Systeme zur Mitarbeiterbeurteilung

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1 Systeme zur Mitarbeiterbeurteilung Projektskizze Chancen Tipps Vorschlag zur Einführung 1. Zielsetzung 2. Das Beurteilungs-Instrument 3. Drei Schritte zur Mitarbeiterbeurteilung Bernhard Schulwitz In der Meer 30 D Meerbusch fax 02132/ phone 0172/ Seite 1 von 8

2 Zielsetzung Erste Frage vor Einführung von Mitarbeiterbeurteilungssystemen muss sein: > Welches Ziel soll durch die Beurteilung und Einschätzung der Mitarbeiter erreicht werden? Es sind verschiedene Ziele denkbar: 1.) Die Leistung des Unternehmens soll schnell gesteigert werden. 2.) Die Mitarbeiter sollen leistungsorientiert entlohnt werden. 3.) Entwicklungsperspektiven sollen aufgezeigt werden. 4.) Systematische Personalentwicklung wird initiiert. 5.) Leistungsstarke Mitarbeiter sollen durch Prämienzahlungen motiviert werden. 6.) Meist sind es mehrere der genannten Ziele, die erreicht werden sollen und trotzdem muss klar sein, was die Mitarbeiterbeurteilung kurz- und mittelfristig bringen soll. Der Grund hierfür liegt auf der Hand: Jede Neuerung hat Fürsprecher und Gegner. Hierauf muss die Geschäftsleitung, insbesondere in der Anfangsphase jedes Neuerungsprozesses, vorbereitet sein. Mit Einführung von Mitarbeiterbeurteilungen wird erst einmal zusätzliche Arbeit aufkommen; Energie und Zeit, die sich aber schon nach kurzer Zeit rechnet. Denn spätestens nach der ersten Runde der Beurteilungsgespräche wird klar, welche Vorteile diese Investition bringt. Trotzdem müssen Geschäftsleitung und Führungskräfte darauf vorbereitet sein, mit den Mitarbeitern zu sprechen, hinzuhören und gute Gründe für diese Neuerung nennen zu können. Seite 2 von 8

3 Hier sehen Sie ein Beispiel für die Ziele einer Leistungsbeurteilung in einem Handelsunternehmen: Abb. 1 Ziele der Leistungsbeurteilung Leistungsbeurteilung Ziele der Leistungsbeurteilung 1. Gerechte und faire Beteiligung der Mitarbeiter an erzielten Leistungen. 2. Förderung des Potenzials in der Belegschaft. 3. Erkennen individueller Stärken und Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen. 4. Regelmäßige Kommunikation und Abstimmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. 5. Planen und Einführen individueller Fördermaßnahmen. 6. Schaffen eines leistungsorientierten wertschöpfenden Arbeitsklimas. Hauptziel: Klarheit, Motivation und Schaffung eines leistungsorientierten guten Arbeitsklimas Es gilt der Grundsatz > Klarheit und Konsequenz Die Unternehmensführung formuliert mit der Einführung des Beurteilungssystems klare Ziele, die an aktueller und angestrebter zukünftiger Situation des Unternehmens orientiert sind. Darauf aufbauend können die notwendigen Rahmenbedingungen zum schnellen und einfachen Aufbau eines praktikablen Systems zur Mitarbeiterbeurteilung geschaffen werden. Seite 3 von 8

4 Das Beurteilungs-Instrument Frage Nr. 1: Welche Kriterien sollen verwendet werden. Wichtig ist, dass die entscheidenden Dinge zu Leistung, Auftreten und Verhalten des Mitarbeiters in einer Beurteilung zur Sprache kommen. Von zentraler Bedeutung ist, was für das Unternehmen und den Mitarbeiter die relevanten Faktoren sind. Diese Dinge sollen zur Sprache kommen und im Blickpunkt der Aufmerksamkeit stehen; auch nach und vor dem (nächsten) Gespräch. Denn: Mitarbeiter und Führungskraft sollen sich auf wesentliche Punkte konzentrieren, die verbessert, verändert oder ausgebaut werden sollen. > Die entscheidende Phase liegt in der Zeit zwischen den Beurteilungen. Denn dort finden Leistung und Verbesserung statt. Anstoß und Einsicht, dass etwas besser gemacht werden kann, werden im Beurteilungsgespräch gelegt. Deshalb gilt auch der Grundsatz: möglichst oft und direkt Feedback in der Arbeitssituation zu geben. Beispiele/ Beurteilungskriterien (für Mitarbeiter): - Produkt-/ Fachkenntnisse - Einsatzbereitschaft - Flexibilität/ Lernfähigkeit - Verkaufsorientierung - Kundenorientierung - Selbständigkeit/ Verantwortlichkeit - Arbeitsqualität - Arbeitsquantität - Zusammenarbeit und Teamverhalten Seite 4 von 8

5 Beispiele Beurteilungskriterien (für Führungskräfte): - Kommunikation in Konfliktsituationen - Leistungsentwicklung des Teams - Kooperation mit anderen Abteilungen - Bereichsentwicklung/ Change Management - Mitarbeiterentwicklung > Tipp: Verwenden Sie maximal 5 7 Kriterien zur Einschätzung! Klar messbare Ziele (z.b. Verkaufszahlen, dokumentierte Beratungsgespräche, etc.) können ebenfalls in eine Beurteilung mit aufgenommen werden. Hier ist es wichtig, zu überprüfen, ob es bereits ein Zielsystem im Unternehmen gibt, ob die Zielerreichung prämiert wird oder ob ein Prämiensystem an das Beurteilungssystem angekoppelt werden soll. Die Gesprächsführung sollte einfach strukturiert sein und orientiert sich daran, was durch die Beurteilung verändert (z.b. kritisches Verhalten) bzw. beibehalten werden sollte (persönliche Erfolgsrezepte). Abb. 2 Ablauf eines Beurteilungsgespräches Einstieg (max. 5 min) Beurteilung (ca. 20 min) Vereinbarung (ca. 15 min) Kurzer Überblick über die Vorgehensweise und die wesentlichen Ziele des Gespräches Klären von Fragen Selbsteinschätzung des Mitarbeiters nach eigener Vorbereitung Beurteilung des Mitarbeiters durch die Führungskraft anhand der Kriterien Abgleich/ Bezug zu den Arbeitsaufgaben Welcher Punkt ist zur Leistungsverbesserung besonders wichtig? Ideen und konkrete Vereinbarungen zur Verbesserung/ Veränderung Besondere Stärken und deren weitere Nutzung Unterstützungsmaßnahmen bzw. weitere Abmachungen Seite 5 von 8

6 Abschluss (max. 5 min) Zusammenfassung und Ausblick Fragen des Mitarbeiters Formalitäten Eines der meistgenannten Erfolgsrezepte von Führungskräften und Unternehmern ist, mindestens einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch geführt zu haben. Darin können außer der Beurteilung des Mitarbeiters weitere Dinge zur Sprache kommen; wie Entwicklungsmöglichkeiten, spezielle Aufgaben, Ziele, Strategie, Fragen zur Situation des Unternehmens, usw. Diese Gespräche dienen der Klarheit, der Motivation und der Leistungsverbesserung. Allerdings: > Die Beurteilungsgespräche sollten einen zeitlichen Rahmen von Minuten nicht überschreiten. > In Ausnahmesituationen können bestimmte Themen gesondert besprochen werden (neuen Termin vereinbaren). > Die Gespräche sollten vorbereitet und einfach protokolliert werden. Dazu werden übersichtliche Unterlagen und Checklisten genutzt. Wird eine Koppelung an ein Prämiensystem angestrebt, müssen Systeme zur Berechnung etabliert werden. Seite 6 von 8

7 Abb. 3 Die Gesprächsführung (Tipps und Gefahren) Gefahren/ Fehlerquellen Übertrieben freundliche (oder zu formale) Eröffnung Nur vage unkonkrete Einschätzung Appelle, Argumentationen, Drohungen Es redet nur der Chef Negative Stimmung kommt auf Es gelingt nicht, Übereinstimmung zu finden Prinzip Hoffnung - Bleiben Sie natürlich! - Geben Sie klares Feedback! Tipps - Fordern Sie den Mitarbeiter zum Nachfragen auf! - Stellen Sie selbst offene Fragen! - Lassen Sie auch den Mitarbeiter sprechen! - Glauben Sie weiter an den Erfolg und gehen Sie in Richtung der Lösung! - Bleiben Sie konsequent und klar, wenn Sie sicher sind! - Konkrete Planung von Entwicklungsschritten und Maßnahmen! Die Schritte zur Mitarbeiterbeurteilung Mitarbeiterbeurteilungssysteme sollten so eingeführt werden, dass a.) b.) c.) klar ist, warum und anhand welcher Kriterien eingeschätzt wird offen angesprochen wird, welche Konsequenzen (positiv wie negativ) die Einschätzungen haben darüber informiert wird, wie das Instrument der Mitarbeiterbeurteilung in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden ist. Folgende Kernelemente sollten dann definiert und gestaltet werden. Abb. 4 Kernelemente zur Mitarbeiterbeurteilung 1.) Kommunikation/ Information der Beteiligten Dies kann in einer übersichtlichen Broschüre schriftlich erfolgen. Hilfreich sind aber ebenfalls kurze Gespräche und Informationsrunden zum Thema, die von Führungskräften, Teamleitern und weiteren Multiplikatoren vor den ersten Gesprächen mit den Mitarbeitern geführt werden; ggf. muss der Betriebsrat informiert mit einbezogen werden. Seite 7 von 8

8 2.) Lernphase Für die Gesprächsführung, den Umgang mit dem Einschätzungsbogen und Reaktion auf unerwartete Einwände sollte ein entsprechendes Training zur fachlichen und kommunikativen Vorbereitung angeboten werden. Hier sollte auch das Thema Leistung und Feedback für die tägliche Arbeits- und Führungssituation, abhängig vom aktuellen Wissensstand bzw. vom praktizierten Führungsstil vermittelt und besprochen werden. 3.) Praxis/ Durchführung der Beurteilungen Durchführung der Gespräche, hoher Bezug zur Arbeitssituation, konsequente Umsetzung der wesentlichen Vereinbarungen in der Praxis, Positionierung der Geschäftsleitung, Kommunikation von Erfolgen, Veränderung der Dinge, die verbessert werden müssen, - bernhard schulwitz 2004 Seite 8 von 8

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