis von Modellen nachweisen. Identifizierung und Bindung der besten Mitarbeiter (Talentmanagement) Mit Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen verfügen HR-Fachkräfte über das Beste aus beiden Welten: ein preisgünstiges, leistungsstarkes Talentmanagement-System, das mit allen anderen Unternehmensanwendungen kompatibel ist. Die umfassende Palette von Modulen für das Talentmanagement lässt sich automatisch in alle vor Ort vorhandenen HR-Systeme von Oracle, PeopleSoft und JD Edwards und auch problemlos in andere Unternehmensanwendungen integrieren. Daher können Unternehmen im Handumdrehen von den Talentmanagement-Funktionen von Oracle Fusion HCM profitieren und gleichzeitig ihre vorhandenen HR-Systeme behalten. Optimierung der Mitarbeiterleistung Die Module Workforce Prediction (Personalprognose) und Talent Review (Talentsichtung) der Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen ermöglichen die notwendigen Einblicke zur Förderung eines erstklassigen Leistungsmanagements. Sie können beispielsweise Antworten auf folgende Fragen geben: Welche Mitarbeiter werden vermutlich Ihre Leistungsträger bzw. Top-Performer sein? Was motiviert sie? Welche Mitarbeiter werden das Unternehmen vermutlich verlassen? Welche Änderungen werden die größte Steigerung der Mitarbeiter- oder Teamleistung bewirken? Um ein besseres Verständnis für die Fähigkeiten und das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters zu gewinnen, werden von den leistungsstarken HCM-Profilen formelle und informelle Mitarbeiterdaten erfasst angefangen von ihrer Leistungsbeurteilung bis hin zu Interessensbekundungen. Mithilfe der vorkonfigurierten Berichte, integrierten Analysefunktionen und Dashboards können Anwender aus dem HR-Bereich benutzerdefinierte Berichte anhand von über verschiedenen Mitarbeiterdaten erstellen, ändern und verteilen. Manager können das Oracle Fusion HCM Performance Management (Leistungsmanagement) zur Festlegung und Verwaltung einzelner Leistungsziele verwenden, um diese mit abteilungsund unternehmensrelevanten Zielen zu verknüpfen, während HR-Mitarbeiter, die für die Leistungsvergütung verantwortlich sind, wettbewerbsfähige Vergütungsstrategien auf Basis der Leistungsdaten festlegen und optimieren können. Leiter des HR-Bereichs (HR Directors) können verschiedene Personaleinsatz-Modelle erstellen, um die Auswirkung auf das Unternehmen zu analysieren, sowie wesentliche Trends erkennen und berücksichtigen, die sich auf die Leistung auswirken, wie u. a. Fähigkeitsdefizite und ungewöhnliche Abwesenheitsmuster. 15

16 Förderung der Produktivität und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen wurden von Grund auf für die heutige Arbeitsweise von Menschen konzipiert. Im Unterschied zu anderen Cloud-basierten HCM-Anwendungen können sie von allen Mitarbeitern gemäß ihrem Aufgabengebiet, ihrem persönlichen Arbeitsstil und ihren Routinearbeiten individuell konfiguriert werden. Anwender können das Bildschirm-Layout und Prozesse ändern sowie Ad-hoc-Berichte erstellen und ausführen alles, um ihre Arbeit schneller, effizienter und mit mehr Spaß erledigen zu können. Tests belegen, dass die intuitive Benutzeroberfläche und die äußerst flexible Konfigurierbarkeit der Oracle Fusion HCM- Anwendungen die Produktivität von HR-Mitarbeitern und -Führungskräften um 40 bis 60 Prozent gegenüber herkömmlichen HR-Systemen steigern. Darüber hinaus unterstützt Oracle Fusion HCM in der Cloud den mobilen Zugriff von einer Vielzahl von Smartphones und Tablets und bietet über Oracle Fusion Network ein sicheres, privates soziales Netzwerk am Arbeitsplatz, über das alle Mitarbeiter im Unternehmen gemeinsam nach den besten Antworten, Fähigkeiten und Chancen für ihre berufliche Entwicklung suchen können. Schlussfolgerung Der HR-Bereich hat das Potenzial, um eine immer wichtigere strategische Funktion im Unternehmen zu übernehmen, was im Rahmen der zahlreichen Transformationsprojekte bestätigt wird, die derzeit auf Basis des HR-Transformationsmodells von Ulrich in Unternehmen rund um den Globus durchgeführt werden. Die HR-Transformation ist jedoch zeitaufwändiger und erweist sich als schwieriger als ursprünglich angenommen. Dieser Umstand ist nicht zuletzt auf fragmentierte und veraltete IT-Systeme im HR- Bereich und darauf zurückzuführen, dass der HR-Abteilung in der Vergangenheit kaum Mittel zur Investition in dringend notwendige neue Systeme und moderne IT-Funktionen zur Verfügung standen. Cloud-basierte HR-Anwendungen bieten eine schnelle und kostengünstige Methode zur Beschleunigung des Transformationsprozesses, wobei viele von ihnen jedoch mit erheblichen Nachteilen behaftet sind. Cloud-basierte Nischenanwendungen sind von den übrigen Unternehmensanwendungen isoliert und bieten bestenfalls nur eine Teillösung, um größere Probleme wie die Ineffizienz von Prozessen und den eingeschränkten Datenzugriff zu überwinden. Durch die Isolation von anderen Anwendungen tragen sie zur Fragmentierung von Daten und Prozessen bei, sorgen dadurch für mehr Ineffizienzen und verhindern ein ganzheitliches Verständnis von personalrelevanten Daten und Aktivitäten im gesamten Unternehmen. Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen sind die einzige Cloud-basierte HCM-Lösung, mit der Unternehmen ihre HR-Transformation ohne die Nachteile von Cloud-basierten HCM- Nischenanwendungen beschleunigen können. Sie sind schnell und zu vorhersehbaren monatlichen Kosten zu implementieren, lassen sich problemlos in andere Geschäftsanwendungen integrieren und bieten eine Fülle von Funktionen für HR-Management, Talentmanagement, erweiterte Personalanalysen und Berichte. HR-Fachkräfte, die sich dafür interessieren, wie Oracle HCM Fusion Cloud-Anwendungen das Versprechen der HR-Transformation einlösen, können unter cloud.oracle.com oder durch Aufrufen der nachstehend aufgeführten Ressourcen weitere Informationen finden. 16

17 Weitere Ressourcen Weblinks Oracle Public Cloud: Sehen Sie sich Oracle Fusion HCM Cloud-Anwendungen in Aktion an, und melden Sie sich für den Zugriff an. Oracle.com/hcm: Informationen und Ressourcen zu HCM- (Human Capital Management) Lösungen von Oracle. HR Virtual Briefing Center: Hier finden Sie eine Fülle von Informationen und Ressourcen zu Oracle Fusion HCM-Anwendungen. Whitepaper Oracle Fusion Talent Management Overview: Eine Einführung in die umfassenden Talentmanagement-Funktionen der Oracle Fusion HCM-Anwendungen in der Cloud. HCM in the Cloud: Bringing Clarity to SaaS Myths and Manifestos: Eine Betrachtung der gängigen Mythen rund um das Thema Cloud-basierter HCM-Anwendungen. Rethinking the Business of HR: Eine Untersuchung, welchem Wandel die HR-Funktion unterzogen ist und wie Oracle Fusion HCM-Anwendungen diesen Wandel unterstützen können. Oracle Fusion HCM Cloud Applications: A Buyer s Guide for CIOs: Eine detaillierte Analyse der Gründe, warum die Cloud-basierten HCM-Anwendungen von Oracle heute die erste und beste Wahl für Unternehmen sind. Videos An Introduction to Oracle Fusion HCM: Dieses vierminütige Video bietet eine gute Grundlage, um die zugrundeliegende Technologie und die Geschäftsvorteile von Oracle Fusion HCM- Anwendungen zu verstehen. 15

18 Beschleunigung Ihrer HR-Transformation März 2012 Autor: Oracle Marketing Oracle Corporation World Headquarters 500 Oracle Parkway Redwood Shores, CA USA Hier finden Sie Ihren lokalen Oracle Ansprechpartner: contact/global html Oracle.com Copyright 2012, Oracle Corporation und/oder verbundene Unternehmen. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Dokument dient lediglich zu Informationszwecken. Die enthaltenen Informationen können ohne vorherige Ankündigung geändert werden. Die Richtigkeit dieses Dokuments kann nicht garantiert werden. Es unterliegt keinen Garantien oder Bedingungen, die mündlich gegeben wurden oder gesetzlich gegeben sind. Es unterliegt keinen Garantien oder Bedingungen hinsichtlich der Marktgängigkeit oder Zweckmäßigkeit. Insbesondere schließen wir jegliche Haftung aus, die sich aus diesem Dokument ergeben könnte. Vertragliche Pflichten können weder direkt noch indirekt aus diesem Dokument abgeleitet werden. Kein Teil dieses Dokuments darf ohne vorherige schriftliche Genehmigung weder elektronisch noch mechanisch zu irgendeinem Zweck, in irgendeiner Form und auf irgendeine Weise reproduziert oder weitergegeben werden. Oracle und Java sind eingetragene Marken der Oracle Corporation und/oder ihrer verbundenen Unternehmen. Andere Namen und Bezeichnungen können Marken ihrer jeweiligen Inhaber sein. AMD, Opteron, das AMD-Logo und das AMD Opteron-Logo sind Marken oder eingetragene Marken von Advanced Micro Devices. Intel und Intel Xeon sind Marken oder eingetragene Marken der Intel Corporation. Alle SPARC Marken werden unter Lizenz verwendet und sind Marken oder eingetragene Marken von SPARC International, Inc. UNIX ist eine eingetragene, über X/Open Company, Ltd. lizenzierte Marke.

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