Arbeitsbereich Public Management

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1 Fakultät für Gesundheit und Soziales Newsletter 08/2012 Arbeitsbereich Public Management Bachelorstudium Management öffentlicher Dienstleistungen (MOD) Masterstudium Services of General Interest (SGI) Studium mit Zukunft

2 Inhaltsverzeichnis Zum Auftakt Sonnige Zeiten... 3 Veranstaltungen 4. Public Management Impulse 16. Oktober Rückblick Practice Day Projektergebnisse Berufspraktikum: Klampferer Dominik... 6 Berufspraktikum: Aumayr Christoph... 7 Berufspraktikum: Hermann Thomas... 7 Projekt zum Berufspraktikum: Lorenz Stefan... 8 Projekt zum Berufspraktikum: Plakolm Sabine... 8 Strategieprojekt: Analyse und Empfehlungen zur Innenstadtbelebung in vier Städten... 9 Innovationsprojekt: ORKAN - Optimiertes Reinigungskonzept Altenheim Neu Innovationsprojekt: zusammen.wachsen Education Group Organisationsentwicklung: Beratungsluft schnuppern Aktuelles aus der Lehre Organisationsentwicklung: Globalbudget und Vergaberichtlinien Good Governance: Gutes Regieren à la Landtag Public Governance: Der Kärntner Gemeindekonvent Verwaltung und Politik: Sprachrohr der Gemeinden Public und Nonprofit Management: Qualitätsmanagement in der OÖ LKUF E-Government: Gemeinsam in die Bildungszukunft Nonprofit Management: Vom Praktikum zur Freiwilligen-Managerin Allgemeine BWL: Ganzheitliches Denken ist gefragt! Herzlich willkommen Neu im Team: Dr. Sebastian Martin LL.M, Professur für Marketing Wir freuen uns über Ihre Anregungen! Das Redaktions-Team Abonnement: Download: IMPRESSUM: Herausgeber: FH OÖ Fakultät für Gesundheit und Soziales, A-4020 Linz, Garnisonstraße 21, Redaktion: Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon, Tel.: , Texte: Studierende und Lehrende der FH OÖ Fotos: FH OÖ Studienbetriebs GmbH, Campus Linz, wenn nicht anders angegeben, Design/Layout: Elfi Wall Seite 2 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

3 Editorial Sonnige Zeiten Prof. (FH) Mag. Dr. Franziska Cecon Professur für Public Management Liebe Leserinnen und Leser! Als Sommerlektüre überreiche ich Ihnen den neuen Public Management Newsletter. Aus dem abgelaufenen Studienjahr präsentieren wir ausgewählte Highlights, wie z. B. den Practice Day, mutmachende Reformprojekte aus verschiedenen Organisationen, Projektergebnisse zur Innenstadtbelebung oder zur Optimierung des Reinigungsdienstes in einem Alten- und Pflegeheim. Bereits heute lade ich Sie sehr herzlich zu den 4. Public Management Impulsen am 16. Oktober 2012 zum Thema Personalmanagement ein. Ich freue mich auf ein Wiedersehen! Bis dahin, eine erholsame Sommerzeit und sonnige Zeiten für Sie und Ihre Organisation! Herzlichst Ihre, Dr. Franziska Cecon TERMIN AVISO Dienstag, 16. Okt Uhr FH OÖ - Campus Linz Garnisonstraße Linz >> Programm siehe nächste Seite Einladung zu den 4. Public Management Impulsen Ressource MitarbeiterIn: Potenziale identifizieren & Talente qualifizieren Tiefgreifende Veränderungen kennzeichnen das öffentliche Umfeld: Restrukturierungen, neue Aufgaben, Steuerungsinstrumente und Verfahren sind an der Tagesordnung. Häufig müssen diese Entwicklungen mit gleich bleibenden Personalressourcen bewältigt werden. Diese Herausforderung kann nur gelingen, wenn MitarbeiterInnen die Entwicklungen mitgestalten können und wollen. Aus diesem Grund ist es notwendig, die Menschen in den Organisationen in den Mittelpunkt der Bemühungen zu rücken. Die 4. Public Management Impulse widmen sich daher dieses Jahr dem Personalmanagement in öffentlichen Einrichtungen. Neben einem Überblick über zentrale Handlungsfelder und relevante Entwicklungen im Personalmanagement geht die Veranstaltung folgenden thematischen Schwerpunkten nach: >> Personal gewinnen: Der öffentliche Bereich als attraktiver Arbeitgeber und professionelles Recruiting mit begrenzten Ressourcen >> Potenziale entwickeln: Laufbahnen bewusst gestalten >> Leistungsfähig sein und bleiben über den gesamten beruflichen Lebenszyklus der MitarbeiterInnen Zu diesen Themen werden ausgewählte Instrumente anhand von konkreten Beispielen vorgestellt und für die eigene Praxis vertieft. Zielgruppe: EntscheidungsträgerInnen und MitarbeiterInnen aus Politik, Verwaltung, ausgegliederten Rechtsträgern und Interessensverbänden sowie Interessierte. Tagungsbeitrag: 50,00 inkl. aller Unterlagen, 25,00 ermäßigt für Studierende und AbsolventInnen der FH OÖ Anmeldung bis zum 11. Oktober 2012 bei Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! Seite 3 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

4 EINLADUNG 4. Public Management Impulse Dienstag, 16. Okt Uhr FH OÖ - Campus Linz Garnisonstraße Linz Programm 8.00 Uhr Eintreffen Ressource MitarbeiterIn: Potenziale identifizieren & Talente qualifizieren 8.30 Uhr Eröffnung und Begrüßung Prof. Dr. Markus Lehner, Dekan der FH Oberösterreich, Fakultät für Gesundheit und Soziales, Linz 8.40 Uhr Ressource MitarbeiterIn: Rahmenbedingungen und Herausforderungen im öffentlichen Dienst Sektionschefin Mag. Angelika Flatz, Leiterin der Sektion III: Öffentlicher Dienst und Verwaltungsinnovation im Bundeskanzleramt, Wien 9.20 Uhr Potenziale identifizieren & Talente qualifizieren: Phasen und Instrumente eines zukunftsweisenden Personalmanagements Prof. (FH) Dr. Brigitta Nöbauer, Professur für Personalmanagement, FH Oberösterreich, Fakultät für Gesundheit und Soziales, Linz Uhr Frage- und Diskussionsrunde Uhr Pause Uhr Praxistaugliche Instrumente des Personalmanagements Teil 1 3 parallele Foren mit Theorie, Praxisbeispiel, Diskussion und Transfer auf andere Organisationen Personal gewinnen attraktiver Arbeitgeber sein Arbeitgeberimage entwickeln in der Salzburg AG Mag. (FH) Christoph Dottolo, Assistent der Bereichsleitung Personalwirtschaft in der Salzburg AG Personal entwickeln Talente qualifizieren Laufbahnentwicklung im Kontrollamt der Stadt Linz Dr. Gerald Schönberger MPM, Direktor Kontrollamt im Magistrat der Landeshauptstadt Linz Leistungsfähig sein & bleiben Potenziale identifizieren und fördern Personalentwicklung als Führungsaufgabe im Magistrat der Stadt Steyr Ulrike Seitlinger, Leiterin der Personalentwicklung und Fairnessberatung im Magistrat der Stadt Steyr Helga Freidhager, Leiterin des Alten- und Pflegeheims Münichholz Uhr Pause und Möglichkeit zum Wechseln in ein anderes Forum Uhr Praxistaugliche Instrumente des Personalmanagements Teil 2 Personal gewinnen professionelle Bewerberauswahl Professionelles Recruiting für kleinere Gemeinden unterstützt durch das Vorarlberger Gemeindehaus Oliver Christof, Referent für Personalangelegenheiten im Vorarlberger Gemeindeverband Personal entwickeln Talente qualifizieren Führungskräfteentwicklung in der Oö. Landesverwaltung Mag. Helmut Ilk, Leiter der Direktion Personal im Amt der OÖ Landesregierung Leistungsfähig sein & bleiben Potenziale fördern und erhalten Generationenmanagement in der Arbeiterkammer OÖ Dr. Barbara Auer-Rizzi, Leiterin Personalentwicklung in der Arbeiterkammer OÖ Uhr Offizielles Ende und Ausklang mit Buffet Seite 4 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

5 Rückblick Practice Day 2012 Praktikum = Chance + Sprungbrett Dekan Prof. Dr. Markus Lehner begrüßte die zahlreichen Gäste zum Practice Day Tipps aus erster Hand verriet Dr. Anita Gratzl-Baumberger, Personalistin für mehr als 2400 Mitarbeiterinnen im BMF, Region Mitte. Dr. Susanna Rothmayer, GF der VSG Linz, nimmt im Sommer 2012 eine Praktikantin auf. Impressionen in der Postergalerie Der Practice Day ist eine ideale Gelegenheit, ausgewählte Ergebnisse aus dem Berufspraktikum kennen zu lernen, das im 5. Semester im Umfang von 360 Stunden zu absolvieren ist. Diesen Austausch nutzten Studierende und Praktikumsgeber auch dieses Jahr gleichermaßen. Tipps zum Praktikum aus erster Hand Isabella Wolfinger erzählte, dass es für sie ein wichtiger Erfolgsfaktor war, im Vorfeld sehr genau mit dem eigenen Arbeitgeber Ziel und Inhalte des Projekts festzulegen. Sich Freiräume für das Projekt zu schaffen, unterstützte das straffe Zeitkorsett. Das gute Zeitmanagement betonte auch der erfahrene Banker, Thomas Hermann, der das Berufspraktikum nutzte, um Gemeindeluft in Klaffer am Hochficht zu schnuppern. Er erarbeitete Marketingmaßnahmen für die Positionierung als Kräutergemeinde. Vieles davon geschah in der Freizeit, am Abend und an Wochenenden, da der Beruf nicht vernachlässigt werden konnte. Den Beruf auf Zeit an den Nagel gehängt haben Angela Eiber und Dominik Klampferer mit Unterstützung ihrer Arbeitgeber konnten sie Bildungskarenz nehmen. Wie man dazu kommt und was zu beachten ist, war gerade für die berufsbegleitenden Studierenden von großem Interesse. Während Eiber Erfahrungen in einem Praktikum bei der Caritas in Linz sammelte, zog es Klampferer in die Ferne nach Australien. Sein Auslandspraktikum bei der österreichischen Botschaft in Canberra wurde mit fast neidvoller Begeisterung im Publikum aufgenommen. Wichtig für Interessenten eines solchen Vorhabens ist die frühzeitige Planung. Mit einer Vorlaufzeit von ein bis zwei Jahren ist je nach Destination zu rechnen. Unisono waren sich alle Studierenden einig, dass rechtzeitige Planung, zielgerichtete Vereinbarungen und nicht zuletzt die Unterstützung sowohl im familiären als auch im beruflichen Umfeld zentral für das Gelingen sind. Um eine interessantes Praktikum zu finden, können die Studierenden auf die Unterstützung seitens der FH zurückgreifen. Eigeninitiative ist aber ebenso wichtig und gefragt! Was sich Arbeitgeber erwarten Über die Sichtweise der potenziellen Arbeitgeber, berichteten HR Dr. Anita Gratzl-Baumberger, Personalleiterin der Region Mitte im Bundesministerium für Finanzen, und Dr. Susanna Rothmayer, MSc, Geschäftsführerin vom Verein für Sozialprävention und Gemeinwesenarbeit (VSG), ausführlich. Beide betonten, dass sie sich auch für ein Praktikum eine professionelle und aussagekräftige Bewerbung erwarten. Sie soll darstellen, was man bereits aus dem Studium bzw. der bisherigen Erfahrung kann und direkten Bezug auf die gewünschte Praktikumsstelle nehmen. Eigene Ideen für ein zu bearbeitendes Projekt sind gewünscht und willkommen. Personalisten haben ein feines Gespür dafür, ob es eine Null- Acht-Fünfzehn-Bewerbung ist, oder ob sich die Interessenten mit der Organisation auseinandergesetzt haben. Das Interesse gerade an dieser Organisation glaubhaft zu vermitteln, ist in jedem Fall ein Pluspunkt. Eigeninitiative, Engagement, Flexibilität sind weitere Aspekte, die zählen. Inhaltliche Vielfalt In der Postergalerie stellten alle Studierenden ihre Projekte aus und standen für Fragen zur Verfügung. Für einen vertieften Einblick in die Seite 5 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

6 Erleichtert und glücklich nach der Präsentation Elisabeth Bachmaier mit Projektgeber Bezirkshauptmann Dr. Josef Gruber thematische Fülle sorgten zwölf Präsentation in sechs Themenfeldern ausgewählte Praktika stellen wir Ihnen auf den folgenden Seiten vor. Das Berufspraktikum ist ein zentraler Bestandteil in der praxisnahen Ausbildung der FH: Es ist eine bereichernde Erfahrung und bietet die große Chance, sein fachliches Profil zu schärfen, Kontakte zu knüpfen, neue Themen zu bearbeiten. Und wie das Beispiel von Frau Wolkerstorfer zeigt (Beitrag auf Seite 21) kann es auch als Sprungbrett für die berufliche Laufbahn dienen. An dieser Stelle ein großer Dank an alle Praktikums- und Projektgeber! Wenn auch Sie ein Praktikum anbieten möchten, nehmen Sie doch einfach Kontakt mit uns auf: Christoph Aumayr und Gabriele Sturmlehner Studierende MOD Jg Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon Erfolgreiche Praktikantinnen und Praktikanten sehen so aus. Berufspraktikum: Dominik Klampferer Ziel: Österreichische Botschaft, Australien Dominik Klampferer sammelte Erfahrungen in Down Under. Absoluter Wille und Hartnäckigkeit zählen sicherlich zu wichtigen Voraussetzungen, will man sein Praktikum im Ausland und das nicht irgendwo. Dominik Klampferer wusste schon sehr früh, dass er das Berufspraktikum mit einem Auslandsaufenthalt verbinden wollte. Aus 33 Bewerbungen resultierten 20 Absagen und von 7 erhielt er gar keine Rückmeldung. Erfolgreich war er schließlich in den Österreichischen Botschaften in Canberra, Hanoi und Helsinki. Nach gründlichen Vorbereitungen und Abstimmungen zwischen Fachhochschule, Arbeitgeber, AMS (für die Bildungskarenz) und der Österreichischen Botschaft konnte Klampferer sein Praktikum antreten und den diplomatischen Dienst kennenlernen. Eine seiner ersten Aufgaben war es, sämtliche Regierungslisten des Amtsbereichs dazu zählen insgesamt 13 Länder im pazifischen Raum zu prüfen und zu aktualisieren. Da die meisten Pazifikländer kaum eine aktuelle Homepage über ihre Regierungen hatten, gestaltete sich diese Arbeit schwierig. Man musste mehrere Informationsquellen vergleichen, um heraus zu finden, welche Regierungsmitglieder momentan in der Regierung sind. Dazu musste für jeden einzelnen Minister die Kontaktadresse recherchiert werden, so Klampferer. Weiters musste der Praktikant Wirtschaftsdaten in Zusammenarbeit mit der örtlichen EU-Delegation auswerten, an verschiedensten Sitzungen teilnehmen und diese protokollieren. Hervorzuheben war beispielsweise das Counsellors Meeting bei der EU-Delegation in Canberra zu den Themenbereichen Presse, Kultur, Wissenschaft und Aus- und Weiterbildung. Es war einer der aufregendsten Momente, Österreich bei der EU-Delegation zu vertreten und es war sehr interessant zu sehen, wie eine Sitzung auf EU-Ebene abläuft, schwärmt Klampferer. Die angenehme und freundliche Arbeitsatmosphäre führte dazu, dass ich bereits nach kurzem das Gefühl hatte, Teil der Botschaft zu sein und einen wichtigen Beitrag leisten zu können. Seite 6 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

7 Berufspraktikum: Christoph Aumayr Nutzungspotenziale für eine Burg Wie kann eine Burg heute noch Nutzen bringen? Um die zeitgemäße Nutzbarmachung der Burgruine Reichenstein bemühen sich seit Jahren neben dem Besitzer Fürst Starhemberg und dem Kultur- und Erhaltungsverein Burgruine Reichenstein auch die Gemeinde Tragwein und die Pfarre Pregarten. Geplant ist seit einigen Jahren der Ausbau des in der Burg befindlichen Waldaist-Museums zu einem Oberösterreichischen Burgenmuseum. Rechtfertigung für diesen hohen Anspruch ist einerseits der Burgenforscher Prof. Höllhuber, andererseits die Besonderheiten der Burgruine (Lage, Holzburg usw.). Um die richtige Mischung für die Nutzung zu erarbeiten, führte Aumayr der für die Dauer des Praktikums bei Naderer Communications KG seine Tätigkeit in der Marktgemeinde Tragwein reduzierte Interviews mit verschiedensten Stakeholdern zur Ist-Situation und zu Einschätzungen, Ideen zum geplanten Projekt. Er erarbeitete eine wichtige Basis für die spätere Positionierung des Burgenmuseums, die u.a. auch die Gestaltung des Museums, Öffnungszeiten, die Gastronomie oder Veranstaltungen usw. thematisierten. Neben einem neu zu errichtenden Museumszubau, welcher die Sammlung Prof. Höllhuber erhalten und die Geschichte des Mittelalters behandeln soll, ist auch ein Natura2000 Infopoint der Naturschutzabteilung des Landes Oberösterreich, die Errichtung verschiedener Themen- und Wanderwege sowie das Ermöglichen verschiedener Veranstaltungen mit zeitgemäßer Technik und ein Museumsshop vorgesehen. Über die Praktikumserfahrungen zeigt sich der Gemeindebedienstete begeistert: Letztlich kann ich sagen, dass mir die Arbeit an dem Projekt sehr viel Freude bereitet hat und es meine Meinung zum Projekt positiv verändert hat. Mit großem Interesse verfolge ich die Schritte und freue mich auf die Eröffnung im April 2013 und hoffe, auch dann weiterhin in irgendeiner Form für das Projekt verfügbar sein zu können. Berufspraktikum: Thomas Hermann Für alles ist ein Kraut gewachsen Begeistert sich für die Kräutergemeinde Klaffer am Hochficht. Die Gemeinde Klaffer am Hochficht beherbergt seit über 30 Jahren den 1. OÖ. Heilkräuter-, Schau- und Lehrgarten und möchte sich mit weiteren Besonderheiten als Kräutergemeinde positionieren. Wie das funktionieren kann und welche vorbereitenden Analysen dafür notwendig sind, hat Thomas Hermann mit viel Hingabe erarbeitet. Neben Recherchen und Datenanalysen hat er mit verschiedenen Personengruppen Gespräche geführt. Bei den vorgeschlagenen Maßnahmen konzentrierte sich Hermann auf Aktivitäten rund um das Thema Kräuter, die den Tourismus ankurbeln können. Er empfiehlt unter anderem Begegnungen im Kräuterstadel, die Veranstaltungen wie den Kräuterkirtag oder den Pflanzlmarkt witterungsunabhängig machen. Naturverbundene Touristen sollten z. B. auch mit einem Elektrofahrradverleih die Möglichkeit haben, die Gärten von Klaffer oder den Naturbadesee per Rad zu erreichen. Als Zukunftsvision schlägt Hermann ein Klaffegger Heilkräuter-Ressort-Hotel vor, mit dem Ziel der Steigerung des ganzheitlichen Wohlbefindens jedes Gastes durch die physische und psychische Belebung von Geist und Körper durch äußerliche und innerliche Anwendung von Kräutern. Die Maßnahmen sollen auch von den Gemeindebürgern mitgetragen werden, so könnte das Logo zur Mitbringsel Kamille werden, die von Schülern im Werkunterricht gefertigt werden könnten. Nach Einschätzung des Praktikanten erfordert der Weg hin zur Kräutergemeinde Klaffer am Hochficht von allen Beteiligten noch viel Einsatz, Durchhaltevermögen sowie weitere innovative Ideen und eine kooperative Zusammenarbeit aller Gemeindebürger. Nach dem Motto Handeln statt hoffen wird die Vision aber Realität, ist sich Hermann sicher. Seite 7 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

8 Projekt zum Berufspraktikum: Stefan Lorenz Landjugend OÖ: Projekt 22+ Jugend ist eine Zeit für sich nicht Vorbereitung auf später Die Landjugend Oberösterreich hat rund Mitglieder im Alter von 15 und 35 Jahren. In den Mitgliederstatistiken ist deutlich ersichtlich, dass rund zwei Drittel davon 21 Jahre oder jünger sind. Weiters ist auffällig, dass bei Bewerben, Bildungsveranstaltungen, etc. die Anzahl der Teilnehmer ab dem Alter von 22 Jahren stark zurück geht, was vermutlich auf die Verschiebung der Interessen mit steigendem Alter zurückzuführen ist. Da die Landjugend Oberösterreich sehr viel Energie und Ressourcen in die Ausbildung seiner jungen Mitglieder investiert, ist es ihr ein Anliegen, diese auch nach der Phase des Erwachsenwerdens an den Verein zu binden und den ländlichen Raum mitzugestalten. Dies soll mit einem ansprechenden, altersgerechten Leistungs- und Produktangebot gelingen. Lorenz, der selbst im Landesbüro aktiv ist, beforschte daher die Zielgruppe 22+ nach ihren Interessen und Bedürfnissen. Dazu analysierte er die Mitgliederdatenbank, führte eine Reihe von qualitativen Interviews mit repräsentativen Vertretern der Zielgruppe durch und eruierte mittels quantitativer Online-Befragung die beruflichen und privaten Interessen sowie die gewünschten Angebote. Für die Mitarbeiterbindung leiteten sich interessante Fakten ab. Neben organisatorischen Rahmenbedingungen (zeitliche, räumliche Gestaltung) sind es vor allem Themen wie Gesundheit, Wohnraumbeschaffung, Generationengerechtigkeit oder Regionalität, die bereits im neuen Bildungsprogramm 2012/2013 berücksichtigt werden. Projekt zum Berufspraktikum: Sabine Plakolm Marketing-Analyse BIO AUSTRIA Frau Plakolm legte mit den Analysen den Grundstein für die spätere Bachelorarbeit. Mein Projekt habe ich in jener Organisation durchgeführt, in der ich auch seit über 3 Jahren beruflich tätig bin BIO AUSTRIA Oberösterreich. BIO Austria steht für ein heimisches BIO-Netzwerk, das mit Handel, Verarbeitern, Politikern, Wirtschaft, Wissenschaft und Medien partnerschaftlich zusammenarbeitet. Sie bietet kompetente Beratung und Betreuung der rund 250 Kooperationspartner und österreichischen Biolandwirten. Durch Rücksprache mit dem Dienstgeber und KollegInnen, hat sich ein Projekt ergeben, das im Marketingbereich ansiedelt. Da ich mich schon seit der Schulzeit für Marketing interessiere, wollte ich diese Chance für mich nutzen und zugleich auch die Möglichkeit ergreifen, dies später für meine Bachelorarbeit zu verwenden. Die Themenstellung und somit das Ziel des Projekts war eine umfassende Erhebung. Einerseits standen die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken im Fokus der Untersuchung, andererseits die zielgruppenorientierten Merkmale und Bedürfnisse. Zur näheren Analyse der Kunden wurden die einzelnen Zielgruppen in mehrere Merkmalskriterien unterteilt. Wichtig ist dies für die adäquate Ansprache und die Formulierung passender Dienstleistungen. Im zweiten Schritt wurden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Hinblick auf die Hauptzielgruppe die Biobetriebe zu den Bedürfnissen, angebotenen Dienstleistungen und in Folge auch zu den relevanten Stärken und Schwächen und Chancen und Risiken befragt. Diese Fokusgruppe endete schließlich mit einem Fragebogen an die Nicht-Mitglieder. Von Interesse waren die gewünschten Leistungen oder Gründe für den Nicht-Beitritt. Alle gewonnenen Erkenntnisse fließen nun in die weiteren Aktivitäten von BIO AUSTRIA Oberösterreich ein. Seite 8 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

9 Strategieprojekt: SGI, Jg Analyse und Empfehlungen zur Innenstadtbelebung in vier Städten Ausgangslage und Zielsetzung Aufbauend auf ein Forschungsprojekt der FH Oberösterreich, Campus Linz aus dem Frühjahr 2011, in welchem die Leistungen der Unternehmen der Innenstädte Altheim, Braunau, Grieskirchen, Ried und Schärding erhoben wurden, erfolgte von der Projektgruppe auf Basis dieser Daten eine vertiefte Auswertung der Ergebnisse der Unternehmerbefragung. Das Ziel sollte sein, für die beteiligten Städte Altheim, Braunau, Ried und Schärding Handlungsempfehlungen zur Attraktivierung der Innenstädte unter Berücksichtigung von gemeinsamen Potenzialen zu entwickeln. Methodische Vorgehensweise In einem ersten Schritt erfolgte die vertiefte Auswertung der Unternehmerbefragung, um weitere Rückschlüsse auf mögliche Handlungsfelder zu erhalten. Um neben der Innensicht von Seiten der Unternehmer auch eine Außensicht zu erhalten, wurde in den Innenstädten der beteiligten Städte eine Passantenbefragung durchgeführt. Zentrale Fragen waren das Ausmaß der Innenstadtnutzung, die Zufriedenheit mit dem Branchenmix, der Qualität und den Öffnungszeiten der Geschäfte sowie die Attraktivität der Innenstädte im Vergleich zu den Einkaufszentren an der Peripherie. Zusätzlich wurden die Stadtmarketingvereine befragt und deren Organisation sowie Konzepte und Stadtmarketingmaßnahmen durchleuchtet. Alle Analysen der gegenwärtigen Stärken und Schwächen sowie der zukünftigen und umweltbedingten Chancen und Risiken wurden in einer so genannten SWOT-Tabelle übersichtlich zusammengeführt. Sie bildeten die Basis für erste Handlungsempfehlungen. Ergebnis Unter Berücksichtigung von Best-Practice Beispielen aus anderen Städten, wurden einerseits Maßnahmen für die einzelnen Städte und andererseits für die Städtekooperation vorgeschlagen. Dieser Maßnahmenkatalog beinhaltet neben Handlungsfeldern wie beispielsweise Aufenthaltsqualität, strategische Profilierung, verkehrspolitische Maßnahmen auch die beteiligten Akteure, insbesondere die Rolle des Stadtmarketings, die für die erfolgreiche Umsetzung notwendig sind. Die Angabe des Zeithorizonts gibt Aufschluss darüber, welche Maßnahmen relativ rasch umsetzbar sind und quick wins versprechen. Für die konkrete Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen wünschen wir viel Erfolg und gutes Gelingen! v.l.n.r.: Adelheid Buchmeier, Susanne Pointner, Herbert Scherrer, Daniela Ratzenböck und Michaela Lenhart, Brigitte Dieplinger (Regionalmanagement Innviertel-Hausruck), Erika Kobencic (Vorstand Stadtmarketing Altheim Altheim erleben. Wärme spüren.), Karl Zuser jun. (Obmann Stadtmarketing Ried), Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon (FH OÖ), Mathias Herrmann (Obmann Schärding innovativ), Fred Hermann (Vorstand Shopping in Braunau). Seite 9 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

10 Innovationsprojekt: SGI, Jg ORKAN - Optimiertes Reinigungskonzept Altenheim Neu Hintergrund des Projekts Das Land OÖ hatte festgestellt, dass das Bezirksseniorenheim (BSH) Pregarten im Bereich der Reinigung zu den teuersten in Oberösterreich zählt. Die Projektgruppe wurde von der Leitung des BSH Pregarten angefragt, dieser Tatsache auf den Grund zu gehen und Maßnahmen zur Kostenreduktion zu erarbeiten. Gleichzeitig galt es auch zu überprüfen, wie diese Zahlen zu Stande gekommen sind. Zielsetzung Wesentliches Ziel des Projekts war es, die Kostentreiber auf Basis der bestehenden Datengrundlage zu ermitteln. Ein wichtiger zusätzlicher Aspekt war eine Steigerung der Effizienz in der Reinigung sowie eine nachhaltige und zielgerichtete Arbeitsprozessgestaltung. Um dies zu erreichen, wurden mögliche Maßnahmen erarbeitet. Vorgehensweise In der Initiierungsphase des Projekts wurden die Rahmenbedingungen sowie die allgemeine Vorgehensweise festgelegt. Im Rahmen der Analysephase wurde von den Studierenden das BSH Pregarten besichtigt, um so Einblicke in die Reinigung zu erhalten. Parallel dazu erfolgte eine Aufarbeitung der bestehenden Daten, die anschließend analysiert wurden. In der Konzeptionsphase wurden zwei Konzepte erarbeitet. Im ersten Konzept wurden Optimierungsmaßnahmen erstellt, für das zweite Konzept wurde ein Best-Practice Beispiel an die konkreten Anforderungen im BSH Pregarten angepasst. Ergebnis Die im ersten Konzept vorgestellten Maßnahmen können Schritt für Schritt in das bestehende System integriert und auch einzeln umgesetzt werden. Durch diese Maßnahmen können Ausgaben in der Höhe von zirka Euro pro Jahr eingespart werden. Das Best-Practice Konzept wird modernen Hygieneanforderungen gerecht. Damit können einerseits sofort Optimierungsmaßnahmen gesetzt und andererseits eine langfristige und grundlegende Veränderung des Reinigungssystems herbeigeführt werden. Das jährliche Einsparungspotential beläuft sich auf zirka Euro. v.l.n.r.: Stehend: Petra Kamleitner, Sabine Mayer, Marin Brazda (Projektleiter), Heimleiter Franz Prandstätter, Josef Ehrenmüller (SHV Freistadt), Rudolf Ahorner (BSH Pregarten), Sitzend: Anna Oberklammer, Andrea Kaiser, Daniel Preiner, Beate Mühlbachler, Christina Blasl Seite 10 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

11 Innovationsprojekt: SGI, Jg zusammen.wachsen - Organisationsanalyse und Handlungsempfehlungen für die fusionierte Education Group Ausgangslage und Zielsetzung Die Education Highway GmbH (eduhi) und das Bildungsmedienzentrum (bimez) des Landes OÖ fusionierten am zur Education Group GmbH. Durch die Kombination der Kernkompetenzen in den Bereichen Medien, Pädagogik, Kommunikations- und Informationstechnologie sollten innovative Impulse in der Bildungslandschaft gesetzt werden. Mit dem Zusammenschluss sind zwei sehr unterschiedliche Organisationen verschmolzen, die neben ihrem Aufgabenspektren z. B. auch in der Besoldung, Arbeitszeit oder Selbstverständnis variieren. Die Herausforderung besteht darin, die Kulturen zu verschmelzen und die Synergien zu heben. Vor diesem Hintergrund sollte eine Projektgruppe eine Analyse der Organisation, mit Schwerpunkt Kommunikation und Unternehmenskultur durchführen. Vorgehensweise Nach einem ausführlichen Literaturstudium in den Bereichen Corporate Culture, Organisationsanalyse und Kommunikation wurde die Organisation - einem ganzheitlichen Gedanken folgend - anhand des Trigon-Modells von Friedrich Glasl analysiert. Für den Blick hinter die Kulissen wurden sowohl eine Online-Befragung aller MitarbeiterInnen als auch leitfadengestützte Interviews mit den Führungskräften durchgeführt. Diese Auswertungen waren die Basis für das Stimmungsbild der Organisation. 80 % der MitarbeiterInnen identifizieren sich bereits mit der Education Group. Es stellte sich heraus, was bereits gut läuft bzw. es zeigten sich Anhaltspunkte, wo es Potenziale für Verbesserungen geben könnte. Ergänzend zur Innensicht wurde eine Reihe von PädagogInnen aus dem Pflichtschulbereich befragt, wie sie die neue Education Group wahrnehmen. Gerade dieser Aspekt würde sich für weiterführende Erhebungen anbieten. Die Prioritäten des Auftraggebers für die Handlungsempfehlungen wurden in einem Workshop abgestimmt. Nur bei den priorisierten Hauptthemen erfolgte eine intensive und detaillierte Bearbeitung. Als wichtig erachtete Themen ohne Umsetzungspriorität wurden weniger intensiv bearbeitet. Ergebnisse v.l.n.r. Markus Stadlbauer, Doris Haider, Mag. Thomas Lumplecker (Education Group), Hermine Riegler, Astrid Leeb (Education Group), Ivonne Hofer, Barbara Bamberger (Education Group), Franziska Krieger, Markus Hart, Christine Mayr, Gabriele Rudolf, Ingeborg Weberndorfer (Education Group), GF Peter Eiselmair (Education Group), Dr. Franziska Cecon (FH OÖ, Projektcoach). Für die Empfehlungen stützte sich das Projektteam auch auf Erfahrungen aus anderen Fusionsbeispielen und berücksichtigte zukünftige Trends. Insgesamt wurden 68 Empfehlungen seitens der Projektgruppe ausgearbeitet und Kategorien wie z. B. Kommunikation, Mitarbeitergespräche (Struktur), Vertrauensbasis, Mitarbeitereinbindung oder Leitbild zugewiesen. Die ausgearbeiteten Maßnahmen wurden zudem den Subsystemen des Trigon-Modelles (soziales, kulturelles, technisch-instrumentelles Subsystem) zugeordnet. Seite 11 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

12 Organisationsentwicklung: MOD, Jg Beratungsluft schnuppern Die Verknüpfung von Theorie und Praxis wird in der Ausbildung an der Fachhochschule groß geschrieben. Mit Unterstützung von externen Auftraggebern, nämlich dem Verein Exit Sozial und der Gemeinde Eberstalzell, konnten die Studierenden im Rahmen der Lehrveranstaltung Organisationsentwicklung Fallstudien in die Rolle eines externen Beraters schlüpfen. Mag. Christine Heyduk, nebenberuflich Lehrende, unterstützte die Studierenden in ihren Projekten. Beide Organisationen vertrauten auf die Kompetenz der Studierenden, ließen in insgesamt fünf Projekten unterschiedliche Prozesse analysieren und erste Schritte zum Heben von Optimierungspotenzialen erarbeiten. Zielsetzung der Lehrveranstaltung war: >> den Studierenden - als mögliche künftige Entscheider/innen - die Anforderungen an professionelle externe Beratung erlebbar zu machen. >> sich in Projektgruppen arbeitsteilig effektiv zu organisieren. >> Organisationsanalysen vor dem Hintergrund des TRIGON-Modelles durchzuführen, Handlungsempfehlungen zu erarbeiten und die Ergebnisse kritisch zu diskutieren. Dabei sollten sowohl Wissen aus früheren Lehrveranstaltungen praxisgerecht angewendet als auch neue Theorien auf Praxiseignung geprüft werden. EXIT-sozial Der Verein für psychosoziale Dienste unterstützt Menschen mit psychischen und sozialen Problemen - anonym und kostenlos - in Oberösterreich und insbesondere in Linz-Urfahr sowie in den Bezirken Urfahr-Umgebung und Eferding. Die Projektgruppe Kommunikation Christine Hollnbuchner, Magdalena Gattringer, Sieglinde Grimmer, Wenzel Kinsky nicht im Bild, Präsentatorin Stephanie Höller. Das Projekt Vernetzung durch Kommunikation setzte sich mit der Frage auseinander, wie weit die Informations- und Entscheidungsprozesse auch im Rahmen der Gesamtorganisation gestaltet sein sollten, um den einzelnen Teams effiziente Selbststeuerung zu ermöglichen. Das zweite Projekt erarbeitete unterstützende Maßnahmen in der Burnout-Thematik, die den spezifischen Anforderungen und Belastungen in den einzelnen Teams Rechnung tragen. Sabine Stadlbauer präsentierte vorbeugende Maßnahmen gegen Burnout. Die Aufbau- und Ablauforganisation des Vereines wurde im Laufe der letzten Jahre geändert und u.a. die ehemals basisdemokratische Entscheidungsstruktur mit der neuen Funktion von Teamleitungen hierarchisiert. Die endgültigen Aufgabendefinitionen und die Ausprägung der Verantwortlichkeiten der Teamleiter waren zum Zeitpunkt des Projektes noch nicht abgeschlossen, eine Herausforderung an die Studierenden, ihre Forschungshypothesen an Teilinformationen abzuprüfen. Vor diesem Hintergrund wurden zwei Projekte bearbeitet. Die Auftraggeber (v.r.n.l.) der Gemeinde Eberstalzell (Amtsleiter Roland Grammerstätter und Vizebürgermeister Josef Baumgartner) und des Vereins Exit-sozial (Mag. Gottfried Roithinger, kaufmännische Geschäftsführerin Evelin Meschnig, BA) verfolgten gespannt die Ergebnisse. Seite 12 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

13 Frau Fischer skizziert den Bürgerservice Eberstalzell vielfältig, wertschöpfend und nutzenstiftend Gemeinde Eberstalzell In den letzten 30 Jahren hat die Gemeinde eine sehr dynamische Entwicklung genommen, sowohl die Einwohnerzahl (von rund 2000 auf 2350) als auch die Mitarbeiter in der Gemeinde (von 15 auf über 100) haben beachtlich zugenommen. Dies fordert auch eine entsprechende Anpassung in der Organisation, was zentrale Aufgabe der Führungskräfte ist. Vor diesem Hintergrund hat Roland Grammerstätter, Amtsleiter der Gemeinde Eberstalzell, den Studierenden die Möglichkeit geboten, drei ausgewählte Prozesse auf Verbesserungspotenziale zu analysieren und gemeinsam mit Betroffenen Entwicklungsmöglichkeiten zu heben: >> Bauamt und Bautechnik >> Budgetverantwortung und Vergabeprozess (mehr dazu auf Seite 14) >> Bürgerservice Eberstalzell Es ging auch darum, die vielfältigen Aufgaben sichtbar zu machen und zu dokumentieren. Die Ergebnisse sollten Basis für weitere Überlegungen in Richtung Vertretungsregelungen, Zusammenarbeit mit anderen Gemeinden und den optimalen Ressourceneinsatz sein. Die ersten Erfahrungen als Berater waren für die Studierenden spannend und lehrreich gleichermaßen. Der neutrale und vertrauliche Umgang mit unterschiedlichen Interessen, die inhaltliche Herausforderung der neuen Themengebiete und der Zeitdruck haben an die fachliche und soziale Kompetenz der Studierenden hohe Anforderungen gestellt, die sie mit viel Engagement gemeistert haben wie die Auftraggeber in der Abschlusspräsentation bestätigten. Wenn auch Sie Interesse haben, von Studierenden ausgewählte Fragestellungen beantworten zu lassen, nehmen Sie bitte mit uns Kontakt auf: Die Studierenden freuten sich über das positive Feedback der Auftraggeber von Exit-sozial und die Schokoladen. Mag. Christine Heyduk Die Studierenden wurden mit Brot und Wurst von den Eberstalzeller Auftraggebern belohnt. Seite 13 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

14 Organisationsentwicklung: MOD, Jg Globalbudget und Vergaberichtlinien Amtsleiter Roland Grammerstätter stellte die Umsetzung der Handlungsempfehlungen in Aussicht. Wachsende Aufgaben und steigender Arbeitsumfang waren in der durch das Photovoltaik- Kraftwerk bekannten Gemeinde Eberstalzell Anlass für einen Projektauftrag an fünf Studierende (siehe auch Seite...). Konkret bestand der Wunsch, eindeutigen und nachvollziehbare Zuständigkeiten im Zusammenhang mit der Budgetierung, dem Bestellwesen, der Vergabe und dem Budgetvollzug zu definieren. Nach einer eingehenden Analyse wurden eine Reihe von Vorschlägen konkretisiert. Auf Basis eines neu erstellten Organigramms wurden über alle Dienststellen und Standorte Budgetverantwortlichkeiten (Globalbudgets) definiert. Drei Dezentralisierungsvarianten (mit unterschiedlichen Ausprägungen) wurden zur Umsetzung des Globalbudgets vorgestellt, empfohlen wurde die Maximalvariante. Diese beinhaltet, dass die Globalbudgets nach Beschlussfassung im Gemeinderat auf eigene Konten der einzelnen Budgetbereiche überwiesen werden, um dort eigenverantwortlich, zielorientiert und unbürokratisch bewirtschaftet werden zu können. Der Anreiz liegt insbesondere darin, dass eingesparte Mittel anderweitig verwendet werden dürfen oder ins nächste Jahr übertragen werden können. Rainer Hrnicek präsentierte die Ergebnisse als Soll-Ist-Vergleich anschaulich. Die bislang rein informellen Befugnisse der Verwaltung wurden formalisiert und in Standards gegossen. So wurde eine Dienstanweisung zur Übertragung der Bestellbefugnis auf die Verwaltung entworfen. Weiters wurde eine Vereinbarung zwecks Übertragung des Globalbudgets entwickelt, aus dem die Kompetenzen der Budgetverantwortlichen und die Spielregeln klar erkennbar sind. Festgehalten wurde beispielsweise, dass ab einem Bestellwert von mehr als 400 Euro mindestens drei Angebote eingeholt werden müssen. Auch die Vorlage eines jährlichen Rechenschaftsberichtes vom Budgetverantwortlichen an die Gemeinde ist darin enthalten. Anhand eines Prozessdiagramms konnten die Vorteile dargestellt werden. Es wurde gezeigt, um wie viel kürzer die Wege in Zukunft sein könnten, wenn die präferierte Variante eingeführt würde. Ferner wurde auch ein Beispiel für eine moderne Arbeitsplatzbeschreibung erarbeitet, die auf die vorgeschlagenen Erneuerungen bereits Rücksicht nimmt und aus der unter anderem die finanziellen Befugnisse (Budgetverantwortung) klar ersichtlich sind. Damit wird Transparenz für die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geschaffen. Eine Erleichterung bei etwaigen Nachbesetzungen ist ebenfalls als positive Auswirkung zu werten. Empfohlen wurden des Weiteren die Einführung eines Verwaltungsgliederungsplanes und die Seite 14 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

15 Modernisierung der Geschäftsverteilung. Auch wäre die Weiterentwicklung von Anreizsystemen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Einführung von Mitarbeitergesprächen sowie Zielvereinbarungen Stoff für weitere Projekte. Das Projektteam mit Berufserfahrung in der (Kommunal-)Verwaltung umfasste weiters Werner Brandstetter, Alois Quass, Günter Pichler und Daniela Schrems. Positive Bewertung und geplante Umsetzung Good Governance: MOD, Jg Gutes Regieren à la Landtag Dass die Vorschläge nicht nur auf dem Papier existieren sollten, sondern geeignete Maßnahmen für Eberstalzell sind, bestätigte der für Innovationen aufgeschlossene Amtsleiter und Auftraggeber Roland Grammerstätter in einer Stellungnahme. Positiv ist für ihn, dass die bisher gelebte Bestellpraxis der einzelnen Dienststellen damit auf eine rechtlich korrekte Basis gestellt wird, weil die Budgetverantwortung nun im Rahmen von Globalbudgets an die Dienststellen durch Vereinbarung übertragen wird. Daher sind die Dienststellenleitungen nicht mehr Bittsteller. Als Vorteil für die Dezentralisierung gibt Amtsleiter Grammerstätter an, dass nicht ausgeschöpften Budgetmittel auf das nächste Finanzjahr übertragen werden können, womit das so genannte Novemberfieber Geschichte ist. Rainer Hrnicek Student, MOD Jg Landtagspräsident Friedrich Bernhofer: Der Landtagssitzungssaal ist nur eine der Arbeitsstätten im politischen Alltag der Abgeordneten. Dass gutes Regieren viele handfeste Anknüpfungspunkte in der Praxis aufweist, davon konnten sich die Studierenden bei einem Besuch im OÖ. Landtag, auf Einladung des Ersten Landtagspräsidenten Friedrich Bernhofer, selbst ein Bild machen. Angesichts der zahlreichen Negativschlagzeilen zu Korruptionsskandalen ist der Ruf der Politik auf einem Tiefpunkt. Ein Pauschalurteil für alle Politiker ist klarerweise weder zulässig noch richtig, und in der Regel ändert sich die Meinung zum Positiven, wenn die Menschen den einzelnen Politiker kennenlernen, weiß Bernhofer. Die Politik zieht Menschen an, die Freude und Begeisterung für Veränderung und das Gemeinwohl haben und diese Begeisterung strahlt der gelernte Industriekaufmann aus. Gutes Regieren zeichnet sich durch Bürgernähe aus. Viele der 56 Landtagsabgeordneten kommen aus der Kommunalpolitik, dort wo die Ergebnisse der Arbeit am deutlichsten sichtbar werden und der Kontakt zur Bevölkerung am unmittelbarsten spürbar ist. Gerade vor diesem Hintergrund, macht es auch Sinn, die politische Arbeit auf viele Schultern zu verteilen, denn die Hauptarbeit passiert nicht im Linzer Landhaus, sondern in den Heimatbezirken, wo rund 3000 Sprechtage jährlich stattfinden. Bernhofer sieht es als Qualitätsmerkmal der Demokratie an, dass sowohl alle Bezirke als auch die Vielfalt der Menschen sich in der Verteilung der Abgeordneten widerspiegeln, was sich letztendlich in einer ausgewogenen Gesetzgebung niederschlägt. BürgerInnen haben bereits heute mehrere Möglichkeiten sich direkt in der Gesetzwerdung einzubringen, wie z. B. bei Begutachtungsentwürfen oder durch Bürgerpetitionen. Öffentlichkeitsarbeit und Transparenz sind weitere Bausteine, auf die der Landtag in seiner Arbeit setzt: Landtagssitzung sind öffentlich, deren Videostreams und Protokolle auch online zugänglich, etwa Besucher kommen jährlich ins Landhaus. Auch die einzigartige Gelegenheit mit dem Vollblut-Politiker persönlich zu diskutieren, beweist es. Uns wurden die Zusammenhänge im Bemühen um die besten Lösungen für unser Bundesland damit um Vieles klarer. DANKE! Seite 15 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

16 Public Governance: SGI, Jg Der Kärntner Gemeindekonvent Der Konvent widmete sich laut Geschäftsordnung folgenden Arbeitsschwerpunkten: >> Finanzreform >> Demokratiereform >> Aufgabenreform >> Organisationsreform >> Wirkungsorientierung und Nachhaltigkeit Dr. Franz Sturm, Leiter der Gemeindeabteilung im Amt der Kärntner Landesregierung, stellte die Erfahrungen mit der Konventmethode in Kärnten vor. Verwaltungsreformen haben eine lange Geschichte. Der nach wie vor große Reformdruck lässt den Ruf nach Effizienz und Effektivität nicht verstummen. Was sich im Laufe der Zeit geändert hat, sind zum einen die Prioritäten der Ziele und zum anderen die Wege vom heutigen IST zum geplanten SOLL. Wer Reformen initiiert, wie die Ideen zustande kommen und wie sie letztlich umgesetzt werden, ist zunehmend eine Frage der breiten Beteiligung der relevanten Personengruppen. Dies entspricht auch dem Gedanken des Good Governance, mit einer Stärkung des Bottomup-Ansatz und einer gut abgestimmten Vorgehensweise unterschiedlicher Stakeholder wie Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft. Den Werten der Beteiligung, Nachhaltigkeit (i.s. der erleichterten Umsetzung durch breite Akzeptanz) und Transparenz trägt der Ansatz der Konventmethode Rechnung. Zielsetzung war, die Arbeiten des kommunalen Reformkonventes innerhalb eines Jahres abzuschließen, was mit Ende Mai 2012 gelungen ist. Sturm betonte, dass aus dieser Vorgabe klar hervorgeht, dass der Konvent keineswegs als Dauereinrichtung konzipiert ist. Organe und Funktionsweise Die Organe des Konvents umfassten Vollversammlung, Präsidium, Arbeitsausschüsse und den Vorsitzenden (= Gemeindereferent). Die breite Basis spiegelte sich in 23 stimmberechtigten Mitgliedern und 13 Mitgliedern mit beratender Funktion wider. In moderierten Bürgerdialogen in den Gemeinden wurde die Meinung der Bevölkerung eingeholt, die in den Beratungen der monatlichen Arbeitsgruppen einflossen. Deren Ergebnisse wiederum wurden den Mitgliedern des Konvents (Plenum) zur weiteren Beschlussfassung vorgelegt. Im Falle der Zustimmung wurden die Aufgaben des Konventes Im Frühjahr 2011 wurde der Kärntner Gemeindekonvent ins Leben gerufen. Zielsetzung war es, Vorarbeiten für eine tiefgreifende Reform der politischen und administrativen Rahmenbedingungen der Kärntner Gemeinden zu leisten, so Dr. Sturm Leiter der Abteilung 3 Landesentwicklung und Gemeinden. Wie der Gemeindekonvent funktioniert Quelle: news,id10,gemeindekonvent_visualisierung.html Seite 16 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

17 Ergebnisse des Konvents laufend in Gesetzesentwürfe eingearbeitet und - nach Durchführung entsprechender Begutachtungen - dem Kärntner Landtag zur Beschlussfassung zugeleitet. Damit wurde anders als im Österreich-Konvent die tatsächliche Umsetzung der Reform gewährleistet. Ergebnisse Überrascht war Dr. Sturm von der großen Reformbereitschaft der kommunalen Politik. Selbst heiklere Themen wurden angesprochen. Abgelehnt wurde allerdings die Verkleinerung der kommunalen Gremien. Zahlreiche Beschlüsse des Konvents stellen die Zielerreichung unter Beweis, nachfolgend ein Auszug: >> Zusätzliche demokratische Instrumente wie das Petitionsrecht von Gemeindebürgern oder das Informationsrecht bei (finanziellen) Großvorhaben sollen mehr Transparenz schaffen. >> Für das kommunale Haushaltsrecht soll in Anlehnung an die Bundeshaushaltsreform die Umsetzung der Wirkungsorientierung erarbeitet werden. >> Im Sinne der interkommunalen Zusammenarbeit sollen die seit der letztjährigen Verfassungsnovelle geschaffenen Möglichkeiten zur Bildung von Mehrzweckverbänden auf Bezirksebene umgesetzt werden. >> Im Interesse der Stärkung der Effizienz sowie der Effektivität soll in den Kärntner Gemeindeorganisationsvorschriften die Einführung von internen Kontrollsystemen vorgesehen werden. Neben den bereits umgesetzten Veränderungen werden die Ergebnisse des Kärntner Gemeindekonventes weiteren Reformschritten zur nachhaltigen Entwicklung der Kärntner Gemeinden zugrunde gelegt werden. Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon Verwaltung und Politik: MOD, Jg Sprachrohr der Gemeinden Die Finanzkraft der oberösterreichischen Gemeinden Segen aber auch ein bisschen Fluch ist die Autonomie der österreichischen Gemeinden. Segen, weil bürgernahe Entscheidungen wirkungsvoll und punktuell getroffen werden können; Fluch, weil es der Stimme der einzelnen Gemeinde auf überregionaler Ebene oft doch an Gewicht fehlt. Kommunale Interessensvertretung als Brückenbauer Diesem Nachteil wirkt der Oberösterreichische Gemeindebund entgegen, da er als Interessensvertretung seiner 441 freiwilligen Mitgliedsgemeinden fungiert und die Anliegen der Mitglieder vor die gesetzgebenden Organe von Bund, Land und der EU bringt. In die vielfältigen Aufgaben gab die Führungsspitze Einblick: Präsident LAbg. Bürgermeister Johann Hingsamer und Direktor Hofrat Dr. Hans Gargitter. Neben der Interessensvertretung steht die Beratung in Rechtsangelegenheiten allen oö. Gemeinden, unabhängig von ihrem politischen Hintergrund, der Gemeindegröße und von regionalen Besonderheiten, uneingeschränkt zur Verfügung. Dafür beschäftigt der Gemeindebund eigene Juristen, die beispielsweise Verordnungen von Gemeinden vorprüfen und Stellungnahmen abgeben oder bei Rechtsfragen den Gemeinden mit Fachwissen zur Seite stehen. Präsident Hingsamer betonte besonders die Funktion eines Brückenbauers zwischen Gemeinden und Gemeindeaufsicht sowie als Vertretung der Kommunen vor Land bzw. Bund. Den Austausch zwischen den Gemeinden zu fördern, ist eine wichtige Aufgabe, der sie u.a. mit und der Gemeindezeitung entgegen kommen. Seite 17 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

18 Präsident Hingsamer lässt sich einen FH-Krapfen schmecken. Direktor Gargitter unterstrich, dass der Gemeindebund mit der Gemeindeverwaltungsschule (seit 1948) ein einheitliches qualitatives Ausbildungsniveau der Gemeindebediensteten und Mandatare sichergestellt. Seit einigen Jahren gibt es mit der kommunalen Managementakademie auch Angebote für die Führungskräfte und in Kooperation mit der FH OÖ wurde der 3semestrige Lehrgang Kommunalmanagement entwickelt. Aktuelle Themen In der sehr offenen Diskussionsrunde wurden aktuelle Themen angesprochen so zum Beispiel Gemeindezusammenlegungen, Gratiskindergarten, Spitalsreform, die kostenpflichtige Nutzung der Register ZMR und GWR oder die Bürgermeisterplattform. Im Gegensatz zur Industriellenvereinigung (Anzahl der Gemeinden halbieren) vertritt der Gemeindebund die Ansicht, dass verordnete Gemeindefusionen nicht zielführend sind. Besser wäre es, die Gemeinden entsprechend ihrer regionalen Gegebenheiten und ihrer Möglichkeiten für das Eingehen von Kooperationen zu motivieren und dabei zu unterstützen. Denn die Gemeindegrenze ist keine Denkgrenze für kommunale Dienstleistungen. Beispiele von Zusammenlegungen in der Vergangenheit haben gezeigt, dass die Akzeptanz durch die Bewohner der beteiligten Gemeinden nur schwer erreicht werden kann. Vor allem bedingt durch finanzielles Ungleichgewicht und auch durch Größenunterschiede der beteiligten Gemeinden. Ein weiteres aktuelles Thema stellt die Finanzierung der Kindergärten dar. Angesprochen darauf, antwortet Präsident Hingsamer, dass die Gemeinden teils Schwierigkeiten bei der Finanzierung von Investitionen im Kindergartenbereich haben. Als Grund hierfür nennt er die Abgeltung der Kosten, welche auf der Situation vor dem Gratiskindergarten beruht. Aktuelle Erhebungen haben jedoch gezeigt, dass Kinder angemeldet werden, obwohl das Angebot nicht oder nur teilweise tatsächlich angenommen wird. Da für Eltern keine Kosten entstehen, ist die Motivation gering, ein Kind abzumelden, wenn keine Betreuung gebraucht wird. Dies stellt sich als unkalkulierbarer Faktor für die Kostenentwicklung bei Kindergärten heraus. Generell kritisch sieht der Gemeindebund u.a. in diesem Zusammenhang die Gefälligkeitsdemokratie in den letzten Jahren. Zukunft weiterhin dicke Bretter bohren Die Zukunft des Oö. Gemeindebundes sieht der Präsident in der weiterhin wichtigen klassischen sachpolitischen Betreuung. Stärker zunehmen wird die Rechtsberatung ebenso wie Mediationsverfahren aufgrund der Einrichtung der Landesverwaltungsgerichtshöfe. Ausdauer und eine hohe Sensibilität sind notwendig in der Funktion als Interessensvertreter, denn manche Themen sind seit Jahrzehnten Dauerforderungen. Für uns Studierenden bot sich ein interessanter und wertvoller Einblick in die aktuellen Herausforderungen des Gemeindebundes. Motivierend für unser eigenes Handeln sind das hohe persönliche Engagement der beiden Repräsentanten, ihr Interesse am Gestalten der Gesellschaft und die beachtliche Ausdauer, im Großen wie auch im Kleinen, Dinge vorwärts zu treiben, die bei den Menschen ankommen. Hans-Jürgen Brunner Absolvent, MOD Jg Präsident LAbg. Hingsamer und Direktor HR Dr. Gargitter bilden das Führungsduo an der Spitze des Oö. Gemeindebundes. Seite 18 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

19 Public und Nonprofit Management: MOD, Jg Qualitätsmanagement in der OÖ LKUF alles andere als ein Papiertiger! Herzlich empfangen so zeigt sich die gelebte Kundenorientierung auch für die Gäste. Kontinuierliche Verbesserung und die Weiterentwicklung der OÖ Lehrer-Kranken- und Unfallfürsorge waren die treibenden Ideen einer umfassenden Organisationsentwicklung. Heute kann die LKUF mit Fug und Recht behaupten, dass sie eine vorbildliche Qualitätsorganisation ist: bescheinigt durch verschiedene Zertifizierungen wie unter anderem das NPO-Label, die Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001:2008 oder das Good Privacy-Datenschutzgütesiegel. Wie diese öffentliche Einrichtung Qualitätsmanagement tatsächlich lebt, davon konnten sich die Studierenden, MOD Jg. 2010, selbst ein Bild machen. Ein transparentes, helles Gebäude, ein freundlicher Empfang in der Rezeption, der einladend gestaltete Seminarraum, die kulinarische Verköstigung prägten die ersten, äußerst positiven Eindrücke - eine moderne, serviceorientierte Organisation. Dass dies Teil der qualitätsorientierten Unternehmenskultur ist und in der täglichen Praxis Normalität ist, bestätigte wenig später die aufschlussreiche Einführung zur LKUF durch Direktor Wolfgang Haider, MSc. Als Führungskraft lebt er authentisch vor, was in Leitbildern und Qualitätsmanagement-Richtlinien steht. Sein Commitment ist einer der zentralen Erfolgs- und Überzeugungsfaktoren auf dem Weg zur Qualitätsorganisation. Er hat mit viel Weitblick die Organisation gestaltet, wobei Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung Hand in Hand gehen. Haider setzt dabei auf Information als eine der zentralen Aufgaben. Der strategische Ansatz der Planung und Steuerung folgt den vier BSC-Dimensionen Finanzen, Prozess, Kunden, Innovation & Lernen. Und schon oft waren es genau diese Dimensionen, die Entscheidungen zu einem Nein geführt haben. Nicht immer überwiegen ausschließlich wirtschaftliche Aspekte, so Direktor Haider. Die LKUF setzt auf die richtige Dimensionierung von Management-Instrumenten und prüft deren Einsatz auf ihren Nutzen für die Organisation sehr genau. Denn auch die MitarbeiterInnen hinterfragen, ob es Sinn macht. Es ist letztlich das überzeugende Argument, dass Qualitätsmanagement kein Papiertiger ist, sondern mit Leben erfüllt wird, ist Qualitätsmanager und Organisationsentwickler Thomas Mittermeier überzeugt. Trotz der mittlerweile recht stattlichen Erfolgsbilanz der LKUF, hört Qualitätsmanagement nie auf, und ist kein Grund sich auf den Lorbeeren auszuruhen. Den hohen Status halten und sinnvolle Ergänzungen zu treffen, sind die kommenden Aufgaben, sind sich Haider und Mittermeier einig. Fachlich und menschlich war der Besuch in der OÖ. LKUF eine große Bereicherung, wofür wir nochmals sehr herzlich danken! Prof. (FH) Dr. Franziska Cecon Direktor Wolfgang Haider, MSc und Qualitätsmanager Thomas Mittermeier, MBA (2. bzw. 3. von rechts 1. Reihe) gaben den MOD-Studierenden Einblick in die Qualitätsorganisation der OÖ. LKUF. Im Bild mit den Lehrveranstaltungsleitern Dr. Christoph Andlinger und Dr. Franziska Cecon. Seite 19 Public Management 9/2012 University of Applied Sciences

20 E-Government: MOD, Jg Gemeinsam in die Bildungszukunft Education Group Geschäftsführer Peter Eiselmair MAS, MSc. bei seinem Vortrag an der FH OÖ, Campus Linz Unter diesem Motto hielt der neue Geschäftsführer der oö. Education Group Peter Eiselmair kürzlich einen Vortrag am Campus Linz der FH OÖ. Die Education Group entstand 2011 im Zuge der oö. Aufgabenreform aus der Zusammenführung von education highway (eduhi) und Bildungsmedienzentrum (Bimez). Sie ist ein im gesamten deutschsprachigen Raum einzigartiges Innovationszentrum, das durch die Kombination der Kernkompetenzen im Bereich Medien, Pädagogik, Kommunikations- und Informationstechnologie neue Impulse in der Bildungslandschaft setzt. Die Edugroup (mit 58 Mitarbeitern, Jahresumsatz von knapp 5 Mio. Euro) betreibt da oö. Schulnetzwerk mit Schulstandorten sowie das Webmail für Lehrkräfte und Schüler mit zentralen Sicherheitsdiensten. Als Spezialist für die pädagogische Konzeption von Seminaren und Workshops adressiert die Edugroup die Bedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen wie Schüler oder Pädagogen. Zum Leistungsspektrum zählen auch Videoconferencing, Bildungsfernsehen (www.bildungstv.at oder über 50 Geocaching-Touren usw. Stolz ist Eiselmair auch auf den Betrieb von 38 Fachportalen wie Englisch, Mathematik, Physik und Geschichte von der Unterstufe bis zur Oberstufe. Entscheidend für die Zukunft ist ganz besonders der Bereich der Bildungsinnovation. Als Pionier im E-Learning werden EU-Projekte in Zusammenarbeit mit den Ministerien in Wien abgewickelt. Es wurde eine Schnittstelle zwischen Schule, Technologie und Wirtschaft geschaffen, die Technikboxx entwickelt und vor allem wird auch die Lernplattform Edumoodle für die Bildungseinrichtungen in ganz Österreich betrieben. Innovation im Herbst 2012: VDI, E-Bibliothek und MoD Ein besonders innovatives Projekt für Herbst 2012 ist der Rollout von VDI (Virtual Desktop Infrastructure) für Schulen in Oö. In Zeiten, in denen die Lehrer ihr ganzes Know-How in die Vermittlung pädagogischer Inhalte stecken sollen und nicht in die mühsame Aufrechterhaltung des EDV-Netzwerkes vor Ort oder dem tagelangen Rollout von neuer Software auf oft alte PCs, kommt ein virtueller Desktop gerade recht. Auf Basis von Citrix Xendesktop wurde ein Rechenzentrum eingerichtet, das die Schulnetzwerke übernehmen und mit mehr als 100 Applikationen samt Betriebssystem zentral und standardisiert betreiben kann. Eine Klassensteuerungsoftware ist inklusive und natürlich die Möglichkeit für Pädagogen, sich an jedem Ort der Welt mit jedem Device, ob PC, Tablet oder Smartphone, einzuloggen und den Unterricht vorzubereiten. An der Schule sind künftig die günstigeren ThinClients angesagt anstelle der teureren und wartungsintensiveren PCs. Allerdings muss der Umstieg für die Schulen und die Gemeinden als Schulerhalter leistbar sein. Als Starthilfe plant daher die Oö. Landesregierung ab Herbst 2012 eine kräftige Förderung. Ein weiteres Produkt ab Herbst 2012 ist die E-Bibliothek, die mit fast Medien startet, vom Buch bis zum Film. Jährlich wird das Angebot um Medien aufgestockt. Die Onleihe soll aber keine Konkurrenz zur physischen Bibliothek sein, sondern deren sinnvolle Ergänzung! Ebenfalls im Herbst kommt MoD (Media on Demand) mit der Online-Distribution multimedialer Inhalte Medien wurden bereits digitalisiert und brauchen nicht mehr per DVD mit der Post durch die Gegend geschickt werden. Damit wird dem Trend SaaS (Software as a Service) auch im oberösterreichischen Schulalltag Rechnung getragen. Die Edugroup ist damit ein Vorzeigebeispiel für eine gelungene Aufgabenreform! Mag. (FH) Reinhard Haider, Amtsleiter in Kremsmünster und nebenberuflicher Lektor an der FH OÖ Seite 20 Public Management 8/2012 University of Applied Sciences

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