Logistics. Innovation. Advanced Planning mit mehr Transparenz zu besseren Entscheiden. Thema: Management. Technologie F&E. Portrait.

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1 Logistics Innovation Verein Netzwerk Logistik Schweiz Ausgabe 1/ 2010 Thema: Advanced Planning mit mehr Transparenz zu besseren Entscheiden Management Ganzheitliche Lösungen für nachhaltigen Erfolg Technologie Planungswerkzeuge in der Logistik F&E Produktionsplanung: Tuning mit Fingerspitzen gefühl Portrait RailValley Innovationen im Bahngütertransport

2 präzise. flexibel. schnell. Supply Chain Excellence Wenn Kunden und Märkte mehr verlangen, sollten Sie es auch tun. wayrts APS-Software der neuesten Generation echtzeitfähig Ihre Planung ist immer aktuell flexibel einzigartige Szenariotechnologie im Alltag skalierbar von der interaktiven Planung bis zur vollautomatisierten Optimierung konsistent über alle Planungsebenen, alle Standorte, alle IT-Systeme transparent überlegene Visualisierung aller Prozessschritte Machen Sie Ihr Unternehmen schneller, flexibler und ertragreicher. Telefon: +49 (0) Internet: w w w.wassermann.de

3 Editorial Inhaltsverzeichnis D. Simchi Levi: Quick Wins in Lagerbeständen 2 C. Bange, F. Ehmann: Planungswerkzeuge in der Logistikbranche 6 J. T. Dickersbach: Produktionsplanung Tuning mit Fingerspitzengefühl 10 D. Fischer: Neue Methoden der Produktionsplanung 12 A. Stettin: Wie sicher sind Sie, das Richtige zu tun? 15 A. Ulrich: Voraussetzungen für AP in Produktionsnetzwerken 18 V. Stockrahm, A. Groote: Marktveränderung erfordern veränderte SC-Strukturen 22 H. Ruile: APS braucht Kompetenz die APS Plattform 25 RailValley: Innovation im Bahngütertransport 28 Rückschau 30 VNL Jahresprogramm Impressum: Verein Netzwerk Logistik Schweiz e.v. c/o Technopark Aargau Dorfstrasse 69, 5210 Windisch Tel , offi Redaktion: Herbert Ruile Ulrike Buchholz Gestaltung: René Berner, 5706 Boniswil fi lmreif, Thomas Schär, 5040 Schöftland Foto Titelseite: fotolia.com Druck: Effi ngerhof AG, 5201 Brugg Aufl age: 4000 Exemplare Erscheint vierteljährlich Einzelverkaufspreis: Fr. 20. Haftung: Die Autoren übernehmen die Haftung für die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit ihrer Artikel. Prof. Dr. Herbert Ruile, Präsident VNL Sehr geehrte Leserin, sehr geehrte Leser, Innovationen beginnen mit einer Idee und dem Mut diese Idee umzusetzen. Dies war auch bei uns so. Zwar hat die Logistikforschung in der Schweiz Tradition und ist sehr aktiv, jedoch kommt davon nur ein geringer Anteil als Innovation in der Praxis an. Gleichzeitig nehmen wir die Stimmen aus den Unternehmungen wahr, die nach neuen innovativen Lösungen suchen. Es ist offensichtlich, dass es eine neue Kommunikationsform braucht, die eine Brücke zwischen der Forschung und den Anwendern schlägt. «Logistics Innovation» als Bindemittel zwischen Forschung und Anwendern? Weit mehr. Sie ist auch das Bindeglied zwischen Wissen und Tun. Die Hefte sind daher an den Arbeits- und Tagungsthemen des VNL ausgerichtet, so kann aus dem Wissen immer auch ein Tun entstehen. Logistik ist für viele Industrieunternehmen ein wichtiger, wenn nicht sogar der wichtigste Faktor ihrer Wettbewerbsfähigkeit geworden: kein Time to Market, keine Kostenführerschaft, keine Globalisierung ohne den wirkungsvollen Beitrag der Logistik. Jüngste Untersuchungen zeigen eindrücklich, dass mit zunehmender Kompetenz der Logistikmitarbeiter und deren Einbindung in die Entscheidsprozesse die logistische Leistungsfähigkeit und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen steigt. Zum Erhalt und Ausbau der Leistungs- und bzw. der Wettbewerbsfähigkeit ist daher die systematische Entwicklung einer ganzheitlichen Logistikkompetenz zwingend notwendig. Nur ein modernes und ganzheitliches Bild der Logistik ermöglicht die Wahrnehmung dieser vielschichtigen Aufgaben. Dass hierzu auch die Entwicklung innovativer Logistiklösungen gehört, sollte selbstverständlich sein. Innovative Logistikentwicklung bedarf jedoch einer überbetrieblichen Kooperation und Integration von Bedarfsträgern, Forschung und Anbietern. Mit dem ersten Heft Logistics Innovation bewegen wir uns in dem Themenund Arbeitsfeld von Advanced Planning und Simulation. Seit gut einem halben Jahr hat sich eine erste Anwendergruppe in der Schweiz gebildet und fördert hier den intensiven Erfahrungsaustausch unter Experten. Die Fachtagung im Januar bildet den jährlichen Auftakt dieses Netzwerkes. Ich wünsche Ihnen viele Anregungen und Ideen bei der Lektüre des Heftes und ermutige Sie gemäss dem Leitgedanken des VNL zu: Seien Sie aktiv für eine innovative Logistik. Logistics Innovation 1/2010 1

4 Management Quick Wins in Lagerbeständen für langfristigen Erfolg Optimierungslösungen für die Bestandsplanung und -optimierung verschaffen Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil David Simchi-Levi, Ph.D. ILOG leitender Wissenschaftler bei der IBM Service Group und Professor am MIT Zusammenfassung: Viele Unternehmen tendieren in wirtschaftlich schwierigen Zeiten dazu, sämtliche Investitionen in Supply Chain und Fertigung zu kappen. Häufig bekommen sie die Rezession dadurch jedoch viel deutlicher zu spüren, denn das Sparen ist nicht immer sinnvoll. Dies zeigt sich unter Umständen bei Wettbewerbern, wenn diese mit effizienten Lieferketten- und Produktionsprozessen punkten. Für Unternehmen kann es daher strategisch sinnvoll sein, auf Projekte zu setzen, die mit geringem Investitionsaufwand schnelle Ergebnisse liefern. Die hierdurch erzielten Gewinne sollten wiederum in mittelfristig angelegte Logistikund Fertigungsprojekte investiert werden. Viele europäische Unternehmen haben mit Produktions-Überkapazitäten zu kämpfen, da sie ihre Ressourcen nicht schnell genug auf die geänderte wirtschaftliche Situation ausrichten konnten. Das belegt, dass kurze Reaktionszeiten auf wechselnde Rahmenbedingungen, wie beispielsweise ein Nachfragerückgang oder Lieferengpässe für Unternehmen in der Automobil- oder Solarindustrie eine wesentliche Rolle spielen. Helfen kann hier eine dynamische Bestands- und Produktionsplanung. Schon mit Hilfe einer gezielten Bestandsoptimierung lassen sich Betriebs- und Lagerhaltungskosten signifikant reduzieren. Dies verschafft Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Dabei müssen sie nicht notwendigerweise in neue Anlagen investieren. Oftmals kann bereits eine Prozessoptimierungs-Software die Planungsfähigkeit innerhalb eines Unternehmens und seines Netzwerkes nachhaltig verbessern. Quick Wins für den langfristigen Erfolg Beispiel Bestandsoptimierung Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten benötigen die Unternehmen schnelle Erfolge. Diese positiven Resultate dienen zur Eigenwerbung und Positionierung im Markt. In solch einer Ausgangslage wie die derzeitige Finanzkrise überlegen die Unternehmen sehr genau jede Investition. Daher sollte der Aufwand gering sein, das Ziel aber dennoch erreicht werden. Ein Beispiel für einen derartigen «Quick Win» ist die Bestandsoptimierung. Diese sorgt dafür, dass der Einsatz des Unternehmenskapitals gering bleibt. Gleichzeitig kann sich das Serviceniveau erhöhen. Unternehmen können auf diese Weise nicht nur finan zielle Vorteile, sondern auch eine stärkere Kunden bindung erzielen. Der Begriff der «Bestandsoptimierung» wird für die unterschiedlichsten Bedürfnisse und Werkzeuge verwendet. Vertriebsfokussierte Bestandsoptimierungs- Tools lassen sich beispielsweise einsetzen, um den Produktionsfluss innerhalb eines Vertriebsnetzwerks oder den Sicherheitsbestand eines jeden Netzwerkknotens zu bestimmen und so die notwendigen Service-Levels zu erhalten. Strategische Bestandsoptimierungs-Tools können wiederum die Push-/ Pull-Grenze innerhalb eines Lieferkettennetzwerks definieren. Eine weitere Möglichkeit der Bestandsoptimierung ist, mit Hilfe eines optimalen Produkt- Mixes weltweit ein bestimmtes Service-Level-Ziel zu er langen. Viele Logistikverantwortliche denken, dass sich zur Bestandsreduzierung in erster Linie IT-basierte Anwendungen für die Bedarfsplanung bzw. -vorher sage anbieten. Dies ist jedoch nicht immer sinnvoll. Die 2 Logistics Innovation 1/2010

5 Management Prognosefähigkeit solcher Lösungen wird nämlich durch eine unbeständige Wirtschaftslage erheblich beeinträchtigt. So sind die Öl- und Rohstoffpreise beispielsweise enormen Schwankungen unterworfen. Unternehmen sollten unter diesen Bedingungen deshalb lieber auf Lösungen für die Lieferkettenplanung setzen, mit denen sich die Flexibilität der eigenen Supply Chain erhöhen lässt. Optimierungslösungen erleichtern die Planungsprozesse Mit speziellen IT-Anwendungen können Unternehmen bei der Produktions- und Bestandsplanung auf Änderungen jeglicher Art schnell und flexibel reagieren. Eine effiziente Optimierungs-Software verfügt über Prozessdesign-Funktionen, die Wirtschaftsingenieure und Produktionsplaner für eine bessere Auslastung der Produktionsstandorte nutzen können. Der Anwender sieht anhand von Gantt Charts den Ablaufplan für jede einzelne Ressource. Auch deren Auslastung hat er dabei idealerweise direkt vor Augen. Diese wird in der Workload-Übersicht unterhalb der Gantt Charts angezeigt. Planer können so beide An gaben miteinander vergleichen und daraufhin mithilfe der Software verschiedene Szenarien durchspielen. Auch das häufig recht komplexe Ändern von Master- Daten lässt sich mit der richtigen Optimierungslösung bequem bewerkstelligen. Produktionsplaner und Wirtschaftsingenieure können dadurch aufschlussreiche «Was wäre wenn»-analysen durchführen und so verschiedene Kri terien in ihre Planungsprozesse einbeziehen. Dies erleichtert nicht nur die Arbeit, sondern vereinfacht auch die Zusammen arbeit zwischen den Bereichen Planung und Produktion. Unternehmen haben so die Möglichkeit, für die einzelnen Niederlassungen sämtliche Produktionsbedingungen und Planvorgaben zu berücksichtigen sowie deren Effizienz zu berechnen. Die Verantwortlichen können so überprüfen, ob beispielsweise Betriebs stätten wegen zu geringer Auslastung geschlossen werden oder neue Standorte erschlossen werden müssen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewähr leisten. Der holistische Ansatz in der Bestands optimierung Viele Unternehmen wägen Kosten und Nutzen hinsichtlich ihrer Umrüstungs- und Bestandskosten einerseits, und den Service Levels andererseits, in zwei verschiedenen Schritten ab. Sie bestimmen erst den Sicherheitsbestand und legen daraufhin den Produktionsplan fest. Dieser sequenzielle Ansatz ist oftmals problematisch, da so der Sicherheitsbestand zur unflexiblen Grösse wird. Besser ist es, beide Schritte gleichzeitig vorzunehmen und die Sicherheits bestände bis zum nächsten Fertigungsdurchlauf an aktuelle Nachfrageveränderungen anzupassen. Dieser holis tische Ansatz beruht auf der Annahme, dass der Sicherheitsbestand umso niedriger ausfallen kann, je näher der Zeitpunkt des nächsten Fertigungsdurchlaufs rückt. Indem der Sicherheitsbestand zeitnah zum nächsten Produktionsdurchlauf bestimmt wird, wird die Berechnung der Durchschnittsdauer eines Fertigungszyklus überflüssig. IBM ILOG Plant PowerOps ist momentan die wahrscheinlich einzige Optimierungslösung, die diesen holistischen Ansatz unterstützt. Planungstools für mehr Flexibilität Im Allgemeinen können effektive Planungstools die Herstellungsflexibilität erhöhen, indem sie es Planern ermöglichen, im Falle von Veränderungen schneller bessere Entscheidungen zu treffen. Durch eine holistische Art der Entscheidungsfindung werden zudem alle künstlichen Bedingungen beseitigt, ohne das Serviceniveau negativ zu beeinflussen. Durch eine bessere Synchronisierung von Produktion, Lieferkette und Bedarf können Hersteller dann ihre Lagerbestände signifikant abbauen, die Anlagennutzung verbessern sowie ihre Herstellungskosten drastisch reduzieren. David Simchi-Levi ist derzeit ILOG leitender Wissenschaftler bei der IBM Software Group und Professor für Engineering Systems an dem Massachusetts Institute of Technolgy (MIT). Professor Simchi-Levi war Mitgründer und CEO von LogicTools. Als Experte auf seinem Gebiet hat er verschiedene Auszeichnungen bekommen im Bereich Supply Chain, Logistik und Transport. Er ist Berater und Mitarbeiter bei verschiedenen privaten und öffentlichen Unternehmen. David Simchi-Levi schrieb gemeinsam mit Julien Bramel das Buch «The Logic of Logistics» (veröffentlicht 1997 bei Springer) sowie «Designed and Managing the Supply Chain» mit P. Kaminsky (veröffentlicht bei Irwin/McGraw-Hill im August 1999). Das Buch mit Kaminsky wurde als Buch des Jahres vom Institute für Industrie-Ingenieure im Bereich IIE Veröffentlichungen in den USA ausgezeichnet. Simchi-Levi erhielt seine Professur für Unternehmensforschung an der Universität in Tel-Aviv. Logistics Innovation 1/2010 3

6 VNL-Tagung Dienstag, 19. Januar bis Uhr Burckhardt Compression AG Im Link Winterthur Programm Beginn Firmenbesichtigung 8.00 Firmenbesichtigung & Live-Demo des APS-Systems 8.45 Begrüssung mit Gipfeli & Café 2. Fachtagung der VNL ERFA Gruppe Advanced Planning Ihr unabhängiger und kompetenter Kontakt, wenn es um den Einsatz und Betrieb von APS geht Haben Sie Interesse an: einem Dialog mit APS-Experten? einem systemneutralen Erfahrungsaustausch? der Erweiterung Ihrer Planungskompetenzen? mehr Informationen über APS? neuen Planungskonzepten? Sponsoren Beginn Vorträge 9.00 Filippo Focacci, IBM ILOG: Quickly Reduce Manufacturing and Logistics Costs with Dynamic Safety Stock Optimization 9.45 Prof. Marcel Burkhard, ZHAW: Planung innerbetrieblicher Logistik mit Simulation vom Praxisbeispiel zum state-of-the-art Planungstool Pause Florian Ehmann, BARC GmbH: Planungs- und Controlling-Werkzeuge für Logistikunternehmen Andreas Wagner-Manslau, Wassermann AG: APS- Systeme der neuen Generation was müssen sie leisten, um Ihre Supply Chain zu optimieren? Diskussionsrunde Mittagessen/Networking Beginn Workshops Andreas Ulrich, Zellweger Management Consultants AG: Workshop 1: APS erfolgreich nutzen die Voraussetzungen müssen stimmen. Florian Ehmann, BARC GmbH: Workshop 2: Die BARC Software - auswahl methodik bewährt, standardisiert und flexibel einsetzbar Pause Workshop 2 / Workshop Zusammenfassung Apéro/Networking

7 Worum geht es? Umsetzung von realistischer und synchroner Produktionsplanung Optimale Nutzung von verfügbaren Ressourcen Erzielen von kurzen Reaktionszeiten, geringen Beständen und hoher Termintreue Aufbau einer Erfahrungsgruppe, die sich regelmässig über aktuelle Themen austauscht Referenten Filippo Focacci, IBM In seinen über 10 Jahren bei IBM ILOG hat Herr Filippo Focacci mehrere Führungspositionen durchlaufen und war in den Bereichen Consulting, F&E, Produkt Management und Produkt Marketing tätig. Durch die mehr als 10 Jahren Erfahrung im Tätigkeitsfeld «Operations Research (OR)» wurde ihm von der Universität in Ferrara (Italien) den Ph. D verliehen. Zur Zeit leitet er die Gruppe «Supply Chain Applications» bei IBM ILOG. Andreas Wagner-Manslau, Wassermann AG Andreas Wagner-Manslau ar beitete nach dem Maschi nenbaustudium bei der Siemens AG und der Deutschen Aerospace (heute EADS) kam er zur Wassermann AG und führte SCM-Projekte in diversen Industriebereichen durch. Als Leiter Competence Center und Partner des Unternehmens konzentriert er sich heute auf die Optimierung von Wertschöpfungsprozessen in den Supply Chains produzierender Unternehmen. Marcel Burkhard, ZHAW Prof. Marcel Burkhard ist seit 1984 Dozent für Informatik, Supply Chain Management und Systems Engineering an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Wädenswil baute er die Fachbereiche Logistik & Simulation und Webtechnologie auf. Seit 2007 sind beide Bereiche zum IAS Institut für Angewandte Simulation zusammengefasst. Als Projektleiter hat er innerhalb von 18 Jahren mehr als 130 Simulations projekte im Umfeld der Logistik realisiert. Florian Ehmann, BARC Das Studium der Diplom-Volkswirtschaftslehre absolvierte Florian Ehmann an der Universität Würzburg mit zusätzlichem Sprachstudium an der Universität Blaise Pascal in Frankreich. Seit 2008 ist er Analyst für Business Intelligence bei dem Business Application Research Center (BARC) in Würzburg. Florian Ehmann ist Co-Autor von Artikeln und Studien zum Thema Werkzeuge für die Unternehmensplanung. Andreas Ulrich, Zellweger Management Consultants AG Andreas Ulrich hat mehrere Jahre in den USA, Mexiko und Schweiz gelebt und in IT Linienfunktionen internationale Projekte erfolgreich durchgeführt. Seine Wurzeln hat Andreas Ulrich in der Betriebswirtschaft. Die entwickelten Lösungsansätze stellen deshalb die Prozess orientierung und Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund. Seit 2002 ist Andreas Ulrich beim internationalen Beratungsunternehmen Zellweger Management Consultants AG in Pfäffi kon SZ tätig. Das Unternehmen unterstützt Kunden aus der Investitions- und Konsumgüterindustrie in den Bereichen Supply Chain Management, Prozesse & Organisation sowie IT. Zellweger Management Consultants AG ist IT-Anbieter unabhängig um ein neutrales Coaching sicherstellen zu können. Kosten Fr für Mitglieder Fr für Nicht- Mitglieder Anmeldung offi

8 Technologie Planungswerkzeuge in der Logistikbranche welche Werkzeuge erfüllen die Anforderungen «Wirtschaftliche Rahmenbedingungen bestimmen die Anforderungen die Anforderungen bestimmen die passenden Planungswerkzeuge» Dr. Carsten Bange, Geschäftsführer des Business Application Center (BARC) Florian Ehmann, Analyst bei BARC Zusammenfassung: «Die neue Segmentierung des Marktes für Planungswerkzeuge ermöglicht die zielgerichtete Suche nach Planungswerkzeugen für die Logistikbranche. Der Beitrag zeigt die aktuellen Bedürfnisse der Logistik branche auf und hilft passende Werkzeuge nach Marktsegmenten zu identifizieren». Marktsituation in der Logistikbranche Unternehmen der Logistikbranche sind im Zugzwang ihre Dienstleistungen immer effizienter bereitzustellen, um am Markt bestehen zu können. Neben der generellen angebotsseitigen Überkapazität an Frachtraum, aufgrund des aktuellen krisenbedingten Rückgangs des Frachtaufkommens, setzt insbesondere die Verschiebung des verbleibenden Frachtaufkommens hin zu bestimmten Transportarten viele Unternehmen unter Druck. In diesem Zusammenhang sind der Trend von Luft- hin zu Seefracht und von reinem Strassentransport hin zu kombinierten Verkehren zu nennen. Aber auch die Vertreter der Logistik unternehmen dieser Marktsegmente können sich nicht entspannt zurücklehnen, da Kunden unternehmen zunehmend günstiger angebotene Standardprodukte anstelle von hochpreisigen Time- Definite-Produkten nachfragen. Erweitertes Corporate Performance Management als Lösungsweg Vertreter der Branche prognostizieren steigende Inves titionen in Planungs- und Controlling-Werkzeuge, die helfen sowohl Kosteneinsparungs- als auch Umsatzsteigerungspotentiale zu identifizieren und die Unternehmenssteuerung zu unterstützen. Sie stellen je nach Ausrichtung Möglichkeiten der Planung, der Analyse, des Berichtswesen und der Konsolidierung zur Verfügung, um einen Corporate- Performance-Management-Ansatz zu erweitern. Sie dienen nicht der virtuellen Logistik, die mit der die Planung von effizienten und effektiven Standardlogistikprozessen und Materialflüssen ebenfalls Teil eines CPM-Ansatzes ist. Planungs- und Controlling- Werkzeuge nutzen Systeme der virtuellen Logistik als Datenquelle, um mit einer systematischen, mehrdimensio nalen Leistungsmessung, -steuerung und -kontrolle die individuelle und die Unternehmensleistung zu verbessern. Die Planung mit entsprechenden Werkzeugen muss sich fortwährend an aktuelle Anforderungen anpassen. Die drei wesentlichen Ansatzpunkte sind In halte, Prozesse und Werkzeuge: 1) Planungsinhalte müssen differenzierter betrachtet werden. Während an einigen Stellen Übersichtszahlen reichen, ist an anderen eine Detailplanung sinnvoll. Die Granularität der Inhalte muss fortwährend überprüft werden. Häufig fehlen auch schlichtweg Erfolgs treiber oder Indikatoren für die zukünftige Entwicklung in der Planung. Diese müssen in die Systeme integriert werden. 2) Planungsprozesse müssen schneller werden. Rollierende Planung und regelmässig aktualisierte Forecasts erzwingen einen schnellen Plandurchlauf, um Änderungen von Faktoren schnell berücksichtigen zu können. Die Geschwindigkeit der Planungsprozesse ist für Unternehmen wichtiger als die für den Prozess notwendigen Ressourcen oder die Qualität der Ergebnisse. Dies zeigt eine aktuelle Studie von BARC zu Performance Management Prozessen. 1 1 BARC-Studie «Performance Management Aktuelle Herausforderungen und Perspektiven», verfügbar unter: 6 Logistics Innovation 1/2010

9 Technologie 3) Planungsprozesse müssen durch spezielle Planungswerkzeuge unterstützt werden. Spezielle Planungswerkzeuge sorgen für eine effizientere Abwicklung der Planungsprozesse, bessere Daten qualität und eine Automatisierung von Routine aufgaben des Datenmanagements. Vergangenheitsorientiertes Berichtswesen und Analyse möglichkeiten sind stets wichtig, um Einflussfaktoren und Entwicklungen zu verstehen. Möglichkeiten für die Berichtserstellung sind für Logistikunternehmen von zusätzlicher Bedeutung, da neben internen Adressatengruppen vor allem Kredit geber mit Berichten versorgt werden müssen, die Ersatzinvestitionen und Kapazitätsausweitungen in nachgefragten Dienstleistungsbereichen ermöglichen. Analysefunktionen erlauben die Navigation in dimensional modellierten Datenräumen und ermöglichen die Anwendung von vordefinierten mathe matischen und statistischen Verfahren. Erkenntnisse aus den Analysen dienen zur Unterstützung von Planungsprozessen und als Berichtsinhalte. Darüber hinaus benötigen Logistikunternehmen teilweise Funktionen für die Konzernkonsolidierung. Im Markt für Logistikunternehmen treten immer häufiger Unternehmen auf, die über Teilgesellschaften verfügen. Dies dient vor allem der Risikominimierung. Bei einer Aufteilung nach Marktsegmenten oder Regio nen läuft immer nur der unmittelbar betroffene Teilkonzern und nicht der Gesamtkonzern Gefahr Konkurs zu gehen. Integrierte Planungswerkzeuge passgenaue Werkzeugklasse für Logistikunternehmen Bei genauerer Betrachtung sind insbesondere integrierte Planungswerkzeuge geeignet, den Bedarf von Logistikunternehmen an Planungs-, Analyse-, Reporting- und teilweise Konsolidierungsfunktionen zu decken. Diese integrierten Werkzeuge bieten im Kern Planungsfunktionen, die um die zusätzlich benötig ten Funktionen ergänzt werden. Damit werden sie zu einem umfassenden Unterstützungswerkzeug für Entscheidungsträger in allen Aufgaben der Planung, Strategie und Kontrolle einer Unternehmung. Sie werden insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen eingesetzt. Unternehmen im Bereich Landverkehr, der etwas mehr als 51% der Angestellten im Logistikbereich umfasst, beschäftigen durchschnittlich 16 Personen. Unabhängig vom Abdeckungsgrad genannter BI-Anwendungsklassen bieten einige integrierte Planungswerkzeuge zusätzlich Module für das Risikomanagement. In Logistikunternehmen werden mit diesen beispielsweise Absatzrisiken, Personalrisiken und Investitions risiken überwacht, die sich unmittelbar auf die Liquidität des Unternehmens auswirken. Segmentierung des Marktes integrierte Planungswerkzeuge im Überblick Der Grossteil der Logistikunternehmen hat Bedarf an Anbietern von integrierten Planungswerkzeugen, die selbst oder über lokale Partner in der Lage sind regional spezifi sche Anforderungen umzusetzen. Euro päische Richtlinien führen zwar zu einer Angleichung der rechtlichen Rahmenbedingungen, nach wie vor gibt es aber kulturelle Räume wie den D/A/CH-Bereich, die in rechtlicher Hinsicht als besonders homogen zu bezeichnen sind. Entwicklungsumgebungen, die eine flexible Adaptierung teilweise gelieferter Modelle erlauben, sind für einen breiten Einsatz im Logistikbereich geeignet. Die angebotenen Dienstleistungen in den Segmenten Verkehr, Luft und Wasser sind aufgrund der einfachen Bereitstellung von normiertem Frachtraum sehr ähnlich. Dennoch sind die bedienten Marktsegmente und angebotenen Dienstleistungen stark von geographischen Gegebenheiten abhängig und regionalen Nachfragestrukturen unterworfen. Im Kern ist es daher zwar möglich vorgefertigte Planungsmodelle für den Logistikbereich zu erstellen, diese müssen jedoch häufig flexibel abgeändert und ergänzt werden, um den Anforderungen gerecht zu werden. Allein der Bereich der Finanzplanung zeichnet sich durch gute Möglichkeiten zur Standardisierung aus, da dieser branchenübergreifend an einheitliche, rechtliche Anforderungen gebunden ist. Ein Fokus der Logistikbranche ist die Top-Down- Planung. Mit dem Begriff Top-Down-Planung wird die Vorgabe von Plandaten durch eine übergeordnete Instanz im Unternehmen bezeichnet. Die Vorgabe von Plandaten durch übergeordnete Stellen erklärt sich durch den Kostendruck, der durch zahlreiche Mitbewerber von aussen an die Unternehmen herangetragen wird. Es ist von grosser Bedeutung die eigene Kostensituation zielgerichtet auf preisliche Spielräume anzupassen, die auf einem in weiten Teilen stark umkämpften Markt verbleiben. Bei der Top-Down-Planung steht daneben die strategische Unternehmensplanung mit der Durchführung von Simula tionen und Analysen im Mittelpunkt. Die Notwendigkeit zu Parametersimulationen ergibt sich insbesondere über Änderungen der Nachfragestruktur, die durch gute Möglichkeiten zum Dienstleisterwech- Logistics Innovation 1/2010 7

10 Maintenance and Facility Management Society of Switzerland Maintenance & Facility Management Summit 2010» Logistik für After Sales Service und Unterhalt 10. und 11. Februar 2010, Messezentrum Zürich-Oerlikon Erfolgreiche Firmen erwirtschaften bereits mehr als 50% ihres Umsatzes über Services im After-Sales- Bereich. Die logistischen Aufgaben im Bereich Mainte nance sind daher von eminenter unternehmerischer Bedeutung und nehmen weiter zu. Die effiziente Planung, Steuerung und Einsatz von Ressourcen, Ersatzteilen und Know-how wird künftig ein erfolgskritischer Faktor. Der Verband Maintenanence und Facility Management MFS veranstaltet dazu ein Weiterbildungs seminar in kompakter Form, das eine Auswahl zwischen Theorie und Praxis bietet. Der Verein Netzwerk Logistik unterstützt diese Weiterbildungsveranstaltung. Der VNL hat ausgewiesene Experten aus der Industrie, Wirtschaft und Wissenschaft verpflichtet, über neue Trends und Entwicklungen zu berichten und sie garantieren eine kompetente Wissensvermittlung. Zudem können Sie durch den Besuch der Messe «easy-fairs Maintenance Schweiz» Einblick gewinnen in die neuesten Trends und Systeme auf dem Instand haltungs- und Facility-Management-Markt. Das Seminar des VNL bietet Ihnen kompetente Referate zu aktuellen Themen und innovativen Lösungen: Mobile Systeme für die Instandhaltung. Prof. Jörg Lagemann, FHNW, Brugg Product Life Cycle Management Modelle zur Optimierung im Service und Unterhalt. Dr. Kiritsis Dimitris, EPFL, Lausanne PBL. Die neuen Geschäftsmodelle im After Sales Service, Steffen Heede, SAP, Regensdorf Die Beschaffung von MRU bei der Armasuisse. Salathé Mark, armasuisse, Bern Innovative Pilzbekämpfung in Gebäudeinnenräumen. T.B. Müller, Novapura, Baden Fortschritt im Facility Management durch RFID. Dr. Heinz Mäder, Identech Partners AG, Zürich Melden Sie sich online unter: oder an Februar 2010 Messezentrum Zürich, Halle 3 MAINTENANCE Termin vormerken! Besuchen Sie uns. Schweiz 2010 DIE KOSTEN- UND ZEITEFFIZIENTE VERKAUFSPLATTFORM FÜR INDUSTRIELLE INSTANDHALTUNG UND FACILITY MANAGEMENT Jetzt kostenlos vorregistrieren unter:

11 Technologie sel entstehen. Nur wenige Logistikunternehmen die beispielsweise Know-How in den Bereichen Gefahrgut oder nicht normierbare Transportgüter liefern können sich dieser Herausforderung zumindest teilweise entziehen. Über Parametersimulationen können unter anderem rückläufige Frachtaufkommen, Personalfreisetzungen und Desinvestitionen simuliert werden. Neben Simulationen, bei denen in der Planung verwendete Parameter geändert werden, können auch so genannte Struktursimulationen durchgeführt werden. Struktursimulationen sind zum Beispiel von Bedeutung wenn Fusionen, Übernahmen und Teilverkäufe geplant werden. Neben Zusammen schlüssen zur besseren Kapazitätsauslastung und einer Erweiterung der Angebotspalette sind der gesamtwirtschaftlichen Situation geschuldete Zwangsverkäufe aktuelle Trends der Logistikbranche. Gefragt sind daher Anbieter, die entsprechende Funktionen liefern. Die Top-Down-Planung steht im Gegensatz zur Bottom-Up-Planung, mit der die Erarbeitung von Plandaten durch untergeordnete Stellen im Unternehmen beschrieben wird. In einem ERP-System integrierte Business-Intelligence-Lösungen scheinen für den Einsatz bei Logistikunternehmen eher weniger geeignet. Viele ERP-Lösungen verfügen über Möglichkeiten für das operative Reporting und die Durchführung einer integrierten Unternehmensplanung. Die Leistungsumfänge der integrierten Lösungen von ERP-Anbietern sind jedoch oftmals nicht ausreichend und verfügen über eine oftmals nur geringe Flexibilität. Bei der Wahl des Werkzeugs eines Planungsanbieters ist jedoch darauf zu achten, dass dieser über vordefinierte Konnektoren verfügt, die eine unproblematische Anbindung der Planungsan vorhandene ERP-Lösungen und auch andere Vorsysteme ermöglicht. Teilweise werden auch bidirektionale Konnektoren benötigt, die ein Rückschreiben in das Quellsystem erlauben. Vor definierte Konnektoren verringern den Projektaufwand erheblich und senken so die Kosten im Rahmen der Implementierung. Spezielle PM Software Excel ERP-Software Keine Software Planung, Budgetierung, Forecasting 2% Legale Konsolidierung und externes Berichtswesen 4% Anderes Berichtswesen 5% Compliance und Risikomanagement 20% Strategiemanagement Fazit Die Logistikbranche ist ein gutes Beispiel an dem sich zeigen lässt, dass nicht jedes Planungswerkzeug über passgenaue Eigenschaften verfügt, die in einer Branche benötigt werden. Im Logistikbereich sind es eine regionale Verankerung des Werkzeuganbieters oder starke regionale Partner, Entwicklungsumgebungen zum flexiblen Aufbau oder der Anpassung von Planungsmodellen, umfassende Möglichkeiten der Top-Down-Planung und vordefinierte Anbindungsmöglichkeiten an gängige ERP-Systemen. Zusätzlich zu den Planungsfunktionen werden stets Möglichkeiten des Berichtswesen und der Analyse sowie teilweise der Konsolidierung nachgefragt. Auch der Bereich Risiko management ist von Bedeutung. Trotz der Möglichkeiten einer Segmentierung des Marktes für eine Vorauswahl ist bei einer Softwareauswahl auf individuelle Anforderungen zu achten. Ein Unternehmen benötigt lediglich gute Möglichkeiten der OLAP-Navigation, ein anderes benötigt zusätzliche, vordefinierte Analysemethoden. Im einen Fall reichen Standardgrafiktypen aus, im anderen Fall werden umfassende Möglichkeiten der geografischen Visualisierung nachgefragt. Dies erklärt auch das Auftreten einer grösseren Zahl an Anbietern von integrierten Planungswerkzeugen, die mit dem Grunde nach ähnlichen Konzepten aber unterschiedlicher Schwerpunktsetzung den EVU- Bereich bedienen. Welcher der Anbieter tatsächlich die eigenen Anforderungen erfüllt, lässt sich am sichers ten anhand eines ausführlichen, gewichteten Kriterienkatalogs bestimmen mit dem der Markt weiter individuell eingegrenzt wird. Die nach einer Vorauswahl verbleibenden zwei bis drei Anbieter sollten dann anhand eines vergleichenden Proof-of-Concept unter Beweis stellen, dass die Business Cases des auswählenden Unternehmens, aufbauend auf dessen Daten, gemeistert werden. Verbleiben dann im Idealfall einige Anbieter, die gleich gut geeignet sind, entscheidet nur noch der Preis über die Auswahl eines Werkzeugs. BARC-Studie «Planungswerkzeuge für den Mittelstand» Die BARC-Studie «Planungswerkzeuge für den Mittelstand» enthält integrierte Planungswerkzeuge, welche die beschrie - benen Eigenschaften für einen breiten Einsatz im Logistikbereich erfüllen. Die Online-Studie ist unter erhältlich und liefert zusätzlich zu Anbietervorstellungen weitergehenden Informationen zur Segmentierung des Marktes für Planungswerkzeuge. Nutzung von Softwarewerkzeugen in verschiedenen Performance- Management-Prozessen (BARC-Marktstudie «Performance Management Processes» 2009, n=407) Logistics Innovation 1/2010 9

12 F&E Produktionsplanung: Tuning mit Fingerspitzengefühl FA White Box APS Trends Technologie Funktionen Nutzen Dr. Jörg Thomas Dickersbach ist Produktmanager für wayrts und wayconnect bei der Wassermann AG in München. Zusammenfassung Falls APS-Systeme in der Produktionsplanung eingesetzt werden, handelt es sich meist um Systeme zur automatischen Optimierung der Pläne. Die Möglichkeit für sinnvolle manuelle Eingriffe bleibt auf der Strecke. Ein «White Box APS» vereint jetzt erstmals beide Welten in einem System. Advanced Planning and Scheduling (APS)-Systeme unterstützen eine vorausschauende Planung über mehrere Wertschöpfungsstufen vom Lieferanten bis zum Kunden oder auch darüber hinaus. Dazu er mitteln sie Abhängigkeiten zwischen Prozessen und deren Auswirkung auf Terminierung und Kapazitätsbedarf. Die Planung und Terminierung der Prozesse wird unterstützt durch Visualisierungen, Regeln und Optimierungsverfahren. Die meisten APS-Systeme legen den Schwerpunkt auf die automatische Optimierung und überspringen dabei die Grundlagen zur interaktiven Planung ganz oder werden stiefmütterlich behandelt. Die automatischen Optimierer bieten unzweifelhafte Vorteile, wenn es um die Automatisierung von Routineaufgaben geht. Leistungsfähige Optimierungsalgorithmen können Vorschläge generieren, die auch von einem erfahrenen Supply-Chain-Planer nur mit gros sem Zeitaufwand zu machen wären, und reduzieren somit den Planungsaufwand. Aber ganz gleich, wie gut die Optimierungsalgorithmen sind, es fehlt ihnen die Flexibilität und das Erfahrungswissen des Planers so bleiben die Ergebnisse oftmals hinter den realisierbaren Möglichkeiten zurück. Von der «Black Box» zum «White Box APS» Das Problem: Der Planer hat in vielen vorherrschenden APS-Lösungen keinen Einblick in die inneren Abläufe des Systems. Die «Black Box» lässt ihn die verwendeten Lösungswege nicht nachvollziehen oder es mangelt an zielführenden Eingriffsmöglichkeiten, um etwa unzureichend gepflegte Stammdaten zu ergänzen, alternative Lösungswege auszuprobieren oder interaktive Eingriffe vorzunehmen. Eine Besonderheit des Releases 3.0 des APS- Systems wayrts (Real Time Simulation) ist, dass der Planer sich frei zwischen den Extremen der automa tischen und der manuellen Optimierung bewegen kann. Bei der wayrts legen die Softwareentwickler der Wassermann AG seit jeher den Fokus auf die Visuali sierung und die interaktive Planung, sodass das Programmpaket mit entsprechend umfangreichen und ausgereiften Funktionalitäten aufwartet. Um sich von APS-Lösungen abzuheben, die lediglich eine intransparente Optimierer-«Black Box» bieten, nennt Wassermann die neue APS-Systemgeneration «White Box APS». Der grosse Zusatznutzen liegt darin, dass dem Planer Arbeit abgenommen wird, ohne ihn zu entmündigen. Frei skalierbar Die Zielsetzung des «White Box APS»-Ansatzes besteht darin, die Vorteile der automatischen Optimierung zu nutzen und diese mit dem situativen Erfahrungswissen des Planers zu verbinden. Während traditionelle Black-Box-Systeme das Ergebnis der Optimie rung bereits als Vorgabe für die Fertigung sehen, behandelt das White Box APS das Optimierungsergebnis zunächst nur als Vorschlag, der vom Planer analysiert und korrigiert werden kann. Das Optimierungs ergebnis wird dazu als Szenario gespeichert, in dem der Planer Eingriffe ausprobieren kann, ohne dass sie operativ wirksam werden. So kann der Planer das Szenario komfortabel mit der operativen Planung vergleichen und falls gewünscht die Planungsschritte des Szenarios auf Knopfdruck in die opera tive Planung übernehmen. Ein weiterer Vorteil für den Planer: wayrts 3.0 erzwingt keine «Entweder-Oder»-Entscheidung für die Art der Planung, vielmehr lassen sich die Anteile der interaktiven und automatisierten Planung je nach situa tiver Anforderung flexibel wählen. Das ist ein entscheidender Vorteil auch für Unternehmen, die bislang den Einstieg in die automatisierte Planung gescheut haben. Die grosse Hürde ist: Oftmals sind 10 Logistics Innovation 1/2010

13 F&E die ERP- und anderen Stammdaten nicht in der für ein APS-System erforderlichen Qualität gepflegt. Während sich beispielsweise im ERP-System ungenaue Infor mationen zur Durchlaufzeit, Planlieferzeit oder zum Kapazitätsangebot noch vertreten lassen, kann das APS-System mit ihnen als Datenbasis zu keinem validen Planungsergebnis gelangen. Mit einem White Box APS sinkt diese Hürde. Denn Lösun gen wie wayrts 3.0 unterstützen bei der Analyse der Datenqualität und können, dank frei skalierbarem Automatisierungs grad, zunächst selektiv nur jene Bereiche automatisiert planen, in denen die Daten qualität ausreichend ist. Mit steigender Datenqualität lassen sich sukzessiv andere Bereiche in die automatisierte Optimierung aufnehmen, während sich der Planer auf die manuelle und interaktive Planung der übrigen Bereiche konzentrieren kann. Transparente Planungssituation Um ein Planungsergebnis bewerten und gegebenenfalls interaktiv eingreifen zu können, ist eine transparente Darstellung der Planungssituation notwendig. Grundvoraussetzung ist eine leicht verständliche Darstellung der exakt richtigen «Dosis» an Daten etwa in Form von grafischen Visualisierungen. Dabei sind dyna mische Filter möglichkeiten (z. B. auf den kritischen Pfad) sowie kontextsensitive Skalierungen von Bedeutung. Damit der Planer dennoch jedes Detail in Erfahrung bringen kann, sollte eine Aggregation über mehrere Ebenen möglich sein, wobei die oberste Ebene die wesentlichen Kenngrössen logistische und betriebswirtschaftliche des Planes enthalten. In wayrts 3.0 ist es für die übergreifende Planung von Wertschöpfungsketten zudem möglich, von der Einzelbetrachtung der Aufträge abzurücken und den Plan als Ganzes hinsichtlich seiner Plausibilität und seiner Problemfälle zu betrachten. Der Anwender erhält Transparenz über den gesamten Plan, kann bei Bedarf bis auf das kleinste Detail «zoomen» und schnell die Ursache für Abweichungen finden. Eingriffe werden möglich Die geschaffene Transparenz bietet dafür nun die Basis, sodass der Planer mit seinem situativen Erfahrungswissen Lösungen für Planungsprobleme finden kann. Zur Umsetzung stellt das White Box APS die entsprechenden Eingriffsmöglichkeiten zur Verfügung. Möchte ein Planer einen Kundentermin, der vom automatischen Optimie rer in die Zukunft verschoben wurde, dennoch halten, könnte er Eingriffe vornehmen, wie das Splitten der Losgrössen oder die Erhöhung der Kapazität. Das ist schliesslich der grosse Vorteil des Planers: Er kann beispielsweise zum Telefon greifen und mit dem Kunden Teillieferungen oder mit den Kollegen zusätzliche Kapazitäten (Überstunden) vereinbaren, während der Algorithmus des Optimierers dagegen meist einzig die Verspätung als Ventil für die Planung nutzen könnte. Einfache Handhabung Ein anderer wesentlicher Aspekt des White Box APS ist, dass sämtliche Eingriffe einfach handhabbar sind. Beispielsweise ist es nicht in allen heutigen APS-Systemen möglich, auf einfache Weise eine Kapazitätsanpassung vorzunehmen oder Engpasskomponenten einfach nach betriebswirtschaftlichen Kriterien den verursachenden Kundenaufträgen zuzuordnen. Sind aber Eingriffe nur kompliziert und mit hohem Aufwand durchführbar, besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter wieder mit Excel- Listen am APS-System vorbei planen. In der Konsequenz würde sich das Abbild im System dann immer weiter von der Wirklichkeit entfernen und das APS-System irgend wann gar nicht mehr verwendet oder dessen Planungsvorgaben nicht mehr beachtet werden. Mit der neuen Generation von APS-Systemen, wie das erste White Box APS in Form von wayrts 3.0, lässt sich der Planungsaufwand reduzieren und die Planungsqualität steigern. Der Planer wird bei planerischen und organisatorischen Entscheidungen massgeblich unterstützt, zudem erleichtert ein White Box APS die Einführung automatisierter Planungsprozesse. Somit kombiniert ein White Box APS die Vorteile beider Seiten sowohl von automatisierter als auch von interaktiver Planung, sodass die Wertschöpfungskette von einer insgesamt verbesserten Produktionsplanung profitiert. Das neue White Box APS der Wassermann AG ist einfach, transparent und im Automatisierungsgrad frei skalierbar. Logistics Innovation 1/

14 F&E Neue Methoden für die Auftragsplanung IT-Tools werden für den Planer zunehmend zur Last, daran ändern auch schnellere Rechner und künstliche Intelligenz leider nichts ein neuer Ansatz soll Planende in ihrer Kernaufgabe wirkungsvoller unterstützen. Dieter Fischer ist Professor für Systems Engineering und Projektmanagement am Institut für Business Engineering der Fachhochschule Nordwestschweiz. Zusammenfassung Zunehmende Komplexität von Produktionsprozesses und Märkten führt zu zunehmend anspruchsvollerer Produktionsplanung und Steuerung (PPS). Da die PPS einen massgebenden Einfluss auf die Effizienz und Reaktionsfähigkeit von Produktionssystemen hat, stellt eine effektive PPS einen nicht zu unterschätzenden Konkurrenzvorteil dar. Dies insbe sondere in Märkten, die durch hohe Dynamik aus gezeichnet und/oder durch hohen Produktivitätsdruck geprägt sind. Probleme, Ursachen und Wirkung Der Kunde ändert kurzfristig wichtige Aspekte seines Auftrages. Mit den zwei neuen Expressaufträge eines wichtigen Kunden ist noch immer nicht begonnen worden. Die Einbauteile werden vom Lieferanten später geliefert als geplant. Dies sind nur ein paar Beispiele unwegsamer Ereignisse, mit welchen die Planer zu kämpfen haben weshalb eigentlich? Unsere Forschungsarbeit zeigt, dass der Grund mehrheitlich darin liegt, dass wir Planungs- und Steuerungs methoden anwenden, welche der zu nehmenden Komplexität von Produktionsprozessen und Märkten nicht mehr gerecht werden. Die in unseren IT-Systemen hinterlegten Methoden prägen massgebend das Vorgehen beim Lösen von Planungskonfl ikten: ERP-Systeme, Manifacturing Grafik 1: Evaluation der EDVgestützten Planungsmethoden MRPII vor dem Hintergrund der herrschenden Komplexität (vergl. FISCHER ET AL. 2008) Dynamik Steuerung dezentral (0%) hoch mittel niedrig sehr niedrig Disposition (90%) Spedition (10%) Auftrags- und Bestellungsfreigabe (50%) Programmplanung (50%) Basisteile sehr niedrig niedrig mittel hoch Komplexität Steuerung zentral (30%) Programmierung (50%) Serien sehr hoch Vielzahl/Vielfalt Evaluationskriterien: A Aufwand für die Daten- und Modellpflege im EDV-System E Ertrag / Planungsqualität, das EDV-System liefert einen wesentlichen Anteil bei der Lösung der Planungskonflikte A / E steht in einem günstigen Verhältnis A / E steht in einem (eher) ungünstigen Verhältnis Die Planung und das Lösen von Planungskonflikten erfolgt ohne EDV-System [ ] Anteil der EDV-Unterstützung der betrachteten Methode am Planungsprozess 12 Logistics Innovation 1/2010

15 F&E Execution Systems oder auch Advanced Planning lassen sich nur unter bestimmten Rahmenbedingungen erfolgreich nutzen (vergleiche dazu Grafik 1). Sind solche Rahmenbedingungen nicht gegeben, sind die Planenden gezwungen zu «einfachen» Hilfsmitteln wie «Papier und Bleistift» oder Tabellenkalkulationswerkzeuge zurückkehren. Denn diese erzwingen kein rigides Nutzungskonzept. Sie erfordern keine fehlerf reien Stammdaten bzw. Eingaben von absolut verbindlicher Genauigkeit. Vielmehr ermöglichen sie es, flexibel in der gewünschten Tiefe oder Breite zu planen. Die Planer erleiden bei diesen «einfachen Hilfsmitteln» keinen Kontrollverlust, d.h. ihre Arbeitsschritte bleiben für sie nachvollziehbar. Sie gewinnen ihre Flexibili tät und Handlungsspiel räume zurück. Allerdings besteht der Preis dieser Hilfsmittel in der ungenügenden Koordination und Abstimmung verschiedener Planungsbereiche. Damit ist aus organisationaler Sicht die Planung weit von einem Optimum entfernt. In Kenntnis dieser Problematik bearbeitet das Institut für Business Engineering (IBE) der Fachhochschule Nordwestschweiz ein interdisziplinäres Forschungsprojekt unter dem Titel «Decision support for planning in complex business environments» (vergl. Fischer et al. 2008). Neben den Hochschulen betei ligen sich zwei Anwender- und zwei Softwareentwicklungs firmen. Zwecks einer möglichst zielgerichteten und nachhaltigen Verbesserung der geschilderten Situation wurden in einer ersten Phase Analysen realer PPS- Prozesse durch geführt. Diese haben u.a. gezeigt: Herkömmliche IT-Systeme unterstützen den Pla - nungsprozess nur begrenzt. Sie errechnen zwar Plan ungs vorschläge. Diese müssen aber von den mensch lichen Planern überprüft, korrigiert und optimiert werden. Insbesondere für komplexe Planungs umfelder existieren keine geeigneten IT- Unterstützungen. Die menschlichen Planer leisten eine nicht zu unterschätzende Integration einer Vielzahl von Infor - mationen unterschiedlichster Datenqualität. Dabei berücksichtigen sie auch relevante Detailinformationen, die kein IT-basiertes Datenmodell einschliessen kann. Sie nehmen die Integra tion aufgrund ihres Erfahrungswissens vor, welches sie über Jahre aufge baut haben, und aufgrund dessen sie rele vante von nicht-relevanter Information zu unterscheiden in der Lage sind. Insbesondere verfügen sie über ein breites Wissen bezüglich Zusammenhängen und Abhängigkeiten, die in der IT so nicht abge bildet werden können. Erfolgskriterien des Frameboards Visualisiert und modelliert den Planungsprozess und den Plan Unterstützt dezentrales, verteiltes Planen (Planer, Inselleiter, Operator) Unterstützt Entscheidungsfindung durch Simulation von Handlungsoptionen und Visualisierung Das System kann auch nicht hierarchische Rollen verteilung zulassen Ermöglicht die Gestaltung der Systemfunktionalität durch den Planenden auf der Basis eines Sets von Planungsmakros und möglichst fei von definierbaren Relationen für Auswertung; kein «fertiges System», im Sinne von Excel/Squeak durch den Anwender aufbau- und veränderbar System soll nicht bisherige ERP Systeme ersetzen, sondern dient als Zusatz /Add-on zu diesen Systemen Die konkrete Gestaltung von IT-Systemen unterstützt den Aufbau des notwendigen Erfahrungswissens nicht gezielt. Die Systeme sind in aller Regel nach der IT optimiert. Ebenfalls wird der Wissens austausch nicht gezielt ermöglicht, weshalb bei Personal abgang auch viel Wissen verloren geht. Lösungskonzept Als Meilenstein wurde im Rahmen des Projektes ein Konzept für eine neuartige Planungsmethode er arbeitet, welche a: verstärkter als herkömmliche Methoden eine nicht-hier archische Kooperation unterstützen, eine bessere Infor mationsaufbereitung verknüpfter Informationen ermöglichen und flexible Simulationsmöglichkeiten bietet und b: das Metawissen der Planenden wie ihre aktuellen Optimierungsstrategien und Ziele transparent und für Simulation und Planungsentscheidungen nutzbar machen soll. Auf der Basis dieser Ziele wurde ein neuartiges, teilauto nomes Planungs-Frameboard konzipiert, welches in Ergänzung zu einem bestehenden ERP-System den Planenden im Sinne einer Ressource bei der Lösung seiner Planungskonflikte unterstützt. Das Frameboard ist in einigen Teilen vergleich bar mit dezentralen, über eine Schnittstelle integrierten Leitständen (ausgeprägte graphische Visualisierung und Konfigurierbarkeit). Im Gegensatz zu Leitständen soll sich das Frameboard nicht primär an ein planendes Individuum richten, sondern soll als gemein same Kooperationsplattform die Ziele und Strategien der Planenden transparent machen und das gemeinsame Erstellen der kurzfristigen Pläne unterstützen. Logistics Innovation 1/

16 F&E Die Gestaltungsmöglichkeiten und der Aufbau des Frameboards sowie die Rollenverteilung gegenüber seinen Benutzern sollen ermöglichen bzw. fördern, dass das Planungswerkzeug mit seinen Prozessen und Ergebnissen für seine Benutzer kontrollierbar und nachvollziehbar bleibt. Erfolgskriterien Mit der Implementation des Frameboardes wird ein ganzheitliches soziotechnisches Einsatzkonzept verfolgt. Der Erfolg dieses Einsatzkonzepts und der Nutzen der neuen Planungsmethode soll anhand von Erfolgskriterien evaluiert werden. Im Gegensatz zu den am Markt verfügbaren Konzepten und Lösun gen richtet sich die entwickelte Methode das Planungs-Frameboard nicht primär an ein planen des Indi viduum, sondern dient als ge - meinsame Kooperationsplattform, bestehend aus organisato rischen Prozessen sowie auch IT-Bausteinen, welche die Ziele und Strate gien der Planenden transparent macht und das gemein same Erstel len der kurzfristigen Pläne unterstützt. (Siehe Grafik. 2.) Gegenüber der APS Methode grenzt sich das Frameboard durch einen ganzheitlichen und nicht IT-basierten Ansatz ab. Weiter ist neben dem eigentlichen Plan auch der Planungsprozess im Fokus. Während die APS Methodik selbstständig durch Algorithmen und Regeln versucht sinnvolle Lösungen zu vermitteln, steht im Frameboard der Planer und sein Prozess im Vordergrund. Zusätzlich soll das Frameboard im Umgang mit unscharfen Planungsdaten deutlich bessere Resultate erzielen als die bestehenden Planungstools. Die Defizite bestehender Leitstände und MES (Manufacturing Execution System) Systeme wurden dem Projektteam auch in einem Expertengespräch von Hans-Hermann Wiendahl, Leiter Fraunhoferinstitut für Produktionstechnik und Automatisierung bestätigt. Ausblick In der nächsten Phase wird ein Prototyp erstellt, der die skizzierten Konzepte weiter ausbaut und die Schwerpunkte Transparenz, Koordiniertheit, Handlungs optionen, Metawissen und verständliche Technik integral konkretisiert. Literaturverzeichnis 1. Fischer, D., Wäfl er, T. und Specker, A. Decision support for planning in complex business environments. KTI-Projekt-Nr.: ESPP-ES McKay, K. und Wiers, V.C.S. Practical Production Control: A Survival Guide for Planners and Schedulers. J. Ross Pub Wäfl er, T. Planning and Scheduling in Secondary Work Systems, in Human Performance in Planning and Scheduling. B.L. MacCarthy and J.R. Wilson, Editors. Taylor & Francis: London. 2001, S Specker, A. Kognitives Software Engineering: Ein schema- und scriptbasierter. vdf Hochschulverlag Grafik 2: Abgrenzung von ERP-MRP II gegenüber dem Planungs-Frameboard Merkmale ERP APS Planungs-Frameboard der Planer und seine Planungs- die EDV entscheidet, wie Fokus/ konfliktlösung (Plan) stehen Planungskonflikt gelöst wird. Anspruch Planungs- stehen im Vordergrund (Expertensystem, OR) Methode Grundlage Fristigkeit der Planung Änderungshäufigkeit der Pläne Nachvollziehbarkeit, Durchschaubarkeit der Planungsergebnisse Vorhersehbarkeit, Beeinflussbarkeit Logistische Eignung / Einsatzschwerpunkt Simulationsmöglichkeit in der EDV hinterlegte Regeln und Algorithmen für die Verwaltung und optimierung von Stamm- und Bewegungsdaten Ereignisse aus anderen EDV-Systemen technokratischer Ansatz (Operations Research) unterschiedliche Planungsobjekte, wie mittel-/langfristige Planung oder strategische Netzwerkplanung die Gesamtplanung wird in der Regel einmal täglich (meist nachts) gesamthaft vorgenommen Planungsergebnisse sind durch die Planer nicht oder nur kaum verständlich weniger ausgeprägt sehr ausgeprägt Wenig Einfluss auf Art und Beschränkter Einfluss auf Art Weise der Planerstellung und Weise der Planerstellung komplizierte Produkte, wenig dynamisches Umfeld mehrstufige Sukzessivplanung multi-ressourcen-optimiehinreichend rung gefordert Keine Möglichkeit Möglichkeit der Kooperationsprozess der Planenden wird unterstützt. Die EDV übernimmt Routineaufgaben und hilft Transparenz zu schaffen; der Mensch entscheidet transparente Planungsstrategien und Optimierungsziele grob eingeplante Aufträge aus einem ERP-System ganzheitlicher, sozio-technischer Ansatz Planungsobjekte sind die kurzfristige Planung und Steuerung Zeitnahe, kurzfristige Änderungen und Auswirkungsanalysen sind möglich Hohe Nachvollziehbarkeit der Planungsergebnisse Hohes Mass an Autonomie bezüglich der Art und Weise der Planung / Methode dynamisch-komplexes, schwer planbares Umfeld Möglichkeit 14 Logistics Innovation 1/2010

17 Management Wie sicher sind Sie, das Richtige zu tun? Analyse und Simulation der Supply Chain mit der Ursache-Wirkungs-Methodik Zusammenfassung Das Wissen über die Zusammenhänge erhöht die Entscheidungsqualität. Dies kann methodisch unterstützt werden. Der Artikel zeigt auf, wie das geht und mit welchen Ergebnisse gerechnet werden darf. Problemstellung Der Herausforderung, die Ware möglichst effizient zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu haben, begegnen die Unternehmen mit einer zunehmenden Zahl an Methoden, Verfahren und Technologien: Plattform-Konzepte mit hochautomatisierten Verteilzentren Eine Vielzahl spezialisierter Warenfluss-Alternativen wie Transit, Cross Docking, Repartition u.a.m. Verschiedene Formen der Zusammenarbeit von gemeinschaftlicher Planung bis VMI Ausgefeilte Systeme der Kostenerfassung, -verrechnung und der Kennzahlenverfolgung Programme zur kontinuierlichen Verbesserung und dergleichen mehr. Derart ausgestattet gelingt die Optimierung der Supply Chain relativ einfach, solange nur wenige Artikel, Lieferanten und Lieferziele in die Rechnung einzubeziehen sind. Ein Weg, der von (konsequenten) Discountern erfolgreich angestrebt wird. Für Unter nehmen wie Manor mit verschiedenen Artikeln von 6500 Lieferanten aus der ganzen Welt, über 70 Warenhäusern unterschiedlichster Grösse und regionaler Einbettung und einem übers Jahr sich kontinuierlich veränderndem Sortiment ist eine Optimierung alles andere als trivial. Wie in solchen Situationen üblich, wurde die Komplexität der Optimierungsaufgabe bei Manor durch den Einsatz von Paradigmen und Daumenregeln vereinfacht. Beispielhaft seien genannt: Die Belieferung der Warenhäuser erfolgt nach einem ausgeklügelten Belieferungsplan, der Routen, LKW-Füllgrade und mengenmässigen Bedarf der Warenhäuser berücksichtigt. Einfache Warenflüsse wie Transit, Stock und Direktlieferung wurden gefördert. Die Mindestbestellmengen der Warenhäuser wurden in den meisten Fällen auf 1 Stück gesenkt, die der Lieferanten selten hinterfragt. Die Warenverfügbarkeit wurde einfach ab Stock oder per Direkt lieferung vorausgesetzt. Für den Umsatz galten eine 100%-ige Verfüg barkeit aller Artikel und eine grosse Menge Ware im Warenhaus (Warendruck) als unabdingbare Voraussetzung. Doch stetige Forderungen nach noch mehr Effizienz liessen auch Fragen aufkommen: Sind die bisherigen Festlegungen richtig? Mit welchen Stellhebeln lässt sich die Wirtschaftlichkeit am effektivsten steuern? Wo liegen die optimalen Wertebereiche der verschiedenen Massnahmen? In dieser Situation suchte die Manor AG nach einem geeigneten Partner, um mit Hilfe der Ursache- Wirkungs-Methode einen höheren Grad an Kenntnissen über Gesamtzusammenhänge zu schaffen, auf deren Grundlage die «richtigen» strategischen Entscheide gefällt und effiziente Massnahmen eingeleitet werden können. Sie wurden nach einigen Tests am Institut für Business Engineering (IBE) der Fachhochschule Nordwestschweiz fündig. Die Ursache-Wirkungs-Methode Ziel ist, die Zusammenhänge von Beobachtungen und Effekten mit deren Ursachen transparent zu machen. Dazu werden die Relationen in einfacher Weise mit Pfeilen zwischen den Begriffen notiert, Prof. Dr. Andreas Stettin ist Dozent für Fabrikmanagement an der Fachhochschule Nordwestschweiz wo er sich vertieft mit Fragen der Komplexitätsbeherrschung im Operations Management beschäftigt und das Institut für Business Engineering leitet. Logistics Innovation 1/

18 Management A bbildung 1: Das Prinzip einer Ursache-Wirkungs- Analyse: die Realität wird in einer abstrakten Beschreibung von Ursachen und Wirkungen modellhaft abgebildet; quantitativ definierte Zusammenhänge können in dynamischen Simulationen dargestellt werden. Realität Raubtier Beute-Zyklus Hasen Füchse weshalb sich die Methode ausgezeichnet für moderierte Gruppenarbeiten eignet (siehe Abb. 1). In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die Notwendigkeit der Einhaltung logischer Regeln zwischen den Begrif fen und die Orientierung an Analysezielen und -grenzen einen erfahrenen und fachlich sowie system theoretisch geschulten Moderator erfordert. Hat man es aber erst einmal geschafft, ein validables System zu erstellen, kann man es bereits in seiner einfachsten Form als grafisches Modell hinsicht lich der Systemdynamik untersuchen: Gibt es Rückkopplungen, die das System treiben oder dämpfen? Welche Variablen haben einen dominanten Einfluss? Welche sind gute Indikatoren für den Systemzustand? Abstrakte Beschreibung Geburtenrate Hasen Geburtenrate Füchse Simulation Populationen Zeit (Jahre) Hasenpopulation: aktuell 1 Fuchspopulation: aktuell 1 Hasen von Füchsen gefressene Hasen Füchse natürliche Lebenserwartung Hasen Lebenserwartung Füchse Die höchste Ausbaustufe besteht darin, die Zusammenhänge quantitativ zu beschreiben. Dies ermöglicht die Simulation verschiedener Systemzustände und die Anwendung heuristischer Optimierungen. Zur Unterstützung der Methode sind verschiedene Software auf dem Markt erhältlich. Am IBE nutzen wir ein Programm von Vensim, das auch als Shareware erhältlich ist (www.vensim.com). Ergebnisse Welchen Nutzen bietet die Methodik? Entscheidend ist sicher, dass in der interdisziplinären Arbeit am Ursache-Wirkungs-Modell das Wissen über die Zusammenhänge komplexer Fragestellungen erweitert und vertieft wird. Dabei gewährleistet der methodische Ansatz eine hohe Effizienz der Wissenserarbeitung und -vermittlung. Der Vorteil besseren Wissens zahlt sich natürlich aus. Denn mit der Überzeugung das Richtige zu tun, wächst auch die Qualität der vielen Einzelentscheidungen auf dem Weg zum Ziel. Dadurch wird der höhere Durchdringungsgrad von Komplexität nicht nur im Systemverständnis der Beteiligten deutlich, sondern auch in deren System beherrschung. Hatte man bei Manor früher beispielsweise lediglich beklagt, dass der Boxenfüllgrad auf dem Weg von den Verteilzentren in die Warenhäuser tief war und die LKW faktisch halb leer fuhren, konnte aber nichts ändern, ohne den Servicegrad für die Warenhäuser zu gefährden, wird heute an der Optimierung der Bestände auf den Verkaufsflächen der Warenhäuser gearbeitet, werden die Warenflüsse zu Gunsten solcher mit erweitertem Logistikservice («Cross Docking plus») gezielt verändert und der Lieferrhythmus an 16 Logistics Innovation 1/2010

19 Management die Häuser tendenziell reduziert. Alles, um die Gesamtwirtschaftlichkeit unter Be achtung des unterschiedlichen Wirkungsgrads der Massnahmen zu erhöhen. Diese konzertierte Aktion von Personen aus Einkauf, Logistik und Warenhaus war nur möglich, weil gemeinsam an Einsichten in die Zusammenhänge gearbeitet wurde und die Komplexi tät der Umsetzung von Lösungen genauso berücksichtigt wurde, wie die Komplexität der Ausgangs situation selbst. Es wäre müssig, an dieser Stelle die Vielzahl der Massnahmen aufzuzählen, die als Ergebnis der Ur sache- Wirkungs-Analyse bei Manor beschlossen wurde. Die Bedeutung des Projekts bemisst sich vielmehr in der Zahl der Paradigmen und Denk schemata die aufgebrochen wurden, um aus einer ganzheitlichen Sicht Optimierungen zu erlauben. Und daraus folgte mit den Worten eines Einkäufers «eine ganz andere Welt». So wurde denn auch der Fokus des Massnahmen verschoben: von funktional logistischen Gesichtspunkten zur Verbesserung der Waren rotation. Empfehlungen Der Einsatz der Ursache-Wirkungs-Methodik empfiehlt sich insbesondere für umfangreiche Problemstellungen, die von den Betroffenen noch nicht vollständig erfasst oder durchdrungen wurden. Sie fördert Interdisziplinarität und Wissensvermittlung. Das methodische Arbeiten macht die Wissensvermittlung effizient. Gleichwohl stellt sie eine Investition dar, vor allem in Bezug auf den Zeiteinsatz von internen Experten. Diese Investition lohnt sich aller dings mit Blick auf eine sehr viel höhere Umsetzungs qualität! Literaturverzeichnis 1. Vester, F. Die Kunst vernetzt zu denken. dtv-verlag, München Sterman, John D. Business Dynamics. Boston: McGraw-Hill, Stettin, A.; Deutschmann, R. Increasing Profi tability Using a Simulation of the Cause and Effect Relationships between Key Variables in a Supply Chain. In: Proceedings of the 2008 ASIM Simulation Conference: Advances in Simulation for Production and Logistics Applications. Markus Rabe (ed.). Stuttgart, Fraunhofer IRB Verlag 2008 (eds.), pp Inserate Wir bringen Ihre Supply Chain auf Kurs Unsere Spezialisten gestalten und realisieren Weltklasse-Supply Chains Corporate Supply Chain Management Planung und Steuerung Produktion Distribution und Logistik Beschaffung Logistics Innovation 1/

20 Management Wesentliche Voraussetzungen für Advanced Planning in Produktionsnetzwerken Integrationsbedarf in globalen Supply Chains. «Globale Supply Chains weisen in der Regel eine hohe Prozessineffi zienz auf.» Andreas Ulrich ist seit 2002 beim internationalen Beratungsunternehmen Zellweger Management Consultants AG in Pfäffikon SZ tätig. Zusammenfassung: Durchgängige Planungsprozesse und -systeme gewinnen in globalen Supply Chains zunehmend an Bedeutung. In diesem Artikel werden anhand von Praxisbeispielen die Herausforderungen, Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für eine gelungene APS (Advanced Planning System) Einführung aufgezeigt. Die Wirtschaftslage der letzten Jahre hat vielen Unternehmen zu starkem Wachstum verholfen. Supply Chains sind dem Wachstum schrittweise gefolgt. Neue Unternehmen wurden dazugekauft und bestehende global ausgebaut. Als Resultat zeigt sich oft ein Bild hoher Prozess- und IT-Redundanz, die eine durchgängige Planung stark er schweren: Redundante Funktionen in den einzelnen Gesellschaften Ähnliche Geschäftsprozesse werden von Standort zu Standort unterschiedlich ausgeführt Isolierte, lokale, nicht abgestimmte Planungsgrundlagen Unterschiedlichste Datenmodelle und -qualität an den einzelnen Standorten Mehrfacherfassungen und Prozessbrüche Redundantes Materialhandling und -lagerungen Abbildung 1: Beispielhafte Anforderungen in einer globalen Supply Chain Wir müssen Abrufe bei Lieferanten automatisieren Weitere MO s S P M ERPX D/R Wir brauchen weltweite Transparenz auf Knopfdruck Wir wollen globale, mehrstufige Auftragsnetze managen Wir benötigen klare Vorgaben und Policies Dubai S Schweiz S P M ERPX Polen S P M Brain D/R P M Concord D/R D/R Wir wollen steueroptimierte Werteflüsse Wir brauchen global aktuelle Stammdaten und Dokumente Singapore S Die Prozesse und Systeme müssen skalierbar sein P M ERPX D/R Wir müssen das Know-how unter Kontrolle behalten Wir brauchen ein Standortübergreifendes S&OP 18 Logistics Innovation 1/2010

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