Wettbewerb um die Besten

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1 FEBRUAR AUSGABE INFOKOM Gütersloh Zeitschrift der Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister e.v. SCHUTZENGEL Ein Engel fährt mit DATENSCHUTZ Die INFOKOM schützt REISEKOSTEN Einfach berechnet BUSINESS INTELLIGENCE Wie ganzheitliche Steuerung wirkt RECRUITING Was professionelle Headhunter bringen E-GOVERNMENT Warum wir den Masterplan brauchen IT & Personalmanagement Wettbewerb um die Besten

2 Innovativ. Kraftvoll. Partnerschaftlich. Hiltrud Holzmann, Leiterin des Geschäftsfelds Öffentliche Sicherheit und Ordnung der AKDB. Ihr modernes Meldewesen mit OK.EWO Melderechtsvorgänge führen Sie mit OK.EWO effizient und ganzheitlich durch. Das erleichtert Ihre Aufgaben im Publikumsverkehr und vereinfacht Ihre Abläufe rund um Wahlen, Statistiken, Auswertungen und gesetzliche Datenübermittlung. Kurz gesagt: Ihre Arbeit wird schneller, Wege und Wartezeiten für den Bürger kürzer. OK.EWO ist eine wegweisende Lösung für Ihr Einwohnermeldewesen. Das Verfahren bildet Ihre umfassenden Verwaltungsvorgänge ab. Zahlreiche Schnittstellen bieten einen sicheren Datenaustausch mit anderen Verfahren. Lösen Sie mit OK.EWO die wachsenden Aufgaben in Ihrem Einwohnermeldeamt. Sprechen Sie mit uns: Telefon Software, die dem Menschen dient!

3 \ EDITORIAL Liebe Leserinnen, liebe Leser! Ein neues Jahrzehnt hat begonnen mit Eiseskälte, Stürmen, glitschigen Straßen und Wegen. Im E-Government in Deutschland könnte das Jahr dagegen hitzig werden. Denn große Projekte sind am Start: Seit dem 28. Dezember 2009 ist die EG- Dienstleistungsrichtlinie in der Umsetzung, ELENA seit dem 1. Januar, der elektronische Personalausweis kommt im November, De- Mail ist in der Pilotierung, die einheitliche Behördenrufnummer D115 muss in die Fläche gebracht werden es tut sich viel. Um die Dienstleistungsrichtlinie (DLRL) ist es still geworden. Es bleibt abzuwarten, wann die Unternehmen ihre neuen Rechte nicht nur kennen, sondern auch wahrnehmen und es bleibt abzuwarten, ob die Kommunen über die Minimallösung hinaus das Ziel des One Stop Government für Unternehmen weiter verfolgen, gar offensiv Werbung für die elektronischen Verfahren machen. ELENA, der elektronische Entgeltnachweis, ist dagegen bereits nach wenigen Tagen ins Gerede geraten. Von der Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt vorbereitet, äußern jetzt, kurz nach der Einführung, plötzlich Politiker, Gewerkschafter und Datenschützer in den Medien Bedenken über die Vielzahl der Daten, die übermittelt werden. Nachbesserungen werden angekündigt und wohl auch umgesetzt. Aber so sollten elektronische Verfahren nicht voran getrieben werden so schürt man Misstrauen gegen einen Staat, der wieder einmal als datensammelwütig erscheinen mag. Dies ist für E-Government-Lösungen nicht sonderlich akzeptanzfördernd! unter anderem eine größere Zustimmung der Bürger zu elektronischen Verfahren. Ein gutes Ziel aber wird die Umsetzung gelingen? Diese Frage stellt sich jeder, der nicht nur die Entwicklung von De- Mail, sondern auch die des Konkurrenzprojektes Brief im Internet der Deutschen Post verfolgt. Die DPAG bietet ebenfalls an, sicher im Internet zu kommunizieren. Der Bund ist in einen Wettbewerb geraten, und es wird spannend zu beobachten, wer das Rennen um die Gunst von Bürgern und Unternehmen gewinnt. Akzeptanz braucht auch der elektronische Personalausweis (epa), der ab 1. November die elektronische Identifizierung gegenüber Behörden und Unternehmen ermöglicht und auch mit einer qualifizierten elektronischen Signatur ausgestattet werden kann. Entscheidend für einen raschen Roll-out des neuen Dokuments ist, dass die Bürger und Bürgerinnen seinen Mehrwert erkennen und schon vor Ablauf der Gültigkeit ihres gegenwärtigen Ausweises den neuen epa nutzen. Denn ansonsten braucht es eben zehn Jahre, bis der epa flächendeckend eingeführt ist. Und wenn der Nutzer keinen spürbaren Nutzen von der E-Identifizierung erwartet, wird er diese Funktion möglicherweise gar nicht nutzen. Alle erwähnten Projekte sind mit Anstrengungen verbunden technischen, organisatorischen, personalwirtschaftlichen, rechtlichen und finanziellen. Noch längst nicht alle Fragen werden in geordneten Projekten bearbeitet. Doch vieles ist auf dem Wege. Eins betreiben aber alle Verantwortlichen aus unserer Sicht noch nicht mit ausreichender Energie und Intensität: die Werbung um Akzeptanz und zwar bei Behörden, Unternehmen und den Bürgern als Endanwendern. Nur wenn Unternehmen die neuen Möglichkeiten nutzen, nur wenn die Bürger einen Nutzen in den Angeboten erkennen, wird E-Government im neuen Jahrzehnt an Geschwindigkeit gewinnen. Packen wir es an! Und da das Ruhrgebiet europäische Kulturhauptstadt ist, fügen wir hinzu: Glückauf für E-Government in Deutschland im neuen Jahrzehnt! Eine gute Lektüre wünschen Ihnen Obschon der Staat doch auf Akzeptanz setzen muss. D , das Projekt des Bundes für die sichere Kommunikation im Internet, soll ermöglichen, dass der Bürger auf sicheren Internet-Wegen mit Behörden und Unternehmen kommunizieren kann. Ziel ist Wilfried Kruse, Vorstandsvorsitzender, Dr. Marianne Wulff, Geschäftsführerin, Vitako, Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister 3

4 \ IMPRESSUM \ INHALT Herausgeber: Bundes-Arbeitsgemeinschaft der Kommunalen IT-Dienstleister e. V. Markgrafenstr Berlin Tel. 030 / redaktion@vitako.de V.i.S.d.P.: Dr. Marianne Wulff Die Redaktion behält sich vor, eingesandte Berichte auch ohne vorherige Absprache zu kürzen. Der Inhalt der Beiträge gibt nicht in jedem Fall die Meinung des Herausgebers wieder. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck oder elektronische Ver breitung nur mit Zustimmung des Herausgebers. Redaktion: Goergen Kommunikation GmbH Anne Goergen, Michael Wayand Ubierring Köln Erscheinungsweise: 4 Ausgaben im Jahr Auflage: Konzeption, Layout, Satz und Lektorat: Ursula Barthel Grafikdesign, Bremen ub-grafikdesign@t-online.de Litho u. Druck: Köhler Druck, Oldenburg Bildnachweise: BARC (S. 16); BMI (S. 25); citeq (S. 30); Deutsche Post (S. 27); ekom21 (S. 16); GEMINI Executive Searc (S. 14); INFOKOM (S. 32); Istockphoto (andrej67; bisla; dinadesign; DNY59; dra_schwartz; fotovoyager; gwmullis; hjalmeida; ijsendoorn; izusek; joshblake; joshblake; Sapsiwai); KDVZ Citkomm (S. 29); KGSt (S. 33); Kommunale Informationsverarbeitung Baden- Franken (S 34); krz Lemgo (S. 13); KRZN (S. 17); LVR-InfoKom (S. 21); Ulrike Löhr (S. 15); Prognos (S. 11); Stadt Düsseldorf (S. 23); Stadt Köln (S. 3; S. 9); Vitako (S. 3; S. 9) Autoren dieser Ausgabe: Rainer Christian Beutel, KGSt Thomas Coenen, LVR-InfoKom Dr. Jens Dietrich, BMI Prof. Dr. Andreas Engel, Stadt Köln Gabi Göpfert, ekom21 Reinhold Harnisch, krz Ernst Heilgenthal, GEMINI Executive Search Heinz-Hermann Herbers, Deutsche Post Marcel Hölterhoff, Prognos AG Frank Hogrebe, Stadt Düsseldorf Mark Holzhauer, KRZN Ingo Homann, INFOKOM Gütersloh Ulrike Löhr, RA in Düsseldorf Dr. Michael Neubauer, KDVZ Citkomm Rolf Neumann, Stadt Düsseldorf Stefan Schoenfelder, citeq Christine Siegfried, Vitako Steffen Vierkorn, BARC Dr. Marianne Wulff, Vitako Hinweis: Vitako aktuell erscheint zusätzlich mit 5 Regionalausgaben: Ausgabe ekom21 KGRZ Hessen Ausgabe INFOKOM Gütersloh Ausgabe krz Lemgo Ausgabe Lecos Leipzig Ausgabe regio it aachen Der Vertrieb erfolgt durch das jeweilige Vitako-Mitglied. PERSONALMANAGEMENT UND IT 6 Kampf um die Elite Talente für öffentlich-rechtliche IT-Dienstleister akquirieren, qualifizieren und binden das ist die Aufgabe. Vitako hat eine 4-Punkte-Initiative gestartet, um dem künftigen Mangel an IT-Fachkräften aktiv entgegenzuwirken. Über das Vorhaben berichten Vitako-Geschäftsführerin Dr. Marianne Wulff und Prof. Dr. Andreas Engel, CIO der Stadt Köln. 10 Der menschliche Faktor Die deutsche Bevölkerung schrumpft und altert. Beide Entwicklungen stellen die öffentlichen Arbeitgeber mit ihren 4,5 Millionen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen vor große Herausforderungen. Ein Situationsbericht von Marcel Hölterhoff, Senior-Projektleiter im Geschäftsfeld Public Management der Prognos AG. 12 Wertschöpfung durch Wertschätzung Die fähigen Köpfe: Sie zu finden, ist das eine. Sie im Unternehmen zu halten, die größere Herausforderung. Dabei motiviert mehr Geld die Mitarbeiter nur kurzfristig. Aber wie und wodurch lassen sich Menschen dann gewinnen? Antworten gibt Reinhold Harnisch, Geschäftsführer des Kommunalen Rechenzentrums Minden-Ravensberg/ Lippe. 14 Sekt oder Selters? Die richtige Rekrutierung der passgenauen Spezialisten und Führungskräfte ist ein komplexes Thema ohne strategische Herangehensweise geraten kommunale IT-Unternehmen hier schnell ins Hintertreffen. Ein Beitrag von Ernst Heilgenthal, Managing Partner bei GEMINI Executive Search. 15 Entscheidende Parameter Was sind die bestimmenden Faktoren, an denen sich die kommunale Personalpolitik ausrichten muss? Ulrike Löhr, Rechtsanwältin und Beigeordnete a. D. der Landeshauptstadt Düsseldorf, erklärt, welche externen Einflüsse es für eine langfristige und nachhaltige Ausrichtung zu beachten gilt. 4

5 \ INHALT INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG 16 Intelligenter managen Steuerungs- und Planungssysteme sind in aller Munde. Doch was verbirgt sich tatsächlich hinter diesen Lösungen und wie lassen sich Systeme in der öffentlichen Verwaltung einsetzen? Der Beitrag von Steffen Vierkorn, Head of Research-Business Intelligence beim BARC und Gabi Göpfert, Leiterin Unternehmensbereich Vertrieb/Marketing bei der ekom21 GmbH, bildet den Auftakt der Serie Business Intelligence. 18 Abschied vom Papier Das Kempener Standesamt war das erste in der Bundesrepublik, das die elektronische Registerführung eingeführt hat. Mark Holzhauer, Servicebereichsleiter Person beim KRZN in Kamp-Lintfort, urteilt: eine Innovation mit Vorbildcharakter. 20 Gut behandelt Der Landschaftsverband Rheinland verfügt über eines der bislang größten Krankenhaus-Informations-Systeme (KIS) in Deutschland. Über ein neu entwickeltes Einweiserportal können die Kliniken und niedergelassene Ärzte medizinische Daten austauschen. Ein Beitrag von Thomas Coenen, Leiter Kundenmanagement bei der LVR-InfoKom. 22 Perfekter Service für die Wirtschaft Der Service für Düsseldorfer Unternehmen im Internetangebot der Landeshauptstadt ist jetzt weiter verbessert worden. Ausgewählte Dienstleistungen sind ab sofort vollständig elektronisch über das virtuelle Mittelstandsbüro zu erledigen. Frank Hogrebe und Rolf Neumann vom Dezernat für Informationstechnik, Wirtschaftsförderung, Personal und Organisation der Stadt Düsseldorf berichten. VERWALTUNG DER ZUKUNFT 24 Sichere Infrastruktur So einfach wie und dabei so sicher wie die Papierpost: D macht wichtige Sicherheitsfunktionen für den Austausch elektronischer Nachrichten einfach nutzbar und möglichst breit verfügbar. Dr. Jens Dietrich, Projektleiter D im Bundesministerium des Innern, erläutert die Einzelheiten. 26 Das Beste aus zwei Welten Künftig können Postkunden ihre vertrauliche und verbindliche Schriftkommunikation auch elektronisch abwickeln und das genauso verlässlich, wie sie es vom klassischen Papierbrief gewohnt sind. Heinz-Hermann Herbers, Geschäftsbereichsleiter Vertrieb BRIEF Öffentlicher Sektor bei der Deutschen Post, weiß: Auch die kommunalen Rechenzentren können vom elektronischen Brief profitieren. 28 Sinnvolle Konzentration Die Bereitstellung von Dokumenten für den Bürger auf einer Website in Form eines Bürgerkontos gewinnt zunehmend an Bedeutung. Effizienzgewinne verspricht hierbei insbesondere die Zusammenfassung der Druckdatenströme das legt Dr. Michael Neubauer, Geschäftsführer des KDVZ Citkomm in Iserlohn, anschaulich dar. 30 Darum brauchen wir einen kommunalen E-Government Masterplan! Ein E-Government Masterplan unterstützt die Auseinandersetzung mit den relevanten Einflussfaktoren und begleitet die Kommunen auf ihrem Weg in die Zukunft. Ein Statement von Stefan Schoenfelder, stellvertretender Werksleiter der citeq. 32 Enorme Entlastung Wahlmanagement ist eine komplexe Aufgabe. Immer mehr Kommunen nutzen für Vorbereitung und Durchführung von Wahlen deswegen die Hilfe von spezieller Software. Dr. Ingo Homann, Diplom Informatiker und Softwareentwickler bei der INFOKOM Gütersloh AöR, stellt das hauseigene Wahlverfahren vor. RUBRIKEN 33 Vitako fragt Rainer Christian Beutel, Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt). 34 In eigener Sache 34 Vitako Panel 34 Vorschau auf die nächste Ausgabe 35 Vitako antwortet Herbert Kubicek 35 Termine 5

6 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Kampf Talente für öffentlich-rechtliche IT-Dienstleister akquirieren, qualifizieren und binden Der öffentliche Sektor steuert auf einen Nachwuchsmangel von besorgniserregendem Ausmaß zu. Besonders in den technischen Berufsfeldern werden gute Berufsanfänger in den kommenden Jahren Mangelware. 20 Prozent aller Stellen mit technisch-naturwissenschaftlichem Profil können 2030 in deutschen Verwaltungen nicht mehr besetzt werden, so eine Prognos-Studie. Vitako hat sich des für seine Mitglieder essentiell wichtigen Themas angenommen und startet eine integrierte Informations-, Kommunikations- und Aktionsinitiative. Vitako hat eine Initiative gestartet, um dem künftigen Mangel an IT-Fachkräften aktiv entgegenzuwirken. Im Fokus stehen vier Ziele: die Attraktivität öffentlicher IT-Betriebe als Ausbildungspartner und Arbeitgeber bekannter machen, Schulabsolventen und Berufseinsteiger besser über öffentliche IT-Dienstleister als Arbeitgeber und Ausbildungspartner informieren, Studienangebote inhaltlich und strukturell verbessern, tarifliche Rahmenbedingungen optimieren. Kommunikationsoffensive Unter der Überschrift Zukunft gestalten Verwaltung modernisieren als IT-Fachkraft bei einem modernen öffentlichen IT-Dienstleister entwickelt Vitako eine Broschüre und mehrere Flyer, um Mitgliedsunternehmen noch bekannter zu machen. Flyer und Broschüre beschreiben die Qualitäten und Angebote der öffentlichen IT-Dienstleister als Ausbildungspartner und Arbeitgeber: Die Vielfalt der Aufgabenbereiche, technisch anspruchsvolle IT-Systeme, die Verantwortung für die sichere Verarbeitung der Daten von Bürgerinnen und Bürgern und attraktive Arbeitsbedingungen werden betont. Als besondere Herausforderung sehen die Mitglieder von Vitako, öffentliche IT-Dienstleister als Arbeitgeber für Frauen attraktiver zu machen, die im IT- Bereich immer noch deutlich unterrepräsentiert sind. Herausgestellt wird auch die bundesweite Vernetzung der regionalen IT-Dienstleister, die berufliche Mobilität, Erfahrungsaustausch und gemeinsames Lernen über die gesamte Republik ermöglicht. Den Mitgliedern stellt Vitako einen Flyer zur Verfügung, der einen Rahmen zur individuellen Präsentation bietet mit der Möglichkeit, eigene Schwerpunkte zu beschreiben und zu betonen. 6

7 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Perfekt abgestimmt Studierende, die eine Karriere mit Nähe zur IT in der öffentlichen Verwaltung anstreben, brauchen passgenaue Erststudiengänge beziehungsweise duale und berufsbegleitende Studiengänge. Vitako aktuell präsentiert vorbildliche Angebote der Universität Göttingen und der Hochschule Rhein-Waal. Letztere kooperiert mit dem KRZN in Kamp-Lintfort: Das KRZN bietet für Berufseinsteiger den Studiengang E-Government in Kombination mit einer 2-jährigen Ausbildung zum Fachinformatiker an. Informationen hierzu erteilt Katja Müller Studiengang Information Systems E-Government Hochschule Universität Göttingen Hochschule Rhein-Waal Standort Kamp-Lintfort Studienabschluss Master of Science Bachelor of Science Studienaufbau und Studieninhalte Art des Studiums / Regelstudienzeit Zulassungsvoraussetzungen Grundlagenstudium Einführung in die Wirtschaftsinformatik, die Betriebswirtschaftslehre und die Informatik Schwerpunktstudium Schwerpunktmodule aus den BereichenWirtschaftsinformatik, Betriebswirtschaftslehre und Informatik (Für Studierende aus der öffentlichen Verwaltung können Studienschwerpunkte in den Bereichen E-Government und BWL Öffentliche Verwaltung gewählt werden.) Master Thesis Berufsbegleitender Weiterbildungsmasterstudiengang: 15 Monate (Die Studienzeit kann flexibel je nach beruflicher Einbindung gestaltet werden.) Für Hochschulabsolventen: Universitärer Abschluss in Form eines Masters, Magisters, Diploms oder Staatsexamens mit der Note mindestens Befriedigend. Mindestens 1 Jahr Berufserfahrung nach Abschluss des Studiums. Für Fachhochschul- oder Bachelorabsolventen: Abschluss in Form eines Bachelors oder gleichgestellten Abschlusses mit der Note mindestens Gut. Regelstudienzeit von mindestens 6 Semestern. Mindestens 1 Jahr Berufserfahrung nach Abschluss des Studiums. Studiengebühren Insgesamt Euro. Zahlungen werden nur für absolvierte Prüfungsleistungen fällig. Fachliche und methodische Schwerpunkte Quantitative Methoden (Mathematik, Statistik, Operations Research) Ökonomische Grundlagen (BWL, VWL) Recht Informationssysteme (Grundlagen, Anwendungsentwicklung, Mensch- Computer-Interaktion, Informations- und Wissensmanagement, ) IT-Sicherheit E-Government Soft Skills, beispielsweise Präsentationstechniken, Moderation, Interkulturelles Management, Verhandlungstechniken, Umfangreiche Sprachangebote (Sprachenzentrum) Bacherlor Thesis Vollzeitstudium: 7 Semester Duales Studium: 9 Semester Berufsbegleitendes Studium: 9 Semester Fachhochschulreife Allgemeine Hochschulreife Zulassung von Meistern Realschulabschluss (+ Ausbildung und Berufstätigkeit als Voraussetzung zur Zulassung zur Einstufungsprüfung), entsprechend der allgemeinen landesweiten Zulassungsvoraussetzungen. Vollzeitstudium: Semesterbeitrag, ca. 217 Euro pro Semester Studienbeitrag, 500 Euro pro Semester Duales und berufsbegleitendes Studium: Semesterbeitrag, ca. 217 Euro pro Semester Studienbeitrag, 250 Euro pro Semester 7

8 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Studiengang Information Systems E-Government Besonderheiten Das Studium umfasst lediglich drei Präsenzphasen: Die Einführungsveranstaltung zu Beginn des Studiums, die Klausuren (müssen an einer der beteiligten Universitäten geschrieben werden) sowie das Projektseminar. Der Rest des Studiums kann online absolviert werden. Kontakt Institut für Wirtschaftsinformatik Stefan Bitzer Tel.: E-Learning-Unterstützung: Lernmanagementsystem: Moodle Einsatz von Wikis und Blogs Hochschule Rhein-Waal, FB 04, Standort Kamp-Lintfort Prof. Dr. Ingeborg Schramm-Wölk Tel.: Prof. Dr. Frank Zimmer Tel.: Jung, leistungsfähig und im Bereich öffentliche IT bestens ausgebildet Bewerberinnen und Bewerber mit diesem Profil werden in den kommenden Jahren zunehmend Mangelware. Vitako hat eine Initiative gestartet, um dem künftigen Mangel an IT-Fachkräften aktiv entgegenzuwirken. Bei Schulabsolventen und Berufseinsteigern ist zu wenig bekannt, welche attraktiven Ausbildungs- und Qualifizierungsangebote öffentliche IT-Betriebe überall in Deutschland offerieren. Deswegen entsteht unter dem Dach von Vitako ein Online- Ausbildungs- und Studienführer. Auf den Web-Seiten unter wird Vitako schnell und komfortabel Orientierungsinformationen zu den Ausbildungsund Studienmöglichkeiten bereit stellen. Ausbildungs- und Studienführer Im Ausbildungsführer stellen sich die Mitgliedsunternehmen von Vitako mit ihren vielfältigen Ausbildungsangeboten vor. Er bietet Informationen über Ausbildungsgänge, beispielsweise zum Fachinformatiker oder zur Informatikkauffrau und zum Informatikkaufmann. Auch Angebote zum dualen und berufsbegleitenden Studium werden präsentiert. Mit dem Studienführer eröffnet Vitako Hochschulen die Möglichkeit, Studiengänge zu präsentieren, die auf die Bedarfe öffentlicher IT-Dienstleister und deren Auszubildende zugeschnitten und deren Absolventen für dieses Berufsfeld prädestiniert sind. Die Darstellungen der Ausbildungspartner und Hochschulen sind einheitlich gestaltet und ermöglichen für Interessierte eine rasche erste Orientierung. So enthält der Studienführer Informationen zu Studiengang und Hochschule, zu Studienaufbau und -inhalten, zur Art des Studiums, zu Studienzeiten, Zulassungsvoraussetzungen und -terminen, Ablauf des Studiums, besonderen Rahmenbedingungen wie etwa Online-Angeboten und zu Studiengebühren. Die Nennung von Ansprechpartnern und Internet- Adressen mit vertiefenden Informationen runden das Ganze ab. Qualifizierungsoffensive: bedarfsgerechte Studienangebote Studienangebote an Hochschulen gibt es für Studierende, die eine Karriere mit Nähe zur IT in der öffentlichen Verwaltung anstreben, reichlich: Informatik, Verwaltungsmanagement oder Wirtschaftsund Verwaltungsinformatik, um nur die wichtigsten zu nennen. 8

9 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Die öffentlichen Arbeitgeber müssen für IT-Fachkräfte flexiblere finanzielle Anreize schaffen, um im War for talents nicht ins Hintertreffen zu geraten. Doch stellt sich die Frage, ob diese Studiengänge immer optimal auf die Bedürfnisse der Studierenden und öffentlichen IT-Betriebe zugeschnitten sind. Auch an diesem Punkt setzt Vitako aktiv an. Das Ziel: Bachelor- und Masterstudienangebote im Diskurs mit Hochschulen mitzugestalten und auf die Bedürfnisse des Arbeitgebers öffentliche IT-Dienstleister noch besser zuzuschneiden, besonders berufsbegleitende Ausbildungsangebote zu stärken beziehungsweise neu zu schaffen. Vitako stößt auf großes Interesse immerhin bündelt die Bundesarbeitsgemeinschaft mit ihren mehr als 50 Mitgliedern die Bedarfe vieler öffentlicher IT-Dienstleister. Bei über 7000 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen besteht allein bei den Vitako- Mitgliedern ein Bedarf von mindestens 350 Studienanfängern pro Jahr. Das füllt mindestens zehn Studiengänge an zehn verschiedenen Hochschulen. Öffentliche IT-Dienstleister benötigen Profis mit besonderen Anforderungen. Die öffentliche Verwaltung weist eine Aufgaben-Komplexität auf, die ungleich größer ist als die eines Unternehmens. Und sie ist ein mit der Politik verbundenes System mit teilweise anderen systemischen Verpflichtungen, Bindungen und Mechanismen als ein privates Unternehmen. Das Wissen darüber, wie das System tickt, ist essentiell. IT-Fachleute mit dem notwendigen Verwaltungs- Know-how haben bei öffentlichen IT-Dienstleistern beste Chancen genauso bei Unternehmen, die sich im Public Sector betätigen als Lösungsanbieter, als Dienstleister, als Partner. Das breite Leistungsspektrum öffentlicher IT-Dienstleister, wachsende Anforderungen an Kundenorientierung, Beratungsqualität und Beherrschung von Komplexität erfordern zudem Kompetenzen im Projektmanagement, Prozessmanagement, betriebswirtschaftlicher Analyse und Steuerung, Kommunikation und Motivation sowie interdisziplinärer vernetzter Gestaltung. Studiengänge) und weg vom strikt festgelegten Fachkanon stärker nachfrageorientiert gestaltet sind. Vitako ist in einem intensiven Dialog mit Hochschulen. Das Interesse an Kooperation ist groß, erste Absprachen sind getroffen. Vitako ist sicher, dass die Qualifizierungsinitiative Bewegung in die Bildungslandschaft bringt. Im Ergebnis werden die Studierenden noch besser auf diesen Teil-Arbeitsmarkt vorbereitet, und öffentliche IT-Betriebe bekommen noch bessere IT-Nachwuchskräfte. Rahmenbedingungen verbessern Ein Grund für den erwartbaren und teils schon spürbaren IT-Fachkräftemangel ist das relativ unflexible Tarifgefüge im öffentlichen Dienst. Zwar birgt der neue TVöD schon deutlich mehr Anreize für Nachwuchskräfte etwa die leistungsorientierte Bezahlung nach 18 TVöD, vorgezogene Leistungsstufen oder Erfolgsprämien. Es gibt aber auch weiterhin Hemmnisse wie überholte Bewertungsmerkmale, fehlende Überleitungsverträge oder tarifliche Beschränkungen bei der Förderung von Fachkarrieren über die Entgeltstufe 11 hinaus. Vitako wird daher aktiv werden, um für IT- Spezialisten eine eigenständige Fachkarriere neben der Führungskarriere zu ermöglichen und um mit den Fachkräften flexibler als heute verhandeln zu können. Entsprechend müssten die Laufbahnverordnungen für Beamte des gehobenen und höheren Dienstes novelliert sowie die Eingruppierungsvorschriften des TVöD für IT-Fachkräfte angepasst werden. Notwendig wäre darüber hinaus eine Flexibilisierung, die auch leistungsbezogene variable Gehaltsbestandteile ermöglicht, die periodisch überprüft werden können die Facharbeitsgruppe bei Vitako wird Empfehlungen erarbeiten. Keine Angst vor dem Wettbewerb Für eine Karriere bei einem öffentlichen IT-Dienstleister gibt es gute Gründe: komplexe Aufgabengebiete, die Möglichkeit, im Zuge von Verwaltungsmodernisierung und E-Government echte Gestaltungsräume auszufüllen, und nicht zuletzt die Aussicht auf einen krisensicheren Arbeitsplatz. Vitako wird mit den Aktivitäten dazu beitragen, dass die öffentlichen IT-Dienstleister auch bei wachsendem Fachkräftemangel im Wettbewerb um die besten Köpfe einen vorderen Platz einnehmen. Da nachhaltiger Kompetenzerwerb nur mit praktischen Erfahrungen möglich ist, verfolgt Vitako das Ziel, Hochschulen zu mehr berufsbegleitenden Angeboten zu animieren. Außerdem zu Angeboten, die flexibles, mobiles Lernen ermöglichen (Online- Dr. Marianne Wulff ist Geschäftsführerin von Vitako. Prof. Dr. Andreas Engel ist CIO der Stadt Köln und Leiter der Vitako-Facharbeitsgruppe Personal. 9

10 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Der menschliche Faktor Nachwuchskrise in der öffentlichen Verwaltung Die deutsche Bevölkerung schrumpft und altert. Beide Entwicklungen stellen die öffentlichen Arbeitgeber mit ihren 4,5 Millionen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gleichermaßen vor große Herausforderungen. Die Diagnose ist eindeutig: Dem öffentlichen Sektor droht in naher Zukunft ein massiver Fachkräftemangel. Dies ist ein zentrales Ergebnis einer Studie der Prognos AG für die Robert Bosch Stiftung. Die Untersuchung hat mit differenzierten Altersstrukturanalysen analysiert, wie sich der interne demografische Wandel in den Belegschaften der deutschen Verwaltungen darstellt. Die Mitarbeiterschaft der Verwaltungen ist in den vergangenen zwanzig Jahren deutlich gealtert. War noch 1986 die Altersgruppe der unter 35-jährigen, also der Nachwuchs, stärker besetzt als die Altersgruppe der über 45-jährigen, so stellt heute der Nachwuchs nur noch 16 Prozent des Personals gegenüber 56 Prozent älterer Beschäftigter. Besonders gravierend hat sich die Altersstruktur auf der Ebene des höheren Dienstes, dem Führungspersonal der öffentlichen Hand, zu den älteren Jahrgängen verschoben: Hier sind bereits 70 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter älter als 45 Jahre. Entwicklung der Altersstruktur in der öffentlichen Verwaltung in Deutschland Diese Entwicklung stellt die 16 öffentlichen Arbeitgeber vor drei Herausforderungen: Nachwuchsmangel: In den nächsten 20 Jahren werden Angaben in Prozent mehr als 50 Prozent der Verwaltungsmitarbeiter aus dem öffentlichen Dienst ausscheiden. Die öffentlichen Arbeitgeber werden also wieder verstärkt Nachwuchs rekrutieren müssen. Sie treffen dann auf einen Arbeitsmarkt, dem schon 2020 rund vier Millionen Arbeitskräfte fehlen werden und auf dem zugleich erheblich weniger junge Nachwuchskräfte verfügbar sind. Bereits heute haben öffentliche Arbeitgeber erhebliche Schwierigkeiten, qualifizierte Informatiker oder Ingenieure zu gewinnen. Gerade in diesem Arbeitsmarktsegment zeichnet sich aber eine weitere Verknappung ab: Während 2015 bereits jede zehnte Stelle mit technisch-ingenieurwissenschaftlichem oder mathematisch-naturwissenschaftlichem Profil nicht mehr besetzt werden kann, wird es 2030 bereits für jede fünfte Stelle kein qualifiziertes Personal mehr geben. Öffentliche Arbeitgeber werden in diesem war for talents sowohl mit der Privatwirtschaft aber auch mit anderen Verwaltungen stärker als bisher konkurrieren, ohne bislang auf diesen Wettbewerb vorbereitet zu sein. 56 unter 35 Jahre Jahre über 45 Jahre Höhere Kompetenzanforderungen: Mit der zu erwartenden Dezentralisierung von Steuerungsfunktionen und der Stärkung des E-Government, werden die Mitarbeiter der Verwaltung der Zukunft neue Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen, um dem künftigen Anforderungsprofil eines Public Managers gerecht zu werden. Gleichzeitig wird das Personal im Durchschnitt immer älter und stellt den öffentlichen Sektor vor die Aufgabe, trotz zunehmender Arbeitsverdichtung und neuen Anforderungen auch mit älteren Belegschaften leistungsfähig zu bleiben. Neue Aufgaben: Auch das 44 Aufgabenprofil der Verwaltung wird sich verändern Allgemein wird der Anteil älterer Menschen, die öffentliche Dienstleistungen in Anspruch nehmen, deutlich ansteigen, zugleich die Bevölkerung aber auch in einigen Regionen stark schrumpfen. Die Verwaltungen müssen in der Lage sein, auf diese qualitativen und quantitativen Nachfrageänderungen auch personell zu reagieren. Nicht nur politischer Wille oder Haushaltsaspekte entscheiden zukünftig über das Leistungsangebot der öffentlichen Hand, sondern mehr und mehr auch die Verfügbarkeit von Personalressourcen. Quelle: destatis; Prognos AG

11 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Die öffentlichen Arbeitgeber müssen Antworten auf diese Herausforderungen finden. In den Mittelpunkt rücken die Aufgaben, Motivation und Arbeitsfähigkeit der vorhandenen Mitarbeiter langfristig zu erhalten und sich mit einem modernen Personalmarketing im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte zu positionieren. Dies kann jedoch nicht über punktuelle Maßnahmen erreicht werden. Dauerhaft motivierte Mitarbeiter, eine alters- und alternsgerechte Personalentwicklung und ein schlagkräftiges Personalrecruiting erfordern ein ganzheitliches Konzept, das alle Handlungsfelder entlang des Personalmanagementprozesses umfasst, beginnend bei der Personalbedarfsplanung bis hin zum Ehemaligenmanagement. Notwendig ist insgesamt nicht weniger als ein Paradigmenwechsel von einer passiven Personalverwaltung hin zu einem aktiven Management der erfolgskritischen Ressource Personal. Grundlage für eine demographieorientierte Personalpolitik ist ein strategisches Personalmanagement. Öffentliche Arbeitgeber müssen das Personal als wesentlichen Erfolgsfaktor für die Leistungsfähigkeit der Verwaltung begreifen, der strategisch geplant und gesteuert werden muss. Der enge Rahmen, in dem sich öffentliche Verwaltungen bei Dienstrecht und Vergütung bewegen, kann nicht von allen Arbeitgebern autonom beeinflusst werden. Die Möglichkeiten zur Reform des Dienstrechts und zur Einführung einer leistungsorientierten Vergütung sollten aber genutzt werden, um Motivation, Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Denn Verwaltungen müssen sich offensiver als attraktive Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt präsentieren. Alterspyramide Männer Frauen Alter in Jahren Personen je Altersjahr in Tsd. Quelle: Statistisches Bundesamt... und 2050 in Deutschland Männer Frauen Alter in Jahren Personen je Altersjahr in Tsd. Die körperliche Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter sind die eine Grundlage von Arbeitsund Leistungsfähigkeit und Motivation. Mit einer steigenden Zahl älterer Mitarbeiter mit zugleich längeren Berufsbiografien wächst die Bedeutung eines präventiven Gesundheitsmanagements kontinuierlich. Notwendig ist ferner eine flexible Arbeitsorganisation, beispielsweise durch eine weitere Flexibilisierung von Zeit und Ort der Arbeit, um sowohl den steigenden Anforderungen an die Arbeitnehmer als auch deren individuellen Lebenssituationen besser zu begegnen. Mit älteren Belegschaften und zugleich knappem Nachwuchs wächst die Bedeutung einer systematischen Personalentwicklung, um die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter kontinuierlich mit den zukünftigen Anforderungen in Einklang zu bringen. Durch individuelle Beurteilung und maßgeschneiderte Weiterbildungskonzepte sollten in jeder Altersstufe Entwicklungsperspektiven geschaffen werden, mit denen qualifizierter Nachwuchs gebunden und Ältere motiviert und leistungsfähig gehalten werden. Den öffentlichen Arbeitgebern steht somit eine Vielzahl an Möglichkeiten zur Verfügung, mit personalpolitischen Instrumenten auf die Herausforderungen des demographischen Wandels zu reagieren. Dabei sind viele Instrumente nicht neu und werden bereits von Verwaltungen in Deutschland erfolgreich in der Praxis eingesetzt. Zudem lassen sich viele Maßnahmen ohne größere Investitionen realisieren oder refinanzieren sich: kurzfristig durch höhere Motivation und geringeren Krankenstand, mittelfristig durch geringere Personalbeschaffungskosten und gesteigerte Leistungsfähigkeit Quelle: Statistisches Bundesamt Kostenloser Download der Studie unter: Marcel Hölterhoff ist Senior-Projektleiter im Geschäftsfeld Public Management der Prognos AG. 11

12 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Wertschöpfung durch Wertschätzung Die fähigen Köpfe: Sie zu finden, ist das eine. Sie im Unternehmen zu halten, die größere Herausforderung. Aber wie und wodurch lassen sich Menschen gewinnen? Mit der Einführung und Umsetzung seines Konzepts der 8 Bausteine schafft das krz Lemgo Mehrwert für alle Beteiligten. Dabei steht die Anerkennung des Menschen und seiner Leistung im Vordergrund. 1. Arbeitszeitmodelle Mit der Flexibilisierung der Arbeitszeit unterstützt das krz seine Arbeitnehmer bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Dabei setzt das krz auf die Eigenverantwortung der Teams: Durch Öffnung der Gleitarbeitszeit können Arbeitszeiten in Absprache mit dem Team an aktuelle Gegebenheiten des Einzelnen angepasst werden. Daraus resultiert die Erhöhung der Betriebsöffnungszeiten, die den Kunden durch längere Servicezeiten zugute kommt. Ein weiterer positiver Effekt: Der Verwaltungsaufwand wird verringert. Die guten Erfahrungen mit der Telearbeit setzt der Lemgoer IT-Dienstleister verstärkt um: Damit erhalten krz-mitarbeiter die individuelle Unterstützung, die sie zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf benötigen ohne Einkommenseinbußen für die Beteiligten und bei voller Integration ins krz-team. 2. Familienservice/Eldercare Karriere und Kinder: im krz Konsens. Durch Kooperation mit dem benachbarten Kindergarten strebt das krz die Bereitstellung von Plätzen in Ganz- und Halbtagsbetreuung an. Darüber hinaus werden Anträge auf Elternzeit für Frauen und Männer positiv beschieden. Auf der anderen Seite werden künftig Informationen und Hilfestellungen rund um das Thema Pflege und Pflegezeit immer wichtiger für die Beschäftigten werden. Hier baut das krz sein Info- und Serviceangebot rund um Pflege & Co. innerhalb der Familie aus. 3. Gemeinsam arbeiten, gemeinsam leben: Events Abwechslung im Arbeitsalltag, verbunden mit der Kommunikation über Team- und Abteilungsgrenzen hinaus, bringen die jährlich stattfindenden krz-events: Über Betriebsfest und Weihnachtsfeier hinaus findet seit nunmehr fünf Jahren der Kids Day statt. Am letzten Sommerferientag informieren sich die Kinder der Mitarbeiter über die Arbeit der Eltern und ihre Arbeitsplätze. Darüber hinaus gestalten die Teams ein aktives Programm zum Mitmachen: Von Bildbearbeitung, Schrauben am PC bis hin zu Homepagegestaltung und Datenschutz im Internet erleben die Familien gemeinsam ihren Kids Day. 4. Leistungsorientierte Bezahlung (LoB) Damit Anerkennung und Leistung im direkten Zusammenhang stehen: Ende 2009 wurde die von der Mitarbeiterschaft und der Geschäftsführung angestrebte LoB im Rahmen einer Dienstvereinbarung unterzeichnet und befindet sich derzeit in der Einführung. Denn nur Mitarbeiter, die das sichere Gefühl haben, aktiv zum Gesamtergebnis beizutragen, sind hochmotiviert. 5. Unternehmens- und Führungskultur Höchstleistungen zu erbringen wird durch Lob und Anerkennung unterstützt. Wichtig ist hier eine ganzheitliche, kooperative Führungskultur, in der die Führungskräfte als Förderer und Begleiter der Mitarbeiter anerkannt werden. Dabei schaffen Feedback und gegenseitiges Vertrauen ein offenes und kommunikatives Arbeitsklima. 6. Fort- und Weiterbildung Mitarbeiter, die sich weiterentwickeln können, sind hochmotiviert. In Lemgo gestalten die krz-beschäftigten ihre Weiterbildung selbst: Die Aufstellung des Schulungsprogramms erfolgt unter anderem auch aus den jährlichen Mitarbeitergesprächen heraus. So können die Teams 12

13 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT ihre Weiterentwicklung aktiv mitgestalten und gemeinsam mit den Vorgesetzten langfristig planen und organisieren. 7. Gesundheitsmanagement Aufgrund enger finanzieller Spielräume können kommunale Arbeitgeber kaum Budget für gesundheitsfördernde Maßnahmen bereitstellen. Diesen Konflikt löst das krz mit seinem Gesundheitsnetzwerk: Einem Zusammenschluss von Anbietern aus dem Gesundheitsbereich und den Mitarbeitern als potentiellen Kunden. Dabei übernimmt das krz die Kommunikation zwischen den beiden Gruppen, generiert so günstige Preise für die im Anschluss an die Arbeitszeit stattfindenden Kurs- und Vortragsangebote. 8. Arbeitsschutz Das krz setzt seit Jahren auf moderne Arbeitsplätze und adäquate Arbeitsmittel. Dafür werden auch in diesem Bereich modernste Arbeitstechniken eingesetzt: Mit dem E-Learning-Programm UWEB2000 kann jeder Mitarbeiter seine Lerneinheiten im Arbeitsschutz zeitlich individuell erarbeiten. Wertschöpfung durch Wertschätzung: Das krz-konzept baut auf Mitarbeitermotivation durch Anerkennung der Menschen und ihrer Leistungen. Dabei schafft der Lemgoer IT-Dienstleister den Spagat zwischen Wünschenswertem und finanziell Machbarem und baut auf die langfristige und gleichberechtigte Partnerschaft zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Reinhold Harnisch ist Geschäftsführer des Kommunalen Rechenzentrums Minden- Ravensberg/Lippe KIRP APS weist den Weg in ein modernes, zukunftsorientiertes Finanzmanagement. Damit schreiben wir die Erfolgsgeschichte von KIRP weiter. Denn wir von Agresso kennen die Wünsche, die Sie an eine effiziente Finanzmanagement-Software stellen. Und das Beste daran: KIRP APS lässt sich mit integrierten Modulen erweitern. Zu einer ERP- Lösung, die für Effizienz und Wirtschaftlichkeit steht. Lösen Sie Ihre Herausforderungen mit der flexibelsten ERP: gestern, heute und morgen. Mehr dazu erfahren Sie unter: Agresso komme was wolle! KIRP hat Zukunft. KIRP APS 13

14 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Sekt oder Selters? Die richtige Rekrutierung der passgenauen Spezialisten und Führungskräfte ist ein komplexes Thema ohne strategische Herangehensweise geraten kommunale IT-Unternehmen hier schnell ins Hintertreffen. Der Wettstreit um die Besten ist in der privaten Wirtschaft schon lange entbrannt. Dagegen sollen sich die kommunalen Dienstleister behaupten und gegen Firmen mit internationalem Zuschnitt, innovativer Technik und high-end-managementthemen antreten. Besonders eng wird der Markt, wenn es dann noch um Spezialisten im IT Umfeld geht. Auch moderne, zeitgemäße, kommunale Dienstleister leiden unter den gängigen Vorurteilen gegenüber dem öffentlichen Dienst wie einer festgefügten Besoldungsstruktur und nicht nachvollziehbaren Beförderungen; positiv hingegen hebt sich der krisensichere Arbeitsplatz ab. Marktgängigkeit überprüfen Bei Suche und Auswahl von neuen Talenten und Führungskräften im engen IT-Umfeld kann der öffentliche Sektor die Prozesse der privaten Wirtschaft adaptieren. Dort ist es in der Regel der Personalberater, der den Markt und das einschlägige Segment übersieht und als verlängerter Arm des Unternehmens tätig ist. Idealerweise hilft der Personalberater bereits bei der Erstellung des Positionsprofils sei es in fachlicher, führungstechnischer oder Umfeld-Sicht. Er überprüft die Marktgängigkeit, er formuliert zugkräftige Aussagen, arbeitet den USP der vakanten Stelle heraus. Des Weiteren schlägt der Berater den Suchweg vor: Die Homepage alleine bringt meist nicht genug Reichweite in der Zielgruppe. Die Anzeige in regionalen oder überregionalen Medien ist als Passivverfahren Anzeige schalten, abwarten, Tee trinken ebenfalls unzureichend. Den potentiellen Kandidaten für eine Führungsposition muss man heute zunächst in seinem derzeitigen Umfeld definieren und kontaktieren. Die Methode des Direct Search oder Headhunting ist in engen Wettbewerbsmärkten die gängige Vorgehensweise: Es gilt, den Kontakt aufzubauen und den Kandidaten zu umwerben, zu motivieren, zu informieren alles mit dem Ziel ein persönliches Gespräch, zunächst mit dem Berater, zu führen. Atmosphäre schaffen In diesem Erstgespräch geht es dann nicht nur um die Präsentation der Aufgabe, die Vermittlung des Profils des Auftraggebers, sondern auch darum, die individuelle Passgenauigkeit des Kandidaten im Rahmen seiner persönlichen, beruflichen Entwicklung festzustellen. Das Vertrauen des Kandidaten in die Fähigkeiten des Beraters und seiner Empfehlung führt in den passenden Fällen dann zum Gespräch beim Auftraggeber. Hier begleitet und moderiert der Berater das Gespräch, gleicht Unstimmigkeiten aus, klärt auf, schafft die Atmosphäre, die notwendig ist, um weitere Schritte zu gehen. Er ist nicht nur Moderator, sondern auch Treiber des Prozesses, der im Nachgang für beide Seiten Empfehlungen ausspricht und bei Übereinstimmung den Prozess bis zu Vertragsangebot und Vertragsunterzeichnung begleitet. Damit sind vordergründig die Suche und der Auswahlprozess abgeschlossen. Der gute Personalberater begleitet allerdings seinen Kandidaten bis zum Ende der Probezeit, klärt mit ihm offene Fragestellungen, weist auf Besonderheiten hin und überwacht das Onboarding. Das kommunale Unternehmen kann natürlich im Prinzip all diese Schritte auch selbst gehen, wenn sich die Personalabteilung als Personalberater für Kandidaten und Arbeitgeber aufgestellt hat. Dies ist jedoch in den Augen des Kandidaten nie ein neutrales Verfahren, sondern immer Partei. Zudem ist bekannt, dass der Prophet im eigenen Lande nur wenig gilt. Ernst Heilgenthal ist Managing Partner bei GEMINI Executive Search 14

15 \ PERSONALMANAGEMENT UND IT Entscheidende Parameter Was sind die bestimmenden Faktoren, an denen sich die kommunale Personalpolitik ausrichten muss? Unumstrittener Dauerbrenner in der Debatte ist die leistungsorientierte Bezahlung. Insgesamt werden nach einer Kienbaum-Analyse die vorhandenen Modelle zur leistungsorientierten Bezahlung positiv bewertet: 84 Prozent der Personalräte, drei Viertel der Beschäftigten und 83 Prozent der Führungskräfte sehen die leistungsorientierte Bezahlung positiv oder neutral. Das Instrument hat sich dennoch nicht für alle Beschäftigten durchgesetzt: Beamte werden überwiegend nicht nach Leistung bezahlt. Knapp zwei Drittel der kommunalen Arbeitgeber sehen weiteren Handlungsbedarf, um künftig das Instrument Zielvereinbarung zu nutzen. Alternde Personalkörper Die demografische Entwicklung wirkt sich auf die Städte, Gemeinden und Kreise in mehrfacher Hinsicht aus. Diese Entwicklung wird alle Bereiche der Kommunalverwaltungen betreffen: Stadt- und Regionalplanung, Wohnungspolitik, Bildungs-, Wirtschafts- und Sozialpolitik, Gestaltung von Kultur und vieles mehr. Zudem droht Kommunen ein Fachkräftemangel. Einstellungsstopps, Wiederbesetzungssperren, Beförderungsstopps und die Verringerung der eigenen Ausbildungskapazitäten haben dazu geführt, dass die Personalkörper systematisch veralten. Ältere Mitarbeiter nehmen Wissen und Erfahrung mit in den Ruhestand. Eine umfassende Wissensmanagement-Strategie ist erforderlich. Schon jetzt treten die öffentlichen Verwaltungen in einen Wettbewerb um die geeigneten Bewerber mit Unternehmen am Markt. Über die üblichen und bewährten Instrumente wie Stellenprofile, Eignungsfeststellung, Bewerbungsgespräche hinaus können Instrumente wie beispielsweise Profilizer die Qualität der Personalauswahl auch informationstechnisch unterstützen. der Betroffenen etwa betrieblich unterstützte Kinderbetreuung, spezielle Angebote für Väter sowie Familienserviceangebote für Beschäftigte mit zu pflegenden Angehörigen. Steigender Bürgerdruck Nicht nur extern erkennt die EG-Dienstleistungsrichtlinie Verwaltungs- kunden eine neue Stellung zu, auch intern erfordert sie eine beachtliche Umorganisation in den Verwaltungen. Für den Arbeitsablauf ist die elektronische Verfahrensabwicklung vorgeschrieben, die elektronische Erreichbarkeit muss gesichert sein. Insgesamt führt die Genehmigungsfiktion zu einer Beschleunigung der Verfahren. Die betroffenen Mitarbeiter müssen rechtsverbindlich und umfassend informieren und beraten können. Verschiedene Prozesse, etwa bei der Ansiedlung eines neuen Unternehmens, werden in einer Hand gebündelt und müssen von den Mitarbeitern beherrscht werden. Aus diesen neuen Anforderungen folgt ein enormer Qualifizierungsbedarf, insbesondere im Bereich des Prozess- und IT-Wissens. Ein erheblicher Veränderungsdruck kommt weiterhin durch die Nutzung des Internets auf die Kommunen zu. Die Mehrheit der Bürger wünscht sich mehr Online-Angebote der öffentlichen Verwaltung. Sie möchten per mit Behörden und Ämtern in Kontakt treten, Anträge direkt per Internet stellen oder den jeweiligen Bearbeitungsstand online abfragen können. Die Umsetzung erfordert, dass die Mitarbeiter aus der Perspektive des Kunden denken und agieren können die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel und zur bürgerfreundlichen, aber juristisch sauberen Formulierung von Texten will gelernt sein. Stichworte wie Telearbeit, Home Office oder mobile workspace beschreiben Faktoren, die Verwaltungskultur, Aus- und Fortbildung, Arbeitsbedingungen, Anforderungen an Datenschutz und -sicherheit erheblich verändern werden. Mitarbeiter können von außen auf Verwaltungsdaten, s, Kalender und Kontakte zugreifen. Dies fordert eine andere Führungskultur in den Verwaltungen. Auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie spielt eine wichtige Rolle. Zu einer familienfreundlichen Personalentwicklung gehören neben der Beratung Ulrike Löhr ist Rechtsanwältin und Beigeordnete a. D. der Landeshauptstadt Düsseldorf. 15

16 \ INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG Intelligenter steuern Steuerungs- und Planungssysteme sind in aller Munde. Doch was verbirgt sich tatsächlich hinter diesen Lösungen und wie lassen sich Systeme in der öffentlichen Verwaltung einsetzen? Auf dem richtigen Weg: SERIE BUSINESS INTELLIGENCE Nach der aktuellen BARC- Teil 1: Zur Einstimmung Studie Steuerungs- und Teil 2: Grundlagen und Planungssysteme in der öffentlichen Verwaltung hat der öffent- Bestandsaufnahme Teil 3: Implementierung liche Sektor in den vergangenen Teil 4: Best Practice Jahren bereits in Steuerungs- und Planungssystemen investiert und wird dies in den kommenden Jahren verstärkt fortsetzen. Es besteht nicht nur auf Grund der meist schwierigen Haushaltslage in den Kommunen und der demografischen Entwicklungen in Zukunft die Herausforderung, Informationsprozesse zu verbessern sowie die Leistungsfähigkeit zu erhöhen. Die Umstellung von der Kameralistik auf die kommunale Doppik soll bei Kommunen unter anderem zu Kostentransparenz und einem effektiven Controlling führen. Diese Umstellung wurde beziehungsweise wird derzeit in mehreren Bundesländern vollzogen. Hierdurch ergibt sich ein verstärkter Bedarf an unterstützenden Softwarelösungen. Vordefinierte Standardberichte, Kennzahlensysteme und Analysen werden von 93 Prozent der Befragten in der BARC Umfrage als wichtig oder interessant erachtet. Tabellenkalkulationsprogramme wie Excel sind als Steuerungsund Planungswerkzeug grundsätzlich nur bedingt geeignet, obwohl sie immer noch sehr häufig eingesetzt werden. Die große Flexibilität und die breite Verfügbarkeit tragen zur großen Beliebtheit besonders von Excel für Steuerungs- und Planungsaufgaben bei. Eine fehlende konsistente Datenspeicherung, kein einheitliches Berechtigungskonzept, unterschiedlichste Kalkulationen in Excel oder die begrenzte Datenmenge bergen jedoch große Herausforderungen und führen nicht selten zu einem Wildwuchs an Berichten. Excel fördert Wildwuchs Ausgewiesene Steuerungs- und Planungswerkzeuge hingegen trennen Datenhaltung und Strukturen, ermöglichen die Datenintegration aus heterogenen Vorsystemen und erlauben einen Unter Steuerungs- und Planungssystemen lassen sich Lösungen für das Berichtswesen, die Datenanalyse und die Planung zusammenfassen. Vergangenheitsbasierte Auswertungen, aktuelle Abfragen sowie zukunftsgerichtete Planungen aus verschiedensten dafür notwendigen Datenquellen unter anderem auch kommunale Fachanwendungen können unterschiedliche Anwender effizient durchführen. Neben der deutschen Bezeichnung werden diese Systeme häufig unter der Bezeichnung Business Intelligence oder kurz BI zusammengefasst. Zufriedenheit mit der Unterstützung durch Steuerungsund Planungssysteme Zufrieden mit den Steuerungs- und Planungssystemen Unzufrieden mit den Steuerungsund Planungssystemen Zentrale Datenspeicherung Kein Konzept zur Datenspeicherung 84,6 Prozent 22,2 Prozent 15,4 Prozent 77,8 Prozent Quelle: BARC

17 \ INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG zentralen, einheitlichen Zugriff auf alle relevanten Informationen. Zusätzlich stehen granulare Berechtigungskonzepte oder eine Prozessunterstützung für die Koordination zur Verfügung. Auf Tabellenkalkulationstools muss trotz alledem nicht verzichtet werden. Anwendungen wie Excel können bei vielen Planungs- und Steuerungssystemen als Visualierungswerkzeug mit einem direkten Zugriff auf die konsolidierte und bereinigte Datenhaltung eingesetzt werden. Zentraler Erfolgsfaktor bei allen Steuerungs- und Planungs-Initiativen ist die Akzeptanz der Anwender und die effiziente Unterstützung bei der täglichen Arbeit. Hierbei kann man in jeder Verwaltung unterschiedliche Anwendertypen identifizieren, die mit unterschiedlichen Funktionalitäten bedient werden sollten. Je nach Aufgabengebiet kommen unterschiedliche Werkzeugklassen der Steuerungs- und Planungssysteme zum Einsatz (siehe Grafik). Übergreifende Fragestellungen beantworten Neben der Abdeckung ausgewählter Werkzeugklassen ist eine zentrale Aufgabe von Planungs- und Steuerungslösungen das Sammeln, Aufbereiten und Bereitstellen von Daten. Kurzum: Grundsätzlich muss die Datengrundlage für die Anwendungen erzeugt werden. Bestehende Systeme für die einzelnen Fachverfahren sind hierzu nur sehr begrenzt in der Lage, da insbesondere das Zusammenführen und die Aufbereitung von Daten aus den verschiedensten, oft sehr heterogenen IT-Systemen eine zentrale Anforderung ist. Erst durch die Etablierung eines einheitlichen Datenmanagements wird der Blick auf die ganze Verwaltung ermöglicht auch übergreifende Fragestellungen, die Daten aus Finanzwesen, Personalwesen und Einwohnerwesen sowie Informationen aus weiteren Fachverfahren benötigen, können dadurch beantwortet werden. Freiheitsgrad für den Anwender Werkzeugklassen von Steuerungs- und Planungssystemen Dashboard/Cockpit Scorecards Standard Berichtswesen Neben den klaren Aussagen zur Zufriedenheit äußerten sich die Teilnehmer der BARC-Umfrage auch zu den größten Hindernissen bei der Einführung und Nutzung von Planungs- und Steuerungssystemen in öffentlichen Verwaltungen. Als Haupthindernisse sehen die Teilnehmer die Anzahl unterschiedlicher Datenquellen (47 Prozent), die fehlende Qualifikation der Mitarbeiter (41 Prozent) und die fehlende Datenqualität (36 Prozent). Des weiteren werden genannt: fehlende Softwarewerkzeuge, Ressortegoismen bezüglich Daten zwischen Fachbereichen und der Datenschutz. Unter anderem wegen der möglichen Hindernisse sind bei der Einführung eines Planungs- und Steuerungssystems klare Ziele, definierte Schwerpunkteinsatzfelder, strukturiertes Vorgehen, eine klare Anforderungsorientierung bei der Systemauswahl und ein an den Zielen ausgerichteter Systemaufbau wichtig. Ergänzend aber nicht zuletzt ist die professionelle Gestaltung des Einführungsprozesses und die Einbeziehung, Begleitung und Beratung der Mitarbeiter und Führungskräfte von zentraler Bedeutung, wenn BI-Systeme nicht zu neuen komplexen Datenfriedhöfen werden sollen. Ad-hoc Berichtswesen Daten Analyse Komplexität der Anwendung Planung & Simulation Legale Konsolidierung Data Mining Quelle: BARC 2007 Gabi Göpfert ist Leiterin Unternehmensbereich Vertrieb/ Marketing bei der ekom21 GmbH Steffen Vierkorn ist Head of Research-Business Intelligence beim Business Application Research Center (BARC) 17

18 \ INNOVATION UND KOMMUNALVERWALTUNG Abschied vom Papier Da s Ke empener Standesamt war da s erste in der Bundesrepu- bl ik, das die elektronische Re gi st erführung eingeführt ha t. Eine Innovation mit Vorb il dcharakter. Die Registerführung in Papierform gehört im Standesamt Kempen der Vergangenheit an. Alle Geburten, Sterbefälle, Eheschließungen und Begründungen von Lebenspartnerschaften werden seit Oktober 2009 elektronisch beurkundet und in einer Datenbank, dem Personenstandsregister, digital gespeichert. Hintergrund ist das neue Personenstandsgesetz (PStG), das Anfang 2009 in Kraft getreten ist. Durch das Gesetz wurde die bisher in Papierform erfolgte Beurkundung durch elektronisch geführte Personenstandsregister abgelöst und die Beurkundungsdaten auf das für die Dokumentation des Personenstandes erforderliche Maß reduziert. Laut Gesetz müssen für die elektronische Speicherung bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. So müssen die elektronischen Personenstandsregister parallel in so genannten Sicherungsregistern dauernd und räumlich voneinander getrennt, sowie vor unberechtigtem Zugriff geschützt, aufbewahrt werden. Die Fortführung der Personenstandsregister und der Sicherungsregister für die elektronisch gespeicherten Daten kann hierbei bis zu 110 Jahre beispielsweise beim Geburtenregister betragen. Die Beweiskraft der elektronischen Personenstands- und Sicherungsregister wird durch den Einsatz von dauerhaft überprüfbaren, qualifizierten elektronischen Signaturen der zuständigen Standesbeamtinnen und Standesbeamten gewährleistet. Zwar hat der Gesetzgeber zur Einführung der elektronischen Registerführung eine Übergangszeit bis Ende 2013 eingeräumt, doch für die Standesämter aus dem Verbandsgebiet des KRZN war es wichtig, diesen technologischen Wechsel des Speichermediums schnellstmöglich zu vollziehen. für das Standesamtswesen erfolgreich für alle Standesämter des Verbandsgebiets in einem zentralen Produktionsumfeld des KRZN eingeführt. In einem weiteren Schritt wurde auf Basis eines Moduls elektronische Registerführung (epr-server) zur Software gemeinsam mit dem Softwareanbieter und einer weiteren Firma eine produktionsreife Lösung zur Führung elektronischer Register im KRZN implementiert. In einem Testbetrieb durch die Standesämter Krefeld und Kempen wurde nachgewiesen, dass die gesetzlichen Anforderungen erfüllt werden insbesondere die elektronische Führung der Personenstandsregister (Erstregister) und die gleichzeitige sowie konsistente hiervon räumlich und dauerhaft getrennte Führung der Sicherungsregister. Getrennte Datenbanken Das elektronische Personenstands- und das Sicherungsregister werden zentral im KRZN jeweils in zwei räumlich voneinander getrennten Maschinensälen in ausfallsicheren Datenbanken gespeichert. Die Sicherstellung der gesetzlichen Anforderungen (unter anderem langfristige Revisionssicherheit) erfordern hierzu neben der bestehenden Datenbank für das Personenstandsverfahren zusätzlich mehrere voneinander getrennte Datenbanken. Die Software bedarf darüber hinaus eines Applikationsservers, der per Webservice an die Software angebunden ist. Hierzu kommen mehrere JBOSS Server unter Linux zur Sicherstellung einer größtmöglichen Ausfallsicherheit und Lastverteilung zum Einsatz. Die Einbindung von digitalen Signaturen erfolgt über die bereits im KRZN im Rahmen der Virtuellen Poststelle erfolgreich genutzten Komponenten einer Partnerfirma ebenfalls auf der Plattform Linux. Bis Ende 2009 wurden 31 von 45 Standesämtern, die im zentralen Produktionsumfeld des KRZN betreut werden, in die elektronische Registerführung überführt. Die übrigen Kommunen arbeiten derzeit daran, den Produktionsbetrieb kurzfristig aufzunehmen. Projekt Neues Personenstandswesen Das KRZN hatte gemeinsam mit seinen Anwendern bereits im Frühjahr 2008 ein Projekt Neues Personenstandswesen zur optimalen Umsetzung der gesetzlichen Anforderungen initiiert. Zum 1. Januar 2009 wurde zunächst eine moderne Software Mark Holzhauer ist Servicebereichsleiter Person beim KRZN in Kamp-Lintfort. 18

19 \ VITAKO AKTUELL \ REGIONAL \ INFOKOM Gütersloh Kickoff-Veranstaltung Datenschutz am 14. Januar 2010: Ina Weers (Halle), Udo Pirog (Borgholzhausen), Andreas Gündel/Jörg Zedler (INFOKOM), Carsten Wehmöller (Versmold), Birgit Barkschat/ Uwe Klose (Langenberg) INHALT I Externer Datenschützer INFOKOM bietet sich an II Schutzengel im Kreis Gütersloh Weniger Verkehrsunfälle mit jungen Fahrern IV Reisekostenberechnung Kein Problem mit Programm Loga Suppenspende Gutes Ergebnis der Weihnachtsfeier Neue Kollegin Olga Mantler im VoteManager-Team IMPRESSUM INFOKOM Gütersloh AöR Carl-Bertelsmann-Straße Gütersloh Tel infokom@gt-net.de V.i.S.d.P.: Günter Herrmann Redaktion: Astrid Bleischwitz Bildnachweise: Kreis Gütersloh (S. II); alle anderen INFOKOM Autoren dieser Ausgabe: Markus Bodemann, Jennifer Henseleit, Hubert Kochjohann, Olga Mantler Datenschutz ein sensibles Thema Wer kennt das nicht? Die Frage nach der Verwendung von personenbezogenen Daten: Ist es erlaubt, Bilder von Mitarbeitern im Internet zu veröffentlichen? Welche Vorgaben regeln die Nutzung der PCs? Durch die Medien werden immer wieder Verluste von Daten in Mengen oder aber der unbefugte Zugriff auf Daten angeprangert. Die INFOKOM bietet ihren Kunden an, den Datenschutz als externer Datenschutzbeauftragter wahrzunehmen. Datenschutz ist ein relevantes Thema sowohl für den privaten als auch den öffentlichen Bereich. Die Verarbeitung personenbezogener Daten ist immer auch mit rechtlichen Vorgaben verbunden, um den Missbrauch zu verhindern und die Persönlichkeitsrechte nicht zu gefährden. Die INFOKOM bietet ihren Kunden an, die Aufgaben als externer Datenschutzbeauftragter zu erfüllen, um einerseits für die beteiligten Kommunen einen Standard zu erarbeiten und somit auch den interkommunalen Austausch zu ermöglichen. Andererseits soll die Wahrnehmung der Aufgabe die personelle Belastung verringern, Qualifikationen und die Bereitstellung der aktuellen Informationen zum Thema zeitnah möglich machen. Derzeitig wird die Aufgabe bei den INFOKOM-Kunden überwiegend eigenständig durchgeführt. In Gesprächen kristallisierte sich vor einiger Zeit heraus, dass die Wahrnehmung dieser Aufgabe mit erheblichem zeitlichen Aufwand verbunden ist, der aktuelle Sachstand nicht immer vollständig in der Verwaltung vorlag und Weiterbildungsmaßnahmen ein nicht zu unterschätzendes Budget verlangen. Die INFOKOM wird zu Beginn der Übernahme dieser Aufgabe dazu das Verfahrensverzeichnis aktualisieren und die datenschutzrechtlich relevanten Bereiche identifizieren und erkennbar notwendige Maßnahmen zur Optimierung vorschlagen. Die Verwaltungsspitze ebenso wie die Personalvertretung werden in den Aufnahme- und Ausführungsprozess eingebunden werden. Die Durchführung im Jahr 2010 erfolgt zudem im Verbund, ein Austausch von Erfahrungen und ein Transfer von Know-how soll damit zeitnah erfolgen. Dabei liegt die generelle Aufgabe der INFOKOM darin, die Mitarbeiter, die Datenverarbeitungsprogramme einsetzen, zu sensibilisieren und mit dem Datenschutz vertraut zu machen. Zwei Verwaltungen haben bereits der Aufgabenübertragung zugestimmt, das Kickoff erfolgte am 14. Januar 2010 und wird im Laufe des Jahres durch Auftaktveranstaltungen in den betroffenen Kommunen und durch die Aufnahme des operativen Geschäfts fortgeführt. Markus Bodemann I

20 \ VITAKO AKTUELL \ REGIONAL \ INFOKOM Gütersloh Landespreis für innere Sicherheit 2009 für das Projekt Schutzengel Junge Fahrer schützen sich gegenseitig Wir gratulieren! Zum siebten Mal wurde der Landespreis für innere Sicherheit verliehen. Mit diesem Preis werden Ordnungspartnerschaften ausgezeichnet, deren Projekte sich in der Praxis erfolgreich um das Grundbedürfnis öffentliche Sicherheit und Ordnung bewährt haben. Das Projekt Be my Angel gehostet und technisch begleitet von der INFOKOM Gütersloh AöR wendet sich an Fahranfänger zwischen 18 und 24 Jahren. Innenminister Dr. Ingo Wolf würdigte die Preisträger aus Bielefeld, Bochum, Recklinghausen und Gütersloh in einer Feierstunde vor Vertretern aus Politik, Polizei und Kommunen. Gemeinsam konnten der Kreis Gütersloh, die Kreispolizeibehörde und die Verkehrswacht Gütersloh ihren Preis am 27. November 2009 im Seidenweberhaus in Krefeld entgegennehmen. Nachdem bereits jahrelang kreativ und engagiert durch präventive und repressive Maßnahmen ohne erkennbaren Erfolg versucht wurde, geringere Verunglücktenzahlen und weniger schwere Unfälle zu erzielen, wurde dieses Projekt zur Senkung der Anzahl verunglückter junger Fahrerinnen und Fahrer durch Verhaltensänderung der Zielgruppe im Dezember 2007 gestartet Durch das Wirken junger Frauen und Männer im Alter von 16 bis 24 Jahren als Schutzengel soll bei der Zielgruppe II