Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb Motivations- oder Frustrationssysteme? Dr. Johann Fischl, April 2013

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1 Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb Motivations- oder Frustrationssysteme? Dr. Johann Fischl, April 2013 Die Leistungsmotivation der Mitarbeiter, die Durchsteuerung der Vertriebsziele und der Wunsch nach Variabilisierung der Vertriebskosten das sind die strategischen Treiber für die weite Verbreitung erfolgsorientierter Vergütungssysteme im Vertrieb. Doch oft wird das, was als Motivation gedacht war, zur Frustration für alle Beteiligten. Der folgende Beitrag liefert einige Anregungen für die Überprüfung bestehender bzw. die Konzeption neuer Vergütungsmodelle im Vertrieb. Der Motivationscharakter leistungsorientierter Vergütungssysteme ist umstritten. Die Meinung, dass Vertriebsmitarbeiter nur mit Geld zu motivieren sind, ist zwar in der Praxis noch anzutreffen, führt aber oft zur Frustration des Managements, wenn trotz Öffnung des Geldhahns die Ziele nicht erreicht werden. Denn es gibt viel stärkere Motivatoren, die mit Geld nichts zu tun haben. Quelle: Bastian C. (2000): Mitarbeiterführung im Vertrieb, in: Reichwald R. / Bullinger H.-J.: Vertriebsmanagement, S. 296 Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb April 2013

2 Wo es keine erlebte Kompetenz, keine Anerkennung und keine Einbindung der Mitarbeiter gibt, werden auch monetäre Leistungsanreize rasch zur Frustration. Dann werden Ziele einfach abgehakt, Kunden als Besitzstand verteidigt und der Zusammenhang der eigenen Performance mit den Unternehmensergebnissen in Frage gestellt. Leistungsorientierte Vergütung ist ein Führungsinstrument. Sie entfaltet erst dann die volle Motivationskraft, wenn ein derartiges System begleitet ist von Strategiekommunikation, Einbindung in die Zieldefinition, umfassende Prozess-Transparenz und regelmäßigem Performance-Feedback durch die Führungskraft. Für die Gestaltung attraktiver Vergütungsmodelle steht eine Reihe von Bausteinen zur Verfügung. Die Entscheidung für den einen oder anderen Baustein ist abhängig von der strategischen Ausrichtung im Vertrieb (Markteintritt, aggressives Wachstum, qualitatives Wachstum), von der Komplexität des Verkaufsprozesses und dem Rollenprofil der Vertriebsmitarbeiter. Grundgehalt Provision Prämie Teambonus Provisionssysteme sind die am stärksten verbreitete variable Komponente im Vertrieb. Der Umsatz ist die am häufigsten verwendete Bezugsgröße. Sie sind einfach zu verstehen, sehr transparent und ermöglichen eine monatliche Abrechnung. Auf der anderen Seite erlauben Provisionssysteme in der Regel aufgrund ihrer Eindimensionalität keine qualitative Vertriebssteuerung. Das Risiko des Hard-Sellings steigt. Für die Veränderung von Verkaufsgebieten sind Provisionssysteme erfahrungsgemäß eine Barriere. Außerdem können sie zu starken Einkommensunterschieden in einer Vertriebsorganisation führen, wenn die Verkaufsgebiete sehr unterschiedliche Potenziale aufweisen. Der Einsatz von Provisionssyste- Verkaufs- Wettbewerb Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb April 2013

3 men eignet sich insbesondere in einer Phase des Markteintritts und vor dem Hintergrund einer aggressiven Wachstumsstrategie. Hier greifen die Vorteile einer starken Anreizwirkung und einer Risikominimierung über eine bedeutende Variabilisierung der Vertriebskosten. Prämiensysteme binden den leistungsorientierten Vergütungsbestandteil an die Erreichung definierter Ziele. Damit unterstützen sie die Durchsteuerung wichtiger Vertriebsziele und die Identifikation der Mitarbeiter mit diesen Zielen. Kritisch ist insbesondere die Beschränkung auf max. 3-5 Ziele und die vollständige Definition dieser Ziele (Zielinhalt, Ausmaß, Messkriterien, Zeitbezug), was vor allem bei qualitativen Zielen eine Herausforderung darstellt. Damit Prämiensysteme die Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen schaffen können, ist ein begleitender Perfomance-Management-Prozess Voraussetzung. Damit werden Prämiensysteme zu einem Führungsinstrument. Sie fördern die interne Strategiekommunikation im Rahmen der Zieldefinition und der Zielvereinbarungsgespräche und halten durch regelmäßiges Performance-Feedback den Fokus auf die Ziele aufrecht. Der Einsatz von Prämiensystemen eignet sich besonders in entwickelten Märkten bei einer etablierten Marktposition, wenn es um qualitatives Wachstum geht. Der Teambonus trägt der steigenden Komplexität der Vertriebsprozesse Rechnung. Teamselling zwischen Außen- und Innendienst und die Betreuung der Kunden über Selling- Centers (Verkauf, Anwendungstechnik, After Sales Service) gewinnen an Bedeutung. Wenn der Vertriebserfolg immer weniger einem einzelnen Mitarbeiter zurechenbar ist, kann der Teambonus die Identifikation des Teams mit den Teamzielen sicherstellen. Voraussetzung ist ein hoher Grad der Teamentwicklung, wo sich jeder einbringt, die Rollenverteilung klar ist und die Beziehungsebene zwischen den Teammitgliedern funktioniert. Eine besondere Variante ist die Koppelung Teambonus individuelle Prämie. Der individuelle Beitrag zur Erreichung des Teamziels wird in einem derartigen System evident und die Berücksichtigung der operativen Unternehmensperformance (EBITDA) möglich. Damit ist sichergestellt, dass die Mittelherkunft über die Unternehmensperformance und die Mittelverwendung über die Erreichung der individuellen Ziele im Einklang sind. Über eine entsprechende Skalierung des Zielerreichungskorridors kann die Zielprämie eines Vertriebsmitarbeiters mit der Unternehmensperformance und der individuellen Performance verknüpft werden. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der effektiven Prämie in Abhängigkeit von der Unternehmensperformance und der individuellen Zielerreichung, die jeweils in 5 Stufen gemessen werden. Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb April 2013

4 Verkaufswettbewerbe haben in den letzten Jahren an Bedeutung verloren. Als alleiniger variabler Vergütungsbestandteil kommen sie selten vor. Der Einsatz ist umstritten, denn Motivation und Frustration liegen hier sehr eng beisammen. Das vorzeitige Abhaken bei empfundener Chancenlosigkeit ist oft anzutreffen. Ein derartiges System produziert zumeist einen Sieger und viele Verlierer. Selektiv und kurzfristig eingesetzt kann aber damit das Vertriebsteam auf ein wichtiges Ziel fokussiert werden. Intelligente Vergütungssysteme berücksichtigen einen oder mehrere dieser Bausteine und überzeugen insbesondere durch folgende Erfolgsfaktoren: 1. Chancengleichheit: Jeder Vertriebsmitarbeiter hat dieselbe Chance unabhängig von der Kundenstruktur und dem Entwicklungsstand in seinem Gebiet. Mögliche Änderungen in der Kundenzuordnung haben keine Auswirkung auf das realisierbare Einkommen. 2. Identifikation: Die Ziele kommen aus der Vertriebsplanung (Finanzziele, Kundenziele, Prozessziele, Verhaltens- und Entwicklungsziele) und die Mitarbeiter sehen die Beeinflussbarkeit dieser Ziele individuell oder im Team. 3. Motivation: Chance und Risiko sind gleich verteilt. Die Prämienkurve (linear, degressiv, s-förmig) orientiert sich am Einfluss der Mitarbeiter auf die Performance. Außergewöhnliche Effekte der Marktentwicklung oder der eigenen Wettbewerbsfähigkeit werden durch eine entsprechende Deckelung abgefangen. Die Ziele scheinen für die Mitarbeiter erreichbar. Das kann durch eine entsprechende Einbindung der Mitarbeiter in die Zieldefinition und durch Zielvereinbarungsgespräche sichergestellt werden. Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb April 2013

5 Was ist nun bei der Einführung oder Optimierung von leistungsorientierten Vergütungssystemen im Vertrieb vor allem zu berücksichtigen? Die Vertriebsstrategie legt die langfristigen Vertriebsziele fest und die notwendigen strategischen Initiativen, um diese zu erreichen. Die vertriebliche Prozesslandkarte definiert das Rollenprofil und die Verantwortung der Vertriebsmitarbeiter. Das bildet den Rahmen für die Auswahl der richtigen Vergütungsbausteine. Neben dem Design des Vergütungsmodells geht es auch um das Design der begleitenden Führungs- und Managementprozesse. In der Regel kommt auf die Führungskräfte eine zusätzliche Arbeit zu, die vor allem Führungsarbeit ist. Der damit verbundene Entwicklungsbedarf betrifft die Qualität der Zieldefinition sowie das Führen von Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsgesprächen. Das kann durch entsprechendes Training & Coaching sichergestellt werden. Als hilfreiche Tools bewähren sich die Erstellung eines Zielbaukastens, der aus der Vertriebsstrategie abgeleitet ist, sowie die Erstellung eines Beurteilungsspiegels, der die Anwendung eines einheitlichen Maßstabs bei der Beurteilung von qualitativen Zielen sicherstellt. Es ist für Führungskräfte eine besondere Herausforderung, wenn sie sich im Beurteilungsgespräch nicht mehr nur auf nackte Zahlen zurückziehen können. Eine exakte Zieldefinition und die Anwendung eines Beurteilungsspiegels helfen bei dieser wichtigen Führungsaufgabe. Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb gehört zu unserer Kernkompetenz. Nach der Analyse der Rahmenbedingungen entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen das zukünftige Modell und unterstützen Sie dann bei der Einführung. Was es dabei zu gewinnen gibt sind motivierte Vertriebsmitarbeiter, die sich für die Vertriebsziele ordentlich ins Zeug legen, wissen wo die Reise hingeht und den roten Faden in der täglichen Vertriebsarbeit stets vor Augen haben. Johann Fischl CONSENZUM Managementberatung * Dr. Johann Fischl KG Friedhofstrasse 9 * A-2353 Guntramsdorf b. Wien * Tel Fax * Mail: * Erfahrung Kompetenz - Umsetzung Erfolgsorientierte Vergütung im Vertrieb April 2013

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